大型集团范文

大型集团范文（精选12篇）

大型集团 第1篇

一、集团管控体系理论概述

(一) 集团管控体系的系统性。

集团管控是一个动态体系, 而不是一种固化的模式。国内关于集团管控方面的研究文章多如牛毛, 但多泛泛集中于财务控制型管控、战略控制型管控、运营控制型管控三个管控模式的选择方面, 还有少数关注由集权到分权的若干类的管控模式。诸如此种管控模式的分类方式, 其显著特点在于理论成果多但实际中没有一个企业可以机械套用、概念明确但分类标准不清晰。集团管控不是某一方面的管理, 不是某一个理论上赋予概念或标准的模式, 而是一个系统的、动态的管理体系, 涵盖企业战略、人力资源、财务管理、组织结构、文化建设等各个层面。一个优秀的集团管控体系一定是一系列富有实践成效的管理要素的集合。

(二) 集团管控体系的管理要素。

影响大型集团管控体系有效性的因素主要有方向性因素、结构性因素和运营性因素三大类 (图1) 。在这一系统化的体系中, 最核心的因素是结构性因素中的组织结构。正如管理学家艾乐弗雷德D钱德勒所说:企业的组织结构直接关系到企业战略是否可以得到有效的执行。知名咨询机构对大型集团企业的调查研究显示, 除业务战略调整外, 所有企业变革的重点集中在集团组织结构、法人治理层面, 焦点是二级子集团的建立及虚拟化、产业集群、按价值链划分板块等。因此, 我们主要比较分析商贸集团管控体系中的方向性要素和结构性要素, 并将组织结构分析作为重点。

(三) 集团组织结构分类。

根据分权程度的不同, 大型集团组织机构类型一般划分为职能制、事业部制、虚拟子集团制、子集团制。职能制仅适用于业务类型单一的集团, 权力集中。子集团制适用于业务种类较多、跨度较大的集团, 分权程度较高。事业部制、虚拟子集团制则介于两者之间, 其中虚拟子集团制接近子集团制, 其主要区别在于虚拟子集团不是注册的独立法人机构, 其权限与子集团基本一致。近几年, 随着企业规模的不断壮大, 集团企业具有明显的由事业部制向二级子集团制演进的趋势, 原因在于二级子集团制更灵活, 更有益于专业化经营。但是也有反例, 神州数码在2006年建立虚拟子集团制之后, 于2009年又重新实行事业部制, 也取得了很好的改革效果。哪个类型的集团适用哪种类型的组织机构并没有定论, 分权程度高与低也应因时因地制宜, 但不论采取哪种结构, 适合业务、权责清晰是必要原则。

二、商贸集团管控体系的特点

商贸集团有着特殊的行业特性, 虽然经历转型升级, 大多实现了产业链上下游的延伸, 实现了对资源的整合, 实现了由贸易商向多元化集团的转变, 但其商贸特性依然显著。

(一) 三流合一, 资金密集, 造成风险集中。

商贸集团是一类轻资产的企业, 固定资产规模小, 但却是物流、资金流、信息流的集合, 资金密集, 资金在其管控体系中的纽带作用非常显著, 也造成这类企业的风险集中, 抗风险能力较弱。从贸易的属性来讲, 其运作的关键在于物流与资金流的快速周转和风险控制。

(二) 人员较少, 机构众多, 造成管控对象数量众多。

商贸企业同时又是智力密集型企业, 体力劳动者相对较少, 因此人员与同等经营规模的生产性企业相比较, 人员规模显著要小, 但其分支机构众多, 往往遍布全国, 漫布全球, 例如五矿集团下属独立法人机构多达500余家, 其中仅有色金属业务就下属340余家公司, 分为8个层级。这种情况下, 如果管理逻辑不清, 会造成管理跨度过大或管理职能交叉。

(三) 产业延伸, 业务多元, 造成管控对象类型众多。

我国从20世纪九十年代中后期开始, 随着市场经济体制的建立, 原有的政策壁垒逐一打破, 由计划经济时期的进出口公司、商业物资公司、工业部门物资供应系统改制而来的各大商贸企业不断地寻求转型突破。进入21世纪, 多元化和产业链延伸成为转型的主题词。时至今日, 多元化仍是商贸企业离不开的一个转型途径。多元化的结果呈现为行业的多元化、产品的多元化、服务的多元化, 大多覆盖采矿、运输、科技、制造、金融、地产等领域, 管理的对象庞杂, 管理的难度巨大。

(四) 专业纵向, 区域横向, 造成管控维度交叉。

多元化是一个渐进的过程, 但集团化却是大多商贸集团先天的属性。因此, 商贸集团的组织架构并不是先天适应多元化业务的。大多商贸集团是以单一种类贸易为基础发展而来, 其下属机构基本按地域设置和管理, 一定阶段内的多元化发展也是以地域分支机构为单位开展的, 地域分支机构也发展成为规模较大的综合性企业, 集团发展到新阶段后, 又通过内部新设、外部并购、合资合作等形式又逐渐设立专业化的分支机构。这就呈现出纵向的专业化管理与横向的区域化管理之间的严重交叉。

三、代表性商贸集团管控体系比较分析

鉴于商贸集团管控体系的特性, 选取五矿、中钢、中粮、中化、华润、浙江物产六家在已经实现转型升级、具有巨大影响力、经营规模千亿元以上的国有大型商贸集团进行比较分析, 比较从经营业绩、管控体系方向性因素、管控体系结构性因素三个方面进行。

(单位:亿元)

(一) 近年经营业绩比较 (表1)

(二) 方向性要素比较 (表2)

(三) 结构性要素比较 (表3)

四、大型商贸集团管控体系比较结论

(一) 大型商贸集团的战略方向趋同。

通过六家代表性商贸集团的管控体系方向性因素比较可以看到, 各商贸集团虽然所经营的行业、产品各有不同, 但其战略方向呈现明显的趋同化, 主要的共同表现有:1、立足优势领域, 通过产业链的延伸, 实现适度的多元化;2、突破传统单一贸易, 掌控稀缺资源, 涉足加工生产, 实现实业化;3、发挥资金优势, 提升服务层次, 产业进入类金融领域;4、融入全球化经济, 开展跨国业务, 设立国外机构, 实现国际化;5、紧跟信息化步伐, 进入或筹划进入电子商务领域。

(二) 组织结构是否权责清晰与经营业绩呈正相关性。

在六家商贸集团中, 唯一近三年连续亏损的是中钢集团, 分析其管控体系的方向性因素, 中钢集团的战略定位与其他集团类似, 其业务板块的划分也十分清晰, 并没有明显的方向性错误, 而恰恰是其组织机构出现了严重的问题。中钢集团组织机构的主要问题在于事业部与各下属公司的管控交叉, 事业部管控职能弱化, 有名而无实;区域公司与专业公司之间业务交叉, 70余家公司的分类管理仅仅是名义上分类, 造成集团的管理跨度巨大, 事业部和下属公司的责权划分不明确, 终致管理失控。

(三) 组织结构的主流演变趋势明显

1、由事业部制向二级子集团制演变的趋势明显。

所比较的六家商贸集团中, 仅有中钢集团一家沿用事业部制, 五矿集团采取虚拟子集团制, 其他均采用二级子集团制。事业部制与二级子集团制的关键区别在于分权程度的不同, 二级子集团制放权更彻底, 将人权、财权交给子集团, 这样就使其运作更灵活, 子集团作为法人机构的管控职能更实, 责任也因此明确在子集团。

2、区域化管理从属于专业化管理的趋势明显。

在实现多元化的发展后, 六大商贸集团的业务板块无一例外地是按照专业属性划分的, 也不再可能按照区域进行划分。而其下属机构的管理维度, 除中钢外, 都选择区域化管理从属于专业化管理, 从而实现逻辑上的一致性。事实证明, 当商贸集团走上了多元化的道路后, 如果不选择分板块专业化管理的维度, 大多会造成严重管理交叉。华润集团在转型升级时期坚持的理念正可印证这一点, “集团多元化, 利润中心专业化”。

参考文献

[1]王吉鹏.集团管控.经济管理出版社, 2012.1.

[2]王钦, 张云峰.大型企业集团管控模式比较与总部权力配置.甘肃社会科学, 2005.3.

中国大型企业集团发展展望 第2篇

中国大型企业集团发展展望

进入21世纪初,我国大型企业集团的发展面临多方面环境的变化.一方面,我国经济发展、市场化进程和对外开放都将进入新的阶段;另一方面,世界范围的新技术革命、知识经济的.兴起与产业结构调整,经济领域的全球化趋势、跨国公司与全球性的产业(企业)重组,这都将给我国大型企业集团的发展带来重要的影响,使我国大型企业集团的发展将呈现新的特征.

