控制计划范文

控制计划范文（精选8篇）

控制计划 第1篇

生产：是人们创造产品和提供服务的有组织的活动，由一个企业或多个企业合作完成。生产构成人类社会生存和发展的基础，从形成过程来看，凡是将投入的生产要素转换成有效的产品和服务的活动便称为生产。

生产系统：由硬件系统和软件系统构成。硬件系统：生产技术，生产设施，生产能力，生产系统的集成；软件系统：人员组成，生产计划，库存管理，质量管理。

生产管理：狭义的生产管理：对开发设计的生产系统内，对开发设计好的产品生产过程进行计划、组织协调，指挥、控制；广义的生产管理：生产系统的设计运行及管理。

新产品：在原理、用途、性能、结构、材料这些方面与老产品有新的改进的产品。

新产品的特征：先进性、创新性、经济性、风险性（技术风险、市场风险、盈利风险）

新产品的种类：（1）改进的新产品：对老产品采用的技术措施使其性能外观样式有所提高；（2）换代的新产品：原理没变，部分采用新的技术材料结构使老产品发生性能改变；（3）全新产品：原理改变。

构思创意：对新产品的设想，新品孕育的开始。

新产品开发构思创意的两种模式：（1）技术推动型：它是根据科研人员的发明成果提出产品的构思，并进而促使用户产生新的需求，这种模式的好处是技术上突破的可能性大，不足之处是产品的针对性差，风险大；（2）需求拉动型：它主要是根据市场用户需求而引发出新产品的设想，这种模式的好处是开发成功的可能性比较大，因为产品适合市场需求，销路相对好，不足支持是技术上不一定有较大的突破。

产品的寿命周期及其各时期特征：产品寿命周期是指从产品研制成功投放市场开始一直到最后被淘汰推出市场为止所经历的时间。可分为（1）引入期：是指企业的新产品刚刚进入市场时期，用户对产品还不大了解，销售量小而且增长缓慢，销售收入不足以弥补生产成本和销售费用，通常不能提供利润。这一阶段要求企业采取有效措施加大广告宣传，改善工艺，提高生产效率、降低成本、稳定和提高产品质量等，使产品尽快进入成长期（2）成长期：产品被消费者接受，销售量迅速增长阶段，这时产销量大幅度上升，成本下降，利润也迅速增长。这一阶段企业要进一步采取措施，如提高质量等，以促进产品高速增长并进入成熟期。在正常情况下，这个时期销售量的年增长率可达10%（3）成熟期：产品的主要销售阶段，这时产品已经享有声誉，占有一定市场，企业为开打新产品和营销所支付的投资已全部收回，产品所提供的利润达到最高水平，但与此同时，要注意对产品进行改进，发展产品以延长成熟期。（4）衰退期：此时产品不能适应市场需求的发展，销售量锐减，直至被市场所淘汰，推出市场为止。这时要果断抉择，用改型产品取代圆形产品，组织新产品投放市场。

柔性：生产柔性：意味着快速相应用户需求的能力并适应产品和生产过程生命周期阶段的变化。产品柔性：指生产系统从生产某种产品快速转变到生产另一种产品或品种的能力。产量柔性：指快速增加或减少生产数量的能力，当市场需求达到高峰或低谷时，或者依靠储备已难以满足客户需求的情况下则要求产量柔性。

产品开打策略：领先型开发策略、追随型开发策略。

开发方式：独立开发、技术引进、技术引进与独立开发相结合、联合开发、委托开发。

产品设计的方法：（1）模块化设计：以企业已有件为基础；（2）内插式设计：新产品规格处于现有两种产品规格之间的产品设计：（3）外推式设计：利用现有产品设计和生产经验，将时间和技术知识外推，设计出比它大或者功能强或者不曾有的产品。

产品设计的技术：（1）价值工程（value engineering,VE）;（2）成组技术（group technology,GT）;(3)拟实产品开发（VPD）；（4）三次设计：系统设计，参数设计，公差设计；（5）质量功能配置（quality function deployment,QFD）;（6）并行工程（concurrent engineering CE）。

并行工程：CE是20世纪80年代后期出现的一种新理论，就是集尘地、并行地设计产品和集成地、并行地进行工艺设计及生产准备等工作的一种系统方法。2其特点有：采用团队工作工作方式；设计过程的并行性；设计过程的系统性。并行工程的效果：缩短产品投放市场的时间；减低成本；有利于保证和提高产品质量；保证了功能的实用性。

生产过程组织类型：按对象原则组织即产品导向型（product-focuced）按某种产品来组织生产单位，将生产这种产品所需要的各种工序和设备装置集中在一个生产单位；按工艺原则组织即工艺导向型

（process-focuced）按生产工艺来划分生产单位，一个生产单位汇集同类（或类似）工艺所需要的各种设

备和装备，对企业的各种产品进行相同的工艺加工；模块式生产（module process）是人们在长期运用以

上两者组合的实践中总结出另一种有特色而且规范的生产组织形式。

成品库存类型：存货生产（produce-to-stock）：该种生产方式下，要预测各种规格品种的产品市场需

求量，依据预测结果确定生产数量以及企业成品、半成品仓库和经销商仓库的库存数量；订货生产

（produce-to-order）该种方式的生产量要根据客户的订单挥动而定，适合于规格品种多、个性要求较多的工业产品生产。

生产任务的来源：订单、需求预测、新产品试制

生产过程结构类型：（1）大量生产：产量大，品种少，生产稳定的不断重复生产；（2）批量生产：

产量较少，品种多，各种产品在计划起内成批轮番生产（大多数工作地负担较多工序）；（3）单件生产：

品种多，产量很少，重复性很差，按工艺组织生产。

生产能力弹性（capacity cushion）：指生产类型都应具有应付偏离设计要求的能力，如遇消费需求

高峰或以外的需求生产能力可迅速扩张，反之也可及时收缩；如系统运行成本偏高，能采取措施降低成本等。

生产系统定位：指产品设计类型、生产过程类型和产成品库存类型的组合选择，包括选定各户产品

或标准产品，按产品导向或过程导向组织生产，按存货生产或订单生产等。

经济分析：经济分析主要要考虑的因素：投资与成本。

生产技术的选择：从系统的观点出发，在促进系统总体技术进步的前提下选择使经济效益和社会效

益最佳的技术。生产技术的选择实际上是自动化程度的选择。

生产技术选择的原则：（1）中间技术原则：即不选最先进的，也不选最落后的，中小企业选用(2)

