安全“三基”管理

安全“三基”管理（精选8篇）

安全“三基”管理 第1篇

●基于“风险”的安全管理Risk-Based Safety

●基于“体系”的安全管理System-Based Safety

●基于“行为”的安全管理Behavioral-Based Safety

基于“风险”的安全管理

基于风险的安全管理实施过程如图1所示:

第1步:明确风险评价的标准与管理要求;

第2步:识别危害;

第3步:评价对人员、财产、环境等的风险;

第4步:制定和实施风险消除和减少的措施;

第5步:监测和审查控制措施的实施状况, 通过沟通与反馈保障有效地降低和消除风险。

风险管理主要是针对企业生产中的两大类风险:

1.工作场所风险或作业风险:是指在员工的正常生产活动中所接触的危害物给员工带来的风险。常见的后果包括受伤、死亡或是造成人身健康和安全危害。常用的方法包括:作业危害分析 (JHA) 、作业安全分析 (JSA) 、作业风险分析 (TRA) 、项目风险分析 (PRA) 等定性或半定量的分析方法。

2.工艺和技术风险:是指由于工艺设备的故障所带来的风险。主要有两种类型:

●设备的故障导致不能完成某项工作 (如产品质量、安全或数量等) , 其常见的后果包括不符合排放要求、噪声超标或是设备不符合作业要求;

●化学品泄漏破坏环境, 其常见的后果包括有火灾、放射性物质泄漏、爆炸和化学品污染。

有许多方法和标准可用于工艺和技术风险评价和管理, 包括:安全检查表 (SCL) 法、预先危险性分析 (PHA) 法、故障型影响与危险分析 (FMEA) 法、事故树分析 (FTA) 法、事件树分析 (ETA) 、作业条件与危险性分析 (LEC) 法、危险指数 (系数) 分析法 (DOW化学法) 、危险与可操作性研究 (HAZOP) 法、定量风险评价 (QRA) 分析软件等。

近10年, 基于风险的安全管理也出现了下列发展趋势:

定量风险评价 (QRA)

定量风险评价 (QRA) 近年来发展迅速。自20世纪60年代开始, 化学工业企业开始引入风险评价。20世纪80年代以来, 很多国家和一些国际组织相继制定了很多法律和法规, 保证危险物质生产、储存、运输和使用过程的安全。1984年, 英国政府颁布了《重大工业事故控制规程》。1989年, 美国化学工程协会出版了《化学过程量化风险分析》, 1992年颁布了《高度危险化学品处理过程的安全管理》标准 (PSM) 。1982年, 欧盟颁布了《工业活动中重大事故危险法令》 (82/501/EEC) , 即SEVESO指令, 1992年又修订成为《SEVESO II指令》 (96/82/EC) 。1993年, 国际劳工组织 (ILO) 通过了《预防重大工业事故》。1994年, 荷兰灾害预防委员会 (CPR) 研究出版了描述量化风险评价技术的报告:《确定和处理可能性的方法》 (“红皮书”, CPR 12E) 、《确定危险物质在环境中泄漏和扩散的模型》 (“绿皮书”, CPR 14E) 、《物理影响的计算方法》 (“黄皮书”, CPR16E) 、《量化风险评价指南》 (“紫皮书”, CPR 18E) 。为了推广易燃、易爆、有毒危险源的量化风险评价方法, 国外开发了不少定量风险分析软件, 并得到广泛应用。例如, 1982年, 英国Technica公司开发的SAFETI, 后被DNV收购;1989年, 荷兰科学家咨询公司开发的SAVE II;20世纪90年代, 荷兰应用科学研究院 (TNO) 开发的RISK CURVES等。这些都标志着量化风险评价技术走向了成熟。

基于风险的检验 (RBI)

相对于定量风险评价 (QRA) , 基于风险的检测 (Risk Based Inspection, 简称RBI) 是一种系统和动态的检验方法。RBI与其说是一种技术, 不如说是一种新的管理理念。RBI技术大约始于10年前, 世界各大石油公司近年来逐步开始实施RBI战略。该项技术是通过对设备或部件的风险分析, 确定关键设备和部件的破坏机理和检查技术, 优化设备检查计划和备件计划, 为延长装置运转的周期、缩短检修工期提供了科学的决策支持。根据国外大型石化公司的应用经验, 采用RBI技术后, 一般可减少设备检修和维护费用15%〜40%。目前该技术主要应用于压力容器和管道等静态设备。美国石油协会 (API) 于1998年正式推出基于风险的检验 (RBI) 评价方法, 并编制了《基于风险的检验》规范 (API RP 580和RP 581) 以供各行业参考。

RBI和QRA都是基于风险分析的途径, RBI技术的应用需要QRA作为分析基础, 但RBI又不同于政府法规强制性要求的QRA。同样, QRA分析离不开RBI对设备破坏机理和破坏情形的分析。尽管其各自的来源不同, 一个来自于企业内部降本增效的需要, 一个来自于企业外部政府的要求, 但这两项技术在企业中的应用中相辅相成, 互为补充。

资产完整性管理 (AIM)

所谓“资产完整性管理 (AIM) ”, 就是企业用整体最佳的方式对于设备、管道、结构等实施基于风险的控制与管理, 以便企业达到一个期望的、可持续的绩效。资产完整性管理由基于风险的评价方法与管理技术组成, 包括如:RCM (Reliability Centered Maintenance) 可靠性维护、RBI (Risk Based Inspection) 基于风险的检验、RBM (Risk Based Maintenance) 基于风险的维护、SIL (Safety Integrity Level) 安全完整性等级分析、QRA (Quantitative Risk Assessment) 定量风险评价等技术方法。

目前, 资产完整性管理在国际石油化工行业已有比较成熟的经验, 如BP、Shell、Statoil、Conocophillips、中国海油等国际国内知名的石油公司, 都采用了资产完整性管理技术, 并制定了内部的资产完整性管理体系、规程或标准。最近几年, 在DNV等国际咨询公司的推动下, 资产完整性管理已迅速发展成为最新的设备设施风险管理模式。

基于“体系”的安全管理

从20世纪80年代末开始, 很多企业纷纷建立了安全管理体系。传统的安全管理体系是按照职业健康安全管理体系规范 (OHSAS18001) 编制管理手册、程序文件及作业指南。安全管理体系所侧重的是识别危害、评估风险、制定作业安全程序与指南, 以及根据结果性的指标来衡量安全管理绩效, 从而进一步采取纠正措施, 持续改进。这个过程人们常常描述为“PlanDo-Check-Act”即PDCA持续改进的循环管理模式。

最近10年来在安全管理体系建设方面出现了一些新的趋势:

QHSE管理体系一体化

目前世界上存在着多种管理体系标准, 如ISO9000质量管理体系、ISO14000环境管理体系、OHSAS18001职业健康安全管理体系等。一个企业如果同时运行几个管理体系, 必将出现大量的文件和资源重复使用的问题, 从而导致体系难以控制、实施和降低效率。QHSE管理体系一体化整合正是对多个管理体系的有机整合, 如方针制定、遵法、培训、文件控制、不符合控制、应急管理、审核和管理评审等。通过QHSE管理体系一体化整合, 可以简化、标准化质量、健康、安全与环境管理体系, 使系统更具适宜性、可操作性和时效性等。