作 者：王岳平作者单位：国家计委产业发展研究所刊 名：中国创业投资与高科技英文刊名：CHINA VENTURE CAPITAL & HIGH-TECH年，卷(期)：“”(4)分类号：F2关键词：

通达OA瞄准大型集团企业 第3篇

8月19日，中国兵器工业信息中心下属的通达科技发布了最新版的OA软件——通达Office Anywhere 2011。通达OA是OA领域的一个老品牌，从2002年通达科技推出第一款OA产品以来，已经在这个市场有了近10年的奋斗经历，拥有很庞大的用户群。从通达OA产品的演变，我们可以触摸到OA市场的最新变化。

“与之前的版本相比，通达Office Anywhere 2011版给用户创造出了更易用、更高端、更移动的协同办公环境。”通达科技CEO高波告诉记者，“其中，贴近用户需求、实用性更强、易于操作是通达OA始终坚持的原则，而更高端和更移动则是适应新的市场变化。”

据高波介绍，新版OA定位于面向需要高性能、管理架构复杂的集团型企业。基于这样的定位，其产品在跨地域支持、与各子系统的整合以及对移动终端的支持上都得到了强化。比如，通达OA内置的数据交换平台可支持集团企业信息系统的跨地域分布式部署，并能与公告、公文、工作流等子系统整合使用，实现集团总部OA系统与分支机构OA系统的数据交换。同时，新增的全文检索功能支持OA附件中 Office 2007/2003/PDF文档格式的关键词检索、智能标引与分类。

新版产品还针对云计算的技术框架、Android、iOS等移动设备更多应用于办公环境的需求等，推出了支持Android、iOS等移动设备的OA客户端，其兼容各个平台的手机，实现了方便快捷的移动办公。另外，还引入通达微讯手机客户端，让OA及IM信息保持同步，实现了统一通信的理念。

通达OA另一个重大变化是其提供的集成开发环境，它提供可由用户掌握的快速开发工具，用户不用写代码，就能构建类似CRM这种复杂度的功能模块，从而大大满足不同企业用户的个性化需求。

大型煤炭建工集团管理信息系统 第4篇

中平能化建工集团下属13个单位,位置分散,各单位已有的信息化基础资源系统尚未整合,各单位的信息无法共享,得不到最大程度的利用。因此,该建工集团开发了管理信息系统。该系统以工程项目管理为主体,成本管理为中心,合同管理为主线,进度、质量、安全、物资、设备、分包管理为控制重点,并与其它子系统整合,实现了跨地域、跨部门的全集团的信息资源流动和共享,提高了项目管控能力。

1 系统总体设计

中平能化建工集团管理信息系统的设计考虑了综合项目管理、人力资源管理、档案资料管理、调度管理、财务管理、办公自动化等的业务管理需求,其总体设计方案如图1所示。

该系统需要建设一个全方位的集团企业级信息平台。信息平台通过协同门户实现从项目到分支机构再到企业(法人)的多层的批流程、数据汇总、信息传递,数据精确到项目级,其核心内容是综合项目管理系统。综合项目管理系统实现集成化的项目职能管理,包括招投标管理、合同管理、成本管理、进度管理、质量管理、安全管理、竣工管理、物资管理、设备管理、风险管理。综合项目管理系统与人力资源管理、财务管理、档案管理、调度管理、办公自动化等系统集成,避免数据孤岛,体现了企业管理体系的完整性与集成性[1,2]。

管理信息系统采用基于组件技术的开发策略,开发与各业务活动对应的组件。在管理软件平台基础上,通过业务流程和组织机构建模,根据企业的实际情况,开发管理信息系统应用平台,同时采用万向

接口平台,实现与内部其它应用系统的集成以及外部应用系统之间的数据交换。

2 网络及平台架构

中平能化建工集团管理信息系统采用总部数据大集中的部署模式,在总部部署数据服务器和应用服务器,二级单位所在地通过VPN或Internet与总部连接,各用户在安装智能客户端插件后可通过Internet/Intranet访问对应上级单位的应用平台,实现业务信息处理功能。该方式可大大减少客户端的维护工作量,集中力量处理服务器端的维护工作。

中平能化建工集团管理信息系统的平台架构包括系统门户、系统应用、系统配置和基础平台4个部分,如图2所示。

系统门户主要负担整个建工集团信息管理系统门户的功能,为建工集团的分支单位、内部员工、总部管理人员、分公司管理人员提供一个信息共享门户,还可将企业网站等信息通过企业门户进行统一管理,保证信息的统一接收与发布。整个信息管理系统可通过浏览器支持多种应用程序集成应用,还支持移动商务功能,通过手机短信等方式扩大信息管理系统的使用范围。

系统应用主要管理建工集团各应用子系统及其与外部的信息集成。通过对建工集团的需求分析,选择项目管理(包含招投标管理、进度管理、成本管理、合同管理、物资管理)、调度管理、知识管理、档案管理、协同办公管理、人力资源管理等模块进行重点

分析并设计。

系统配置为各个应用子系统的运行提供保障。管理信息系统的软件均架构在基于SOA的柔性化管理软件平台上,通过该平台管理各个子系统运行所需要的组件、算法矩阵、数据模型、数据交互等,以满足子系统本身的功能应用及子系统间数据的调用[3]。万向接口平台实现管理信息系统与外部应用系统之间的数据传递和交互功能。万向接口基于XML Web Service,支持多种数据资源,可实现对关系数据库、格式化文本文件、XML文档和普通文件的集成。通过万向接口可集成目前主流的关系型数据库系统,如Oracle、Sybase、SQL Server、Access

等,同时数据发送端和接收端可以实现异构的数据类型系统的自动相互转换功能,如Oracle数据库到Sybase数据库、文本文件数据到关系数据库等。

基础平台包括网络、数据库和操作系统3个部分。管理信息系统支持当前所有的主流数据库,且数据库可实现简单、便捷的数据迁移。针对建工集团子系统相对较多、数据交互复杂的特点,管理信息系统所包含的软件产品均可在信息平台基础上实现组织间、部门间、系统间的信息交互。管理信息系统基于智能客户端架构,可满足多种网络环境的要求,全面兼容各种服务器与操作系统。

3 子系统功能模块

中平能化建工集团信息管理系统主要包括综合项目管理、人力资源管理、档案管理、调度管理、知识管理、办公自动化等子系统功能模块,如图3所示。

4 结语

中平能化建工集团管理信息系统提供了适用于建工行业企业的专用功能,支持对所有工程处、项目部的统一管理,能够实时掌握每个项目、工程的状况;基于万向接口平台,实现了中平能化建工集团现有内外信息系统之间的互动,实施快速,减少了二次开发所需的时间,并使得中平能化建工集团的紧密型和松散型机构之间有效地协同运作。

摘要：介绍了中平能化建工集团管理信息系统的总体设计方案、网络及软件平台架构、子系统功能模块组成等。该系统采用智能客户端网络架构和万向接口平台技术,实现了建工企业的全部专用功能以及各个子系统之间的信息交互,使得各机构之间能够有效地协同运作。

关键词：煤炭建工集团,管理信息系统,智能客户端,万向接口平台

参考文献

[1]刘世刚.浅谈煤矿企业信息化管理[J].山东煤炭科技,2010(1):216,218.

[2]韩凌玲,韩洪杰.煤矿现代化管理信息系统的实现[J].硅谷,2008(8):29-30.

大型集团公司档案管理制度 第5篇

第一章 总则

第一条 为了规范（集团）股份有限公司（以下简称公司）档案的分类、装订、归档、保管、查阅和销毁的管理，特制定本制度。

第二条 档案的范围

1、公司内部经营形成的各种资料。

2、外部政府机关、行业部门形成的与公司经营或行业有关的公文、通知、批复等资料。

3、下属全资、控股子公司（以下简称子公司）备案形成的与经营有关的资料。

第二章 档案的管理部门

第三条 档案的管理部门

档案管理由行政部及财务中心共同管理，其中行政部为主管部门。

第四条 档案管理部门的职责

1、行政部档案管理的职责

（1）负责统一组织编制、修订、完善公司的档案管理制度，规范管理流程、分类目录、管理表格，规范档案分类、移交、备份、备案、归档、立卷、保管、借阅、销毁等的管理。

第1页/共13页（2）负责指导、培训、宣贯档案管理制度。

（3）负责组织、安排、检查督导档案管理制度的执行。（4）负责整理、保管公司人事行政类和业务类档案。（5）负责收集、整理、保管子公司备案的人事行政类和业务类档案。

（6）负责收集、整理各部门档案分类目录，汇总建立公司电子目录并写入OA档案系统。

2、财务中心档案管理的职责

（1）负责配合行政部编制、修订、完善公司档案管理制度中财务类档案的分类目录、分类管理流程。

（2）负责收集、整理、保管公司及子公司备案的财务类档案。

第三章 档案的分类管理

第五条 档案的分类原则

公司档案分类和分类编号由行政部统一集中管理。各部门不得擅自增、减、变更档案分类和分类编号。如有变更、调整、增加、删除需求，应由需求部门提出申请，经部门主管和行政部审批同意后再做调整。

第六条 档案的分类

档案分类可按内容、保存形式、密级性等多种方式分类。公司档案主要采取按实质内容进行分类。

1、按内容进行分类：具体各级的分类目录详见《档案分类管理

第2页/共13页 流程》中具体规定。主要有：

（1）、章程、规章制度、通知通报发文：主要包括章程、规章、制度、内部通知通报发文、外部政府机构、行业部门的发文、通知、批文等。

（2）、会议资料。主要包括日常会议纪要和专题会议资料等。（3）、股东会、董事会、监事会决议和成员资料。包括股东会、董事会、监事会决议、股东会、董事会、监事会成员资料等。

（4）、企业基本资料。包括企业简介、资质、证照登记、变更、注销、年审资料、品牌形象等。

（5）、经营目标、计划、总结：包括经营目标与总结、经营计划与总结等。

（6）、经济合同。包括对外形成收款的经济业务合同、对外形成付款的经济业务合同、关联企业间收付款合同等。

（7）、案件资料。

（8）、行政后勤档案/员工福利（餐娱、文体、图书等）。包括基建项目、后勤福利文件、资产清单等。

（9）、人力资源部资料。包括人力配臵、人力开发、人力薪酬（成本）、劳资关系、员工信息管理等。

（10）、财务部门资料。包括财务人员管理资料、会计报表/报告、涉税资料、银行融资评级授信资料、银行资金帐户资料、重大财务事项资料、会计账簿、凭证、帐套备份光盘等。