累进技术原则：考虑技术的继承性和累计性；（3）使用技术原则：要考虑本国资源和条件能否满足要求，要能发挥最大经济原则，对经济社会环境目标做出最大贡献，强调的不是技术先进性而是能为企业的经

济和目标提供最大效益的技术。

纵向集成度：（degree of vertical integration）是和自制或外购决策相关联的概念，表示企业凭自己的生产能力承担的生产环节在生产和配送链中所占的比重。

生产过程流程图改进技术八字诀：取消-eliminate,合并-combine,重排-rearrange,简化-simplify,ECRS.企业流程再造：BPR—business process reengineering

需求预测：预测未来一定时期对某产品需求的数量和发展趋势，企业改产品的市场占有率等。

需求预测的作用：（1）制定生产计划的基础；（2）有助于尽快满足用户需求，做好生产准备；（3）

有助于沟通各只能部门的计划工作。

预测时间期：（1）长期预测>3年；（2）中期预测 1—3年；（3）短期预测<1年

影响需求预测的五个因素：长期趋势（T），周期变动(C)，季节因素(S)，随机波动(I)

生产能力：是指企业的固定资产，在一定时期内和在一定的技术组织条件下，经过综合平衡后所能

生产的一定种类的产品最大可能的量。他是以实物指标为计算单位。

生产能力的种类：设计能力、计划能力、实际能力。

影响生产能力的基本决定因素：设备数量、设备工作时间、设备生产定额、生产能力的调节因素：长期因素、中期因素、短期因素。

生产计划系统的职能：预测职能、需求管理职能、生产计划职能、材料计划职能、能力计划职能。

长期计划的内容：产品决策、生产能力决策、确定竞争优势（成本、质量、交货期、柔性）

综合生产计划指标：（1）产品品种；（2）产品质量；（3）产品产量；（4）产品指标；（5）出产期

滚动计划的优点：（1）计划是动态型的，计划的应变性和延续性均得到保重；（2）提高了计划的连

续性，便于建立正常的生产秩序和组织均衡生产。

多品种产品品种优化方法：盈亏分析、利润顺序法。

主生产计划安排的三种策略：恒定生产率、变动生产率、跟踪生产率。

MPS编制方法：现有库存法（以现有库存非负为原则）

粗生产能力计划—RCCP分析的方法：能力清单法、资源描述法、综合因子法。

大量流水生产的制定方法：在制品定额法

大量流水生产的期量标准：（1）节拍：是流水线上出产两个相同制品的时间间隔；（2）流水线标准工作指示图表；（3）在制品占用量定额

在制品：企业从原材料、外购件等投入生产起，到经检验合格办完入库手续之前，存在于生产过程中各个环节的毛坯、零部件通称在制品。

期量标准R：是为合理地、科学地组织生产活动，在生产数量和生产期限上规定的标准，是编制生产作业计划、组织均衡生产，从而取得良好的经济效益的基础与进行生产控制的依据。

看管周期：为了使简短流水线有节奏地工作，需要均衡流水线上各工序的生产率，为此就必须规定一段时间跨度，每道工序在该时间内生产相同数量的制品，该时间跨度为看管周期。

成批生产的期量标准：1生产批量与生产间隔期：生产批量是指消耗一次准备结束时间的条件下，连续生产一批相同制品的数量。生产间隔期是与批量密切相关的概念，是指相邻两批相同制品投入或产出的时间间隔；2生产周期：是指制品从原材料投入到成品出产所经历的整个生产过程的全部日历时间；3生产提前期：是指毛坯、零件或部件在各个工艺阶段出产或投入的日期比成品出产的日期应提前的时间长度；（4）在制品占用量定额：包括车间之间的占用量和车间内部的占用量（库存在制品占用量:库存流动占用量+才、库存保险占用量）

单件小批量生产作业计划要解决的主要问题：如何控制好产品的生产流程，使得整个生产环节达到均衡负荷，最大限度地缩短生产周期及按订货要求的交货期完成生产任务。

单件小批量生产的期量标准：生产周期（最基本的期量标准）、总日历进度计划

单件小批量生产作业计划的编制方法：生产周期进度表法、生产进度百分比法、网络计划技术 作业排序：在制定编制成批生产作业计划与单件小批量生产作业计划过程中，由于生产多种产品，对生产设备的需求会发生冲突，因此，需要解决各个生产层次中生产任务的加工顺序问题，这里既包括哪个生产任务先投产，哪个生产任务后投入，还包咯在同一设备上不同工件的加工顺序，这一过程为作业排序（sequencing）。

作业排序的分类：在制造业和服装业中，两种基本形式的作业排序是：劳动力排序，主要是确定人员合适工作；生产作业排序，主要是将不同的工件安排在不同的设备上或安排不同的人员做不同的工作。

作业排序跳读九大规则：（1）FCFS规则：优先选择排队等待的任务中最早进入的任务；（2）SPT规则：优先选择加工时间最短的任务。（3）SST规则：优先选择松弛时间短的工件；（4）EDD(Earliest Due Date)规则：优先选择完工期限最早的任务，尽可能保证交货即制定的规则；（5）MWKR（Most Work Remaining）规则：优先选择余下加工时间最长的任务；（6）SCR(Smallest Critical Ratio)规则：优先选择关键比最小的任务；（7）LWKR(Least Work Remaining)规则：优先选择余下加工时间最短的任务；（8）MOPNR（Most Operations Remaining）规则：优先选择余下工序最多的任务；（9）RANDOM规则：随机地挑选任务。

