肯德基在中国管理模式

肯德基在中国管理模式（精选9篇）

肯德基在中国管理模式 第1篇

现代商业MODERN BUSINESS商业流通Thebusinesscirculate121987年11月12日，肯德基在中国的第一家餐厅在北京前门的繁华地带正式开业。从此，肯德基开始逐渐了解和适应中国社会和市场，逐步形成了具有中国特色的管理模式。至2007年，肯德基已在中国开出了1700多家餐厅，在中国餐饮业把竞争对手麦当劳远远抛在了后面。那么，肯德基为何能在中国取得如此大的成就呢？肯德基品牌总经理朱宗毅说：“除了我们非常优秀的员工外，我们在中国推行的‘立足中国，融入生活’的总策略是非常成功的。我们勇于为中国而改变，不断赋予肯德基这一品牌新的涵义。”的确，肯德基在中国的成功与其卓越的跨文化管理是分不开的。接下来笔者将从肯德基在中国的企业文化、本土化战略来详细剖析肯德基在中国的跨文化管理策略。

一、肯德基在中国的跨文化管理策略

（一）肯德基在中国的企业文化肯德基的成功依赖于其人性化的企业文化和“立足中国、融入中国、并为中国而改变”的经营理念。通过对中美文化的差异识别，肯德基公司在认识两国文化共性的基础上，根据环境的要求和肯德基战略的需要，建立起肯德基在中国的共同经营观，“以人为本”和“立足中国”是肯德基在中国公司文化的“精髓”与“核心”，具体体现为以下几点：

1、餐厅经理第一把中国餐厅经理看作是公司的财富、发展的关键，只有一线的餐厅经理都形成了高素质的“连锁”，整个肯德基才能实现真正意义上的核心‘连锁’。该公司有针对性的辅导和训练餐厅经理不断掌握技能和经验，每年举办餐厅经理年会，提供交流平台，使经理们感受到公司的高度重视，进一步激发了高度的责任。

2、群策群力、团队合作每年举办“群策群力”（H o w W eWork Together）巡回宣讲活动，由高层管理人士任讲师，宣讲取得的工作成绩，传达未来的工作目标，以鼓舞士气、增强团队的合作能力及凝聚力。

3、鼓励先进、表彰杰出不断对优秀员工进行表彰和认同。如针对中国开发人员的“红砖奖”，意为表彰市场开发的基石作用；“创意奖”是对能够对中国有奇效的营销创意进行奖励；而集团中国区总裁创立并颁发的“金龙奖”，则突出对公司发展有持续贡献和长久的影响力。

（二）肯德基在中国的本土化战略在任何一个市场，跨文化的产品都需要不同程度的本土化。肯德基通过多年的探索，有效地利用本土化战略，克服了在中国遇到的经济、管理和体制等多方面的障碍，避免了水土不服和文化差异，实现了成功的跨文化管理。具体体现在以下几点：

1、人才本土化肯德基（中国）公司着力培养、提拔和使用本地人才，充分发挥他们熟悉本国政策、竞争环境和市场特点的优势。目前已经在中国16个市场中用了8个来自大陆本地的总经理。正是这样一个具备丰富行业经验又了解中国情况的领导团队到位后，才能在最短时间内做出最正确的判断。

2、产品本土化2000年肯德基推出了第一道中国风味汤——芙蓉鲜蔬汤，它包含蔬菜、蛋花、裙菜、胡萝卜等原料，口味设计也是充分考虑到中国人的口味。随后的几年，肯德基以需求为导向，不断推陈出新。“老北京鸡肉卷”、“四季鲜蔬”、“烤翅”、“榨菜肉丝汤”等就是专门针对中国消费者口味推出的新品。2004年，肯德基又在中式风味食品上频频出击，迫使它最大的竞争对手麦当劳不得不跟进，如调整菜单、推出连锁加盟模式等。

3、供应商本土化供应链本土化是中国肯德基从一开始就在品管和采购部的共同努力下不曾间断的工作。多年来经过中国肯德基的不断劝说、协助，许多海外供应商陆续在中国设厂。大量的努力造就了许许多多的本地供应商，能够超越技术障碍，达到肯德基严格的技术要求。供应链的本土化不但使中国肯德基提高了质量与效率，降低了成本，并且也降低了因气候、运输、罢工、政府进出口政策等不可预测因素而导致的断货可能性。

二、肯德基在中国的跨文化管理思考在中国发展的短短20年中，中国肯德基体现了其灵活性与创新性。它充分地了解中国市场的特性，包括文化、语言、生活习惯等，从而实现了较大幅度的明智的跨文化管理策略，为跨国企业的国家化经营道路提供了很好的经验启示。纵观世界，不同市场的背后蕴藏着不同的文化背景、经济条件、客户群及行业特征，很难想象一个企业能够找到一个成功适用于不同市场的公式。那么，各个企业应该如何应对复杂多变的市场环境？对于此，笔者无法断言。但是笔者深信，能否洞察环境、不断创新而成功实现跨文化管理，将是跨国企业国