（11）、战略投资部资料

第3页/共13页（12）、工会文件

（13）、登记记录资料。包括印章使用登记表、收发文登记、档案管理登记资料、图书借阅登记表等。

（14）、签字印模。包括签字样本、印章印模等。（15）、特殊业务资料。

2、按保存形式分类（1）纸质形式

（2）电子档案形式：包括各种电子表格、电子文档、扫描方式等形式。

3、按保密性分类：分为绝密档案、机密档案、秘密档案、一般（无密级）档案。绝密、机密文件打印使用专用磁盘，绝密文件只能印1份，机密、秘密文件按审阅人数打印。文件机密级数，由发文单位的主管领导根据文件内容，对照密级分类标准进行确定。

（1）、绝密：处于最高保密等级，限指定人员知晓，一旦泄密会对集团公司安全、发展造成极其严重后果的资料，如导致公司财产损失伍万元以上；资金链断裂（七天内不能恢复链接）；管理系统崩溃（三天内不能恢复运行）或组织架构动荡（高管三人以上投诉或两人以上离职的）等。绝密文件是集团公司的核心档案。包括但不限于：

A、总裁指定的绝密事项资料；

B外单位提供的绝密文件资料和相应的科研成果； C公司的重大经营决策、战略投资计划； D购买或开发的科研成果和专利等资料；

第4页/共13页 E资金运作计划、协议、等相关财务资料； F重大项目的资料。

(2)、机密：保密等级次于绝密，集团相关领导、相关部门领导和相关人员所知的资料。是指非法泄露后会给集团公司安全、发展造成严重损害的资料，如导致公司财产壹万元以上伍万元以下；资金链链接不稳（七天内恢复链接的）；管理系统遭受破坏（技术平台、作业工具等三天内恢复使用的）或组织架构出现危机（高管两人以上投诉或一人离职的）等，包括但不限于：

A集团公司领导指定的机密事项资料；

B外单位提供的机密文件资料和相应的研究成果；

C集团及控股子公司的决策性会议纪要、股东会及董事会决议； D关于集团及控股子公司商业利益，发展的合同；

E公司发展规划、经营计划、业绩合同、经营分析会纪要等(未公开宣布者)；

F尚未公布的技术基本资料、材料、图纸； G投资计划书、项目协议、项目运作方案；

H财务帐薄、财务运行报告、验资报告、审计报告等； I集团公司人事档案、工资；

J未公布的内部重大改革及人员变动的方案； K涉及总裁个人的收发文件。

3、秘密：保密等级在绝密和机密之下，集团领导、部门领导、相关人员所知的资料。但如果非法泄露，会给集团公司带来损害和影

第5页/共13页 响，如导致公司财产损失1万元以下；资金链链受到轻微影响（不影响正常作业）；管理系统遭受轻微破坏（不影响正常使用）或组织架构受到轻微动荡（两人以下投诉，无人员离职），包括但不限于：

A外单位提供的秘密文件资料和相应的研究成果；

B公司招投标书，有关公司经营的各项信息、数据、流通渠道和机构等；

C具有国际先进水平，并且应用范围广、经济效益高或者学术价值大的科研成果、关键技术和有可能成为发明、专利的阶段性成果、资料等；

D合同，技术协议； E公司制度汇编原件。

（4）一般（无密级）档案：除以上外，其他均为一般档案。

第四章 档案的移交管理

第七条 档案移交的基本要求

1、资料完成了日常经营审批、传阅等相关流程，已形成档案。

2、移交前，应对破损、字迹扩散或纸张太小的文件进行修裱、复制或加边，对大小不

一、长短不齐的文件折叠理齐。

3、结合文书材料的形成时间、彼此联系进行排列。批复在前，请示在后；正件在前，附件在后；正本在前，定稿在后；结论在前，依据在后。

4、原则上整理好一一对应的纸质档和电子档。

第6页/共13页

5、采用碳素墨水钢笔或签字笔，不得使用圆珠笔或铅笔填写，要求字迹工整、清楚、准确。

第八条 分类档案的移交人、保管人、移交时间、移交流程等的规定，详见《档案分类管理流程》中的规定。

第九条 档案移交时移交人填写《档案交接登记表》，报部门主管审核确认签字。接收人核对无误后签字确认。

第五章 档案的备案管理

第十条 档案的备案是指子公司向集团备案。集团各档案管理员对备案档案的管理应分公司分按分类顺序建立目录并立卷归档。

第十一条 具体需要备案的分类档案、子公司备案人、集团受理人、备案时间等详见《档案分类管理流程》中具体规定。

第六章 档案的归档管理

第十二条 档案的归档原则

1、按立档单位分开建档。

2、按形成或针对的分开建档。

3、自有档案和备案档案分开建档。

4、按档案内容分类排序归档。

5、按公司//档案类别/顺序号归档编号。

6、按末级分类档案登记档案目录。

7、不相容职务档案分开归档。

第7页/共13页 第十三条 档案管理员应在收到移交档案资料后3日内归档。档案管理员填写登记《分类档案目录》，将档案文件有序臵放在目录后面。档案文件右上角应标注档案的分类编号、目录序号及档案密级。

第七章 档案的立卷管理

第十四条 档案的立卷装盒原则上应与档案分类保持一致。分类档案资料较少时，连序的分类档案可组合立卷。分类档案资料较多时，可分多盒立卷。档案管理员应编制《档案立卷目录》，对每一卷宗号所管理的分类档案编号、分类档案名称进行列示。

对于跨年的案件资料、基建项目、施工项目、投资项目、委贷业务、担保业务、典当业务，应在完结当年立卷归档。

与单个项目、业务或事项相关的要素应进行组合成一个文档，建立清单目录，经部门领导审批确认完整齐备、准确无误后再归档立卷。比如：

1、单个专题会议相关组合要素：（1）关于召开会议的请示与批复；（2）提交会议审议批准的资料：包括工作规划、计划、报告；预算决算；各项决议的草案；（3）会议期间使用的资料：包括开幕词、闭幕词、领导人讲话稿；大会发言资料；会议总结报告；（4）会议参考性资料：包括调查报告；可行性分析报告；统计报表；技术图纸或图表；（5）会议管理性资料：包括会议通知、日程与议程安排表；会议须知、保密规定；会议主席团名单、委员会名单、与会人员名单；票证、签到簿；（6）会议宣传性资料：包括会议简报；会议纪要；新

第8页/共13页 闻报道；（7）照片、录音、录像等资料。

2、单个股东会、董事会、监事会成员资料相关组合要素：简历、身份证复印件、授权书及其他资料。

3、单个资质、证照登记、变更、注销、年审事项相关组合要素：资质、证照新旧或前后复印件；公司登记、变更、注销、年审申请资料；有关政府或行业部门登记、变更、注销、年审批复资料。

4、单个案件相关组合要素：诉讼合同、立案资料、过程资料、结案资料。

5、单个员工的档案相关组合要素：员工应聘信息登记表、学历及学位证复印件、身份证复印件、三张一寸彩色免冠照保险接续卡（养老保险册）、与工作过公司解除或终止劳动合同的证明、专业技术资格证书、完整应聘人员信息登记表、体检证明、劳动合同和保护协议、员工用工协议、告知书、声明书、岗位变动通知、办理交接手续资料。

6、单个基建项目、施工项目、工程项目、资金申报项目、委贷业务资料、担保业务也应根据具体项目或业务要求进行相关要素组合。

第八章 档案的保管要求

第十五条 档案管理员负责档案的保管。各档案管理部门应指定专人进行档案管理。行政类档案指定行政主管保管；人事类档案由人事主管保管，涉及员工个人信息档案及时报档案管理专员保管；财务类档案应由秘书和会计作为档案管理员;其他业务类档案应由行政类

第9页/共13页 的档案管理员统一管理。

行政部应对OA中单位档案系统应指定专人作为系统管理员进行维护和管理，主要负责：

1、负责统一建立集团及子公司的单位档案结构体系。

2、负责指导集团及子公司行政人事档案管理员将《档案分类目录汇总》写入OA单位档案系统中。

3、负责检查人事档案管理员在OA单位档案系统中对《档案分类目录汇总》的查阅权限进行合理授权。

第十六条 纸质或实物档案的保管的一般要求

1、档案室应选择在干燥防水的地方，并远离易燃品堆放地，周围应备有适应的防火器材；

2、采用透明塑料膜作防尘罩、防尘布，遮盖所有档案架和堵塞鼠洞；

3、档案室内应经常用消毒药剂喷洒，经常保持清洁卫生，以防虫蛀；

4、档案室内保持通风透光，并有适当的空间、通道和查阅地方，以利查阅，并防止潮湿；

5、严防毁坏损失、散失和泄密； 第十七条 电子档案的保管的一般要求

1、档案管理员应建立电子文件夹将电子档案进行统一保管。

2、电子文档应保存在单机版的计算机中，必须设臵密码，注意防泄。

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3、电子文件应定期进行备份，防病毒等安全措施。

4、备份磁介质应注意防磁。第十八条 密级档案管理的特别要求

1、严禁在不具备保密条件的地方存放档案。

2、档案管理员应当贯彻执行国家保密法律、法规和集团公司的保密规定，做到对公司的机密不说、不外传。

3、档案管理员在调离或离职时，由总裁办负责人监督办理移交、档案交接之后，方可离开。

4、档案管理员无论在职期间、调离或离职后，都不得向任何个人或单位泄漏涉及公司经济合同、税收筹划、核心技术等机密性档案内容。丢失档案或擅自泄露档案机密，公司将追究其个人的经济责任和法律责任。