生产过程控制：是在生产计划和生产实施这两个职能之间进行调整，通过对生产过程的实时监控，使生产计划的各项指标得到落实，以保证生产系统的总体效率与效益。

生产过程控制的任务：（1）生产计划复审和作业安排；（2）发现偏差及时处理；（3）提供计划执行结果的报告

生产计划控制控制的内容：生产进度控制、在制品控制、库存控制、生产成本控制、生产率控制、生产质量控制、设备控制

生产计划与生产计划控制的区别：计划的功能主要是预先安排各项作业的内容，控制的功能主要是实时调度各项与产品生产相关联的作业活动，根据各项活动过程反馈的信息，通过对生产系统状态的评价，确定调整各项活动的内容，确保计划目标的实现。

生产调度：（production dispatching）对企业日常生产活动进行控制和调节，对生产作业计划过程中已出现的偏差及时了解、掌握、预防和处理，保证整个生产活动协调地进行。它是组织实现生产作业计划的一种主要手段。

生产调度的三种基本方法：调查研究、召开各级调度会议、加强日常检查

生产调度控制的内容：它是指对原材料投入生产准备到成品入库为止的全部生产过程进度所进行的控制，包括时间上的控制和产量上的控制两个方面。主要内容有：（1）投入进度控制；（2）出产进度控制；（3）工序进度制定

生产进度控制的方法：平衡线法（较适用于同一产品重复生产，一次订货而分期交货，合同期限较短的工业产品订货生产项目）、图标控制法，准时制控制法。

JIT（准时制）的思想：各个环节、工序是在需要的时候按需要的量生产出所需要的产品

JIT生产方式与一般生产方式的区别：JIT是拉动式生产组织控制方式，传统的是推进式的生产组织控制方式。

JIT生产控制方式是有日本丰田公司开发出来

看板的运行方式：单看板方式（生产指标看板）和双看板方式（生产指标看板，取料看板）

生产绩效的指标：生产成本、生产质量、生产率、生产柔性

设备管理寿命周期：规划、购置、安装、使用、改造、维修、报废

设备管理的形式：物质运动形态管理，价值运动形态管理

设备管理发展历程：（1）设备时候修理期（20世纪50年代前）；（2）设备预防维修（20世纪50年代到60年代末）前苏联计划预修制、美国的预防维修制，以磨损规律为基本理论，以计划为基本手段，对设备进行定期检查调整并按一定修理结构和修理周期对设备进行预防修理保养（3）设备综合管理(日本：全面生产维修TPM；英国：设备综合工程学：吸收了系统论信息论控制论)

设备购置的目的：避免盲目购置设备（1）更新型设备（实现企业技术进步，提高生产率，质量）；

（2）产品开发型设备购置：开发新产品、改进老产品；（3）扩张型购置：迅速扩大产量，提高占有率，获取更高收益。

设备管理两个规律：（1）机器零件的磨损规律；（2）设备故障理论

设备磨损的形式：有形磨损、无形磨损

设备故障：指设备及零部件在运行过程中发生丧失其规定功能的不正常的现象。

设备故障的原因及对应的处理方式：（1）设备使用过程的不断磨损使其功能逐渐劣化而出现的故障—老化性故障，避免方法：对其老化规律进行研究的基础上，通过合理使用减少或减轻故障；（2）偶然或意外地管理不善或操作失误而形成的故障，避免方法：提高设备管理水平来减少或避免。

设备检查种类：日常检查、定期检查、重点检查

设备维修种类:小修、中修、大修。

TPM全面生产维修制（total produtive maintenance）的特点：全效益、全系统、全员参与。

MPS制定方法：现有库存法；大批量流水生产的制定方法：在制品定额法；成批生产的制定方法：生产提前期法。

控制计划 第2篇

施工过程中在保证施工质量、安全和文明施工的前提下，如何保证主要进度控制节点的实现，如期完成安装任务是施工项目管理的关键所在，为此我们将实行多级计划控制，并制定相关配套措施，以确保进度计划得以实现。

建立以项目经理、项目经理、工程调度、项目专业工程师、作业队长、施工班组为基础的多级计划执行体系，使施工计划的每一个节点，每一个线路，层层有人管，事事有人问。通过计划落实、检查，以制订、分析、总结的标准化工作方法，使工程进度符合实际要求而失控。

检查各层次的计划，形成严密的计划保证体系。施工中将有多种施工计划：总进度计划、月进度计划、周进度计划等等。这些计划均是围绕一个总的任务而编制的，在坚持总工期不变的前提下，检查各项计划编排是否合理、衔接是否紧密、计划实施是否具备条件、同时适当考虑计划的超前性。经过严密而充分细致的讨论和分析，然后以计划任务书、施工任务书的形式逐级下达实施。

制定项目责任制、签订责任状。从项目经理、专业工程师到作业班组分别制定各自的责任制，签订责任状，定期按计划目标进行考核，奖优罚劣。

控制计划 第3篇

库存设置的目的是防止物资短缺, 避免供产销等经营活动的中断。库存控制的方法很多, 比如ABC法或与其他方法的综合、大库存与精准组合战略绩效法、PUSH策略和PULI策略、并利用如AHP法与模糊综合评价法对库存控制绩效评价。

无论采用哪种方法进行库存控制, 其实, 库存控制的目的就是在满足需求的前提使库存成本最低化, 关键在于方法简单、有效。滚动计划控制法具有简单易行、应变性和适应性强等特点, 本文对滚动计划控制法对库存控制进行了研究。

二、滚动计划控制法及其优点

1. 滚动计划控制法的内涵

滚动计划控制法是一种把一定时期划分为若干计划期, 按照“近细远粗”的原则, 编制各计划期计划, 并依据计划执行情况与企业内外环境的变化, 调整与修订原计划, 并将计划逐期滚动推进, 既将近期计划、中期计划与远期计划进行综合, 又与各计划期计划均衡的一种动态计划编制方法。

对滚动计划控制法的进一步理解为: (1) 根据企业的特点“一定时期”可以是年、半年、季度或月; (2) 计划期是对一定时期的划分, 通常是均等的, 但也可以不均等; (3) 计划调整主要针对计划期计划的调整, 远期或长期计划一般不调整, 计划调整的依据是市场环境变化和企业目标的调整, 调整时应考虑到各计划期计划与远期计划的均衡; (4) “近细远粗”是指各个计划期计划精度, 按照精细、较细、一般、较粗、很粗排布; (5) 一个计划期执行结束即逐期推进下一个计划期, 具有滚动性与循环性的特点。

