阿米巴经营会计

阿米巴经营会计（精选9篇）

阿米巴经营会计 第1篇

“阿米巴经营”由世界500强企业日本京瓷集团和KDDI公司的创始人稻盛和夫提出,被誉为“京瓷经营成功的两大支柱之一”,是京瓷集团主要的经营管理模式,也是京瓷集团成立60多年来持续盈利的法宝。所谓“阿米巴”就是根据产品、工序、客户或地区等的不同将组织分成许多独立经营核算的小集体,其核心是直接与市场挂钩,迅速应对市场变化,将销售最大化,投入最小化。这种面向市场的阿米巴经营管理模式与管理学大师彼得·德鲁克“企业经营者只需做两件事,第一是扩大销售渠道,增加收入来源; 第二是砍掉不必要的花费,控制成本”的思想不谋而合。阿米巴经营管理模式与管理会计有很多融合之处,在成本管理的理念中阿米巴经营运用了售价成本管理法,使没有学过会计的员工也可以参与经营的单位时间核算制度。在创新方面,阿米巴经营模式改进了管理会计中存在的只关注眼前利润,忽视长期投资的缺点。阿米巴在责任中心上的划分不仅仅是简单的分权组织中的责任中心,而是将利润中心下沉,将制造部、研发部从成本中心改为利润中心,以便更好地与市场挂钩。这些管理方法对提升我国企业现阶段的管理水平具有很大的借鉴意义。

二、阿米巴经营管理模式与管理会计的融合

( 一) 售价还原成本法

阿米巴经营管理方式所用的售价还原成本法与管理会计中的目标成本法极为相似,具有相同的成本理念: 市场决定价格,价格决定成本,成本决定经营。在市场经济中存在两种现象: 一是在《致命企业的五宗罪》一文中,德鲁克把“追求高利润率和溢价”排在第一位。企业从自身出发,希望成本越低越好,价格越高越好,但世间万物过犹不及,企业只考虑自身利润率却忽视竞争对手和市场的变化,最后也会事与愿违。二是很多企业用实际发生的成本加上必要的利润得到售价。而这样的售价有时与市场价格脱节,市场价格一旦暴跌,企业只能计提存货跌价准备,这样的做法也让企业相当被动。售价还原法根据市场价格和企业赖以生存的利润来倒挤出企业必须要控制的成本额,市场价格一旦下跌,阿米巴的员工会想尽一切办法来降低成本。因为以售价为目标的市场价格竞争非常激烈,市价波动巨大,社会平均报酬率等相对固定,但边际利润却可以发生巨大变动,因此企业唯一可以控制的就是成本,而这种成本也就是售价还原成本。如果一个企业的售价还原成本低于业界的平均水平,那么这个企业就能取得高于行业平均的报酬率,因此才会更有竞争力。售价还原成本法的优势就是始终以市场为基础,充分考虑外部竞争和需求,并考虑企业维持生存必需的边际利润。

( 二) 单位时间核算制度

单位时间核算是由稻盛和夫创造的来源于现场的管理会计体系。单位时间核算的特色在于简单易懂,即使不懂会计也同样可以运用自如。单位时间核算制度的具体计算方法如下:

阿米巴总附加值 = 该阿米巴生产总值 - 人工成本以外的总费用

阿米巴单位时间附加值 = 阿米巴总附加值/该阿米巴总劳动时间

阿米巴的总收入包括该阿米巴销售给公司内其他阿米巴和销售给外部其他公司的总收入。生产总值是从阿米巴总收入中扣除内部采购后的纯生产金额。总费用是指该阿米巴在一定期间内花费的除了人工成本以外的所有费用,包括原材料、配套件、工具工装、外协加工费、折旧、电费、修理费等和生产有关的费用,以及外部辅助性部门按一定比例分摊给它的费用。总工作时间是指该阿米巴所有成员的正常工作时间和加班时间以及辅助部门分摊给它的时间。

单位时间核算制度是阿米巴经营管理的核心,因为它体现了稻盛的核心思想: 不仅仅是成本降到最低而是追求单位时间净利润的最大化。单位时间核算为了让全员参与,所以并没有用会计准则和一些晦涩的会计原理来编纂,而是按照部门要求来编纂损益表,但是为了便于管理者运用此表,会按照统一的样式和重要程度由高到低排列。

通过单位时间核算制度,使销售部门、制造部门和研发部门不仅关注成本降低,也更关注阿米巴的销售情况。单位时间核算的改善可以通过增加本阿米巴的利润和减少时间两个途径。这样的核算方法不仅可以提高成本意识,也可以提高销售意识。例如,以往制造部门仅仅注重成本的下降,对于销售的变化不甚关心,但现在制造阿米巴不仅关注成本,也关注销量,因为销售部门的销量下降导致销售阿米巴向制造阿米巴的购货量减少,对其制造阿米巴的利润也会下降,这样制造阿米巴必须分析销量下降的原因,如果市场需求变化就改进产品以适应市场,如果市场价格下降就努力降低成本来弥补。总时间的减少,意味着工作效率提高。具体通过提高工作的熟练度,提高成品率,降低次品率,改进工作方法等提高工作效率,减少工作时间。

从扣除额中可以看出,扣除额包括临时工的劳务费却未包括正式员工的工资等。其原因在于: 一是为了体现阿米巴的经营哲学: “追求正确的做人准则,追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时,为人类和社会的进步与发展作出贡献。”要追求员工的幸福就不应该把员工的利益视作费用,因此为了正确地体现这种经营哲学和理念,也为了均衡企业各方的利益,有必要在扣除费用额中不含正式员工的费用。二是为了防止阿米巴成员将焦点放在劳务费的大小上,因为过大的劳务费如果放在扣除额里,显然会影响最终阿米巴的单位时间附加值,并可能助长阿米巴管理企业员工的攀比之风而不努力去改善生产,不利于营造创新以产生更多附加值的氛围。不把员工的工资费用列入也是为了反映员工创造价值的主人翁地位,激发员工创造价值的积极性。

三、阿米巴经营管理模式的创新之处

( 一) 以公司整体最优化为目标的利益链管理

利用某个阿米巴组织的提速引发其他阿米巴组织连锁提速效应。利用个别阿米巴的努力刺激相关组织,由此创造出整个公司新的效率,表现出阿米巴经营管理模式的创新。

假定阿米巴组织是由制造和销售两个部分组成。制造的生产能力是每月100件。如果制造想通过提高工作的熟练度、提高成品率和改进工作方式等方法来减少单位工时,使制造在提高生产速度上获得成功,生产能力变成原来的两倍,那么每月就可以生产200台。如果订单仅有100台的话,尽管制造的单位时间核算变成了原来的两倍,而全公司的利润还是没变。这样只能造成生产能力的剩余,就会有机会损失。制造的负责人不会坐视不理,从而会引起横向和纵向的影响。

1. 纵向的影响。销售负责人得知制造有剩余生产力时,就会希望积极消化制造产生的剩余生产力,这样做不仅体现了利他的哲学思想,而且销售的利润也会提高。销售通过提高销售速度获得额外和追加的订单。如果剩余生产力被消化掉,从而实现制造和销售的利润都将是最初的两倍,公司整体的利润也会提高。

2. 横向的影响。在得知某一制造部阿米巴提速就会有连锁反应,利用个别阿米巴的努力刺激相关组织,产生紧张状态。其他相关制造阿米巴也会提速。这样就会出现制造部的人员剩余,剩余的人员可以离开制造部门,进入销售部门,而制造部的人员更了解产品的性能,可以增加销售量,同时也可以减少制造部门的时间核算。制造部的人员所了解的成本信息可帮助研发部开发新产品和降低成本。

因此,稻盛和夫经营管理方式在职能部门类别的组织形式下,可以将制造部和营业部看作两个不同的利润中心,通过阿米巴组织之间的利益链管理实现公司利益最大化。稻盛和夫经营管理方式就是以公司利益最大化为目标,针对多数阿米巴而实施的利益链管理。

( 二) 资本成本的责任中心

1. 重新划定责任中心权限

责任中心是指承担一定经济责任,并享有一定权力的企业内部单位。责任中心划分为成本中心、利润中心和投资中心。

以往对责任中心的划分是将研发部和制造部划分为成本中心,销售部划分为利润中心。在通常的制造业中研发部只负责设计和研发,而研发部研发的产品或者功能仅有一部分才能吸引顾客,而大部分产品却没有太大的吸引力,并且造成了研发费用居高不下。而且有些研发产品的功能对制造部门的要求很高,但却与企业现有的制造条件不符。企业销售部门只负责拉订单,不过问制造部门的生产能力,而且为了增加销量以较低的价格出售公司产品。这种僵化的管理会计体制使研发部、制造部和销售部脱节。