企业QHSE理念与文化建设

在企业安全文化建设中, 很多管理人员有过许多失败的教训。比如:经过多年的文化建设与设想, 但是人们仍然对安全漠不关心, 安全绩效长期停滞不前, 企业安全文化与氛围没有改变, 企业缺少对QHSE理念的描述。到底是什么因素决定企业安全文化建设的成败?许多跨国公司在企业安全文化建设中, 发现企业安全文化的提升与企业安全绩效的改善过程中, 有3个至关重要的因素:领导承诺与行为;管理机制与过程;员工参与 (图2) 。

1.领导承诺。企业领导者在现代企业安全管理起到的关键作用是:引导企业确定发展战略、愿景和构筑核心价值与理念。企业领导者可以通过公开的管理层的“管理承诺”以及领导者的“个人承诺”、自身行动和领导技巧来显示对员工安全的关心与支持。股东、公司高层、公司管理层的安全承诺是提升企业安全文化的动力。

“领导承诺”通常涉及下列内容, 以书面和公开承诺的形式向全体员工沟通:

●企业安全理念;

●明确的企业安全方针;

●通过改进管理体系和鼓励员工参与来最大限度地保护员工健康与安全;

●通过亲自检查、员工报告、事故调查等手段及时识别和消除作业场所中的危害 (比如承诺每周进行1次现场安全审核、每月参加1次安全会等) ;

●保护所有员工免受歧视;

●如实报告和记录工伤事故与职业病;

●制定并保存公司的安全方针、程序、标准等记录及文件;

●进行年度的自我安全绩效评估;

●通过培训、演习及研讨等方法让所有工作人员了解作业场所的危害、员工自身的权利、义务与职责。

2.管理机制与过程。企业的安全管理机制与管理过程 (流程) 是安全文化的核心内容。“过程或流程”这一概念是从质量管理的理论中引进的。质量健康安全环境 (QHSE) 关键过程是针对企业各部门管理人员为实施HSE体系要素的管理要求而制定的管理程序与方法, 帮助管理人员理解在QHSE管理工作中应该在什么时候做哪些工作。我们有时候讲“安全生产”, 往往将安全生产与管理看作是一个目标。但是, 在日常的生产作业中, 安全生产与安全管理本身就是一个过程。管理人员应根据公司的作业特点, 制定关键过程管理程序与相关的作业标准, 明确各级管理岗位的职责, 将QHSE管理融入到日常的作业过程中, 最终实现QHSE管理绩效与目标。这些关键的流程通常包括:风险评估、目标与指标、行为安全、员工沟通、承包商安全、变更管理、技术完整性、项目安全、应急管理、事故调查、审核与管理评审等。

3.员工参与。员工参与是提升安全文化的最重要因素, 没有员工参与的安全文化是空谈。员工是实施安全文化与机制的主体, 没有员工的参与, 安全文化建设就是纸上谈兵, 就是画饼充饥。同时, 员工是否积极参与和认可公司的安全理念、领导承诺、机制与过程将决定企业安全文化的成败。员工参与包括与员工的行为、沟通、培训等相关过程与活动。

基于“行为”的安全管理

“行为安全”管理是基于许多不同的行业、企业文化和心理学的最新研究, 而开发出来的管理技术, 对组织内所有层次的安全行为都具有非常积极的意义。员工的安全行为是实现安全管理目标的基础。对于行为的执行者来说, 缺乏安全的行为往往被称作“冒险工作”或“不安全行为”;但对于管理人员来说, 缺乏安全监督或缺乏安全管理控制则被称作在其管理职责范围内的不安全行为, 这种不安全行为存在的隐患更大。

实际上“企业安全文化建设“与“员工行为安全管理”是目前安全管理的重要手段。企业安全文化的本质特征是以人为本。以人为本就是要把人作为处于复杂社会状态条件下的有多种欲望的“人性”, 在管理中贯彻尊重人、理解人、关心人、信任人的原则。人性有善恶, 善则以导, 恶则以法。行为安全管理强调作业标准和行为准则, 阻止和干扰冒险行为, 通过现场沟通提高员工安全意识, 形成优良的企业安全文化氛围。

行为安全管理侧重于识别和改变人的不安全行为, 强调不安全的行为是引发事故的直接原因, 基于“性本恶”看法。而“企业安全文化建设”则强调企业安全文化是安全管理的基础, 安全文化影响员工的行为, 影响安全程序的实施, 基于“性本善”的观点。很显然, 这两种模式是朝着截然不同的方向来改善安全管理, 并导致人们对事故和伤害的不同看法。

在应用上, 行为安全管理是一种“自下而上”的模式, 从现场的、一线员工及监督人员开始, 强调经常性的强化措施。比如, 在建筑施工现场, 安全人员强调要戴安全帽。但是, 一旦安全管理人员不再强化要求, 工人可能又重新倒退到原始状态, 不戴安全帽。这种现象显示人们的安全行为可能只是受某些强化措施的控制, 一旦强化措施消除, 不安全的行为又重复出现。

企业安全文化建设模式主要是来自于管理、组织行为和人类学的理论。该模式在讨论企业安全文化的时候也经常使用一些人类学的术语。相对于行为管理而言, 安全文化建设模式是“自上而下”, 侧重于改变企业的价值观、组织的理念、领导力等, 从而改变和提高人们的安全意识, 实现组织的安全目标。这种模式更多地是定性的、主观的和直觉的。两种模式在现代企业安全管理中各有千秋, 互为补充、不能替代。两者的区别与关系如图3:

“新三基”相互关系

总之, 设备设施、管理系统、行为安全构成了现代企业安全管理的“新三基”。从安全管理的发展历程来看, 不难发现人类安全管理的历史经验与事故教训中, 此三者之间, 相辅相成, 循环往复。从最近几年的重大事故的特点来看, 生产安全事故不能简单地概括为责任事故、设备事故、自然灾害事故等。每起灾难事故的背后都有着多重的直接原因, 而事故的根源往往是在对“新三基”管理层上:危险能源 (设备本质安全) -源头;管理缺陷 (安全管理系统) -过程;人因失误 (人的行为) -对象。

人们关注安全与管理安全, 首先从设备设施开始, 如新建改建扩建项目;在具有良好设备设施的基础上, 建立和完善管理系统, 如生产的日常作业;通过管理系统, 来衡量和纠正人的冒险行为;通过员工的参与、科技发展和管理上的持续改进, 人们再次改进设备、完善管理系统、监测和纠正行为。

保运队安全“三基”管理制度 第2篇

一、“三基”工作指导思想

为认真贯彻落实“安全第一、预防为主”的工作方针，构建安全生产长效机制，以矿安全一号文及矿相关文件为指导，深入持久的推进“三基”工作。

二、“三基”工作奋斗目标

2011年，质量标准化工作是潘三矿安全三基工作的重中之重，因此，必须下大力气抓好安全质量标准化动态达标，在集团公司组织的检查验收中确保安全质量标准化保八争六，其中机电专业知心朋友确保进入前七名，力争进入前五名。