2. 滚动计划控制法的优点

(1) 计划性与动态性有机结合, 提高计划的应变性

在每一个滚动计划期内, 都会制定相应的计划, 同时, 根据市场的不确定性和企业目标的动态调整来修正滚动计划, 从而使这种计划更加能够适应企业内外的变化, 从而提高了计划的应变性。

(2) 基于事实的肯定与否定相结合, 提高计划的可执行性

计划是基于市场与企业的实际而制定出来, 同时, 企业内外环境发生变化时, 依据变化的事实对计划做出适当的否定性调整, 从而使计划更加符合实际情况, 从而提高了计划的可执行性。

(3) 近期与中远期相结合, 有利于提高计划的均衡性

在编制滚动计划时, 在近斯、中期和远期计划的若干个计划期内, 可以把企业的年度计划综合考虑进来, 从而使企业的年度计划在各个计划期内得到均衡分布, 这样有利于企业的生产、供应与库存控制等工作开展。

三、库存滚动计划控制的流程及措施

1. 科学制定库存滚动计划控制流程

为提高库存计划的工作效率、准确性和可执行性制定如图1所示的库存滚动计划控制流程。

2. 库存滚动计划流程控制措施

(1) 做好库存历史资料统计分析工作

做好库存控制工作, 必须对过去一段时期库存实际数据进行统计分析。如各个滚动期内各种原材料、在制品、成品以及备品备件的库存计划量与实际库存量, 计划库存量与实际库存量的变动原因分析等。通过分析可以为将来制定库存计划、库存调整积累经验, 以达到提高计划准确性或滚动计划修正准确性的目的。

(2) 制定首期库存滚动计划

首期滚动库存计划的制定的步骤:①以库存历史资料分析为基础;②根据销售预测和既有订单确定销售量;③依据生产与销售特点确定计划期;④通过销售量及计划期确定各计划期内各产品销售量;⑤综合考虑年度计划、计划期销售量确定计划期计划;⑥综合考虑计划期生产计划、安全库存、现有库存、采购计划等, 最终确定首期库存滚动计划, 滚动计划按:精细、较细、一般、较粗、很粗的“近细远粗”制定首期库存滚动计划;⑦审核。

(3) 做好当期滚动计划执行情况分析工作

当期滚动计划执行分析包括:①计划与实际最差距;②差距产生的企业内外原因分析。外部原因可能是由于供应商不能及时供货、供应物流不及时或出现灭损、质量不达标、供货错误、销售量突然增加等导致;内部原因可能是因计划量调整、实际生产量或销售量超过计划量、加工成材率不达标、库存保管不当、失窃、安全库存量不科学等导致;③依据产生差距的原因, 采取相应的防范措施或弥补办法, 以缩小计划与实际库存量之间的差距。

(4) 构建指标体系并对库存控制效果综合评价

滚动计划执行结束即对库存控制效果进行评价, 首先构建评价指标体系, 然后分法采取加权平均法进行评价或其他方法进行评价。通过循环评价及反馈, 可达到总结经验、发现问题并提良好建议的目的。库存控制效果评价指标为:①计划与实际库存量差异率;②企业内部及时协作率;③企业外部及时协作率;④采购计划及时完成率;⑤供应物流及时率;⑥库存保管完好率;⑦库存对生产满足率;⑧库存对销售订单满足率。

(5) 做好新期滚动计划调整与修正

新期库存滚动计划调整与修正需考虑以下因素:①市场需求变化;②企业战略调整;③企业年度计划均衡安排;④生产组织及设备出勤率;⑤上期计划与实际差距的修正举措。当计划修正完毕即可进入下一循环。

3. 库存滚动计划控制的管理措施

(1) 建立库存滚动计划管理组织与协调机制

库存滚动计划的制定、执行、协调与管理涉及多个部门, 如计划部、生产部、采购部、物流部、仓库部、质检部、市场营销部、总经理等。要使工作有效开展就必须在总经理领导与组织下协同各个部门, 才能有效提高库存控制效果。

(2) 完善滚动计划信息管理

信息是库存滚动计划制定、执行、修正、评价的重要依据, 因此, 信息管理必须得当, 做到信息来源齐全、传递快速、应用及时, 需要利用管理信息系统、计划卡等手段实现信息快速传递, 提高库存控制的效果。

四、结束语

库存控制的目的是以最小库存成本满足库存需求, 库存控制方法很多, 滚动计划控制法是简单易行、应变性强的方法, 该法对于不确定性与风险性高的情况更具适用性。本文对滚动计划控制法的定义、控制流程、评价指标体系进行了研究, 并从流程控制与管理两个角度提出了具体措施。

参考文献

[1]马士华, 林勇, 陈志祥.供应链管理[M].北京:机械工业出版社, 2000.

[2]郭智敏, 严洪森, 陈施华, 王学伟.备件库存控制方法研究[J].计算机集成制造系统, 2003, 9 (11) :1028-1032.

[3]翁君奕, 柯银鸿, 陈荣明.库存控制模式与精准组合战略的适配及其绩效--基于姚明织带公司的案例研究[J].管理世界, 2011, (8) :130-141.

[4]陈秋双, 刘东红.再制造系统的库存控制研究[J].南开大学学报 (自然科学版) , 2003, 36 (9) :67-72.

[5]孙士雅, 罗兵, 于会强.供应链环境下的库存控制绩效评估指标及方法[J].重庆大学学报, 2002, 25 (10) :101-104.