稻盛和夫将制造部门、销售部门和研发部门都作为利润中心,进行内部价格转移交易。对于制造部门,利润= 销售额 - 制造经费 - 销售佣金。对于销售部门,利润= 营业佣金 - 营业经费。由上述两式可以看出稻盛和夫的部门核算原理是制造部门向销售部门进行商品委托销售,这样使两个部门的联系更加紧密,也把制造部门与市场的关系联系得更加紧密。对于研发部门,销售部门可以通过购买研发方案的方式建立信息流动机制,即研发部门将研发方案出售给销售部,销售价格由两部门阿米巴领导人协商确定。通过建立内部买卖机制,加强技术部门的市场意识和成本控制意识,减少低效率的研发。让各个部门利用模拟市场交易的行为来切身感受市场的变化。

2. 强化资本成本的核算

阿米巴经营模式改进了管理会计中存在的只关注眼前利润,忽视长期投资的模式。资本成本是指占用资产的机会成本。在京瓷,“资产”是指应收账款、固定资产和存货。当今企业缺乏成本意识,成本不仅是直接的制造费用和人工成本等可以直接核算的成本,还包括库存商品、机器设备、应收账款等利息费用的开支,甚至是在产品生命初期的研发费用中成本不可以控制的部分的分摊等隐性支出。稻盛和夫的经营理念就是“自己养活自己”,所以任何费用谁收益谁分担。

( 1) 库存商品的分摊。在现行会计制度下库存商品是资产,只有确切的证据表明存货有减值迹象才会计提存货跌价准备。而这样的存货跌价准备又由哪个责任中心负担却不得而知。稻盛和夫的经营哲学认为库存商品的积压是销售部门的责任。在库存销售体系中,制造部门占压的存货应作为销售部门的经费予以扣除。这样可敦促销售部门加大销售力度,以防止库存商品因市场价格变动而贬值。

( 2) 稻盛和夫的经营理念就是“自己养活自己”,所以占用公司的设备、应收账款等都要支付利息。日本潮清孝教授( 2006) 提出: “资产的对象,除了库存,还包括机械设备、应收账款、支票等。其总额每年负担6% 的利息折旧费用。这就是资产的资本成本,每个阿米巴小组对其所持有的资产负直接的责任”。因为应收账款、支票等如果加收利息就会促进收账等减少利息方法的应用,增加公司的资金流动,减少不必要的隐性支出。

总之,阿米巴管理理念灵活运用了一些优秀的管理会计思想,并没有按照管理会计的模式生搬硬套而是结合自身的特点,如企业环境、企业文化、所处的行业背景等创造出了一些管理会计技巧,对于现阶段我国企业对管理模式的探寻有很好的借鉴作用。

参考文献

[1]三矢裕,加护野忠男,谷武幸.创造高收益的阿米巴模式[M].北京:东方出版社,2010.

[2]李庆利.日本管理会计模式剖析及借鉴——以阿米巴经营为例[J].会计之友,2010(36).

[3]稻盛和夫.阿米巴经营[M].北京:中国大百科全书出版社,2009.

阿米巴经营心得 第2篇

小结一下，其实是做了三件事情：绩效→更绩效 人才培养 员工激励

另外重要经营手法：

1、时刻调整组织，优化组织

2、定价公平、公正

3、领导是公正的裁判，裁判的依据就是正确的做人原则

4、让德才兼备，对工作充满热情的人成为领导

5、不断从外部引进能力与人品兼备的人才

6、根据职能设立组织，并明确职能

7、单位时间核算制，解决了部门之间协作的问题。空闲的阿米巴可以去支援人手不够的阿米巴，这样提供支援的部门的总时间就会减少，接受支援部门的总时间就会增加。整体上是有效地利用了时间。

8、一一对应原则：物资和票据一一对应

9、双重确认原则

10、完美主义原则，就是不折不扣地完成目标

11、肌肉型经营原则：消除任何不能产出利润的库存和设备等多余资产。

12、玻璃板、般透明的经营原则

制定目标→分解月度目标，通过确定目标来统一方向，制定具体的行动计划等，都和我们现在推进的绩效管理不谋而合。

总结：

1、经营哲学先行

2、阿米巴小单位核算经营中实现了：灵活应对市场、追求效率、人才培养、绩效考核、员工激励、成本控制等。

今年年初我就注意到一则新闻，已是78岁高龄的稻盛和夫受鸠山由纪夫政府的三顾之请，于2月1日出任已申请破产保护的日航的CEO。我很奇怪日航为何会选择一个如此高龄的老人来担当这份重任。

简单了解之后，便对稲盛和夫所取得的成就感慨不已。40年的时间他创建了两家世界500强企业，是目前唯一在世的日本四大“经营之圣”（另三位分别是大名鼎鼎的松下公司创始人松下幸之助、索尼公司创始人盛田昭夫、本田公司创始人本田宗一郎）。

稲盛和夫在接手日航后说：“只要注入经营真谛，日航一定能够重生”。稻盛和夫这里说的“经营真谛”，就是“阿米巴经营”的一整套现场调节激励员工精神的会计体系和经营管理体系。

拜稲盛和夫所著的《阿米巴经营》一书的阅读，才对阿米巴经营的哲学和理念有了初步地了解，进而也引发了我的一些思考。阿米巴经营产生于稲盛和夫创业初期，当时他处处冲在第一线，是研发、制造、技术服务等等的先头兵，可以说是阵阵不落。但是公司扩展成到了100人、200人、300人的规模，他就不能像开始那样冲锋在前了。凭他一人之力，即使他拥有超人无与伦比的体魄，他也不可能阵阵不落了。公司经营管理到底靠什么？他心里明白，公司的发展，不全靠高层管理者的远见卓识，也不能全部依仗总裁的英明果断，而是靠每一个员工，在工作中发挥个人的主观能动性，发奋努力把每一个任务每一项工作做到极致。

综合几个因素的考虑，稻盛和夫有一天突然萌发了一个想法：既然我一个人能够管理100名员工，而一些中层人员还能管理20、30人，为什么不把公司分解成若干小集体呢？为什么不放权给这些小集体让他们自己管理呢？又为什么不让这些小集体进行独立核算呢？这些小集体，稲盛和夫给它起名为“阿米巴”。其实在日语中阿米巴又称变形虫，变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。

通过阿米巴经营可以达到三个目的，第一个目的是“确立与市场挂钩的部门核算制度”；第二个目的是“培养具有经营者意识的人才”；第三个目的是“实现全体员工共同参与经营”。

京瓷公司就是运用这个模式经营的一个成功范例。整个公司由3000多个“阿米巴小组”构成。每一个“阿米巴”指的是工厂、车间中形成的最小的工作单位，指的是一个部门、一条生产线、一个班组。每个阿米巴都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样活动，虽然需要经过上司的同意，但是经营计划、业绩管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自行运作。

这样一个订单来了，三五个人，二三十个人，甚至100多个人，组成一个行动组(项目组)，由这个小组独立开发、落实生产、再交付客户。这个过程完结，这个组织也就解散了。一个人可以参加多个阿米巴组织，在一个项目组里可以当头，在另外一个项目组里可以当兵。员工的多能性，是阿米巴组织的基础。阿米巴组织可以使每个人最大限度地接近一线，减少了层级官僚气息。公司的考核指标直接落实到大大小小的项目组。考核指标里最重要的是毛利指标，利润中心尽量下沉，是阿米巴组织存在的体制保证。

公司由多个独立核算的阿米巴来经营，各个小集体就像是一家家的中小企业，在保持活力的同时，以“单位时间核算”这种独特的经营指标为基础，充分发挥每一个员工的个人能动性，彻底追求附加价值的最大化。目前我们兴业源也在进行这方面的摸索和尝试。在竞争日益激烈的物业服务市场，我们面临最大的挑战就是如何快速的扩大企业规模，如何让我们的品牌具有更多的市场竞争力和知名度。我们设想如果一个个项目的规模能够快速地扩大，公司的规模自然就扩大了。所以今年伊始，我们就要求以各个项目为一个小的团队，转变观念，把每一个都项目当做一个小的公司来经营。这就要求各项目的负责人要有独立核算的意识，长远经营的意识。

由于阿米巴这种经营模式在京瓷和KDDI取得了巨大的成功，所以要好些企业人士也来效仿在自己的企业里实施阿米巴。对此，稻盛和夫再三申明，阿米巴经营不是人们所称道的，万能的“经营诀窍”。仅仅模仿阿米巴经营的做法，并不能取得很好的成效。其原因在于，阿米巴经营不仅是依托一套独特的经营哲学作为基础，而且是与公司各项制度息息相关的一套整体的经营管理系统。