三、组织领导

（一）、“三基”工作领导小组

组长：答朝龙、李传宝

副组长：郭天军、李兵

分管：田春阳

联络员：周宗胜

（二）、“三基”工作领导小组管理职责

1、书记是本单位安全“三基”工作的第一责任者，对本单位的安全三基工作全面负责。

2、每周组织一次安全“三基”活动，传达贯彻上级安全指令和会议精神，总结本单位的“三基”开展情况，分析研究本单位和兄弟单位的事故及幸免事故，分析本单位存在的问题，事故隐患，制定处理整改措施。

3、经常组织人员对本单位的三基工作进行检查，对影响安全的问题及时安排处理，确保生产安全。

4、积极推行本单位安全“三基”工作管理，建立健全本单位各级安全生产责任制和区域安全联责、职工安全联保制度，并抓好现场落实。

5、每周四组织职工进行安全文件、政策、法规的学习，强化职工安全意识。

6、抓好各项安全活动的开展工作，促进安全生产。

7、深入群众，了解职工思想动态，采取有针对性的措施，提高职工规范操作、按章作业、手指口述的意识。

四、考核办法

安全生产“三基”建设实行百分制考核，对照三基建设评分标准每月对本单位覆盖检查，采用井上查资料、井下查现场和抽查部分人员考试、提问相结合的检查方法。

（一）动态考核

1、加强对班组长以上管理人员履职素质和勇力、队员工岗位技能考核，每月按照单位在册人数的5%，以有关的安全生产法律法规、标准，集团公司及矿相关安全文件、指示、安全会议精神和相关安全技术业务常识、作业规程、岗位操作规程、队管理制度等作为考试内容进行抽查考试，平均分低于75分的，每少1分，对职工罚款100元，考试不及格人员待岗学习3天并补考，是管理人员的补考不及格当月降低工资系数。

2、检查井下现场和资料，每扣1分，对班组罚款100元，包保班长罚款20元，依次累加。

3、平时矿、集团公司“三基”工作相关监察机构等对我单位检查情况作为基础资料纳入考核，被上级单位提出的问题，每条按照100元对相关班组进行处罚。

（二）月度考核

每月由三基建设领导小组组织有关检查，并根据检查结果进行奖惩，奖惩分为四个班，分别为一班、二班、三班、供电班。

加强“三基”建设夯实班组安全基础 第3篇

1 当前基层班组安全生产“三基”建设的状况

1.1 基础工作漏洞很多

由于这些年“两网”建设与改造工程, 加上地方经济快速发展使城乡供电网络不断扩展, 电网结构及设备也经常发生着变化。在这种情况下, 由于对相应图纸等基础资料未能及时整理或重新绘制, 许多公司目前连一份完整、准确的10 kV配电网接线图也找不到。此外, 线路与设备现场双重编号不到位, 特别是一些新扩建线路与设备不能及时到位的现象非常普遍, 常常给生产班组人员开展施工抢修带来误导, 构成了严重的安全威胁。

1.2 员工安全生产基本知识薄弱

通过这些年我们大力开展安全知识的培训与教育, 基层员工安全生产知识水平大有提高。但当前存在的问题是, 许多员工只停留在死记硬背的层面, 由于理解不透, 在实际工作中应用能力差, 这就导致习惯性违章现象频繁发生。有的员工对“两票”填写不熟悉、不规范。如某县供电公司在一次组织供电所和线路、变电等生产班组“两票”填写考核中, 合格率不到10%, 其中工作票签发人、工作负责人和工作监护人“三种人”填写的合格率也不到40%。

1.3 员工安全生产基本技能低下

一线员工安全生产基本技能亟待提高, 这是摆在农电企业面前一个毋庸置疑的事实。线路运行检修人员对线路及线路上的设备不熟悉, 变电运行检修人员对变电站设备不清楚。在这些情况下, 难以保证不会出现误登杆、误操作的事故发生。

2 加强基层班组安全生产“三基”建设的实践

2.1 统一思想, 提高认识

在基层班组中, 基础工作的完善与否, 人员安全生产基本知识水平掌握、熟悉和运用程度, 技能的高低是构筑基层班组安全平台的三个支柱。上高公司提出抓住了基层班组安全生产“三基”, 就是抓住了班组安全生产的要点。它是农电企业安全生产抓基层的真实体现, 是抓企业“三基”建设的具体化、精细化。

2.2 明确目标, 形成机制

上高公司把抓基层班组安全生产“三基”目标明确为“一种健全, 五种能力”, 即健全网络图纸、线路设备编号等基础资料在内的各项基础工作, 并务求实现从生产管理人员到一线员工都能具备“五种能力”:能熟记网络结构和主要送变电设备运行状况;能熟记配电线路有关参数、供电范围及主要用电客户;能熟悉并准确填写事故抢修单、工作票和操作票;能准确熟记并正确理解、遵循安全规程及反习惯违章等安全生产规定内容;能准确填写标准化作业指导书。

基层班组安全生产“三基”建设不是一朝一夕的事情, 它需要持之以恒, 坚持不懈。而要做到这点, 关键是要建立起一套科学的组织、实施及考核体系, 使其在企业内部形成一种长效运行管理机制。对此, 上高公司一是成立了“三基”建设领导小组, 全面负责班组“三基”建设工作;二是制定了班组安全生产“三基”建设奖罚制度, 通过每年定期开展分部门、班组和人员“三基”考核并实施奖罚, 使抓基层班组安全生产“三基”工作真正形成长效运行管理机制。

2.3 齐抓共管, 形成合力

推进三基工作落实安全责任 第4篇

与环境事件责任人员行政处分规定》有感

--长宁分公司 吕明淳

对于天然气输配行业来说，安全是关键，只有切实提高企业的安全生产水平，才能真正实现安全生产形势的持续稳定好转。《中国石油天然气集团公司生产安全事故与环境事件责任人员行政处分规定》对包括集团公司总部机关、专业分公司及所属企事业单位在内的全体员工，在工业生产安全事故、火灾事故与环境事件中负有的责任和面临的处罚予以明确，对有效遏制安全生产事故的发生，将起到巨大的推动作用。长宁分公司2012年外输气量任务将有50%的增幅，在场站适应性改造、管道安全管理等方面的安全生产形势异常严峻，安全生产压力前所未有；杜绝安全事故的发生、防患于未然，还需要全面推进基层建设、基础工作、基本功训练“三基”工作，在提高全 体员工的安全意识、能力和素质方面狠下功夫。