放下计划 逃离“控制” 第4篇

小鱼：

你好。无论我做什么什么事情，都提前事先安排的完善，让事情都尽量我安排的去做，但是这样我有时很累。比如出去玩，我都会提前参阅所有的资料，从中选出最适合的酒店以及路线，这样所有都在我的安排下进行，但是往往不是旅游把我累了，反而提前安排把我给累了。如果我努力一段时间，觉得做不了，我就放弃，不感兴趣。

而且我会对很多事情产生恐惧，比如做电梯，我生怕什么时候失控掉下来。住高楼，不知道什么时候会掉下去。我是二十多岁小伙，我这是怎么了？

我不知道只是我个人的原因，还是大部分人都会这样？

心旅人：小强

亲爱的心旅人小强：

首先要感谢你的来信，这封信看似是很极端的例子，事实却是大多数人没有意识到的典型，所以小鱼先要告诉你，这不是你个人的原因，每个人都会这样，只是呈现不同、形式不同、程度也不同。

喜欢提前计划好所有的事，尽可能做完善的安排，在某种意义上不是坏事，甚至是一件好事，这可以避免一些突如其来的慌乱，或者无法适从的变化。于是我们从小都免不了被告知：做事要有计划、放假也要写每日计划表……最好什么事都按着计划执行，不过，在小强这里，计划未必是一件好事。于是，小鱼想要恭喜你，因为你发现了计划未必是好事，这个发现本身就是一件好事。

先放下你的问题，让我们一起想一想，生命本身是怎么样的呢？不知道你有没有看过一部电影——《罗拉快跑》，女主角罗拉是一个火红头发的漂亮的女孩，为了试图改变一些事的结局，她总在不停努力着，可是命运总是无法尽如人意，即使时间倒流，生命再次经历一遍，故事仍然会以她无法预料的节奏进行着。

这就是生命。我们每个人都是生命的参与者，而不是生命的撰写者。而小强你的生命里，过多的控制，让你只能够倾听大脑的思维和想法，忽略了身体、情绪、感觉等，你的恐惧也是来源于此，太过于想要控制生命，控制生命也就等于想要控制死亡。而这，恰好是我们无法做到的。

亲爱的小强，如果需要的话，建议去找心理咨询师面谈，对你的帮助也许会更大哦。

心旅伴：小鱼

心灵解析：

又是一个关于控制的话题，小强把控制用在旅游上、生活里，幸运的是，他很敏锐地发现了控制给他带来的坏处：往往不是旅游把我累了，而是提前安排把我给累了。另外，因为过度控制，引发了本不属于他年龄的死亡恐惧，于是，小强开始想要改变。

除了小强之外，在我接触的很多案例中，很多人都是在控制和反控制中战斗着，与小强不同的是，很多人把控制用在了关系里：试图控制爱人、控制孩子、控制下属……于是，彼此都在痛苦之中却浑然不知。对比这部分人来说，小强确实是幸运的。

未来对于每个人来说都是未知的，从我们出生以来就是整个世界的核心：父母围着自己转，提供所有的我们需要的爱和温暖。在我们成年之后，慢慢看到世界更多的部分，发现有越来越多的变幻莫测是我们无法掌握的。于是，如同小强一般，面对所有的未知开始控制，而应对恐惧最好的办法就是控制，控制住生命，也控制住未来。这种感觉，就像是婴儿时期只用哭和笑就可以完全控制父母一样。

小强是控制旅行、控制行程以防未知的变化，在家庭关系中，伴侣之间的相互控制：你要这样这样做、你怎么不理解我……毁掉了当初的爱；对孩子的控制：读什么大学、找什么工作、和谁恋爱都要听我的……阻碍了孩子的健康成长。可见控制的危害之大，不过，如果想要真正改变，一招就可以帮助你。

没错，大多数控制都是不由自主的，就像小强一样，这不是意识可以决定的。不过，想要改变不由自主的控制办法也很简单。那就是：放下头脑，倾听身体和感受。

控制来源于头脑，有一类人尤其容易掉入控制的陷阱：执着于好坏、对错、应该不应该……诸如此类，有着明确的两级对立的价值观的人是很容易控制别人或者被别人控制的。因为他们往往不太容易看到一件“错”的事里面对的一面，于是他们往往极力想扭转“错”，让整个事情往“对”的一面走。可是结局无非是越扭转就越错，累了别人更累了自己。

所以方法其实很简单，如果你愿意放下头脑里那些所谓的“对错”、“是非”、“好坏”、“应该不应该”等等，全然的倾听身体的语言、感受的语言，倾听你内在真实的需要。紧抱着对错好坏的价值观，进入控制的陷阱，实际是一种迷茫，你不知道你真正需要什么，越控制越失控。

心理咨询师如是说：

质量控制计划 第5篇

4.7.1质量保证承诺书

我公司一贯本着“用户第一，质量第一”的经营方针，严格按照国家颁布的施工规范、规程及质量检验评定标准执行，为保证工程的质量，我公司加强施工管理，采用先进的施工工艺，在技术上、经济上、组织上采取一系列相应的质量保证措施，确保工程质量合格，争创优良工程。

4.7.2产品质量保证书

“质量第一，信誉第一，服务第一”是我们企业的宗旨，公司从产品的订货、采购、检查、测试等多个环节严把质量关，为争创优良工程的总体目标，我公司选用符合下列条件的产品：

（1）设备、材料是全新的、未曾使用过的；

（2）生产制造均符合国家相关标准的；

（3）多年来在国内市场验证质量可靠的；

（4）主要产品的生产商必须通过ISO9000质量管理体系认证的；

（5）按国家规定提供有效质保期的。

4.7.3质量管理保证体系

本公司按照ISO质量管理体系标准的要求,结合公司实际情况建立管理体系，加以实施和保持，并予以持续改进。

（1）本公司的质量管理体系采用过程方法建立。其要求：

1）识别质量管理体系所需的过程及其在组织中的应用；

2）识别质量因素及适用的质量法律法规的要求，确保对重大质量因素的控制；

3）确定这些过程的顺序和相互作用；

4）确定为确保这些过程的有效运作和控制及重大质量因素的有效控制所需求的准则和方法；

5）确保可以获得必要的资源和信息，以支持这些过程的运行和对这些过程和质量因素的监视；

6）测量、监视和分析这些过程和质量影响的状况；

7）实施必要的措施，以实现对这些过程策划的结果、对异常情况的处理和对这些过程及质量状况的持续改进。

（2）本公司严格按照ISO质量管理体系的要求管理这些过程。

（3）对于公司工程项目施工、设备制造等外包过程，公司严格按照“采购”条款。

（4）质量管理计划

工程的质量目标确定为：保证达到国家施工验收相关标准，争取样板工程，污水排放达到设计标准。根据工程的质量目标，将单位工程进行质量目标分解，根据质量目标进行操控，以分项保分部，以分部保单位工程，实行过程目标控制，实现工程质量一次验收合格。