际化经营成败的关键。赢在中国【文章摘要】本文从跨文化管理的角度研究肯德基在中国所取得的成就，从肯德基在中国的企业文化以及本土化策略两方面分析了肯德基在中国的跨文化管理策略，以期为跨国企业的国际化经营道路提供一定的借鉴。【关键词】跨文化管理；企业文化；本土化策略蔡晓薇 厦门大学公共事务学院 361005【参考文献】

1、刘国栋，2007，《肯德基在中国》，北京：机械工业出版社。

2、沈薇薇，2003，《浅谈跨文化管理的几种策略》，《国际贸易问题》第2期。

3、于显洋，2001，《组织社会学》，北京：中国人民大学出版社。

4、郑建祥，2004，《论跨国公司的跨文化管理》，《企业经济》第7期。——浅析肯德基在中国的跨文化管理策略

肯德基在中国管理模式 第2篇

102010411徐海红10市销3+

2摘要:现今人类生活方式和节奏的改变,为快餐行业带来了巨大的市场前景。肯德基作为快餐业的世界领军人物,其在中国快餐市场也是最大的赢家，作成中国餐饮业的

1三、“台湾帮”

肯德基中国的另一个成功要素是其领导团队，特别是其被称为“台湾帮”的先锋领导层--大多来自台湾，但也不乏来自亚洲其他国家的华人。肯德基中国前业务发展副总裁、肯德基母公司百胜餐饮集团的前身Tricon公司的中国执行委员会委员刘国栋说，这批肯德基中国的领导团队来中国之前大多具备了快餐行业至少10年，甚至是15年到20年的经验。虽然他们大多受西方教育，但身为华人，他们更容易了解中国国情；有的还有麦当劳工作经验。

此一因素使管理层对中国市场具有直觉和深度的理解，这是肯德基中国取得成功的一个重要因素。

刘国栋在接受INSEAD智库网采访时说：“对外国公司或非本地公司而言，成功的关键在于充分了解当地市场环境。而了解有时靠直觉。所谓的‘直觉’就是不用做市场调研，不用召开无数次会议，就能想出解决问题的办法或设想出某种战略方向。”

“省下的资源和时间将增添你未来取得成功的概率，因为在这瞬息万变的动态市场环境下，速度是一个致胜因素。快速地想出点子、做出决定和执行决定，随着时间的推移，日积月累，最终有助于你在市场取得相对成功。”

四、资金为势体系支持

浅谈肯德基在中国的跨文化营销 第3篇

一、肯德基产品文化营销

在2005年，肯德基第一次推出了《承诺书》。在本次提出的《承诺书》里面,肯德基强调将质量因素放置在第一次,并且郑重承诺:肯德基会严格按照国家食品卫生提出的法律法规,从原材料到成品,都符合国家健康卫生监测标准,在食品当中所使用的鸡肉原料绝对不存在任何生长激素。特别是在爆发“禽流感”的敏感时间段内,肯德基更是针对中国市场采取了数项具有针对性的措施,以此来确保鸡肉原料的品质不受到任何的影响,并且还通过世界卫生组织等权威机构所颁发的检验证明,确认其烹煮过的鸡肉是绝对安全的,并且指明肯德基的鸡肉产品都是通过了2分30秒到14分30秒不等的高温烹制之后,才提供给顾客食用,因此,顾客可以完全放心其安全性,这样也消除了国内消费者的心理顾虑。

目前,随着国内人民生活水平的大幅度提升,并且适量、多样化、均衡的营养理念的深入人心,肯德基在满足国人口味的同时,考虑到“融入中国、融入生活”的基本思想,对产品不断地作出推陈出新。第一,肯德基针对国人口味对于多种异国风味的产品进行了中国式的改良,其中最具表现性的就是墨西哥鸡肉卷到具有明显中国特色的老北京鸡肉卷。对此,我们不难看出,在产品文化营销方面,肯德基一直在努力将不同的中国元素融入到产品中,寻求产品的创新与突破。

二、肯德基品牌文化营销

品牌文化营销时产品文化营销的深化发展。就目前的市场营销活动而言,品牌不仅仅是人们对企业、品牌的单一识别标准,更多的是企业文化的象征,产品形象的象征,具有极其丰富的文化内涵。可以说,只有不断地进行文化个性的积累,企业才能够建立出其独有的品牌。品牌文化营销主要是讲优秀的文化、先进的文化融入到企业品牌中,以此来提升企业的品牌价值充实品牌资产,从而建立出超值的文化品牌。