一．抓直线责任，落实属地管理。

《规定》明确了人员在事故中应当承担的责任，把责任与处罚挂钩，加大了推行安全责任制和追究制的力度，触及到事故发生企业自上而下的全部责任人的切身利益；根本的是警醒企业在抓安全生产管理的过程中，要明确安全责任和目标，把责任落实具体到人，层层签定安全环保责任书，要将安全关口前移，狠抓安全预防责任。分公司、场站、岗位人员“三级”安全责任网络，按照“统一领导、分级负责、层层监管”的原则，做到管控全面有效。分公司机关作为安全生产的监管责任主体，要发挥“业务指导、技术决策、系统管理、综合服务”的职能，根据制度和标准，明确工作程序和要求，及时研究解决场站遇到的安全技术难点，定期组织督查，动态监控，有效推动“全面安全、本质安全、持久安全”。场站作为现场安全生产的直接责任主体，要细化各岗位安全生产职责，精细管理，采取有效手段和措施贯彻落实安全管理的各项规定，组织学习贯彻实施施工组织设计方案、作业规程和安全措施，并贯穿到安全管理的各个环节、各个操作岗位，对岗位操作主体实施全程安全监督管理，努力做到责任无盲区、管理无死角、设备无缺陷、操作无失误，使安全管理有序、规范、可控。分公司及场站领导应当对安全生产法律法规和规章制度以身作则率先垂范，做到有感领导；岗位人员作为现场直接责任人应该严格程序，依章操作，从上到下落实直线责任属地管理。

二．治生产违章，严格制度管理。

天然气管道安全生产工作点多、线长、面广、量大，长期性、复杂性、艰巨性并存，其安全生产工作重心在基层，关键在基础，核心是制度。HSE体系提供了安全生产管理的制度和标准，强化了基层安全风险管理，突出重点领域、关键环节、要害部位的安全环保监管，确保生产受控运行和员工生命安全，有效遏制各类事故的发生。《规定》对未组织制定或落实本单位安全生产、环境保护规章制度和不按照操作规程操作的分别追究责任，目的在于督促生产单位做好规章程序组织落实。为此：一要加大绩效考核力度，坚持定期检查和临时抽产相结合，重点是排查安全隐患，员工自身的违章作业等，做到及时汇报和处理查出的各类安全隐患，调动场站及员工的安全生产积极性；二要搞好生产现场安全检查和安全监督，发挥安全员的监督作用，杜绝基层领导违章指挥；三要完成场站适应性改造和管道水工保护等改造，对靖边压气站单台压缩机运行故障停机后无备用机投运、银川压气站分离器不能满足今后外输配供任务需要等情况进行评估，按照安全技术规程完善安全设施设备、改善生产条件，提高安全生产保障能力；四要加强应急管理基础性工作，编制完善应急预案，组织实施预案演练，确保预案应急有效，切实应急管理，提升处置执行能力；五要建立完善风险辨识机制，强化对重大隐患的动态监管监控，科学 分析安全生产风险，尽早落实防范和应急处置措施。

三．强员工素质，提升执行能力。

《规定》对操作服务人员违章操作予以追究责任，这就要求对员工不得违反“六条禁令”，保证100%持证上岗的同时，提高职工的安全素质、加强安全技能型队伍建设。一是制定培训计划，明确培训内容及学时，大力开展以应知应会、作业标准、规章规程等为主要内容的基础性培训，通过师徒结对子、场站例会、现场教学等多种方式全年、全员开展。二是本着“干什么，学什么，缺什么，补什么”的原则，结合生产情况、专业工种、阶段性工作重点等有的放矢。三是继续深化技能考核和技术比武活动，公开操作能手、技术骨干的竞聘，发挥能手、骨干、技术员的模范带头作用。四是加强一般技术人员和中层以上管理人员的业务培训，以公司培训为主，主要为规章制度、对口专业基础等方面知识的培训。五是培育职工健康的心理和强烈的责任意识，经常性开展现场隐患分析和事故案例教育，运用身边事例、案例，内部进行分析，提高员工自保、互保、“三不伤害”的基本素质，增强避免事故发生的安全生产能力，形成良好的安全氛围。

《规定》宣传执行工作正在长宁分公司全面展开，“三基”工作也在有序进行，我们将以《规定》宣贯学习为契机，贯穿于“三基”

整合管理体系促进“三基”管理 第5篇

一、油田企业管理体系存在的问题

当前, 油田企业不少单位主要存在和运行着三种标准管理体系, 一是ISO9000标准, 它是国际标准化组织 (即ISO) 制定和发布的一个管理类标准, 是一套先进的质量管理标准。由于它的世界通用性, 有利于打破国际贸易壁垒, 与国际经济接轨, 创造外向型经济环境。二是HSE管理体系, 它是国际石油石化行业通行的健康 (Heath) 、安全 (Safety) 与环境 (Environment) 的一体化管理模式。三是内部控制管理体系, 是我国石油石化企业为适应国内外证券机构监管要求, 提高风险管理能力和经营管理水平, 为经营活动的效率和效果、财务报告的可靠性、相关法律法规的遵循性等目标的实现而提供合格保证的过程管理标准, 特别注重对业务风险中的经营风险、财务风险与合规风险的控制与管理。但是, 这三种管理体系多是分开建立和运行的, 明显存在着多个管理体系不能相互协调与顺畅运行的矛盾, 致使管理体系难以取得应有的运行效果, 特别是对“三基”管理工作产生的负面影响非常突出, 主要体现在以下几个方面:一是一个基层单位在工作中执行多个管理体系, 造成职责不一致, 行动不统一。也就是说, 多个管理体系孤立运行, 使质量、健康、安全、环境与内控的工作处在一个分散的过程, 难以明确在质量、健康、安全、环境与内控管理的整个过程中的职责。二是在管理体系中, 将管理者代表分别设立, 分别履行职责, 人为地将质量管理工作和健康、安全与环境管理工作相分离。这是不符合客观实际的, 因为质量管理和HSE管理二者是相互联系、相互贯通的。在保证质量管理体系有效运行的同时, 也必须确保HSE管理的有效运行, 扎实有效地开展健康、安全与环境管理工作。二者互为目的, 开展健康、安全与环境管理工作的根本目的和效益的体现就是提高质量管理水平。同时, 开展质量管理工作会更加有效地开展健康、安全与环境管理工作。三是同一工作在三个管理体系中要求一致, 造成重复性开展, 浪费物力、人力和财力, 事倍功半。主要体现在:同一工作程序在三个体系中均有要求时, 重复性地记录, 增加工作负担, 又造成企业成本的增加;开展内部审核工作时, 三个体系分开独立进行, 造成同一记录、同一工作重复审核;管理评审时, 三个体系单独进行, 形成同一内容由相同的人员在不同的时间评审, 浪费时间, 增加了会议次数;四是把简单有序的工作变得复杂、繁琐;五是它还滋长更多的负面影响, 几乎使所有基层单位疲于应付各种各样的检查、监督、统计、报告、达标、评估, 等等, 造成基层负担过重。

二、建立整合型管理体系的基本思路及目标

1. 基本思路。

油田企业的生产经营活动一般都会涉及到质量管理、环境管理、职业健康安全管理、内部控制等多个方面, 工作性质决定需要将质量ISO9000标准、HSE管理体系和内控管理体系的管理要素有机融合, 分析管理体系之间的异同点, 以ISO9001标准作为整合的基础, 把HSE管理体系和内控管理体系的要求融入到质量管理体系标准的相应过程条款中, 相同的内容如方针、内审、管理评审、文件控制、记录控制、

●王李苹施淑琴马东辉李冬梅

能力意识和培训等要求, 可以完全相容。对与ISO9001标准要求不完全相同的内容, 可分别融入性质相近的过程条款中, 以ISO9000质量管理体系标准为框架, 有机融入HSE和内控管理体系中, 制定出总体框架。