1）质量保证体系：

工程质量管理保证体系的建立原则为：紧紧围绕质量管理目标制订切实可行的质量创优规划，坚持“以人为本”的观点，通过质量管理及组织、技术保证措施和及时准确的质量管理信息系统，实现项目施工整个过程的质量控制。

2）质量管理组织机构及工程质量管理责任制：

①质量管理责任制

②建立质量情报信息网络，加强质量管理

以质量技术管理网络为基础，建立质量情报信息网络，确定施工管理人员、技术人员、质量检查员为质量信息情报员。项目经理部设专人负责质量管理信息档案管理工作，及时搜集、传递、整理、分类和归档，作为总结前阶段质量管理工作、确定下阶段质量管理目标的辅助基础。

质量情报信息的内容有：

a进入工地的各种原材料、成品、半成品的质量检查验收情况。

b施工组织设计或施工方案、技术交底、图纸会审、设计变更、隐蔽工程和有关质量的记录情况。

c对国家和上级部门以及业主和工程师颁布的有关工程质量的法规、制定的有关保证工程质量管理办法（制度）、技术质量措施的执行情况。

d历次质量检查（含上级和现场监理检查）、各种验收检查的记录情况，质

量事故调查（含不合格工程的原因调查）记录和处理情况。

e新材料、新技术、新工艺、新标准等信息的收集整理情况。

f机械设备、计量测试仪器人员素质等其它影响工程质量的调查记录和处理情况。

g其它合同段有关工程质量的管理方法和手段等情况。

以上信息的搜集整理，按照责任分工，必须保证其准确性、及时性、可靠性和实用性。

3）保证工程质量的技术组织措施

为实现工程一次验收合格率100%，对本工程实行质量责任目标管理、质量目标终身责任制和全面质量管理，日常管理按ISO9001质量体系进行运转，严格执行我部质量体系文件的规定，本着“出手必优、全线创优”原则，严格执行标准。

针对工程实际情况，将采取以下主要保证措施：

①强化质量教育,增强全员创优意识

利用现场质量标语、板报、上质量课、现场分析会、观摩会等多种宣传教育形式，不断强化全员质量意识，使大家认识到质量第一、保证优质工程是企业生存、发展的需要，从而牢固树立“质量第一、信誉第一、用户至上”的观点，调动每个职工创优的积极性和自觉性。

②制定创优规划完善质量保证体系

③加强组织建设严格质量管理制度

健全组织制度，本着“谁主管，谁负责”的原则，行政主管亲自挂帅。建立质量创优领导小组，下属施工队也设相应的质量管理机构；各作业班组设质检员，形成自上而下的质量管理网络。明确各级质检人员实现质量创优目标的任务、责任和权限，并赋予他们验工计价质量签证否决权。

质量管理过程中，将严格执行八项制度，即

a工程测量双检复核制度

b隐蔽工程检查签证制度

c质量责任挂牌制度

d质量评定奖罚制度

e质量定期检查制度

f质量报告制度

g竣工质量签证制度

h重点工程把关制度

项目部每周一次组织定期工程质量检查；对每次检查的工程质量情况及时总结通报，奖优罚劣。各级质检人员坚持做好经常性质量检查监督工作，及时解决施工中存在的质量问题，预防质量通病，杜绝质量事故，使工程质量在施工的全过程中始终处于受控状态。

④坚持标准化管理,严格质量控制

施工中推行全方位的标准化管理。依据国家和交通部现行质量检验的有关规定，制定各种岗位的工作和作业标准。施工中，做到事事有标准，事事依标准；规范施工，对标检查，按标奖罚，用标准规范作业行为。把好技术交底关，各分项工程均实行书面技术交底，做到按设计图纸、规范、规程和标准施工。把好材料验收关，严格控制原材料质量，各种原材料、成品、半成品必须有合格证、出厂证明书或检验合格报告单，并进行规定的抽样试验，否则不准进场使用。把好操作程序和工序交接关，严格按操作规程施工，工序交接检查要按标准进行，上道工序不合格，下道工序不准施工。把好质量评定关，质量检查评定达不到标准的工程，坚决推倒重来，直到达标为止。

⑤突出重点严格质量管理点管理

针对工程的特殊过程和关键工序以及质量关键部位和施工中的薄弱环节，建立质量管理点。根据特点，编制特殊工程施工工艺方案和质量控制方案，实施预测预防，进行超前控制，防患于未然，以保证每一分项工程和每个关键工序控制点的施工质量。

⑥开展QC小组活动克服各种质量通病，积极开展QC小组活动，深化全面质量管理。在创优过程中，进行技术攻关，狠抓薄弱环节，严格按工艺施工，以彻底消除质量通病。

⑦保证施工工艺的主要技术措施

a.坚持技术交底制度

每分项工程开工前，由该项工程的主管工程师对各工艺环节的操作人员进行

技术交底。讲清设计要求、技术标准、定位方法、功能作用、施工参数、操作

要点和注意事项，使所有操作人员心中有数。

b.坚持工艺过程三检制度

每道工序均严格进行自检、互检和交接检；上道工序不合格，下道工序不接收。

c.坚持隐蔽工程检查签证制度。

凡隐蔽工程项目，在内部三检合格后，按规定报甲方工程师复检，检查结果填写表格，双方签字。

d.坚持“四不施工”、“三不交接”。

质量控制计划 第6篇

继续加强医院医疗质量管理委员会、医务科及质控科、科室医疗质量控制小组组成的三级质量控制网络体系之间的协作分工。各成员具体继续按原定方案开展工作如下：

1、医院医疗质量管理委员会

继续在以院长任担任主任医疗质量管理工作的第一职责者领导下，医院医疗质量管理委员会由院分管领导、相关职能部门、各临床、医技科室主任组成，履行如下职责：

(1)负责全院医疗、护理、医技工作质量的全面监测、控制和管理。

(2)负责做好医疗、护理、医技工作质控指标评估。

(3)系统科学地制定有关医疗质量的标准、制度与办法，并监督各科室认真执行。

(4)监督并执行国家医疗卫生管理法律、行政法规、部门规章和诊疗护理规范、常规。

(5)制定医院医疗质量发展的中长期规划及管理办法，并组织实施落实。

(6)及时对医院的医疗、护理、医技部门的质量问题进行讨论、分析，总结经验教训，制定改善提议与措施。

(7)医疗质量管理委员会每季度召开一次工作例会，分析和讨论工作中存在的问题，并及时督促有关科室及职责人整改。

2、医务科及医疗质量控制科(办公室)