5、秘密载体必须确保任何时候都处于绝对安全、保密状态，对秘密载体生成过程中不需归档的材料，应及时销毁。秘密载体指以文字、数据、符号、图形、图像、声音等方式记载公司秘密信息的纸介质、磁介质（含计算机硬盘、软盘和录音带、录像带等）、光盘等各类物品。

6、秘密文件在公司内部的借阅、复制必须由借阅人申请，经过载体管理部门负责人、分管领导、行政部负责人审批，有对外发布需要时，必须报经批准。

7、绝密、机密文件在公司内部的借阅、复制必须由借阅人申请，经过载体管理部门负责人、分管领导、行政部分管领导、批准。

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8、在秘密事项形成后、归档前以“谁形成谁负责”为原则，进行管理。

9、秘密事项由形成部门在档案归档时，按照密级资料具体分类标准做好标识（盖上标识印章，标识印章由档案管理员保管，绝密档案移交前移交人须做好密封），交档案管理员负责妥善保管，并建好记录、台帐。

第九章 档案的借阅管理

第十九条 申请借阅、查阅或复印档案时，应填写《档案查阅/借阅/复印申请单》，根据档案密级级别向各级领导申请报批。除此外，公司外部人员借阅时还应持单位正式介绍信，档案保管人员方能接待。

第二十条 借阅人应认真填写档案借阅/查阅/复印登记簿，详细登记借阅人的姓名、工作单位、查阅理由、查阅日期、档案名称、数量、内容、归还期、归还签名等情况。

第二十一条 在借阅、查阅或者复制档案时，严禁在档案上涂画、拆封和抽换。

第二十二条 申请复印时，应由档案管理员亲自复印，并加盖“再复印无效”印章，并注明“此复印件仅用于…用途”。

第二十三条 一般档案的借阅、复印由借阅人提出申请，报部门负责人、行政部负责人审批后至档案员处办理相关手续。档案一般不得带出档案室。档案管理人员应负责将原件及时、完好无缺地归放原

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第二十四条 绝密、机密文件严禁带出档案室、复制，经相关领导审核签批人员在档案室查阅后应立即归还。如确因工作需要带出、复印，除签批手续外，档案员还需当面或电话联系方式，向、确认后办理相关手续。办理中做好记录，按时追回加密的复印文件存档（由于工作需要交予其它关联机构、政府部门的除外）。

第二十五条 绝密、机密、秘密、一般档案借阅、复印如涉及财务内容的，除正常审批手续外，还需财务负责人、签批。

第二十六条 行政部应根据公司对档案软件系统档案目录的查阅、复制、下载权限的书面授权权限进行管控。

第十章 档案的销毁管理

第二十七条 档案保管期满需要销毁时，由档案保管人员填写文档销毁申请单，编制销毁清册，经部门主管、档案管理部门主管、、鉴定审核方能销毁。销毁时，应有、在场监督销毁。监销人在销毁档案前，应当按照档案销毁清册所列内容清点核对所要销毁的档案；销毁后，应当在档案销毁清册上签名盖章。

档案保管期限满，但未结清的债权债务原始凭证和涉及其他未了事项的原始凭证，不得销毁，应当单独抽出立卷，保管到未了事项完结时为止。单独抽出立卷的档案，应在档案销毁清册和档案保管清册中列明。

德国大型书店集团将被出售？ 第6篇

沃尔德比尔德欲售未售

在德国的图书销售市场上，无论是店铺的数量，还是销售额，沃尔德比尔德（Waldbuilt）书店集团都算是名列前茅的。然而，2011年传出消息，其所有者天主教会打算出售该集团。

长期以来，沃尔德比尔德一边与大型出版社克纳玛·库拉乌等合作开展出版业务，一边凭借新书书店和古旧书店开展图书销售业务，其大小店铺超过350家，在德国形成了名副其实的实体书店网络，年经营额达到16.5亿欧元，占德国图书销售市场1 8%的份额。

2011年11月，在由属于沃尔德比尔德出资者主教们联合召开的分教区会议上，确定了出售该集团的一揽子计划，但是，接下来这个计划却没有实施。

由于报纸、电台、电视台大张旗鼓的报道，不仅引起全社会的关注，而且还引来该集团内部的惶惶不安。

2012年至2013年，在德国主教总会上，几次三番地讨论了出售该集团事宜。这些时候，主教们却来了个180度大转弯，一致认为2011年的决定过于仓促，马上出售并非上策。是否出售和什么时候出售有待商讨。于是，这次主教总会向沃尔德比尔德全体员工发出一封公开信，希望大家团结一致，努力工作，像以往一样，保持集团的正常运转。此外，这封公开信还向员工们承诺，薪酬、福利及其他待遇不会改变，一如过去。这样，出售沃尔德比尔德的事情在实际上被搁置下来。

可是，德国媒体并没有罢休，纷纷指出，主教们主要还是没有找到好买家。

塔利亚坐在“火山口”上

沃尔德比尔德书店集团的一波未平，塔利亚（Taglia）书店集团的一波又起。

2012年以来，德国的经济类报纸和一般大众报纸，连篇累牍地报道塔利亚即将被出售的消息，这对书店及出版行业产生了冲击波。

塔利亚创办于1919年，属于名副其实的“老字号”。特别从2000年以来，塔利亚在德国各地建立分店，收购其他老字号书店或连锁书店，经营规模迅速扩大。

也许是不甘心看着塔利亚抢夺书店行业的头把交椅，德国胡根杜贝尔书店集团、万象书店集团、哈贝尔书店集团、魏兰书店集团、沃尔泰切合书店集团等联合组建了“DBH图书销售有限合资公司”，成为拥有451家店铺的德国最大的书店集团。即便如此，塔利亚还是占据了行业“老二”的位置。

现在的塔利亚，在2001年与菲尼克斯集团合并，改名称为“塔利亚股份有限责任公司”。塔利亚的股份由两家公司持有，一个是在1931年收购塔利亚书店的魁奈基·法米里主持的股份公司持股25%，另一个是毕希与梅狄有限公司持股75%。虽然塔利亚是由两家公司主宰，但还是在大型“康采恩”杜格拉斯股份有限公司的麾下，也就是说，塔利亚是杜格拉斯100%的子公司。

这个杜格拉斯，起源于1821年创办的“J.S.杜格拉斯香料·肥皂制作公司”。现在是专门销售以化妆品为主的各种商品的零售行业中的大型混合式集团。

截至2011年10月底，塔利亚在德国有236家书店，在奥地利和瑞士有59家书店，总计295家书店，员工人数为5274人，2010年10月至2011年10月，销售额为9.345亿欧元，与上一年相比增长3.2%。不过，利润有所下滑，与上一年相比减少1%。

2010年10月至2011年10月，塔利亚在德国的236家店铺销售额为7.3亿欧元，与上一年相比增加2%，利润减少0.1%。塔利亚在奥地利和瑞士的59家店铺销售额为2.308亿欧元，与上一年相比增加6.8%，但利润却减少3.5%。以旁观者的眼光看，利润减少的原因应当是由于收购了几家店铺，再加上重新装修，增加了成本。塔利亚的网上书店很活跃，销售额与上一年相比竟提升了20%，占塔利亚销售总额的14%。

可是，塔利亚并没有实现之前确定的2500万欧元的税前利润指标，仅仅完成了500万欧元。塔利亚的有关负责人解释说，这是由于网上书店销售折扣低，为了确保实体书店的读者数量对读者加大了优惠力度，因而增加了成本等。

其实，塔利亚很早就尝试着进行多方面的改革，致力于多渠道经营，积极应对数字化潮流，既拥有自身出资80%的通过互联网营销的buch-de，又独自开发了电子教科书Oyo；探索书店最佳的卖场面积，从过去的800平方米至900平方米缩小到现在的500平方米至600平方米；引进相关业种，比如开办文具店、玩具店等，使主业和副业相互带动，相互促进。

塔利亚所做的种种努力，不能说不对路，也不能说没有效果。那么，塔利亚为什么还要被出售呢？可能还是因为其母公司的内部事情太复杂吧1

2010年至2011年，杜格拉斯集团旗下全部企业的销售总额为34亿欧元，与上一年相比增加1.7%，税前利润也增加了5%。从这些情况分析，销售业绩不是出售塔利亚的理由。

杜格拉斯集团的股份分布很复杂，属于创业者的克雷赫家族、埃特克家族分别持有12.6%和25.8%，属于经营者的埃尔维恩·米勒持有10.5%，其余股份则由众多银行家或投资家持有。出资者越多，明争暗斗的时候也就越多。为了牵制已有的出资者，杜格拉斯集团就要寻找新的更多的投资者。为了让杜格拉斯集团在新的投资者面前“很好看”，自然就想到要“甩掉包袱”“剥离不良资产”——出售发展前景越来越不看好的图书销售部门塔利亚。