2. 基本目标。

每个单一管理体系的文件一般由管理手册、程序文件、运行控制文件三级文件构成, 建立一体化管理体系目标, 就是融合多个管理体系文件形成一套体系文件, 即建立一个体系, 编写一本手册和一套程序文件, 实施统一的审核管理评审, 通过一次审核, 同时颁发ISO和HSE认证证书, 实现减少企业管理成本、提高管理体系运行效率的目标。

3. 建立QHSE管理体系的工作步骤。

将ISO质量管理体系、HSE管理体系和内控管理体系整合为一体化管理体系, 要经过从组织与职责整合、文件整合、作业整合到持续整合等工作步骤: (1) 设计整合方案, 提出改进意见。整合工作之前, 应组成一个由管理体系牵头部门、相关职能部门参加的管理体系整合工作小组, 对原有的管理体系进行评审, 找出连接点, 提出改进意见, 确定业务流程和文件结构, 明确管理职责权限, 并进行评审和组织实施。 (2) 重新划分和设置组织机构和职责。为便于统筹管理体系的有效运行, 减少因多头管理造成的低效和内耗, 整合的一体化管理体系职责需要重新配置, 将三个管理体系的管理职能合并到一个主管部门, 负责全部管理体系的整合、运行, 负责联络外部审核, 维持一体管理体系的日常运行和认证资格。 (3) 确定QHSE管理体系文件结构的适宜性。一是体系文件结构要具有适用性, 能够体现相关标准的要求, 符合企业的实际与惯例。二是文件结构要简便, 文件的数量尽可能减少, 内容言之有物, 不空洞。三是文件结构便于应用, 有关联度的事项尽可能在同一文件中作出规定。

三、整合型管理体系对促进“三基”管理的意义

1. 有利于基层减负增效和管理简化程序。

简练规范的基层管理程序是提升基层队管理水平的核心, 是提高生产效益和效率的关键。在“三基”管理推行过程中, 油田企业各基层队在统一的整合型管理体系平台上, 不断完善岗位标准化管理, 从精细岗位描述、明确岗位职责、完善岗位管理入手, 将质量管理、安全环保、生产经营、风险控制及管理考核等各项制度, 纳入统一的标准化管理之中, 逐步形成操作上一个规范、执行上一个尺度、考核上一个标准, 汇报上一套资料的基本范式, 可以减少管理上的重复和叠加, 实现工作流程的表格化和可视性管理, 大大提高工作的效率和生产效益。

2. 有利于促进“三基”管理步入规范化、制度化的轨道。

管理的规范化, 来自管理措施的严格。严格管理, 造就职工规范、高效的工作习惯。“三基”工作必须与专业管理高度融合, 才能为提高企业生产经营管理水平提供有效支撑, 为企业实现良好的经营业绩提供基础保障。

3. 有利于坚持与时俱进, 使“三基”工作常抓常新。

与时俱进是时代的要求, 是现代企业持续发展的根本, 所以, 企业的“三基”工作也应坚持与时俱进。具体地说, 一是结合机构改革和重组, 加强基层队伍建设, 把具有质量意识、安全意识和风险意识的高素质员工充实到基层领导班子中;二是结合企业经营发展的新形势, 加强基础工作, 确保生产运行管理流程顺畅、HSE管理有成效、质量管理上水平、设备管理上台阶、风险控制有提高和经营管理有成果;三是结合科技创新, 加强基本功训练, 重点把质量管理、HSE管理和风险控制纳入到基本功训练中去。坚持以人为本, 充分发挥全体员工的主人翁精神和创造才能, 切实树立“全员参与”、“领导重视”等先进理念, 全面落实科学发展观, 真正使“三基”工作常抓常新, 不落俗套。

精细管理与“三基”工作 第6篇

一、精细化管理的基本思想

1. 精细化管理是企业管理发展需要经历的必然阶段。

现代企业管理学将企业管理分为三个层次, 第一层次是人治管理;第二层次是法治管理, 分为岗位责任制阶段和精细化管理阶段;第三层次是人本管理, 分为文化管理阶段和自主管理阶段。精细化管理是法治管理向人本管理的过渡, 是企业管理发展的必然趋势, 是不可逾越的一个阶段。

2. 精细化管理是企业管理理念上的转变。

精细化是一种意识, 是一种观念, 是一种认真的态度, 是一种精益求精的文化。精细化管理是以专业化为前提、系统化为保证、数据化为标准、信息化为手段, 把服务者的焦点专注到满足被服务者的需求上, 以获得更高效率、更多效益和更强竞争力。精细管理必然会给企业带来五大转变:随意化到规范化的转变, 经验型到科学型的转变, 外延式到内涵式的转变, 机会型到战略型的转变, 粗放式到精细化的转变。

3. 精细化管理是“精”在事前, “细”在过程, 需要精心策划, 完美执行, 才能日臻完善。

一方面是把工作细化, 细节决定成败;另一方面把工作做到位, 将工作做精。精细化管理具有全员性、全面性和全过程性, 它是一种全面系统的管理模式, 全员性要求每一位员工的工作都要精细化、精益求精;全面性涉及到企业经营管理、人力资源管理、资金管理、信息化管理、物资设备管理、生产技术管理、安全管理等;全过程性即精细化管理贯穿于各项工作和每一个过程的始终。

4. 精细化管理还应把握好一个“度”。

一味追求管理过程的精细程度, 过分关注小事, 缺少宏观战略上的理性思考, 势必会给企业带来损失。精细管理不只是关注小事, 更不应是舍本逐末, 而是一种战略性实践、一项系统工程。没有战略性的思考, 没有不折不扣的执行, 没有科学系统的配套制度, 精细管理就会成为一只没有舵手的航船, 终究会迷失方向。

二、“三基”工作与精细管理的关系

“三基”是指基层建设、基础工作、基本功训练三项管理。“三基”工作是企业管理的基础, 它的重点在基层队和班组。不论管理体制怎么变, 经营机制怎么转, 基层队、班组作为油田生产经营的基本单元没有变, “三基”工作的重要地位和作用没有变。再好的经营决策和管理措施, 都要靠基层来实施;没有基层的涓涓细流, 经济效益就是无源之水。“三基”工作贵在持之以恒, 关键是要建立长效机制。我们要坚持把“三基”工作贯彻贯穿企业生产经营管理的全过程, 常抓不懈, 善始善终, 抓出成效。加强“三基”工作, 就是进一步夯实基础管理, 提高员工队伍整体素质, 增强物资供应系统的竞争能力、抗风险能力和生产经营能力, 为精细化管理打好基础。