比如说，阿米巴的经营判断基准不是“作为京瓷何谓正确？”，更不是“作为经营者的我个人何谓正确？”，而是“作为人何谓正确？”。因此就具备普遍性，就能够与全体员工所共有。作为人，正义、公正、勤奋、谦虚、正直、博爱等，这些都是从孩童时代起，父母、老师天天教导的最朴实的道理。的确，如果只是表面效仿阿米巴经营模式，容易做到，但是要做到稲盛和夫所倡导的经营哲学，是非常困难的，再加上每个企业都有各自的特点，这就是之所以稲盛和夫能成功，而效仿者很难成功的根本原因。

对此，我希望每一个有志于兴业源发展壮大的各位同仁，都来认真地思考稲盛和夫所倡导的经营哲学，并且结合我们自身的工作实际，来探索一条使得兴业源能够长远稳步发展的经营之道。同时，像稻盛和夫所推崇的那样，公司的发展要着眼于每一个员工的利益和发展。我也真诚希望我们公司的发展能为每一位员工———企业真正的主人创造财富，价值和快乐，真正地实现个人和企业的共赢。

学习他人的方法，吸收其经验，使自己“站在巨人的肩上”而走向成功。不能一味摸索，完全靠自己的试探，尽管自己的印象会很深刻，但如果不能有效地吸取前人的经验和智慧，容易走弯路，付出的代价势必会很高。英文有个词，叫 Learning Curve，学习曲线，我们要尽量缩短这个学习曲线。

阿米巴经营是稻盛和夫的经验总结，其中讲到这企业建立阿米巴组织的必要性，很重要的一点是让员工有参与感，有自我认同和成就感，都成为企业的经营者，最终形成一个员工和企业紧密地绑在一起，从而消除劳资双方的对立，又能最大限度地发挥每个人的积极性和主动性。

企业部门能成为一个阿米巴组织的条件是：

1.该部门或单元能够做到财务上的独立核算；

2.该部门有独立的业务，或职能；

3.该阿米巴组织的建立能使得公司的大政方针得以贯彻和执行，而不是相反。

上述条件是将企业内部能成为一个阿米巴的条件，或者将组织细分的条件。但从宏观上讲，在中国是否合适推行阿米巴经营模式呢？

阿米巴经营会计 第3篇

一、阿米巴经营模式的优点

阿米巴经营模式是指将组织分成一个个小的集团, 每个小集团都作为一个独立的利润中心, 通过与市场直接联系的独立核算制进行运营, 培养具有管理意识的领导, 让全体员工参与经营管理, 让组织末梢的员工都感觉到市场的变化, 并积极应对。

阿米巴经营模式的优点在于, 第一领导者将权利下放, 让员工实行自我管理、参与企业的经营管理, 以激发员工积极性。第二采用单位时间附加值的核算制度明确企业的业绩, 使企业每一天的成果可以如实、及时地显示出来。第三阿米巴经营模式下能挖掘真正有实力、有潜力的领导者。

二、阿米巴经营模式在连锁餐饮企业的构建

连锁餐饮企业构建阿米巴经营模式的步骤:

(一) 要建立经营组织, 进行细分阿米巴

如何将组织划分得合理, 是决定阿米巴是否能取得成功的前提。下图是连锁餐饮企业的组织结构图。

连锁餐饮企业可以划分成二级阿米巴组织。一级阿米巴是以区域划分的。二级阿米巴是以单店进行划分的。一级阿米巴对二级阿米巴起到统御的作用, 每一级阿米巴可以独立核算, 也能独立完成业务, 并且可有效贯彻公司整体的目标和方针, 同时各个阿米巴之间也可以进行协调互助。

(二) 委任负责人

阿米巴经营模式是管理会计的一个创新, 是一种新的经营方式。它的新, 不在于它的原理和方法新, 而在于对企业的广大员工提出了新的要求, 用新的方式来量化工作, 让大家工作业绩大白于天下。它的新还在于需要广大的员工必须改变早已习惯的旧理念和旧思维, 改变以前被动工作的习惯, 让员工变得主动工作, 主动核算自己的工作业绩及自己所在阿米巴小组的工作绩效, 使企业的员工变得既会工作又会核算。阿米巴经营模式下, 每个员工都有机会成为阿米巴小组的领导, 因为阿米巴经营模式的用人原则是实力原则。企业提拔领导注重是他的实力或者对企业的贡献, 而不看重学历和年龄, 即使这个人很年轻, 工作时间不长, 一样可以成为阿米巴小组的领导。

(三) 制定核算模式

阿米巴经营模式有独特的单位时间核算制。对于企业的一般员工而言, 可能无法读懂财务报表上的信息, 而且现在企业的财务报表一般是季度、半年度、年度财务报表, 那上面的数据已经是过去式了, 对于企业进行战略决策其实并没有什么意义。而阿米巴单位时间附加值结算表就像家庭收支表那样将每个阿米巴的收支明白清楚地列示出来, 它们两个的格式基本上是一样的, 通常有收入、支出、剩余这三大项目。即便是没有会计方面的专业知识也很容易理解。下图为连锁餐饮企业阿米巴单位时间附加值结算表。

从上表可以看出, 单位时间附加值, 就是从赚到的钱中, 扣除花掉的经费总额, 然后再除以总劳动时间, 就可以算出来。在理想情况下, 阿米巴单位时间附加值结算表一天公布一次, 以使每一个阿米巴的领导和员工都通过单位时间附加值结算表里的数字了解自己阿米巴的现状, 树立时间意识, 管理好自己的收支, 并对自己的利润负责。

(四) 阿米巴的运行

连锁餐饮企业需要自上而下制定年度计划, 并且在年度计划的基础上指定月度计划, 按月进行核算管理。制定的计划应包括采购额、销售额、单位时间、设备、人员等内容。在拟定计划时, 每个阿米巴的领导应当和员工进行反复沟通, 计划确定后把计划内容告知所有的成员, 使所有成员在阿米巴内拥有同一个目标, 以坚强的意志完成计划。

三、结束语

阿米巴经营模式的关键在于通过这种经营模式明确企业发展方向, 并把它传递给每位员工。因此, 必须让每位员工深刻理解阿米巴经营的具体模式。虽然中国和日本的文化都深受儒家文化的影响, 但每个国家都有自己独特国情。1936年日本乡村已经完成小学100%义务教育, 而中国企业随着80、90后员工的加入, 才在全面素质提升方面有了巨大进步。员工的文化素质尤其是员工思想比较保守, 循规蹈矩的守旧心态比较严重, 满足于现状的想法以及缺乏团体合作精神会阻碍企业阿米巴经营模式的推广, 所以企业必须加大对员工的教育培训力度, 让员工明白阿米巴经营模式的优势, 明白市场竞争的激烈, 企业必须要进步必须要发展, 企业要想长远的发展下去必须进行变革。

参考文献

[1]稻盛和夫.《阿米巴经营》[M].北京:中国大百科全书出版社.2009

[2]赵学斌.阿米巴经营在发电企业的实践[J].中外企业家, 2011 (9)

[4]罗惠恩.阿米巴管理会计模式在广电企业推行的思考[J].财经界, 2016 (7)

阿米巴经营的成功 第4篇

1月29日，总负债高达2.32万亿 (约合256亿美元)的全球第三大航空公司日本航空申请破产保护，实施重组。

202月1日，航空业“门外汉”稻盛和夫正式入主日航。

年6月30日，日航4、5、6三个月的核算报表显示盈利，亏损局面一举扭转。

3月31日，重建第一年度决算，实现盈利1884亿日元，全球行业盈利第一;

3月31日，重建第二年度决算，实现盈利2047亿日元，盈利创下新高;

203月，稻盛和夫辞去了董事长职务，把公司的经营交给了后辈;同年9月19日，日航在东京证交所重新上市。

两年时间，日航通过导入阿米巴经营，还是原班人马，却成功实现了从利润率-17%到+17%的大逆转，变身全球航空业利润最高的企业。

如何做到的呢?稻盛和夫上任前这样说过：“虽然在航空事业方面我是门外汉，但长期来，作为经营者，我在经营企业的经验中归纳出了正确的经营思想和有效的管理模式。同时，我在自己的人生中总结出了作为人应该持有的正确的思维方式。我希望将这些传授给日航的每一位员工。日航重建成败的关键，就在于能否有效地建立起贯彻上述理念的经营体制。我到日航去，就是要把我的经营哲学渗透到日航的员工中去，再没有另外的技巧。”