大型矿业集团节能减排项目集管理 第7篇

开滦集团现有大型矿井15座, 选煤厂8座, 分布在唐山、张家口蔚县、兴隆鹰手营子、山西介休、内蒙古鄂尔多斯及新疆准东等六个矿区, 2008年生产原煤3286万吨, 生产精煤772万吨, 营业收入达到334亿元, 实现利税26亿元。生产的肥煤、焦煤是冶炼、化工、动力首选用煤, 主供鞍钢、首钢、宝钢、本钢、唐钢等冶金钢铁企业, 以及北京、天津、上海炼焦制气厂和电网, 并出口朝鲜、日本、韩国等国家和地区。

一、大型矿业集团节能减排项目集管理背景

开滦集团节能减排项目集管理模式的建立, 是解决社会环境对节能减排力度急剧提升的客观要求与企业常规节能减排手段不适用矛盾的需要。我国正处于工业化和城市化发展的关键时期, 资源环境约束异常突出。河北省政府明确了节能减排重点企业, 并要求做出刚性承诺。开滦集团承诺的目标是:“十一五”实现节能量9.65万吨标准煤, 其中2008年实现节能量2.49万吨标准煤, 吨原煤生产综合能耗完成7.6千克标准煤, 削减二氧化硫734吨、化学需氧量143吨, 吨原煤二氧化硫和化学需氧量分别控制在0.791千克和0.152千克以内等。作为特大型煤炭企业, 如果还按常规管理方式, 节能减排目标必定会落空, 必须构建一种与之相适应的项目管控运作模式。因此, 在反复研究和实践基础上, 项目集管理模式应运而生。开滦集团走科学发展之路, 在《开滦集团2008年~2010年及“十二五”发展战略规划纲要》中, 明确提出建成以煤炭产业为基础, 以煤焦化、煤电热、现代物流产业为支柱, 以装备制造、文化旅游、建筑施工、建材化工为支持, 主业突出、结构合理、多元经营的资源节约及生态保护型现代化大型企业集团。其中, 资源节约及生态保护具体战略目标为:“十一五”实现节能量9.65万吨标准煤;主要污染物化学需氧量、二氧化硫排放量到2010年分别控制在4271吨和22019吨以内。到2015年, 形成完善的企业环境管理体系, 实现污染物排放总量的全面控制, 各项污染物排放指标和矿区环境质量全面达到国家标准, COD、SO2、NOx等减排项目指标在2010年基础上分别削减15%。

开滦集团决定发挥项目集管理模式的集成效能, 以较少资源占用, 从时间、空间构面获取最佳效益 (见图1) 。

二、大型矿业集团节能减排项目集管理内涵和主要做法

节能减排项目集是指具有明确的时限性、目的性和相关性的数量众多的节能减排项目, 按照系统结构和内在依赖关系进行科学集聚和集成的节能减排项目集合体 (见图2) 。

开滦集团以实现节能减排量为交付目标, 运用项目管理、系统工程以及运筹学中排队、系统决策、集成管理等理论和管理工具, 对具有一定逻辑关系、类似特征、相同目的的众多节能减排项目进行统一筛选协调管理, 通过构建组织体系、技术体系、资金体系、物供体系、考评体系、施工体系及为此服务的信息体系等平台, 实现资源共享, 通过专业调控、现场巡查、“短板”会商、过程激励等管控措施, 对各项目进行规划、控制和协调, 指导各个项目的具体管理工作。通过实现管理组织集成、管理要素集成、工程项目生命周期的各阶段集成, 充分发掘各方潜力, 提高工程项目管理水平, 不仅完成节能减排工程项目, 而且达到对项目的全局优化, 获取节能减排更大的整体效益 (见图3) 。

主要做法包括:

(一) 确立项目集项目系统

开滦集团按照规定方法和程序遴选出纳入项目集系统的项目个体, 形成节能减排项目集的项目体系, 为节能减排项目集模式的运行备置管控对象。

1. 分解年度节能减排目标

开滦集团在调查分析的基础上, 结合各公司节能减排实际, 向所属二级公司下达分解年度节能减排目标。各二级公司再根据集团公司下达的目标向所属三级单位进行分解, 逐层直至分解到具有实际控制功能的最小组织单元及现场岗位。通过层层分解目标, 为全方位找准并选定节能减排技改项目提供推动力和量化依据 (见表1) 。

2. 分析节能减排空间和作用点, 确立工程项目类项和方向

为落实节能减排目标要求, 寻找节能减排的空间和重点, 节能减排主管部门组织所属各公司, 对开滦集团节能减排状况进行详细分析和行业对标, 从中发现和确立节能减排空间及实现节能减排目标必须跟进的技术改造工程项目。

在节能方面, 2007年开滦集团万元产值综合电耗为1575.09千瓦时, 原煤生产电耗为41.54千瓦时/吨原煤。电耗指标仍有下降空间, 节能的潜力在节电。

在减排方面, 2007年开滦集团实际SO2排放量为19568.6吨, COD排放量为4067.2吨, 烟粉尘排放量为2452吨, 万吨原煤SO2排放量为6.37吨, 万吨原煤COD排放量为1.33吨。从污染物处理情况看, 减排空间相对较大, 尤其在污染源的治理上也存较大空间。2008年开滦集团围绕节能减排而跟进的重点工程项目类项为:煤炭生产大型电力设备的节能改造、供暖锅炉脱硫改造或更新节能供暖设施、电厂除尘及脱硫改造、加装煤场粉尘隔离设施、主要污染物排放口加装在线监测设施等。

3. 筛选节能减排项目

在确定项目重点类项基础上, 筛选确定纳入项目集管理的项目个体。

节能减排项目筛选原则:一是具有统一目标的项目入围;二是重点对能源消耗和污染物排放严重的设施和设备、各级政府要求及群众有反映的设施和设备进行重点改造;三是符合资源综合利用、循环经济发展思路及国家产业政策;四是节能减排项目完整性;五是与节能减排量匹配及经济可行;六是体现技术创新。

节能减排项目筛选方法:一是纵向维度, 自上而下及自下而上反复筛选。开滦集团根据下年度节能减排目标要求及节能减排项目筛选原则和标准, 将年度项目建设总体要求下达到各专业公司 (所属二级公司) 及三级生产经营公司。各生产经营公司根据实际情况及节能减排要求, 在全面排查分析本单位节能减排空间和作用点基础上, 筛选并提出项目预案, 呈报归口专业公司。经专业公司筛选后上报开滦集团, 再进行分析、论证, 最后采取排队、系统决策等方式选定。经过几轮筛选后, 确定最后纳入项目集管理的项目个体。二是横向维度, 在任何一次纵向筛选循环过程中, 无论是在生产经营公司层面、专业公司层面, 还是在开滦集团层面, 主管领导对本层面需要决策的项目, 组织有关部门联合审议、筛选决策。

4. 编制节能减排项目集系统构架

经过项目筛选后, 按照确立系统内在结构及其依赖关系的构建要求, 开滦集团将选定的节能减排项目编制成项目集系统构架。同时按照管理要求, 赋予项目集使命, 如投资总规模、起止时间及总工期、质量标准及工程效果等。每个子系统均按总系统属性要求确定本系统属性特征及运行目标, 全方位受控于总系统, 为总系统服务;总系统中有一个子系统不能达成目标, 则判定总系统未能完成使命。

(二) 构建节能减排项目集共享平台

开滦集团对项目集的管理建立统一的支持平台, 以实现节能减排项目集的使命。节能减排项目集共享平台主要由组织体系、技术体系、资金体系、物供体系、施工体系、考评体系及信息体系等构成。

1. 节能减排项目集组织体系

开滦集团设立以董事长、总经理为组长的节能减排项目集领导小组, 负责项目集内所有项目的确立和最终决策, 平衡处理项目集实施过程中重大问题, 审议项目集实施情况的评价及奖惩意见等。节能减排项目集领导小组下设办公室, 即开滦集团节能环保管理办公室, 直接为节能减排项目集领导小组服务, 为项目集具体管理牵头部门, 负责项目集计划下达、组织督办、“短板”会商信息反馈及考核评价等具体业务。在开滦集团设立一个集节能减排管理、项目前期管理、工程设计、建筑施工管理、施工质量管理、监理、项目资金管理、物资供应及法律审核等管理业务的专业组, 负责项目集专业管理等。为了配合节能减排项目集的管理, 各专业公司及三级生产经营公司都相应配备项目管理机构。开滦集团对节能减排项目集管理负全面责任;各专业公司及三级生产经营公司对本公司节能减排项目集管理负全面责任;各职能部门对本部门职责范围内节能减排项目集管理业务负全面责任。

2. 节能减排项目集技术体系

在项目集专业组下设了由主管工程师担纲, 项目管理部门、设计部门、施工技术监管部门业务负责人参加的项目集技术管理服务小组。该小组在项目集专业组指导下, 按照“工程统一设计、技术资源共享”的原则开展工作。其主要职责是管理项目技术, 为项目实施做好技术指导和服务。具体负责项目工程的统一设计、项目工程技术的可行性和先进性的审核把关、解决施工过程中出现的各类技术问题及指导施工队伍按技术标准进行施工等管理业务。

3. 节能减排项目集资金体系

建立集团集中统管、专业公司协管、项目建设单位付款的项目资金三级管理体系。2008年开滦集团总体安排3.6亿元用于节能减排项目集的各个项目建设, 按总部及项目建设公司7:3比例分担的方法, 将项目建设公司分担的1.08亿元统一收归集团财务部, 与集团所出资金2.52亿元统一存入专户, 统一控制。