三、充分认识“三基”工作的重要性, 进一步增强做好“三基”工作的责任感和紧迫感

近几年, 石油石化行业原有的传统管理方式方法受到一定的冲击, “三基”工作也被不同程度地削弱, 并带来了不少的负面影响。

时代在发展, “三基”工作也在随着时代的发展而发展, 在继承那些被实践证明行之有效的规章制度和管理方法基础上, 赋予时代特色, 充实新鲜内容, 创新工作方法。集团公司编制的《基层单位三基工作基本要求》, 以标准的形式明确了油田企业“三基”工作的内容和要求, 使“三基”工作更加标准化、规范化、制度化;对“三基”工作提出了更加具体详尽的要求, 使“三基”工作更具可操作性。所有这些都为在新形势下油田的“三基”工作丰富了内容, 赋予了新的内涵, 建立了长久机制。

加强“三基”工作, 是中石化集团加强管理的重要举措, 明确提出了以“三基”工作为重点, 加强基础管理的要求。要求开展“三基”工作要做到三个结合, 即与安全生产相结合、与企业内部资源优化相结合、与成本费用控制相结合, 突出抓好一线员工的技能培训和基本功训练, 使其制度化、经常化。把基层队的达标升级再次作为加强企业管理的突破口。

四、完善措施, 真抓实干, 确保“三基”工作各项任务落到实处

1. 加强组织领导, 形成良好氛围。

要把加强“三基”工作作为一项重点工作, 加强领导, 精心组织, 认真编制工作方案和运行计划, 形成党、政、工、团齐抓共管的工作格局。

2. 向规范化、制度化迈进。

管理的规范化, 来自管理措施的严格。严格管理, 造就职工规范、高效的工作习惯。“三基”工作必须与专业管理高度融合, 才能为提高企业生产经营管理水平提供有效支撑。“三基”工作的重点始终与生产经营的工作重点紧密结合。通过把“三基”工作与专业化管理相结合, 形成具有特色的效益经济模式, 为企业的良好经营业绩提供了有力保证。

3. 抓好典型分析, 发挥示范作用。

抓好本单位先进典型的选树和宣传工作, 定期或不定期地召开典型解剖分析现场交流会, 用身边的事例引导干部职工积极探索加强“三基”工作的有效方法和途径。

4. 严格考核验收, 促进基层达标。

基层队管理规范下发, 首先应采取多种形式, 认真组织学习活动实施意见和标准条件, 结合本单位实际, 详细制定落实计划, 分步组织实施, 逐步完善提高, 使基层工作尽快步入标准化、规范化、制度化。按照各基层队检查评比考核细则, 组织开展“三基”工作达标检查考核工作, 在“严、细、实、恒”上下功夫, 将基层队达标率作为一项经营考核指标进行考核, 做好基层队达标创优工作。

煤炭企业“三基”管理的思考与实践 第7篇

管理是企业永恒的主题。加强“三基”管理 (基层建设、基础管理、职工基本素质) , 是煤炭企业科学发展的需要, 是时代的要求, 是实现生产经营可持续发展的保证。煤炭企业生产经营的主体在基层, 基层的制度是否完备、管理是否扎实、职工队伍素质是否优良, 往往是决定经营管理水平的关键。加强“三基”管理, 提升基层单位的自主管理能力是实现煤炭企业集团转型跨越发展的有效途径。

1 充分认识加强“三基”管理的重要意义

“三基”管理是煤炭企业安全生产、健康发展的“三大要素”, 这三大要素共同支撑起煤矿安全生产的管理目标。我们各项工作根基在基层、活力在基层。各项政策制度的贯彻落实, 需要依靠广大基层干部群众的积极行动;创造力凝聚力战斗力的增强, 需要基层组织的扎实工作。基础不牢, 地动山摇;基层扎实, 坚如磐石。

“三基”管理的重要性是不容置疑的, 是在煤炭企业长期实践中形成并随着生产发展和技术进步不断完善的行之有效的优良管理传统, 多年来一直为企业的安全、发展发挥着重要的基础性保证作用。新形势下, 煤炭企业的外部环境、管理体制、运行机制、用工方式等方面发生了深刻变化, 对“三基”管理产生了深远影响。为适应新形势的变化和要求, 对“三基”管理工作提出了更严格的要求和更高的目标。进一步加强“三基”管理, 不仅是煤炭集团加强内部管理、实现安全生产、降本增效、保持队伍稳定的基本要求, 更是集团抓住机遇应对挑战、提升核心竞争力、促进可持续发展的迫切需要。

2“三基”管理存在的主要问题

2.1 基层建设不能适应形势的发展

目前, 煤炭市场竞争压力大, 企业生存环境复杂多变, 面临的任务艰巨繁重, 少数基层单位对“三基”工作认识不足, 管理松散、凝聚力、战斗力不强;指导工作号召多、抓具体落实少, 个别部门的工作滞后于基层, 个别领导干部精神状态和业务素质与发展不适应, 对基层的情况不熟悉, 工作效果不佳。

2.2 基础管理不能满足改革发展的需要

面对转型跨越的需要, 煤炭企业的岗位责任制、标准化工作比较薄弱, 学标准、用标准、干标准的氛围不够浓厚, 个别单位生产管理凭经验办事, 管理粗放。有的基层生产岗位的设备维护、运行操作等相关技术规程、标准没有及时更新完善, 有的区队规章制度、记录、报表流于形式。

2.3 职工基本素质不能满足安全生产的要求

随着企业快速扩张以及并购重组战略的实施, 目前职工队伍的素质己远远不能适应安全生产的要求。部分班组长文化水平不高, 责任心不强, 技术水平欠缺;岗位操作人员应知应会知识不足;个别单位员工培训和岗位练兵针对性不强。从整体上看, 队伍技术素质参差不齐, 优秀管理人员、专业技术人才和岗位操作骨干结构性短缺的问题比较突出。

3“三基”管理思路及内容

深入贯彻落实党的十八届三中全会精神, 围绕煤炭企业中心工作, 按照“重心下移、体系健全、责任明确、素质提高、管理规范、保障有力”的要求, 提升“三基”管理水平, 解决存在的突出问题。即:以党建和班子建设为核心, 加强基层建设;以岗位责任制和标准化建设为重点, 加强基础管理;以加强员工教育培训和人才队伍建设为主要内容, 提升职工基本素质。

3.1 以党建和班子建设为核心, 加强基层建设

1) 加强党建工作。按照基层组织提升年的总体要求“提素质、增活力、全覆盖、强服务”, 拓展“三抓三看三练兵”和“党员身边无事故、无违章、无隐患”活动, 创建“党代表工作室”, 进一步提升基层组织覆盖水平、提升基层干部队伍素质、提升党员队伍生机活力、提升基层党组织战斗力、提升基层党组织服务水平。

2) 加强基层班子建设。坚持多样化选用、规范化管理、专业化培训、制度化激励基层班子队伍, 营造干事有平台、待遇有保障、干好有发展的氛围, 不断发展和壮大基层领导力量, 探索并不断完善基层干部选拔任用和激励约束机制, 促进基层领导班子配备齐全、结构优化、领导管理能力强。继续引深党的群众路线教育实践活动, 巩固活动成果, 把权力关进制度的“笼子”里, 增强各级干部敬畏制度、恪守程序的自觉性, 切实改进工作作风和干部队伍形象。