为日航植入经营哲学、构建基于理念的阿米巴经营体制，是稻盛和夫的制胜法宝。再此之前，稻盛和夫在企业只有200人的时候，就采用了阿米巴经营方式，在40年时间内成就了两家世界500强。

基于阿米巴经营理念的绩效管理实践 第5篇

传化股份是民营制造企业中的上市公司、行业龙头企业;近几年施行以平衡计分卡与经济增加值相结合的绩效管理体制,并积极推行以责任会计理论为基础的“小核算体系”建设。通过小核算体系,将战略指标分解到每位员工,使其动态掌控目标完成情况,极大地激发了员工的工作主动性和积极性。

小核算体系的具体指导思想是“以管理精细化、考核激励化为手段,以实现收入提高、成本费用控制、企业盈利为目的”。2012年下半年,传化股份母公司率先引进阿米巴经营管理体制,对原有绩效评价管理体系进行改良。经过外部咨询机构与公司全体员工的探索与努力,目前已初具雏形;在原有小核算体系的精细核算的基础上,阿米巴经营体制下的绩效管理导入发挥了巨大作用:2013年传化股份营业收入达成预算102%、利润总额达成预算116%。

二、绩效管理理论

(一)绩效指标体系

企业的绩效评价体系从企业战略的角度出发,为企业战略竞争优势的形成和保持提供保障和支持。而关键绩效指标是具体度量的标准,用来衡量和评价组织绩效是否达到了关键成功因素的标准。

(二)经济附加值与平衡计分卡

美国纽约斯特思﹒斯图尔特咨询公司提出经济附加值指标。基于对企业非财务评价指标体系的拓展,卡普兰和诺顿提出了以战略管理为导向的绩效评价体系——平衡计分卡,这一体系的提出把绩效评价的研究推向了高潮。

三、具体实践

(一)原有模式

传化集团虽然在2002年以前就建立了绩效评价体系,对企业的发展起到一定的促进作用,但也存在着很多缺陷与不足。主要表现为将企业的日常运营作为关注重点,没有中心和导向作用的指标,不能起到促使企业战略目标实现的作用。2004年,传化集团开始围绕财务数据来抓关键绩效目标的计划管理和过程控制。2008年提出“严格考核、适度挂钩”的修正原则,自此,传化集团的绩效评价开始向强调过程控制和结果考核的战略绩效评价方向发展。

(二)战略绩效

1、战略绩效评价体系的组成

传化集团的绩效评价体系主要分为组织绩效评价和个人绩效评价两部份。组织绩效的执行标准是战略的实施情况,包括企业自我评估和其他部门评估。传化集团在绩效评价指标设置方面以战略为导向,具体包括经济指标、管理指标和发展指标三个大维度。根据各子公司的成熟度和发展阶段,对经济指标、管理指标和发展指标赋予不同的权重,并适时做出修订。

2、战略绩效评价方法

传化集团将平衡计分卡与经济附加值指标结合起来对企业进行绩效评价。因为仅采用经济附加值指标进行业绩评价,致使经营者为了经济附加值指标,而优先考虑能快速提高经济附加值的风险低的短期投资项目,放弃有利于企业长远发展、可能给企业带来未来收益的风险较高的新产品开发等长期投资活动。因此,传化集团应用平衡计分卡采用从长期发展潜力的角度围绕财务、顾客、内部流程、学习与成长四个维度对下属企业业绩进行衡量和评价;

传化集团按照组织层级体系将平衡计分卡分解,不同层面设立不同层级平衡计分卡指标,确保每个层级与个人都能清楚地理解战略目标与具体指标的关系。为此,传化集团制定了三条措施:第一,制定绩效目标,落实关键控制点与责任人。第二,各部门推行“周例会”制度,管理者每周开例会,对工作状况,员工信息及时搜集与处理。第三,建立项目负责制,定期沟通推动项目进展,将工作分解到周例会中反馈与讨论。

3、存在的不足

指标设计上过于主观、基层参与度不够;管理模式主要为行政命令式地“至上而下”分解与考核、基层单位只有责任与义务,没有权力与动力;

4、新模式的实践过程

2012年下半年,传化股份管理层逐渐认知到绩效管理模式需要变革,而将目光投向了日本的阿米巴经营理论。经过深圳某咨询公司的辅导与帮助,制订了“八步走”的阿米巴经营实施计划,目前已经实施到六步和七步阶段。在具体实践中主要过程如下:

(1)理念的培养

传化股份在生产系统实施多年的责任会计报表--小核算体系建设成功运行多年的基础上,对全公司进行阿米巴经营管理模式的改善进行了半年多的培训与宣传。将“理念+算盘”、透明经营、经营会计、内部市场化、独立核算、“销售最大化、成本最小化”、共同经营、共同参与等知识进行广泛传播,在正式进行变革前已经形成了良好的改善氛围。

(2)具体的做法

先划分阿米巴单元:传化股份作为一级阿米巴,下设营销中心及销售项目部、生产中心、技术中心、物流部、采购部、品管部、人力资源部、财务部、综合管理办公室作为二级阿米巴;营销中心下设的销售分公司、销售项目部、职能部室作为三级阿米巴;生产中心下设3个厂区、职能部室作为三级阿米巴;技术中心下设的研究院、研究所作为三级阿米巴;生产中心厂区下设的车间作为四级阿米巴、班组作为五级阿米巴。在阿米巴的划分上不需考虑行政组织、法律地位等,完全按照价值链与作业集群来划分。

阿米巴单元共分为二大类,第一类包括营销系统、生产系统的阿米巴,直接参与市场竞争,其收入、成本(费用)、利润较容易取得;第二类包括剩余阿米巴,多属于职能部门性质的阿米巴,属于辅助类型,其收入为项目制合同收入或按次数、天数、人数等有具体服务单价式的收入。这两类阿米巴划分后,在责任会计上其实都是利润中心。

报表的设计:营销系统经营会计报表主要反映每个营销员工所创造的月度利润。传化股份自2013年初开始在营销中心开展月度业绩评讲会,由销售分公司的经理自我评价部门工作业绩,与公司平均数据指标进行对比、公布业绩排名对其产生压力等措施的出台、有力地改变了营销系统的工作氛围。由以前上级领导压任务式的营销变为主动管理、自我组织地营销模式。每个营销业务员都更加地注重公司的利润、更主动地改善公司的销售结构。14个销售分公司中有10个实现了2013年12月份的综合毛利率比1月份提高。

业绩叙述:因信息系统因素,传化没有采用京瓷公司的日报表形式而采用的月报形式;同样的,传化股份没有采用海尔的日清日结的四表制度,而是采用业绩述职的方式。员工向阿米巴的组长述职:上月工作实际业绩、业绩偏差分析、本月工作计划和努力方向;当月28日需要做好下一个月的工作计划、并提出工作改善目标以便进行考核。

需要注意的问题

首先,阿米巴本身是改善企业经营的思想和方法论之一,践行阿米巴经营,企业经营者需要准备好付出比现在更艰辛和细致的努力,不要期望通过导入阿米巴很快使经营管理工作轻松起来。

其次,避免陷入算账的误区,因为算账本身不产生价值,利润增长是具体管理创新和工作改进的结果。阿米巴经营要求每个阿米巴定期报告经营损益表,目的是发现和暴露经营管理中的问题,而不是考核。

然后,避免迷信阿米巴经营,而要研究与其它有效管理工具密切结合;需要员工的自主管理;从定价就是经营的思想,我们看到了营销管理的智慧;从费用最小化,我们看到了精益管理思想的精髓。

另外,推行这程中切忌冒进。例如经营报告的数据无法做到及时、准确,这个时候我们需要量力而行,如果强行要求可能带来两个不良后果,一是大幅增加管理成本,二是引导或逼迫员工弄虚作假。量力而行不代表停步不前,在基础稳固和条件基本成熟时,我们能够也必须向更高的标准迈进。

“阿米巴”经营提倡自主经营自主管理,其本质是要员工主动为企业发展贡献智慧。在员工不理解的情况下,由高层发号施令强行推进的方式,只能给员工带来精神上的苦恼,这与“阿米巴”经营的初衷是相背离的。

参考文献

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[2]王建坤.解密“阿米巴经营”[J].信息网络,2008

阿米巴经营会计 第6篇

阿米巴, 又称变形虫, 其是单细胞一类的动物, 虫体赤裸而柔软, 它的身体可以向各个方向伸出伪足, 身体形态变化多样, 故称变形虫。阿米巴原虫的最大特性就是随外界的变化而不断地进行自我变形, 以此来适应外界的变化和所处的生存环境。