4. 节能减排项目集物供体系

通过建立机制、规范流程、明确责任等措施, 构建项目建设单位与物资公司 (负责物资采购与供应的公司) 之间工程物资供应绿色通道。物资公司按照“统一招标、统一采购、统一供应、保证质量、快捷服务”的原则开展工作。对于附有“节能减排项目”标记工程物资计划单, 实施优先采购策略, 确保项目集工程物资按期到货。

5. 节能减排项目集施工体系

构建由集团建设项目管理部门及质量监督部门业务负责人组成的项目集工程施工管理小组。该小组在项目集专业组指导下, 按照“工程统一招标、统一按序施工、统一施工队伍、统一质量标准”的原则开展工作。其主要职责是审核项目集工程预算;组织项目集工程招标及投标;编制项目集工程施工计划;调度和督导施工进度, 协调解决施工中出现的各类问题;统筹安排施工人员, 调剂余缺;监督施工质量等。

6. 节能减排项目集考评体系

构建严密的项目集管理考评体系:一是将节能减排目标及项目集推进纳入各公司负责人绩效评价指标中, 节能减排目标及项目集的完成度直接与负责人年薪挂钩。二是在节能减排目标分解及项目集计划下达以后, 为加大奖惩力度, 全力推进项目集管理进程, 制定了开滦集团《节能减排项目推进奖惩办法》、《关于对节能减排工作实施组织奖惩的暂行办法》和《关于节能减排的纪律追究暂行办法》, 共计11个方面的37项经济考核标准。三是将节能减排目标及项目集推进内容纳入到2008年集团公司增收节支考评系统实施考核。

7. 节能减排项目集信息体系

通过对集团公司、专业公司、三级生产经营公司项目集管理机构层层明确项目集推进信息反馈职责的方式, 构建起项目集管理信息体系。建设项目生产经营单位 (基层) 管理人员按规定时限, 对获得的数据资料进行加工, 形成向上一级管理层报送的信息并及时向专业公司报送。各专业公司 (中层) 管理部门将各基层单位上报的数据资料进行综合加工和提炼, 形成向上级管理层报告的信息并按要求向集团公司报送;集团公司 (高层) 决策管理层根据各职能部门上报的数据、资料, 进行综合分析和预测, 做出判断, 形成决策和指令, 依次向下传达, 以督导“项目集”整体推进。

(三) 节能减排项目集管控与推进

开滦集团强化管控, 使项目集按期量要求完成使命。项目集进入共享平台后, 七大体系同时作用于项目集的各个项目上, 组织体系对项目集表现的集中管控功能, 技术体系、资金体系、物供体系、施工体系对项目集表现的技术、资金、物供、施工等方面资源的优化配置功能, 信息体系、考核体系对项目集工程知情、约束及激励功能, 使得项目集在共享平台上整体规范推进, 按预定计划交付项目成果。尤其在配置资源上, 实现项目集各项工程统一设计、统一招标、统一采购、统一按序施工等, 不但确保工程进度, 降低管理成本, 而且极大地减少工程成本。

1. 专业调控

专业组内各专业管理部门, 从本专业管理业务角度对项目集项目实施专业管理, 以实现项目集中各个项目从工程进度、质量和投资三个主要构面整体推进。专业组的调控辐射整个项目集, 其工作方法为集中办公、整体筹划、统一办理业务 (见表2) 。

通过专业调控可以协调好项目集管理各环节的制约关系, 使各管理环节协同联动, 以最少的时间占用及资源投入, 获取众多项目整体快速推进的管理效果。

2. 现场巡查

开滦集团节能减排项目集管理办公室负责, 组成由有关业务部门业务人员参加的项目集管理现场巡查队, 在项目集管理期内, 对各公司项目集实施情况 (包括形象进度、质量、资金等情况以及存在的问题) 进行巡回检查, 对查出的问题计入问题卡, 通过协调或督导予以解决。

3.“短板”会商

开滦集团主管领导组织召开由有关专业管理部门负责人参加的、以分析和破解项目集管理“短板”为核心内容的调度督导会议。“短板”会商为每周一次, 会议首先由项目集管理办公室根据项目集推进情况及现场巡查队巡查情况, 通报一周以来项目集推进情况及其存在的问题。然后, 就项目集推进问题如何破解, 由与会人员各抒己见。最后, 由开滦集团主管领导综合与会人员意见进行决策, 形成会议纪要下发执行。

4. 过程激励

在项目集实施过程中, 根据施工进度和质量情况, 采取通报表彰或依据项目集实施奖励标准予以奖励等形式, 对工程建设单位及归口专业公司有关业务负责人进行激励。为了确保庞大项目集的如期完成, 开滦集团根据各公司施工进度和质量情况, 每季及半年对各公司项目集推进情况进行通报, 同时依据项目集管理奖惩办法规定, 对优胜单位有关负责人进行奖励。

三、大型矿业集团节能减排项目集管理效果

(一) 推动了项目管理的创新和发展

项目集管理模式实践运行将众多零散项目系统化、集成化, 极大地节省管理资源, 合理配置项目资金、技术等资源, 引导众多项目整体有序推进, 以最小的资源消耗、最优的作业方式、最快的推进速度, 获取最优的管理收益, 是对企业传统项目管理扬弃基础上的创新和发展。

随着业界对项目集管理模式不断探索和实践, 管理理论的不断完善和成熟, 其管理机制不局限于节能减排项目的管理范围, 对拥有庞大项目群体的国内外处于成长期的大型企业, 尤其是工程建设企业具有重要借鉴意义。

(二) 实现了节能减排技术创新

2008年, 在开滦集团节能减排工程项目数量集中、完成时限集中及资金投入集中的状况下, 通过积极实施项目集管理模式, 确保了河北省“双三十” (河北省政府确定的节能减排三十个重点县和三十个重点企业) 和唐山市要求的节能减排目标如期完成。在2008年底完成的100项工程项目中, 节能工程63项, 减排工程37项, 在项目数量上确保了目标实现, 有18项节能减排工程创开滦之最, 推进了节能减排技术创新, 并处于同行业领先水平。例如, 范各庄矿、吕家坨矿两项水源热泵技术工程在煤炭行业率先建设使用, 每天供热水4000吨以上, 供暖面积18000平方米, 年节能量达6188吨标煤, 从而取缔了耗能高、污染环境的锅炉供热方式, 既实现了节能、综合利用, 又达到了环保要求。开滦集团在主要污染物排放口安装了在线监测监控装置, 成为河北省和煤炭行业首家实现企业内部在线联网、实时监测的单位。

(三) 超额完成了年度节能减排考核目标.

2008年, 开滦集团万元工业增加值综合能耗实际完成1546.25千克标煤/万元, 比考核目标3110千克标煤/万元下降50.28%。未发生环保重、特大污染事故。实现节能量3.84万吨标准煤, 比承诺的年均节能量2.49万吨标准煤增加了1.35万吨标准煤;吨原煤生产综合能耗完成7.1千克标准煤, 比省政府“双三十”考核目标值 (7.6千克标准煤) 下降0.5千克标准煤。

根据国家和河北省对涉奥城市2008年北京第29届奥运会期间环境安全保障工作的要求, 开滦集团专门制定和组织实施了《保障奥运环境安全实施意见》和《环境污染事故应急预案》, 设立了节能减排督察小组, 现场督导涉奥工作197次, 协调各类环保问题237项, 确保奥运会期间污染物达标排放, 为平安、环保奥运尽了一份力。

浅析大型企业集团财务集中管理 第8篇

关键词：企业集团,财务集中管理,会计学

随着我国经济的发展,企业集团已经成为了社会经济的主导。企业集团具有资产规模大、地域分散、组织层级多等特点。基于企业集团的这些特点,传统的财务管理模式已无法为企业经营发展提供支撑和保障,因此,创新财务管理模式,实行集中的财务管理模式势在必行,不仅有助于提高企业的经济效益,还有助于实现企业的精细化管理。

对于大型企业集团来讲,财务的集中化管理表现为两个方面:资金的集中的管理和财务核算的集中管理。笔者认为资金的集中管理不仅能够加速资产周转,加快企业内部的资金融通,还可以统一规范企业投资、融资等企业财务管理行为从而降低财务风险达到资源的合理配置。财务的集中核算不仅能够减少企业财务管理层次,优化财务业务流程;还能够规范会计核算从而提高财务资源使用效率,达到企业资源的高度集中与共享。鉴于大型企业集团财务集中管理的优势,本研究拟探讨大型企业集团实现财务集中管理的条件以及主要措施。

在参考前人研究的基础上,结合平时的工作实际,笔者认为可以从以下几个方面去构建企业集团财务集中管理的条件:(1)完善集团内部的财务机构。笔者认为实行财务管理的首要环节是对企业集团原有的财务机构进行改变和完善,可以成立专门的财务核算中心,由主管集团财务的领导负责,与此同时,应该减少财务管理的中间层次从而降低财务控制系统的运行成本。(2)构建财务集中管理的信息化平台。为实现集团信息流、资金流和物流的高度统一,集团实现财务集中管理必须构建先进的财务信息系统和技术网络平台,在信息化平台上进行财务的预算管理、核算管理、资金管理以及报账管理等流程,这样不仅降低了财务管理的成本,还提高了财务管理的效率。(3)做好财务授权管控。财务集中管理并不意味着集权管理,在财务集中管理的模式中,也应做好财务管理的适度分权及授权工作。笔者认为分权的前提是制度保障,应通过规章制度来明确并保障集团总部以及各级分公司的财务管理权限以及应履行的职责,从而实现集团财务管理的制度化和规范化。(4)打造一支高素质的财务管理队伍。最后,实现集团财务集中管理当然离不开一支高素质的财会管理人员队伍,笔者认为可通过定期化的培训来提升财务人员的专业素质和职业素养。