医疗质量控制科(办公室)作为常设的办事机构，继续做好以下工作：

(1)在院长、主管院长的领导下负责我院医疗质量监控工作计划和日常工作。

(2)继续按原定质量监控的指标体系和评价方法对医疗质量进行监督管理。

(3)完成医疗服务质量的日常监控，采取定期和不定期相结合的方式，深入临床一线监督医务人员各项医疗卫生法律、法规、部门规章、诊疗护理规范、常规的执行情景，对科室和个人提出合理化提议，促进医疗质量的提高。

(4)抽查各科室住院环节质量，提出干预措施并向主管院长或医院医疗质量管理委员会汇报。

(5)收集门诊和各科室终末医疗质量统计结果，分析、确认后，通报相应科室及负责人并提出整改意见。

(6)定期组织会议收集科室主任和质控小组反映的医疗质量问题，协调各科室质量控制过程中存在的问题和矛盾。

(7)每季度定期修改出版医疗质量管理简报。

3、科室医疗质量控制小组

各科室在科主任为科室医疗质量的第一职责者、质控小组组长的领导下，组织科室质控小组护士长、质控员等有关人员，继续履行如下职责：

(1)主要负责制定本年度科室医疗质量管理与持续改善方法及计划，包括科室的医疗质量自查个体化方案，保证工作实效。

(2)结合本科室专业特点及发展趋势，制定及修订本科室疾病诊疗常规、药物使用规范并组织实施，职责落实到个人。

(3)定期组织各级人员学习医疗、护理常规，强化质量意识。

(4)完成每月科室医疗质量自查，自查资料包括诊疗操作和规章制度(尤其是医疗核心制度)执行情景两大方面;负责规范科室医务人员的医疗行为。

(5)参加医疗质控办公室的会议，反映问题。收集与本科室有关的问题，提出整改措施。

4、科室质控员

其职责为每月负责协助科主任对科室的医疗工作进行督查，组织召开全科的医疗质控专项会议，每月定期作科室质控持续改善报告，以及整改措施一齐以书面形式上报医务部和质控办。

质量控制计划 第7篇

为贯彻“科学管理、诚信守法、追求高质量、持续改善”的质量方针，加强施工质量管理，提高质量目标的质量水平。

二、建立和完善质量管理规章制度

为保证施工质量控制在20xx

(1)质量保证体系

(2)质量管理体系

(3)质量管理措施

(4)质量管理奖惩

(5)质量管理过程规划

(6)质量管理实施细则

三、质量管理组织

1、项目经理职责

(1)领导项目部的各项工作，对项目部承担的施工质量活动负全部职责，是质量管理的第一职责人，负责质量保证体系的建立及其在本单位的有效运行。

(2)负责实施质量方针，确保质量目标的实现。

(3)负责质量计划和施工组织设计的审批，并组织实施。

(4)负责配置资源，确保合同顺利实施。

2.工程技术部的质量职责

(1)协助内部质量审核和质量体系的正常运行，使质量方针得以顺利实施。

(2)对合同实施中的技术工作负领导职责。

(3)负责施工组织设计的审核和施工技术措施的编制。

(4)负责选择适用于本工程的标准和规范，组织设计图纸的审查和技术交底，对工程质量负领导职责。

(5)对施工过程中的产品质量、检验和试验、来料和设备、不合格品控制、竣工交付、内部验收和质量记录负领导职责。

(6)负责项目中新技术、统计技术的开发和应用。

(7)协助项目经理做好质量保证体系运行和人员培训工作。

3.质量安全环保部的质量职责

(1)贯彻项目部的质量方针和目标，负责项目的总体进度控制和技术工作，就工程技术问题与业主、设计和监理工程师联系。

(2)负责编制施工组织设计、施工技术措施、工艺操作规程、作业指导书等技术文件，确保工程顺利进行。

(3)负责设计文件和图纸的审查和技术交底，及时与业主、设计和监理联系，控制、监督和整理并保存技术记录。

(4)是实施质量控制的关键部门，是独立的质量监督机构。负责生产过程的质量监督，按规定进行检验、测量和试验，确保不合格的工序在未得到纠正前不能进行下道工序。

(5)参与进场设备和材料的检验和试验。直接负责检验、测量和试验报告结果和数据的处理。负责控制、监督并做好质量记录。

(6)负责施工、勘察、设计过程中工序和单位工程的`监督、检查和验收

(9)ISO9000族质量管理模式，制定相应的施工质量职责制、奖惩等规章制度，并带动质量体系的有效运行。负责质量体系的内部审核和外部审核。

(10)根据“三包”原则，在项目经理和总工程师的领导下，对质量事故进行取证和分析，明确职责，进行处理。

4.材料设备部质量职责

(1)贯彻项目部的质量方针和目标，负责项目主要材料的采购和材料管理，并就客户(业主)供给的产品和合格材料与客户(业主)和监理联系。

(2)负责编制项目采购计划和设备备件计划，从我公司合格分包商名单中选择合格分包商，并整理和保存采购记录。

(3)负责控制顾客(业主)供给的产品和管理项目使用的材料，监督搬运、储存、包装保护和交付的实施，确保合格材料在项目中的使用;