稻盛和夫提出的“阿米巴经营模式”与阿米巴特性有着异曲同工之妙。由于稻盛和夫自身活动于各个生产环节, 促使其建立了一种全新的经营模式———阿米巴经营模式。

1. 阿米巴经营模式

阿米巴经营模式就类似于把一个大型组织, 根据功能拆分成一个个独立核算的利润中心, 实行量化标准, 授权经营, 并对该小组实行单位时间核算制, 根据小时工作效率来考核小组工作状态。简单概括就是用哲学武装头脑, 用数字经营企业。

2. 中国式阿米巴经营模式

中国的国情、民族文化与日本的大不相同, 人的价值观、消费理念和社会发展阶段不同, 如果照搬京瓷的阿米巴经营模式, 中国企业很难有所发展, 甚至会出现灭亡。因此, 中国企业在阿米巴理论的运用上, 以传统经典理念为基础, 以稻盛式阿米巴“经营哲学、组织划分、经营会计”为内核, 结合中国文化、企业特点, 打造出一套具有本土特色的“中国式阿米巴经营模式”。

“中国式阿米巴经营模式”的包含三大目标, 如下图1。在“打造中国式阿米巴经营模式”的过程中必须协调好员工、企业、股东及社会之间的利益关系, 通过公司自身的良性发展, 实现精神文明和物质文明的双丰收, 最终在实现三大目标的基础上建立幸福型企业。

二、烘焙行业发展概括

随着社会经济的发展, 我国烘焙市场近年来一直保持在10%以上的增长速度, 远远超过食品加工业平均增长速度, 呈现出良好的发展势头。

目前我国烘焙行业主要存在三种经营业态:大量存在的小规模烘焙店、小作坊起家的本土连锁品牌以及后续进入中国大陆的外资企业成熟品牌, 不同业态的市场参与者以各自的优势组成烘焙市场。根据国家统计局数据显示, 2015年1-10月烘焙行业主营业务收入达2285亿元, 同比增长16%;利润总额达194亿元, 同比增长21%。

图片来源:中国产业信息网

伴随着饮食习惯的改变, 我国烘焙食品年人均烘焙产品消费量逐年上升。如图3所示, 我国烘焙食品市场中, 2013年至2015年人均烘焙产品消费量分别达到5.79千克、6.13千克和6.58千克, 烘焙食品消费量一直保持着良好的增长态势。据预测, 2020年我国烘培行业销售收入预计达到5500亿RMB, 消费市场十分庞大。

随着中国经济的快速发展, 国内知名连锁烘焙企业逐步摆脱传统的前店后厂式经营模式, 普遍采用中央工厂生产、多网点经销、大范围配送的连锁经营模式。如图4所示, 2011年以来, 中国烘焙连锁行业总体市场规模不断发展壮大, 行业年销售额快速增长, 市场前景十分广阔。

数据来源:中国产业信息网

目前, 国内一些主流烘焙连锁品牌仍处在区域性扩张向全国性扩张的过渡阶段。以面包新语、85度C、巴黎贝甜为代表的海外烘焙品牌在进入国内市场后, 深耕一二线城市, 现今也逐步在向三四线城市下沉, 门店扩张带来收入规模的较快增长。国内老牌烘焙品牌好利来也通过布局华北地区近千家直营连锁店, 实现20多亿的销售规模。

在良好的市场前景下, 问题同样伴随。我国烘焙行业已经处于完全竞争的市场, 根据国家统计局数据, 截至2015年6月, 我国焙烤食品制造行业内企业数量达1344家。分散、竞争无序、缺乏领导品牌的烘焙连锁企业在行业整体经济形势上升的趋势下, 正在经历重新洗牌的市场冲击。一些企业在经营中发现, 采取加盟扩张的方式使得企业管理难度加大, 加盟门店一味的相信企业品牌力量和经营理念, 同质化严重, 千篇一律的产品销售, 雷同的营销模式, 低层次的价格竞争, 单店销售额不升反降, 企业难以形成有效的规模效益, 致使出现一些关门潮, 利润减少等问题, 烘焙市场亟需一些“新鲜血液”来助力其进一步发展。

三、烘焙连锁企业实行阿米巴经营的可行性及必要性

基于正确的经营哲学和精细的门店独立核算管理, 将单个烘焙门店定义为“小集体”, 像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴”———以各个“阿米巴”为核心, 自行制定计划, 独立核算, 持续自主成长, 让每一个门店成为主角, 全员参与经营, 打造激情四射的集体, 依靠全体智慧和努力完成门店经营目标, 实现门店及企业整体的快速发展。

1. 模式可行性分析———基于烘焙连锁企业SWOT分析

烘焙连锁企业有许多的加盟店, 将各个加盟店分成各个“阿米巴”, 那么每个“阿米巴”就像一个小企业, 都有经营者, 都有销售额、成本和利润。“阿米巴经营”不仅考核每家“阿米巴”的领导者, 而且考核到每个“阿米巴”员工每小时产生的附加价值, 这样就可以真正落实“全员经营”的方针, 充分发挥门店每一位员工的积极性和潜在创造力, 从而最大限度避免产品同质化, 激发员工的独立研发能力, 最大程度控制运营成本, 抓住市场机遇, 打造独特的品牌文化, 把企业经营得有声有色。

再者, “阿米巴经营”模式让原本许多需由总部决策层做出的经营决策, 交与每个“阿米巴”门店的领导者完成, 其更符合商业运作模式规律。门店可洞察内外部的客户需求, 实时有效地解决现场问题, 快速响应外界形势变化。总部则专注于运营数据整合, 制定更具有效益化的发展战略, 两者间形成一个高效灵活的传导机制, 从而推动企业又好又快的发展。

新发展趋势下, 阿米巴经营模式能够充分发挥烘焙连锁企业自身的优势, 抓住发展机遇, 弥补企业劣势, 避开威胁因素, 是今后烘焙连锁企业经营最为可行的选择之一。

2. 模式必要性分析

(1) 阿米巴模式有助于提升烘培企业整体运营状态

某企业曾做个一项对比试验, 其选择了企业中的两家加盟门店, 两者之间的人员配置、基础设施、地理位置以及原有的营业数据都基本相同。试验准备期, 门店A在综合总部指标、市场环境的基础上由门店全体成员制定其相关的营业指标, 如季度销售额。其还建立起与市场挂钩的核算奖励机制, 采用全体员工都能简单理解的、家庭记账本式的核算表。门店B则是由管理层制定指标, 门店员工只负责实际运营, 基本采用传统的经营模式。试验初期, 两家门店基本还是保持相同的状态。可到了中期, 两者出现了差异, 就员工状态而言, 门店B的员工作上出现一种疲态, 而门店A的成员工作上却显得更有热情与信心。就拿指标而言, 门店A的员工通过核算表能够了解自己每天的营业状况, 并时不时的迸发出一些创新性想法来帮助门店经营水平的提高。门店B的员工则更多的显示出一种抱怨状态, 觉得指标太高, 不能完成, 有些员工还因为承受不住压力而选择放弃。最后, 两家门店虽然都完成了指标, 但是门店A的整体状态远远优于B。

(2) 阿那巴米模式有利于建立企业共同价值观

目前中国烘焙企业, 特别是中小型的西饼连锁店企业, 可能连最基本的利益共同体也没有建立起来, 企业秉持利益最大化原则, 占领两个乡镇或者一个县城的市场, 老板为赚钱、员工为工资, 彼此之间是雇佣与被雇佣的关系, 为了双方的利益得失, 需要不断地博弈。再者, 大多数的烘焙企业都采用直营连锁或加盟连锁的方式进行市场拓展。由于加盟连锁经营合作双方的特点、位置、想法不同, 造成加盟双方利益产生分歧。由于这些分歧, 使得企业与门店之间难以形成共同的价值取向, 从而难以发挥出加盟连锁的最优效益。

阿米巴经营正是寻找其关联, 解决分歧, 提高员工参与度以及对企业的认同感和归属感, 引导企业确立合理的核算奖励机制和经营指标, 推动企业全体成员建立起共同的价值观念。对于当前的烘焙连锁市场而言, 阿米巴经营就犹如门店A, 传统经营类似于B, 烘焙连锁企业经营模式改革的时代已经到来。