具备财务集中管理条件的企业集团,可从以下几个方面进行努力保障集团财务集中管理的实施:

一、实施财务制度集中、精细管理

企业集团应按照建立的科学完善的财务管理体制实施财务管理,确保集团总部和各级分公司之间财务信息畅通无阻,不仅要确保使集团总部能够及时了解各级分公司的财务状况,还应确保各级分公司及时了解集团总部的财务状况和要求。笔者所在的中国移动集团是一家大型通信企业,其子公司遍布全球各地,面对如此庞大的帝国,中国移动财务管理走出了自己的特色之路。中国移动集团全面推行省对地市的财务集中管理,基本形成了集团公司、省公司两级投资和财务管理体制,其管理模式表现为:集团公司对省级公司采取收支差额管理;省公司对地市分公司采取收支两条线管理;地市分公司对县级分公司采取收支两条线或报账管理,财务制度的集中、精细管理模式极大地促进了中国移动集团的发展和品质提升。

二、实施财务管理负责人的委派制度,加强财务人员的独立性

加强企业集团财务负责人的独立性不仅可以保证其依法履行职责,还有助于财务垂直管理体系的形成。笔者认为,要实现企业集团财务的集中管理,在总公司应设置财务总监,主管整个集团的财务工作,各级分公司由集团总部委派财务管理负责人,直接对集团总部的财务总监负责,其工资、奖金由总部统一发放。我们不仅要在组织机构上加强财务人员的独立性,同时我们还要通过相关的规章制度予以保障,集团总部应建立分公司委派人员的选聘、考核、奖惩、轮换制度,确保各级分公司的财务负责人能够独立工作,起到应有的作用,为集团财务集中管理奠定基础。

三、预算编制管理集权与分权相结合

企业集团在预算管理时,应贯彻集权与分权相结合的原则。集团总部应明确资源统一调配使用的原则,统一预算编制,加强总公司对各级分公司预算编制的审核,强化预算分析和执行的集中管控,加大对各级分总司执行预算的监控力度,从而实现预算编制管理的一体化。另一方面,企业集团在进行财务集中管理时,还应注重调动各级分公司的积极性,在进行预算编制管理时,集团总部应根据分公司的需求及时进行预算调整,协助分公司解决预算执行过程中发现的问题,合理安排各级分公司预算外支出。

四、实施资金集中管理

集团财务集中管理的核心是资金的集中管理。资金集中管理的核心原则是“账户统一管理、集中资金收付、实施信息监控、保障资金安全”,主要手段是收支两条线管理。笔者认为企业集团可从以下三个方面进行努力做好资金的集中管理:(1)借助资金集中管理的信息化平台实现银行账户和资金收支的集中管控。集团的所有账户均要纳入资金的信息化管理平台,并按收入账户、支出账户对集团账户进行分类管理,收入账户只进不出,支出账户只拨款支付日常支出。同时,不管是收入账户还是支出账户,集团均需对账户资金进行实时监控以确保资金安全。(2)通过集团的网银系统建立资金的快速归集和拨付体系。通过网银系统,各级分公司能够快速地通过收入账户中的资金快速归集到集团的收入账户中,缩短了资金归集时间,减少了资金的流转环节;同时集团总部还可以通过网银系统快速地按预算及各级分公司申请额度快速地进行资金划拨,规范了资金支付行为,减少了资金在各级分公司的沉淀。(3)集团总部应强化资金安全管控和使用管理。借助资金信息化管理平台,集团总部可以对资金流向实施实时监控,及时发现问题以便快速有效地解决问题,不仅降低了资金的安全风险,同时还可以为集团总部的投资、融资计划提供科学参考,提高企业集团资金的使用效益,降低资金使用成本。

五、实施财务的集中核算

财务的集中核算是指利用财务管理的信息化平台对财务报账、财务核算进行统一管理。笔者认为企业集团可从以下四个方面进行努力:(1)统一会计制度和核算标准。集团总部应制定统一的会计政策,不仅要在会计核算标准、方法等方面做出统一的规定,还应该在会计事项的核算科目、方法以及口径方面做出统一的规定。这样不仅可以提高财务核算的效率,还有助于实现核算数据的信息化管理。(2)会计资料的统一管理。会计资料主要包括记账凭证和原始凭证,记账凭证可利用信息化管理进行数据上传、流转,最后归集到集团总部并由总部进行集中打印,原始凭证可由分公司定期运送到总部保存。(3)是建立财务信息分级共享平台。利用会计核算信息化系统,对分公司实行分账套核算,体现分公司财务状况的独立性,便于财务报表及财务信息的出具。(4)是建立统一的保证平台通过报账平台的报账信息上传,实现业务报账和财务集中核算的统一,报账平台可从审批授权商实现集权与分权的管理。预算外事项由分公司审批后报账,预算内事项除分公司审批外,还需总公司审批,充分体现财务集中管理的监控作用。

综上,企业集团财务集中管理不仅是现代企业管理的必然趋势,也是企业高效运转的主要措施,更是提升企业核心竞争力的重要手段。财务管理事关集团的发展和成败,构建企业集团集中管理条件,实施企业集团集中管理,建立一套科学、规范的企业集团集中管理系统,是现代大型企业财务管理的必然出路。

参考文献

[1]仇智勇.企业集团治理结构与财务资金集中管理的问题探讨[D].西南财经大学,2007.

[2]陈颖华.财务集中管理浅析[J].广西质量督导报,2008,10.

[3]王大雄.企业集团资金集中化管理的实践与策略[J].交通财会,2005,6.

大型集团 第9篇

方圆集团FTC315 (PT7528)型平头塔机起升、回转、变幅三大机构均采用了变频调速控制,使各机构的启、制动更加平稳,可最大限度地减小冲击,同时可以实现高速运行、缓慢就位的目的。平头塔机独有的起重臂连接方式使整个臂架可以在空中逐节拆装,臂架在空中逐节拆装和整体吊装相比对起重设备的要求大大降低,节省拆装费用,更适合于施工现场受限条件下的塔机拆装和群塔交叉作业。该型号塔机起重臂有多种变臂形式,可以从75 m工作幅度改变为70 m、60 m和50 m。载重小车采用双小车结构,当4倍率改为2倍率使用时可以只用主动小车,从而最大限度地减小吊具的自重,增加吊重载荷。变幅机构设有具有国家专利保护的托绳小车,可以避免钢丝绳的下垂。

喜科助力国内大型矿业集团项目实施 第10篇

国有大型煤矿和油页岩企业抚顺矿业集团近期选择喜科为其正在施工建设的ATP油页岩干馏新厂实施计算机化的维护管理系统。

除系统本身外, 喜科还会辅助工厂从试运行顺利过渡到投产阶段, 具体服务范围包括:建立工厂数据库、维护工程服务和开车及早期投产阶段的协助工作, 从而确保维护组织从工厂运作第一天起就正常有序。同时, 工厂还为其现场工程师配备了“移动智能, 人与未来”的bluebee誖移动解决方案来开展其日常工作。

喜科总经理浦乐诺先生表示:“我们十分高兴能与抚顺矿业集团合作如此重要的项目。通过结合维护工程服务、移动解决方案和传统的CMMS系统, 喜科的方案可以完全弥补国内工业市场维护技能薄弱的现状。借此机会, 我们也期望与抚顺矿业和国内其他石油天然气工厂可以开展长期合作。”

大型企业集团人力资源管控问题研究 第11篇

关键词 集团公司 人力资源 管控模式 影响因素

随着我国国民经济的高速发展与企业做强做大的内在动因需求，近年来，一些跨行业、跨地域经营的大型企业集团不断涌现，大型企业集团在不断发展壮大的同时，也面临着一个重要的管理难题，即如何在实施跨行业、跨地域经营管理过程中对下属企业的人力资源进行有效管控。对于企业集团来说，其人力资源管理工作既具备单一法人企业人力资源管理的基本特點和内容，还必须通过规范化的人力资源政策管理和相互制衡的权责控制来实现规避集团公司委派人员权属企业董事会和经营者的道德风险、加强对权属企业人力资源工作的管理与指导的目的。本文基于此进行一些简单的闸述和分析。

一、人力资源管控内涵

所谓的人力资源管控是指对人力资源的管理与控制，即集团公司通过科学化的人力资源战略、合理化的人力资源规划体系、规范化的人力资源管理制度及相互制衡的约束机制，在实现集团对权属企业管理与控制的同时发挥集团公司的整体协同效应。科学的人力资源管控能够帮助大型企业集团实现共享和转移人力资源降低人力资源成本，更好地获取核心竞争力和竞争优势。

二、人力资源管控模式

如果从人力资源政策管理和权责控制两个维度出发，可以将集团公司人力资源管控分为全面管理、政策指导、松散管理及操作指导四种类型。

1.全面管理型模式是指集团公司严格加强对权属企业的政策管理，同时提高对权属企业权责控制的力度。集团将统一制定人力资源管理政策，统一丌展各项人力资源管理工作，权属企业只负责本企业员工薪酬的计算、发放及人力资源信息数据维护。