(4)协助设备采购、产品标识和可追溯性、设备管理、检验和试验、检验、测量和试验设备控制、检验和试验状态、不合格品控制、纠正和预防措施、工程服务、统计技术应用等。

5、施工质量职责

(1)贯彻工程局的质量方针和目标，对建设工程质量负具体职责。

(2)按照质量保证体系文件程序和设计文件、施工程序、规范和作业指导书进行施工作业，确保工程质量贴合合同要求。

(3)管理文件和资料，使用有效版本。

生产计划的编制与控制 第8篇

生产计划的编制与控制即是按项目计划和现有生产条件能力, 分解每个班组的生产作业计划, 按时检查计划完成情况, 分析未完成原因, 修改下一个班计划。

在以项目计划为中心的生产计划体系中, 编制班计划是一项繁重而精细的工作。而采用现代办公软件编制与控制生产班计划可解决我们的问题, 实现办公自动化。

2 生产计划编制思路及措施

(1) 将现有的台帐编成Excel台帐。

(2) 从零件清单中读取零件的“名称及规格”、材料、数量、单重、总重、设计备注。从工艺文件中读取所需材料的种类及规格、工序 (工种) 、制造工时、转送去向 (装配件、油包) 。

(3) 按项目计划填写完成日期, 让Excel计算每个工种的工作量判断能否按期完成。

(4) 按时检查计划完成情况填入表格, 让Excel提取未完成项, 以便修改下一个班计划。

3 基本原理

从设计资料“零件清单”中读取相关信息 (如表1) 。

从工艺文件中读取相关信息 (如表2) 。

从项目计划中读取相关信息 (如表3) 。

经过分析, 我们认为所有的工艺信息都是围绕着“零件清单”编制的, 项目计划中的信息比较单一, 可以靠手工填写。我们也围绕“零件清单”编制生产计划台帐, 从工艺文件中读取相关的工艺信息。手工填写开始投产日期和完成日期。

(1) 按项目计划挑选出本车间生产的部件的“零件清单”导入台帐, 按零件清单的序号读取“材料定额”中的材料分类、材料规格、材料数量。按零件清单的序号 (或件号) 读取“产品制造工艺”中的工艺文件编号, 再按工艺文件编号读取每道工序的工时和这一零件的转送去向 (装配件、油包) 。

(2) 设立“工时汇总”工作表, 编制计算公式, 汇总不同时期不同工序的定额工时。

(3) 设立“生产能力”工作表, 填写上车间内每个工种 (工序) 的生产能力作为编制计划时的计算依据。

(4) 设立“计算”工作表, 编制计算公式向计划提供每一工种的开工率数据。如果发现开工率大于1则向系统提出警告。

(5) 在“台帐”工作表内填写实际完成的信息, 执行VBA程序, 提取未完成项填写到“报表”工作表中。

经过尝试, 跨工作簿读取信息难度较大, 我们又编写了在文件夹中搜索相关工作簿的程序。没有相关工艺时, 系统会提醒我们及时向工艺部门索取。还发现零件清单上“零件”类可以按清单序号读取相关信息, “装配件”类没有清单序号, 只能用件号读取。不得不采取二次分类的方式编写不同的读取公式。

4 编制工作簿模板

在工作簿模板里, 首先编制“台帐”工作表, 其中包括以下几部分组成。

从零件清单中读取的信息如表1所示。

需要填写的信息如表4所示。

需要从工艺文件中读取的信息如表2。

其中材料分类、材料规格、材料重量需要在相同部件名称的“材料定额”文件中读取, 而工序、工时、转送去向、工艺备注需要在相同部件名称的“产品制造工艺”文件中读取。由于需要跨工作簿读取数据, 工作簿的名称还是随时变化的, 我们必须设计一个对话框, 手工填写部件名称, 用程序将部件名称和工艺文件名称合并, 再读取合并后的文件名称。需要在“材料定额”文件中读取的信息用LOOKUP函数, 读取零件清单序号直接得到结果。在“产品制造工艺”文件中读取的信息需要首先用VBA程序查找零件对应的工艺编号 (或页码) , 再从相应页码中读取相应的工序和每道工序的工时。读取到零件的转送去向和必要的工艺说明。实际上, 我们把工序、工时、转送去向、工艺说明等需要在“产品制造工艺”中读取的信息放在“工时汇总”工作表中把生产需要的工序名称一一列出。

生产需要的工序名称如表5所示。

其中序号、件号读取零件清单中的数值, 如果序号为空、件号不为空, 则视为装配件, 按件号读取装配工艺, 如果序号不为空, 则视为零件, 按序号读取零件工艺。转送去向、工艺说明两项用工时按序号 (或件号) 在相应的工艺页码内读取。各个工序的工时用数组工时按序号 (或件号) 以及工序名称读取。完工时间“台账”工作表中读取。

在“工时汇总”工作表内, 还有一个区域汇总一定时期内每个工种 (工序) 的总工时。在这个区域里, 我们按列列出计划期内的相应时间, 按行列出所需的工序名称。用数组公式计算出各个时期、各个工序的汇总工时。

在“生产能力”工作表里, 我们根据实际填写了每个工种的单班工序生产能力, 单班工序生产能力依据工艺工时、零件清单数量、净重制定, 对每个工种能否开二班也给出说明, 并说明了开二班的限制以及二班的生产能力。

“计算”工作表中, 用数组公式按“工时汇总”工作表和“生产能力”工作表的数据计算出每个工种在不同时间的开工率。在“台账”工作表明显的地方, 编辑公式显示开工率大于1的单元格和开工率小于0.5的单元格, 提示计划员调整计划。

编写VBA程序按“实际完成”和“完工时间”提取未完工项, 填写到“报表”工作表。汇总完工项目的项目名称、部件名称、金属吨位、工时总额等生产数据, 填写到“报表”工作表中。

5 尝试使用

工作簿模板编制完成后, 我们首先在“备料”工段尝试使用, 经过三个月的尝试使用, 我们发现漏掉了“工序调整”这个环节, 这个问题看似简单, 实际很复杂。经过探讨和多方面调研得出结论:计划员不经过工艺允许不能私自做工序调整。需要调整时, 写明调整理由申请工艺部更改工艺才能调整。这样就可以汇总出调整后的工序工时了。“备料”工段和“装配”工段都尝试了这个模板, 效果很满意。

6 结语