四、构建烘焙连锁阿米巴经营模式

简单地说, 烘焙企业要导入阿米巴经营模式, 核心点是:“企业和门店、企业和员工、门店和员工成为命运共同体, 也就是要有共同的价值取向”。这就要求领导者具有人格魅力, 企业有明确的使命 (大义名分) 和价值观。全体门店及员工都能信奉企业的经营哲学、遵守统一的价值观, 为了共同的使命而奋斗。

1. 开展模式学习, 落实理论知识

当前从事烘焙连锁行业的工作人员整体文化水平不高, 很多人还是处于“零理论”基础的状态, 对于公司制定的一些规章制度或战略方针难以理解, 自然而然难以形成向心力。这与阿米巴经营所推崇的全员参与造成很大的抗拒力。当一个人无法理解或接受一个想法、一个理论时, 他对其是抗拒的, 从而自然而然的表现出习惯性状态, 以自身利益为主的行为思想方式。

在创建阿米巴经营方式时, 必须注意到公司总部、各个门店及员工对理论的学习, 公司派专人对阿米巴经营模式进行深入学习, 再以这些人为点, 以点带面, 不断的对内部员工进行教育, 确保每个人都能对阿米巴经营哲学产生一定的理解和认同感, 实现理论知识的真正落地。

2. 大义名分, 转变劳资对立文化

稻盛先生创办的任何一家企业都有使命, 都寻找大义名分来激励大家。比如刚刚创立京瓷时, 稻盛先生就对28名创业者说:“今天我们是借宫木电机的仓库成立了公司, 但是我们一定会成为原町第一的公司, 成为原町第一之后, 我们的目标就是西之京第一, 成为西之京第一之后, 就要成为中京区第一, 然后就是京都第一、日本第一, 最终是世界第一。”最后他们做到了!

同理, 烘焙企业导入阿米巴经营也必须建立共同的愿景, 描绘企业的蓝图, 鼓励员工为公司的发展出谋划策, 制定同一目标, 共同参与经营, 成为企业的领导者, 让他们深刻的体验到努力工作所带来的成就感和自豪感。每个阿米巴作为独立经营的单元, 也要在企业共同愿景下建立自己团队的目标, 树立大义名分, 以此凝聚人心。

烘焙企业领导人为企业设定使命价值观, 有了大义名分, 提升了个人魅力, 并能让员工信服, 这是阿米巴模式导入的第一步, 也就是先与员工成为“价值观共同体”。这样一来也能转化原有的企业与员工之间劳资对立的文化理念, 使员工认识到企业发展与自身发展是同步的, 两者相辅相成, 是一个利益的共同体。企业和员工之间荣辱与共, 利益共享, 由此才能出现阿米博经营中的全员参与以及员工积极的工作心态。

3. 内部携手, 共同盘算量化标准

“阿米巴经营”核算原则就是实现“销售额最大化和经费最小化”, 使两者差额的附加价值最大化。为使每个独立核算的“阿米巴”组织能够实际感受“销售额最大化和经费最小化”的经营原则, 清晰透明呈现各“阿米巴”组织经营状况, 必须采取更细致、简洁的“单位时间核算表”。“单位时间核算表”里不仅有销售和费用, 还有单位时间, 这样可以清楚知道各个“阿米巴”的经营成果。

除此之外, 还应该包含计划数字和实绩数字对比, 各个门店就能即时掌握相对于销售和费用的预定数字, 即相对于所谓计划, 实际落实情况如何, 就能迅速采取改善的应对措施。

4. 打造稳定双赢的合作环境

以经营理念和目标为指导, 年度经营计划为基础, 运用自己的经营会记模式 (实际上就是记流水账或者是数据统计过程) , 实现量化分权, 定期进行门店业绩管理和业绩评价, 达成全员主动参与经营, 从而将个体门店由被动执行者转化为主动经营者, 实现门店的自我循环改善, 从而打造出一个稳定双赢的合作环境。

在该合作模式下, 门店员工开始尝试一种身份的转变, 他们将从一位基层管理者或者操作工摇身一变成为名副其实的小老板, 主管个体门店的经营状况和盈利能力, 其直接影响自己的收入、名誉和职业发展。通过这种方式能真正做到基层员工自主改善, 从而增强个体门店经营的主动性和创造性, 推动企业整体又好又快的发展。

五、结语

中国烘焙行业起步较晚, 目前处于高速成长期。2014年中国为23.47美元/每年, 2000年-2014年间复合增速达11.16%。从过去的作坊店、夫妻店, 到现在的品牌店、连锁店, 中国烘焙市场已经经历了一代变革, 现在国内烘焙市场即将迎来新一轮的洗牌。随着国民收入越来越高, 趋势一定是追求高品质、追求健康, 国内的主流面包品牌在未来的3年-5年会取得更快发展, 洗牌在所难免。企业如何面对这巨大的变革, 顺应烘焙产业的发展潮流, 阿米巴经营无疑是最佳选择, 在共同价值观的基础上对烘焙市场的变化做出最快的改变, 确保企业又好又快的发展。

参考文献

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阿米巴经营会计 第7篇

关键词：阿米巴经营,科技型中小企业,应用

今年我国经济面临下行压力增大, 实体企业经营困难重重的局面, 对于部分中小企业经营更是雪上加霜, 不但对外要想尽办法扩大市场, 提升销售额, 对内还要减少不必要的成本支出, 获取更多的经营利润, 然而对于科技型中小企业必须面对的另一个现实就是, 人力资本在不断上升;对于科技型中小企业, 可能维系企业经营的命脉就是经营人, 如何发挥人的最大效能, 是考量科技型企业管理者的管理智慧。

阿米巴管理的经营核心就是对人的管理, 时下很多的科技型企业管理者们比较热谈的管理理论就是阿米巴管理, 下面就阿米巴的应用在科技型中小企业的应用做进一步的交流。

一、阿米巴管理的理论来源和管理内涵

阿米巴经营理论最初是日本“经营之圣”的稻盛和夫发明并引入到管理实践中的, 开始应用到其经营的企业京瓷、KDDI并取得巨大的成功, 成功抵御4次经营危机而屹立不倒, 后引入当时濒临倒闭的日本航空, 在短短的10个月的时间把企业由亏损实现盈利, 并在32个月后, 重新让日本航空上市, 并创下了全球最大的IPO神话, 真可谓逆转乾坤, 其经营法宝归功于阿米巴经营管理运用;经营企业就是经营人心, 这是稻盛和夫在推行阿米巴经营的核心手法。

阿米巴管理是将企业内部组织划分成若干个小集体, 使内部结构小型化, 通过对小集体的运营进行独立核算, 考核其运营成效的管理模式;这种经营方式能让人人成为经营者, 每个小的经营组织都有决策权、更具有灵活性。简单的来讲就是, 在公司战略统一的前提下, 实行的考核组织承包制, 在这个原则下, 企业自上而下铁板一块的管理体系完全被打破, 僵化机制将不会存在, 让价值观和战略成为共识, 让运营决策权充分下放。

二、阿米巴经营在科技型中小企业的应用

科技型中小企业本身具有技术性以及中小企业的灵活性的特点, 实施阿米巴的管理很有必要;管理的核心就是要激发人的主观能动性, 自愿的发挥本身的潜能, 创造更大的价值, 通过阿米巴的管理模式, 很能让这种价值很快的体现出来。让企业的每个个体体现自身的价值。

首先阿米巴模式在科技型中小企业很容易推广。阿米巴模式对企业整治企业“滥竽充数”的人是一计良药, 使本来规模不大的中小企业更加减少这种人可以生活的土壤, 人员层次多以知识分子为主, 大家很愿意在属于自己的平台实现自己的价值, 自主管理释放了本身的潜能, 更容易快速取得效益。

其次更能体现公平的竞争, 内部核算透明, 内部的组织之间既有协作, 又有市场的竞争, 阿米巴强调的是内部组织之间是一种交易行为, 组织赋予的交易价格也可能是外部市场的价格, 这样是内部的管理问题不再是包容, 而是暴露在市场霞, 跟有助于问题的解决, 也更能促进内部管理的提升, 从而更能快速实现组织目标。

最后, 对企业管理人才的发现和培养更直接;人才危机是中小企业特别是科技企业的重点和难点, 往往高薪聘请的外来人员更多的是不适应企业的文化和环境, 企业分成更多的组织单元, 使更多的有能力的企业人员走上管理岗位, 既是一种锻炼, 也是一种提升。

三、阿米巴在科技型中小企业应用的成效

本人由于工作关系, 亲身接触几家类似实施科技企业, 阿米巴确实给企业管理者带来了思路, 确实让企业发生了质的变化, 显性表现在企业整体经营目标可以很明确的分解, 并很好的可以达成, 让企业的高层管理者更主要关注管控和分析, 组织内部的推诿和效率低下等管理问题得到有效控制;例如河北的一家电机企业生产组织在实施了阿米巴后, 产品的不合格品率下降50%, 生产订单的及时性提示了30%, 这些都是在组织自主经营下, 创新管理的效果得到了很好的印证。