3) 加强班组建设。按照精干高效的原则, 科学合理设置班组, 建立完善班组各项规章制度。依照选拔程序、任职条件任免班组长, 完善以班组长为核心的班组生产指挥、组织协调、岗位协作等职能, 落实班组安全建设各项制度, 深化班组现场管理和班组民主管理工作。强化班组生产目标管理、细化量化工作任务, 大力推行成本管理、节支降耗等活动, 增强班组生产管理的计划性、可控性。加强班组技能建设。积极开展岗位练兵、导师带徒活动, 强化班组职工日常培训工作, 激发职工学习热情, 全面提升职工的技能水平、服务水平、协作能力和自主创新能力。

3.2 以岗位责任制和标准化建设为重点, 加强基础管理

1) 加强制度建设。按照统一制度、分级制定、归口管理、分工负责的原则, 以制度体系建设为重点, 积极开展整章建制, 完善已有制度、制定新的制度、废止不适应的制度, 进一步强化依靠制度管理企业、依靠制度规范运作的意识和行为, 制度建设走上科学论证、集体决策、统一管理、规范运作的轨道。

2) 修订完善各类岗位责任制。明确规定各种工作岗位的职能、工作内容、数量和质量及其责任并制订相应的管理制度, 达到鼓励先进, 激励后进, 提高工作效率的作用。加强考核监督, 优化绩效考核体系, 强化责任落实, 严格责任追究, 充分发挥考核的激励导向作用, 把各级干部的工作重心调整到加强安全、提升管理、调整结构、改善服务、促进转型、加快发展上。

3) 现场技术管理和安全责任体系建设。加大对煤炭生产过程中质量标准化达标情况、规章制度执行情况的督导检查。抓安全生产重点环节, 督促加强现场管理。构建安全责任体系, 采取“横向到边, 纵向到底, 上抓安全, 下抓落实”的方法, 做到“制度落实、岗位落实、责任落实”三落实。落实矿领导带班制度, 强化现场安全监督检查, 排查不安全隐患, 消除管理盲区, 消灭“三违”现象, 实现矿井安全生产。

4) 开展“立标对标”工作。集团各产业、各系统、各板块要建立“立标对标”管理体系, 从矿、厂到区队、班组, 分层次逐级确定对标指标, 按照立标、对标、达标、调标四个环节循环开展“立标对标”活动。以对标管理为手段, 以提升管理为目的, 以解决集团公司存在的突出问题为着力点, 外学先进经验, 内抓经验推广, 通过对标找出差距, 找到突出矛盾, 分析原因, 制定措施, 迎头赶上, 弥补管理短板, 夯实管理基础, 提升精细化管理水平, 提高经营活力。

3.3 以员工教育培训和人才队伍建设为主要内容, 提升职工基本素质

1) 以履职尽责为核心, 加强管理人员能力建设。把管理人员普遍培训与一把手、班子成员、党员干部、重点岗位干部和年轻干部培训相结合, 组织高级管理人员参加省委、省国资委组织的领导干部进修班、中青年领导干部培训班和专题辅导班;利用集团干部学院、培训中心等培训资源和阵地, 办好处 (科) 级干部轮训;开办“焦煤大讲堂”, 扩大网络学习覆盖面;坚持“干部上讲台、培训到现场”制度, 发挥干部作用, 抓好现场教学, 实现双向促进。

2) 以项目管理为核心, 提升技术人员科研攻关能力。开展专业技术人员继续教育, 提高技术创新能力。以能力建设为核心, 以高层次创新型专业技术人才为重点, 有计划、分领域、分类别、分层次开展大规模的继续教育活动。抓好领军人才和学术带头人等高层次创新型专业技术人才的培训, 科研、工程项目承接单位要结合实施中的重大理论、技术、工艺和管理方面的课题, 推出一批创新攻关与培养训练相结合的科目, 组织专业技术人员多种形式的继续教育活动, 不断提高岗位技能和科研攻关能力。

3) 以实训为重点, 加强操作人员实操能力。加强安全培训, 提高安全管理操作水平。严格落实“先培训、再任职, 先持证, 后上岗”制度, 加强从业人员岗前培训, 考核合格后持证上岗。加强和规范安全生产培训管理, 加强生产单位特种作业和关键岗位人员的安全培训, 增强安全意识, 提高操作技能。开展“以考促学”, 建设技能大师工作室, 深化基层单位岗位练兵、业务竞赛、技术比武、职业技能鉴定等工作, 提高员工的基本素质。

4 加强领导、系统指导, 提升基层自主管理能力

一是加强领导, 注重协调。集团层面要成立协调领导机构, 负责抓好“三基”管理工作的组织实施, 层层落实责任, 完善工作机制, 细化目标任务。要把优先考虑、保障、扶持基层作为工作的出发点, 从领导、政策、体制、经费等方面给予重点倾斜。

二是服务基层, 系统指导。各业务部门要坚持“面向基层、指导基层、服务基层”, 不定期开展下基层指导、动态检查、挂牌联点, 进班组、到岗位, 分级分类进行指导, 形成机关热心服务基层, 工作重心向基层倾斜的局面, 进一步激发基层工作热情。

安全“三基”管理 第8篇

“三基”工作是20世纪60年代初由大庆油田总结出的基层管理经验, 是我们石油石化企业几十年积累、培育形成的好传统、好作风, 是我们夯实管理基础、推进队伍发展的“传家宝”。实践证明要想企业快速健康的发展, 强基固本, 打好发展的基础是关键。中石化股份公司油田企业近几年“把着力点放在抓基层、练内功、打基础上, 在严、细、实、恒上下功夫”, 通过大力强化基层建设、基础工作和基本功训练, 进一步夯实基础管理, 提升职工队伍素质, 推动基层工作尽快步入标准化、规范化和制度化轨道, 促进中国石化的良性发展。

笔者所在的采油二厂地质研究所, 近年来通过强化“三基”, 深入开展“五项劳动竞赛”活动, 有力提升了企业核心竞争力, 该所2011年跨入中石化“金牌地质所”行列。笔者结合该所的“三基”管理经验谈一下提升基层单位“三基”工作管理水平的方法和途径。

一、以制度建设为保障立“三基”

分析基层推行一种规章制度的原因, 在于提高组织的协调性和管理的有效性, 协调组织内各部门之间的协作分工、组织与外部衔接的有效性。其最根本的目的在于获得最大的潜在效益。在推进制度建设的进程中, 不断认识到, 工作中经常出现的问题要从规律上找原因, 反复出现的问题要从制度上找原因。制度的功能就在于规范和约束行为。无论是形成“三基”管理的长效机制, 还是形成权力运行的监控机制, 归根到底都要通过制度来固定、来保障、来促进。