2.政策指导型管控模式是指集团对权属公司政策管理程度高，但权责控制程度低，集团一般情况下通过制定政策来加强对权属企业的管控。权属企业在集团公司人力资源部指导下制定本企业的各项政策，独立丌展人力资源管理工作，但权属企业对于员工流动情况和工资总额还是需要向集团公司报备，由集团掌握权属企业高管和财务负责人的任免权，对权属企业委派领导班子成员。

3.松散管理型的管控模式政策管理程度低，其对权责控制程度低，集团和权属企业往往独立制定政策，丌展人力资源管理T作。集团通过员工编制和工资总额来管控权属企业，并向权属企业委派领导班子核心成员；而权属企业需要将员工的流动情况和工资总额向集团报备。

4.操作指导型的管控模式特点是政策管理程度低，权责控制程度高。集团往往通过提高权责控制力度来加强对权属企业管控。权属企业可以相对独立地制定本企业政策，集团除了向权属企业委派领导班子全部成员外，还配备专业的人力资源管理人员和其他专业技术人员，协助权属企业丌展人力资源管理工作。

三、影响人力资源管控模式的主要因素

1集团的战略定位。人力资源管控模式要根据集团的战略导向进行构建。例如当集团当前为扩张型战略时，相应的人力资源管控模式就应该是相对分权，以确保权属企业在经营过程中有充分的自主权；而如果集团当前采取的是紧缩型战略时，此时的管控模式就应倾向于相对集权，以此来控制集团的整体规模。

2.集团的控股程度。集团对权属企业的控股程度也是人力资源管控程度的一个重要指标，绝对控股意味着对权属企业的一切事情都有绝对的控制权；而相对控股的集团只对于权属企业的重大事项有决策权，人力资源管控自然要随集团控股程度进行具体调整。

3.企业文化。不同风格的企业文化要求采用不同类型的人力资源管控模式。当集团与权属公司之问的文化契合度较高时，适宜采用相对集权的管控模式；而当融合程度不高时，则应尽量采用相对分权的管控模式。

4.集团人力资源管理人员的整体素质。采取何种类型的管控不仅和权属企业人力资源管理状况有关，也与集团人力资源管理专业人员的整体素质密不可分。如果集团人力资源专业人员整体素质高、执行力强且有足够的人手，对下属企业就可以实行相对集权的人力资源管控；而当集团人力资源专业人员整体素质不高、执行力弱或没有足够的人手时，适合进行相对分权的人力资源管控。

5.权属企业地位的重要程度。权属企业是集团公司具体业务的载体，对于集团有重要影响的权属企业，集团一般采取高度集权的人力资源管控，即要保持高度的决策权、控制权和管理权，因为这些权属企业对集团的生存和发展有直接的影响；相反，那些对集团影响不大的权属企业，则可采取相对分权的人力资源管控。

四、集团公司人力资源管控模式设计

1.与企业高层沟通，明确集团人力资源管控的愿景和目标。集团公司进行人力资源管控的第一步就是与企业高层进行充分沟通，通过沟通来了解企业的未来发展规划和战略目标，明确集团人力资源管控的愿景和目标，并收集集团公司高层对于人力资源管控的意见和建议，从而了解高层管理者对人力资源管控类型的倾向。

2.深入企业实地调研，提出人力资源诊断报告。明确了高层领导者的管控意向后，第二步需要进行的就是了解整个集团的人力资源情况，包括企业的主营业务、经营情况、员工基本情况、目前集团公司与权属企业的管控方法、招聘与培训、绩效考核与薪酬福利情况等等。在这个过程中，还应与集团和权属企业的人力资源负责人进行沟通交流，了解其对于人力资源管控的具体看法，由于这部分员工是人力资源管控的具体操作者，因此他们的意见建议非常重要。

3.就人力资源诊断报告与高层进行进一步沟通。此时沟通的目的主要是让高层管理者明确当前企业人力资源管理工作存在的问题，结合人力资源管控理论分析这些问题的根源和可能带来的后果，并针对问题提出解决思路，找出人力资源管控的重点。

4.依托集团公司的管控平台，选择集团人力资源管控模式。在明确集团人力资源管控重点以后，人力资源管理者就应该分析目前集团与权属企业的管控模式，探讨当前的管控模式是否适合企业发展，进而提出集团与权属企业最匹配的管控模式。对于业务多元化的集团企业，集团对不同行业、不同发展阶段权属企业的管控模式应该有所区别，人力资源管控模式也应该相应地发生变化。

5.试运行集团人力资源管控模式。为了能让所有员工熟悉和认同新的管控模式，必须对员工进行相关培训，其中企业中高层、集团和权属企业的人力资源部长和位于集团紧密层的基层员工是最迫切需要进行培训的，对于那些没能接受培训的员工可以采用“干中学”或“师傅带徒弟”的方式逐步了解和适应新的管控模式。

大型企业集团资金管理战略实施探讨 第12篇

一、资金管理的内容

从资金管理的内涵来看, 资金管理就是实现内部财务资金的统一管理, 增强资金的安全性、流动性、收益性, 有效控制资金运行风险。资金管理主要包括以下六个方面的内容:

账户管理:通过银行账户管理、企业内部账户管理建立集团统一账户, 避免多头开户, 集中账户信息。

收付款管理:实现集团收付款统一管理, 提高业务效率, 控制风险。

流动性管理:通过建立多银行互联, 建立资金池, 进行资金监控、资金调拨, 银企对账, 实现集团内部资金调剂, 降低融资成本。

投融资管理:实现集团融资、投资统一管理, 减少融资成本, 提高资金收益, 控制投融资风险。

预算管理:通过集团资金预算、资金计划、预算和计划调整等功能, 实现资金精细化管理。

风险管理:通过权限分配、审批流设置、对账管理等功能, 降低企业资金运营风险, 防范和控制资金风险。

二、来自跨国公司的启示

跨国公司通过借助先进的通讯手段和金融体系加强资金集中管理, 实现了资金管理的流动性、安全性。国外的资金管理发展现状如下:

在国外企业与银行间的业务组合关系日趋复杂。调查结果显示, 38%的企业与16个以上的银行有业务关系, 现在大家都在努力降低与之打交道的银行数目。企业与银行最大的业务还是贷款, 这也是银行和企业之间业务往来的主要方面。

资金管理的目标发生变化。2004~2005年, 越来越多的企业集团把资金管理的目标定义为利润中心, 而不是成本中心, 集团企业更注重于资金的增值保值功能。

投资决策的时间高度压缩。由于信息、数据收集以及决策支持分析系统的完善与高效, 有2/3的企业可以在下午1点以前完成对现金短期投资的决策 (100万美元以下) 。

跨国公司与国际银行联手开发了现金池资金管理模式, 将资金结算和控制流程与经营业务流程有机融合, 用于统一调拨全球资金, 最大限度降低集团持有的头寸。

为了规避风险, 跨国公司根据市场波动随时调整头寸, 并运用各种金融衍生工具进行风险对冲和资产保值, 在充分控制风险的前提下统一调剂资金。而在融资方面, 跨国公司一般由公司总部统一对外筹集资金, 充分利用公司整体实力和资源优势降低融资成本。

三、本土企业资金管理的主要问题

1. 缺乏统一结算标准。

我国大型企业集团的业务特点决定了其结算业务中内部往来金额较大、范围广、频率高。虽然将业务集中到主办行, 但是由于集团没有统一的资金结算系统以及银企接口, 因此结算业务仍由各成员单位分散进行, 不仅在资金支出的控制和保证资金的安全性上存在一定的风险, 而且银行结算费用较高, 跨行结算时在途资金占用大。

2. 融资决策权分散。

在融资决策权尚未集中的状态下, 集团难以根据整体融资需求统筹安排融资事项, 易导致存贷双高, 徒增成本与违约风险。

3. 投资管理不集中。

各级成员单位分散进行证券投资决策, 未经过集团统一审批, 使得集团难以在整体上掌控投资风险。

4. 资金运营风险高。

由于资金分散于各成员单位, 集团对资金安全缺乏有效控制, 无法通过统一结算来加强对资金的支出控制力度, 加大了资金的操作风险。

四、循序渐进的实施资金战略规划

第一阶段主要以效率为导向, 以电子化的手段替代原先手工操作方式, 加强资金监控, 保证资金的安全性和时效性;第二阶段是在第一阶段的基础上以效益为导向, 在资金流动性管理基础上, 合理安排资金, 降低筹资成本, 开展投资理财服务, 保证资金的流动性和赢利性;第三阶段以管理为重点, 加强资金的风险管理, 充分利用银行先进的现金管理功能, 实现安全性、流动性和盈利性的三性均衡。

在实施资金集中管理策略上, 应从五个方面来统筹考虑:定义资金管理的战略定位、成立专业化资金管理机构、规范资金管理制度、实施标准业务流程、搭建可持续改进的IT管理平台。

其中, 从技术的角度来看, 完善的信息系统是实现资金集中管理、有效识别与控制风险、降低成本并提高效率的基础。结合行业内最佳项目实践, 并参考国际先进的资金管理系统设计理念, 我们认为资金管理平台的IT应用架构如下:

通过资金管理平台的建设, 企业集团可以达到四个方面的管理目标:

提升资金管理能力:通过资金管理系统建设, 将分散、零碎的资金集中统一管理, 并进行合理分配, 降低筹资成本。

防范资金风险:通过资金管理系统固化风险管理体系, 及时实现风险预警;通过系统实现资金的实时监控并实现实时预警;通过身份认证/加密传输等IT手段保证资金使用安全。

提高业务处理效率:通过资金管理系统提高信息共享, 提高数据传递和业务流转效率, 降低业务人员的工作量。