经营企业最终是经营人才, 经营人才的核心就是经营人心, 阿米巴的管理模式推广的基础是统一企业员工的思想, 思想的统一使整个企业形成合力, 这也是阿米巴管理精神的精髓, 科技型中小企业由于企业的本身特点规模不大, 思想比较容易统一, 管理模式更能释放生产力, 有利于大家灵活经营, 这就是适合阿米巴推广的土壤, 成功的概率往往比较大, 这也可能也就是更多的中小企业管理者热衷阿米巴的原因。

四、阿米巴经营在科技型中小企业中的效果分析

随着中国中小企业的规模化发展, 其管理变革也成为一种趋势, 什么样的管理模式是合适的, 有利于公司发展的, 专家学者各有各的观点, 但是能让员工持续创造, 并始终保持员工活力的管理是大家普遍认同的管理模式。当然阿米巴也不是放之四海皆为准的好模式, 实施阿米巴的企业要具备几个必要的条件, 一是企业内要有完全的信任关系, 不仅表现在管理者和员工之间, 还要在员工之间具备;二是制定与模式配套的之匹配的管理制度并严格遵守, 引导全员经营的意识;三是组织考核数据的准确和及时性, 核算组织必须每日都能清楚的了解到自己的真实经营情况;既方便管理者考核, 又方便经营者调整。

五、结束语

由于阿米巴的经营模式很好的诠释了企业文化和自主经营, 并使之在企业得以很好的体现, 阿米巴模式实现了让员工群策群力, 上下齐心, 激发了每个员工的创造性, 也能激发整个经营组织的积极性和创新性, 最终促成企业的规模不断的变大, 企业效益得以不断的提升。

让阿米巴经营的管理在科技型中小企业得到升华, 为企业的管理创新提供新的思路。

参考文献

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[2]王宇驰.阿米巴经营在中小企业管理中的应用[J].中外企业家, 2015, (3) :111-112.

阿米巴经营会计 第8篇

随着经济的不断发展,我国企业管理模式依旧落后,管理效率低下,缺少企业核心竞争力。在如此严峻的竞争形势下,为了公司的核心竞争力进一步加强,行业地位稳固,必然要进行一系列的改革。

2 阿米巴经营在T公司的应用

T公司成立于1997年1月23日,主要经营面包、月饼、粽子三大类数十种产品,是一家致力于烘焙食品生产、加工、销售的综合性公司。在经营管理过程中,T公司存在以下几个问题。

2.1 组织扁平化但职能发挥不够

公司的组织结构虽然扁平化,但职责分工较多交叉,办事效率较低,没有真正起到高效、合作地提升公司业绩。

2.2 制度不完善

公司并没有对多样产品进行单独记账、盈利能力和费用支出分析等,这也导致公司并不清楚到底哪个产品的利润更高,哪里的费用可以控制到更低的水平。并且没有一个对员工有效的激励体系,不能充分调动员工的积极性,使得员工产生消极的工作态度。

2.3 人才不足且无参与管理意识

中国企业往往一线生产员工的文化水平低,真正的对企业长期健康发展有用的人才少。公司没有合理的培养人才机制,人才引进方式不多且对人才的要求不明确,员工参与经营管理的意识不强。很多员工没接触过先进的管理模式,真正有管理理念和经营意识的人极少,公司的经营接班人严重不足,短时间内无法找出一个能够担起重任的负责人。在充分了解了T公司的概况后,阿米巴经营开始在公司内部逐步实施。

2.3.1 诊断调研

通过调研和访谈等方式与公司的管理层进行沟通,阅读大量公司资料及市场资料,收集到相应的信息,充分了解公司发展历程、现状及存在的问题。

2.3.2 组建阿米巴项目组织及计划

做好阿米巴实施的事前准备工作,成立阿米巴项目推进委员会,制订阿米巴项目实施的计划和工作纲要,明确各个成员的责任,为项目的顺利实施奠定基础。

2.3.3 阿米巴组织划分

根据T公司的组织结构特点,首先按照行政职能这一维度划分阿米巴,并遵循“全盘规划、逐步实施”的原则,对可以进行阿米巴单元划分的部门先进行划分,对目前不具备阿米巴单元特点的组织进行规划。

(1)公司具备阿米巴组织特征的组织:销售系统和生产系统。

(2)不具备成巴条件的组织有:人力资源部、财务部、研发部、采购部、物流部等。

(3)根据可成巴的组织层次和人力资源特征,共划分出68个阿米巴组织。

2.3.4 阿米巴费用划分

(1)梳理财务科目。阿米巴经营需要对其进行重新的组合科目,一般分成二大类:日常费用和分摊费用。

(2)建立费用分摊规则。费用分摊规则是将各应分摊费用摊派到各阿米巴组织的原则。T公司各阿米巴组织进行费用分摊的维度包括:销售额、人员编制、产能、资源占比等。费用分摊规则中应遵循:“谁受益,谁承担”的原则,客观公正地将各项费用计入各阿米巴组织。

2.3.5 阿米巴交易定价

定价即经营,定价系统是阿米巴会计中的核心。参考市场价格、成品率等各种因素,模拟每一种产品的核算,最后才能制定出符合市场需求的价格。

2.3.6 阿米巴运营实施

(1)阿米巴资源划分。对各阿米巴组织的场地、设备、人员等进行确定和划分。

(2)阿米巴组织职能。

(3)阿米巴负责人。

(4)阿米巴运营改善。阿米巴系统运营的目的在于改善,因此对各个阿米巴数据的校对,对阿米巴改善的方向、方法、工具等进行指导和培训,使阿米巴系统发挥真正的作用。

(5)阿米巴激励。

3 T公司运用阿米巴经营的经验与教训

中国有句老话,叫“知易行难”,无数中国企业在独自推行阿米巴经营时遇到了重重困境。首先,企业员工素质低。中国企业很多员工都没有经营管理方面的相关知识,对于外界经营环境的变化不敏感,员工都在进行机械化的工作。员工在工作方面的懈怠、纪律方面的松散是企业管理过程中经常出现的问题,加上大多数企业并没有有效的员工激励措施,使得员工缺乏积极性,更无法谈及创造性。其次,阿米巴经营可能会导致恶性竞争。阿米巴经营以单位时间核算制度为基础,达到“销售最大化,费用最小化”这一目标,就决定了各个阿米巴单元很容易出现只以本阿米巴的成绩为主,而对其他阿米巴的情况漠不关心甚至导致恶性竞争。如果是需要各个经营环节相互配合的时候,阿米巴的存在有时是会起到相反的作用的。因此我国企业在应用阿米巴经营模式过程中,应注意以下几点:

(1)建立有效的市场信息传递体系。企业经营是以市场为核心目标的一种经营性活动,在经营过程当中,及时积极地关注外部市场环境,定价决定经营、建立以市场信息为导向的内部结构,让每一个员工都能真切地感受到市场竞争压力,根据市场的变化,时刻调整组织结构,在树立成本控制目标的基础上,实现“销售最大化,费用最小化”。

(2)企业在推动阿米巴经营之前,必须要在中高层达成对阿米巴经营的正确理解和一致认识,包括阿米巴经营的本质、公司组织构造、阿米巴实施切入点、实施前准备、实施原则、实施步骤、可能出现的问题及解决方法、系统量化工具等内容。领导者团结每一个部门、每一个项目组、每一个员工,避免恶性竞争的出现,形成互相理解、互相关爱的企业文化,促进企业快速发展。

(3)要与员工进行充分的交流,让员工对企业的经营和业务拓展活动产生兴趣,保证个人利益与公司利益的一致性。充分利用自身条件,结合经营生产的要求,落实员工培训计划,提高员工的技能,充分发挥人才的优势,扬长避短。

4 结论

阿米巴模式引进中国,还需要结合本土企业实际情况来实施,如果麻木进行生搬硬套,只会适得其反,不利于企业长期发展。所以,企业应结合自身情况,加强领导层对于经营模式改革的支持,培育企业文化,树立企业和谐氛围,构建培养人才的经营机制,树立全员参与管理的思维方式,塑造一个没有赘肉的、筋肉结实的企业。

摘要：稻盛和夫在短短两年时间,将曾濒临破产的日航的营业利润率从-17%提升到17%,日航成功复活,重新上市。日航的大成功使得阿米巴经营震惊世界,国内掀起了一场学习阿米巴的热潮。然而在我国企业大范围运用阿米巴经营模式的同时,阿米巴经营真的适合中国企业吗?怎样运用阿米巴经营才能发挥其积极作用?文章以阿米巴经营模式在T公司的应用研究为例,总结了阿米巴经营在实际运用过程中的经验和教训,希望能对阿米巴本土化的发展提供一些建议,促进我国企业的发展。

关键词：阿米巴经营,阿米巴本土化,企业文化,员工激励

参考文献

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[7]田和喜.阿米巴经营实践指南[M].1版.北京:经济管理出版社,2013:1-215.