基层单位应把完善制度建设作为提升企业管理水平的一项重要工作全力抓好。自2009年采油二厂开展“基础管理年”活动以来, 地质研究所从完善制度建设入手并本着“简化工作程序、提高工作效率”的原则, 对原有的规章制度进行梳理, 并结合当前形势任务和油田发展战略以及油田管理体制、组织机构、业务流程、工作职责的变化, 参考借鉴先进的科学管理理论, 从班子管理、队伍管理、经营管理、技术管理、安全生产、技术培训等企业经营管理工作的各个方面, 修订、建立和完善各项制度, 基层工作业务流程得到进一步优化。在地质开发方面, 着重对包括自然递减、含水上升率、井组稳升率、分注率等在内的15项指标进行了细化, 进一步完善了“日观察、旬分析、月总结、季调查”的活动分析管理制度, 形成了对油井日产变化0.5吨以上、水井油套压变化±3兆帕的油水井变化快速反应机制, 确保了油藏开发效果的改善, 该厂十五项指标月度考核总分名列油田之首。仅2010年, 该所就修订完善了《地质研究所基础工作管理考核制度》、《地质研究所油藏开发动态分析管理办法》、日观察制度等21项规章制度, 着力建设“三基”工作检查、考核、奖惩长效机制, 夯实了基层管理之基。通过完善制度, 狠抓落实, 使地质研究所以班子建设为核心的基层建设得到全面加强, 以岗位责任制为中心的各项基础工作得到规范, 以岗位练兵为主要内容的基本功训练得到进一步强化。

二、以竞赛活动为推手强“三基”

为更好地促进油田企业“三基”工作思路的全面深入落实, 自2003年开始, 中国石化油田板块结合油田企业生产管理实际, 在油田板块开展了“五项劳动竞赛”活动。竞赛活动的核心是“比贡献、比效益、比安全、比水平、比作风”, 竞赛内容涉及油气生产、生产管理、技术创新、节能降耗、安全生产、队伍建设和企业文化等多个方面。中原油田探索完善油藏经营管理机制、创建基层油藏经营管理新模式、推行采油作业一体化管理等油藏经营管理试点的工作作为竞赛活动的重点内容, 实现了“五项劳动竞赛”活动与油藏经营管理的有机结合, 推动了中原油田管理水平的提升。

油田行业的特殊性就需要有“五项劳动竞赛”活动这样的载体来统一职工思想行动, 凝聚人心和力量, 最大限度地发挥职工群众的积极性和创造热情, 实现油田生产经营和改革发展目标。

各基层单位应以问题整改为突破口, 要加强领导, 构建起党政工团齐抓共管的大格局, 建立起自上而下的金字塔式的组织领导体系和横向到边、纵向到底的组织管理网络, 以“五项劳动竞赛”为载体, 从源头上查找管理弊端, 完善竞赛考核机制, 不断优化基础管理。促进竞赛活动扎实有效开展。

有的基层单位围绕争创红旗采油 (气) 厂、优胜采油 (气) 厂、金银牌基层队和星级站 (所) 的奋斗目标, 狠抓措施落实, 强力夯实“三基”, 精心组织活动并创造性的开展工作, 产生出很多好的经验做法;有的基层单位把“五项劳动竞赛”与专业工种比赛相结合, 科学制定比赛方案, 合理设置考核比赛节点, 在带动职工降本增效、促进企业扭亏增盈方面取得了显著成效;有的基层单位通过“量化考核排序, 末位警示淘汰”, 建立了完善的优胜劣汰基层创建动态管理制度, 营造了良好的“比学赶帮超”氛围。各基层单位如果能集思广益, 认真总结成绩、经验和做法, 并将好的经验做法固化提升, 同时分析掌握新情况、新变化、新特点, 找出其内在的联系、趋向和规律, 必将有力推动“三基”工作全面、协调、健康地发展。

地质研究所近两年以争创中石化“金牌地质所”为动力, 以创建“百年油田”为发展愿景, 坚持“科技立所、文化强所、管理兴所”的现代理念, 通过强化“三基”, 不断深入开展以“比贡献, 以责任心加强为主增产量;比效益, 以优选措施为主控成本;比安全, 以落实211’安全工作法为主固基础;比水平, 以月度措施排名为主增实力;比作风, 以提高执行力为主强素质”为内容的“五项劳动竞赛”活动。活动“内化于心、外化于行、固化于制、融化于企”, 极大地激发了该所广大干部职工的热情, 挖掘了工作潜能, 提升了基层创建工作水平。竞赛活动开展效果显著, 该所率先在油田开展了“精细注水”工作, 开创了“三培养、两跟上、一坚持”的精细注水管理模式, 使老井产量自2007年以来保持硬稳定的同时, 实现了自然递减和综合递减的连年下降, 为采油厂增储上产、持续发展做出了积极贡献。

三、以企业文化为引领促“三基”

在“三基”管理的实践中, 越来越认识到, 企业成功的关键不在于企业中有多少人才, 而是在于企业能最大限度地调动多少员工发挥其能力和潜力。对基层单位来说, 加强企业文化建设, 就是为了统一员工的思想, 倡导积极的思想和生活工作方式。良好的企业文化可以起到很好的凝聚功能、导向功能和示范效应, 增强企业的凝聚力, 通过企业文化起到增强企业实力的作用。

各基层单位应紧紧围绕储量、产量、成本和效益等中心工作, 从自身情况出发, 围绕“以人为本”的文化理念, 本着“尊重、信任、依靠”员工的思想, 从各方面关怀和爱护员工, 在“人”字上做细文章, 为员工积极搭建展示本领的平台, 以先进的企业文化引领基层创建工作, 营造出浓厚的文化氛围。地质研究所把开展“五项劳动竞赛”活动作为企业文化落地的有效抓手, 积极推行以“多产效益油气”为核心价值观的“3+1”特色企业文化, 促使全体员工认知、理解和接受文化理念, 内化于心, 外化于行, 打造团结、有为、奋进的工作团队。所属各室也积极建设特色文化, 努力实现文化与技术研究的深度融合。坚持宣贯制度化, 积极把文化理念融入管理制度规范, 建立完善“一日一主题”和“6S工作法”实施办法, 培育精细严谨的行为习惯, 调动干部职工全员参与的积极性。

地质研究所把建塑地质根文化作为铸就金牌团队的持久动力, 大力实施以环境留根、事业扎根、亲情聚根、知识强根为主要内容的文化强企战略, 并以“职工的心, 企业的根”为主旨, 推进以“四种文化”为主的品牌战略。首先, 该所以“创建学习型班组, 争当知识型职工”活动为支点, 本着“学习工作化, 工作学习化”的指导原则打造团队学习文化;其次, 本着尊重知识、尊重人才的指导原则, 实行一套在干部选拔、评先选优、成果表彰、硬件设施四方面, 科技人员优先为内容的“四优先”的激励机制, 深化制度文化;再次, 该所还把典型的培养、选树、推广纳入到文化建设和思想政治教育的经常性工作中, 在全所开展科技项目攻关“四季星”活动, 变年终“一茬果”为四季“果满枝”, 增强了典型的生命力, 充分发挥了“典型文化”的辐射作用;最后, 该所的“功能文化”有力增强了企业亲和力, 凝聚了职工队伍。大到为技术人员建立休闲娱乐室、读书室、乒乓球室, 小到解决单身员工的食宿、配置太阳能洗澡器等, 凡是员工生活工作需要的事情, 该所都做到了观念认识、目标激励、关心投入和办事解难“四个到位”, 实现了事业留人, 感情留人, 环境留人, 企业的凝聚力和感召力得到显著增强, 极大地激发了广大干部职工的热情, 挖掘了工作潜能, 提升了基层创建工作水平。