阿米巴模式——管理会计的创新 第9篇

目前我国企业,尤其是中小型企业面临着诸多的挑战,随着我国劳动力低成本的优势不断削弱,一方面,大量消耗资源、不计环境成本的发展模式难以为继,传统的发展优势不断缩水,企业面临着生产成本和各种费用的不断攀高;另一方面, 国际环境也不容乐观。 新兴市场国家加快产业升级,与我国在传统国际市场展开竞争,使我国面临着发达国家抢占战略制高点和发展中国家抢占传统市场的双重压力。一些缺乏优势竞争力的企业陷入销售额低下、效益不断下降的困境。面对如此严峻的形势,我国企业只有进行大胆创新, 才有可能在市场上获得一席之地, 而引入阿米巴模式,能够为我国企业带来新的契机。

二、阿米巴经营模式

阿米巴经营理念出自于阿米巴这种单细胞生物, 它的一大特点在于, 阿米巴能够随着环境的变化来调整和改变身体的形态以适应当前的环境。 稻盛和夫从这一生物现象中总结提取出了阿米巴经营理念, 并运用于京都陶瓷和KDDI公司的创办和发展上。

阿米巴经营模式也是基于西方的SBU管理模式进行进一步分化而形成的。 其基本理念是根据产品、工序、客户或者地区等将组织分为不同的独立经营、 独立核算的小集体,每个小集体成为阿米巴。 它在SBU的基础上进行了更加精细的“Mini-SBU量化分权”和“Cell-SBU量化分权”。其中,每个阿米巴作为一个利润中心独立经营。阿米巴经营模式不同于以往的管理会计模式在于, 过去的管理模式仅仅注重企业内部的工序、流程,强调对于企业内部的管理、降低生产过程中的成本, 而阿米巴模式则更强调增加产品的价值。它的核心理念是:建立与市场直接挂钩的部门核算制度;培养具有经营者意识的人才;实现全员参与的经营。 通过建立部门核算制度-单位时间核算制,作为衡量经营状况的重要指标。主要通过总产值、费用、总时间来进行衡量,运用于每个阿米巴中, 能够了解到每个组织的经营状况、业绩。企业可以通过三个方面提高单位时间核算,增加产品的附加值。将单位时间核算运用到每个阿米巴中,能够及时掌握每个组织每天完成的情况, 并且利用单位时间核算衡量能够提高员工的意识和生产效率。另一方面,在成本控制方面,阿米巴与传统的管理会计不同的是采用售价还原法,即市场决定价格,价格决定成本,成本决定经营。 以往我们用标准成本然后加成品和半成品的价格进行决策,而“价格决定经营” 是根据市场的需求和市场的价格减去企业生存和竞争必需的边际利润得出售价还原成本, 进而根据售价还原成本和顾客对功能的需求考虑产品的设计、 工程作业和原材料的采购。 所以说价格决定了从产品的设计到原材料的采购,再到产品的生产这一系列的经营决策。

总的来说,阿米巴通过将外部市场竞争机制引用到每个阿米巴中的每个流程、工序中,更好地传递了市场信息,外部市场竞争焦点和竞争规则能够投射到企业内部每个运行部分,促使企业和外部保持高水平的联动。 同时,能够促使全体员工真正参与到企业的经营活动中,企业内部每个阿米巴都可以相当于外部的小的企业, 各部分都参与到企业的经营中,每个阿米巴都有优秀的人才进行领导,这样也为企业培养了更多的未来的管理人才。

三、京都陶瓷的阿米巴式管理会计

不同于财务会计上的会计原则的规定, 京瓷会计原则主要有:对应原则;双重确认原则;完美主义原则;肌肉型经营原则;提高核算原则;现金本位原则;透明经营原则。将这几项原则运用到每个阿米巴中, 实时追踪货物或赊购款的进程;加强各个部门或者各个岗位的相互监督;对于经营目标的完成情况要求贯彻完美主义, 因为如果第一次就允许达到99%即可,那么下次在下次再下下次都是99%,结果就99%×99%×99%×99%×99%×99%×… (五十次方)=0.60;必须消除任何不能产出利润的库存和设备等多余资产,实现费用的最小化和销售的最大化, 即及时对资产进行检查和处理,使其能够为企业健康发展提供动力;努力提升自有资本比率,保证自己的现金流量,强调了现金流量对一个企业具有的造血功能;企业的经营要实现透明公开,让员工都能够真实地了解到企业经营的状况, 建立企业与员工之间相互信赖的关系。

基于以上的会计原则,京瓷运用阿米巴的单位时间核算制度和售价还原法,设置简易的内部报表,费用支出精细化和透明化,使企业能够掌握每一分钱的去向,这种精细化的管理理念无疑能够起到杜绝浪费和节俭治企的作用。同时为了让阿米巴的每一位员工都能透彻地理解企业的经营现状,所设科目简单易懂, 这体现出阿米巴经营文化中的公开、透明、简约的原则。企业在通过核算制度进行核算时,主要通过收入、费用、部门总的时间三个方面来作为业绩的评价标准。

总的来说,阿米巴模式是基于PDCA的基础上,加入了单位时间核算表的一个循环过程。分为制定计划、执行计划、检查结果和行动四个步骤。 针对不同的组织,不同的阿米巴会存在不同的行动计划、标准制定、惩奖措施。但是每个阿米巴的计划、目标都要符合整个企业的行动目标和愿景,促使更多的甚至是全体员工参与到企业的经营建设中来。

四、阿米巴在我国企业中的运用

目前,我国企业运用管理会计大致有四种状态:第一种是“不知未做”;第二种是“不知在做”,即不知道管理会计是什么,但在实践中运用了管理会计的技术方法,这种状态在我国单位中比较普遍;第三种是“已知未做”,即知道什么是管理会计,但在实践中没有加以运用。基于我国管理会计的发展与西方国家以及日本企业的差距, 阿米巴模式作为管理会计的创新和发展的产物, 在我国企业扎根是存在一定困难的, 但是企业可以从阿米巴理念中吸收到有利于企业自身持续发展的部分进行改良, 建立适合本土管理会计发展的体系。 笔者认为我国企业可以从下几个方面学习或者进行尝试: 从经营层次来讲, 建立一条公司最优化的利益链,以其中一个组织(阿米巴)的提速引起其他的阿米巴的连锁反应;阿米巴经营的一个原则就是经营透明化,要求每个阿米巴能够快速、准确、完备地收集和统计各种各样的经营信息,并在第二天开工之前反馈给阿米巴成员,同时,让公司管理层准确地了解经营现场的动态信息; 经营层次最重要的一点就是有效的划定责任中心, 与以往的管理会计划分不同的是,阿米巴模式将一个阿米巴中的销售部门、制造部门和研发部门全部划分为利润中心, 进行内部价格转移交易。销售价格由每个阿米巴领导人协商确定。通过建立内部买卖机制,加强技术部门的市场意识和成本控制意识,减少低效率的研发。从管理层次来讲,尽管阿米巴将市场协调方式导入企业内部,但是管理仍然起着基础性作用。阿米巴组织作为一个独立核算自主经营的单位, 其内部也需要大量的计划、组织、指挥协调和控制,否则企业就变成了一个集市,而各阿米巴就变成了集市上相互交易的小摊贩。因此,在实施阿米巴经营的企业内部,管理协调仍然是主导性的协调方式。 我国企业要想真正地将阿米巴模式很好地融入到企业的内部管理中, 最重要的是需要塑造一个关心企业整体发展、注重配合协作精神的组织,宣扬合作文化,企业可以将“对其他阿米巴的贡献”“对整体利益的贡献”等指标纳入考核体系, 从而让企业内部的每个员工能围绕着共同的目标而努力,互相学习,密切协作,在自主经营的过程中较好地平衡利己与利他,兼顾好局部利益与整体利益、短期利益与长期利益。 总而言之,就是要将企业目标、每个阿米巴的目标和每个成员的目标三位一体。

参考文献

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