(一)形象本土化

当麦当劳的品牌形象的塑造正逐渐地朝着洋派、嘻哈十足的广告风格发展的时候,肯德基正在努力建立形象本土化的品牌形象。在2003年春节,山德士上校要求中国的800余家分店都换成唐装迎接顾客。如果说今天的麦当劳已经成为活力、年轻、趣味的代表,那么肯德基则代表了中国传统的家庭、友爱、亲情。相比麦当劳的广告风格,肯德基不仅避免了营销传播上可能面临的干扰,也通过形象本土化,减轻了国内中老年消费者对洋快餐存在的抵触心理。

(二)动起来更健康

2004年,肯德基邀请了李小鹏、李婷以及孙甜甜三位体操名将作为了其“体坛群英”的计划领军人物,由于三位体坛明星所具备的蓬勃朝气以及拼搏进取的精神,赢得了年轻一辈的广泛欢迎,正是借助三位名将的影响力,肯德基鼓励更多的年轻人参与到运动中来。通过体育名将代言的方式,肯德基为自己的品牌注入了自信、健康与活力的因子,与企业自身产品的营养、均衡相互辉映,让健康的理念深入到国人内心,赢得了健康品牌的美育。

三、肯德基企业文化营销

企业市场营销的竞争,我们也可以理解成为文化方面竞争。肯德基之所以能够获取傲人的经营业绩主要在于人性化的企业文化,以及“为中国改变、融入中国”的营销理念。每一位消费者在肯德基餐厅用餐时,都能够感受到肯德基人的激情、认真与专心。而这一点也印证了肯德基行之有效的系统化培训方案。肯德基在每一年都会投入一定的资金与人力,开展全方位、多层次的科学训练,以求来完善员工的个性发展以及知识体系结构,力求让每一位肯德基员工都拥有发展自己空间的机会。

肯德基在构建自身企业文化的时候,一直都关注于建设企业内部的“激励文化”,也就是注重在工作中具有突出表现的员工。在每一个月。肯德基都会评选出优秀服务员,并且举办各类活动、比赛来褒奖员工,这样也可以在企业内部创建良好的竞争氛围。并且,在员工出现了工作方面问题的时候,肯德基也不会将其看成为错误,反而会将其认作员工学习的契机。借助这样的温情模式,肯德基让每一个员工都感受到了大家庭的温暖。在这个大家庭中,他们相互交流、沟通、写作,将团结精神发挥的淋漓尽致。

此外,在企业文化营销策略上,肯德基也一直坚持“为中国改变、融入中国”的理念。而这种为异域文化而改变的理念,不仅仅是带给了中国消费者全新的餐饮体验,并且也能够让消费者感受到自身所承载的企业文化,也为肯德基赢得了广大中国国人的心,让更多国人愿意走进肯德基快餐店。

四、结语

作为拥有灿烂饮食文化的中国,拥有不下万种的美食,并且随着人们生活节奏的加快,对于快餐的需要也呈现出迅猛地增长势头。这一条件都为国内的本土快餐业提供了天时地利人和的条件,也希望国内快餐业能够尽快吸取、借鉴成熟快餐店的经验,创造出国内快餐业的辉煌。

摘要：由于各个国家文化的差异性,在开展国际营销时,企业必定会在文化方面存在冲突。所以,实行文化整合与文化营销策略就成为跨文化营销的必要手段。本文从产品文化、品牌文化、企业文化三个个方面分析了肯德基在中国的跨文化营销。

关键词：肯德基,跨文化,营销

参考文献

[1]蓝进.肯德基在中国的本土化营销及对中国快餐业的启示[J].西华大学学报(哲学社会科学版).2009(04)

[2]黄河.从肯德基在中国看跨文化营销[J].特区经济.2007(01)

麦当劳何以在中国落败肯德基？ 第4篇

全球老大受挫中国

20世纪90年代以来，中国经济全球化进程加速，中国市场整体竞争格局也随之骤变。中国市场已成为了诸多在全球范围内的“老冤家”、“死对头”之间比拼厮杀的新大陆，比如：麦当劳与肯德基。

如果细究两大快餐巨头在中国的发展历史，我们可以清晰地看到：作为全球快餐第一品牌的麦当劳，其在中国市场的整体发展现状，却远远落后于位居全球快餐市场第二品牌的肯德基，而且两者间的差距不是一点点（见表1、图1）：

而且在中国饭店协会统计的2002年度中国餐饮业10强榜中，不仅肯德基上海店拔得头筹，而且整个“肯德基系”独占了半壁江山，而“麦当劳系”只有3家。

同是世界顶级的快餐企业，同为连锁经营模式，而且麦当劳拥有更悠久的营运历史、更雄厚的企业实力、更强势的品牌资产，却何以在中国市场与肯德基形成如此悬殊的反差？

一、战略差异

麦当劳与肯德基在中国市场争锋的不同结果，本质上源自于彼此战略定位的不同。

肯德基：1.本土至上

早在1985年，时任肯德基总经理的迈耶，就对中国市场产生了浓厚的兴趣。

1986年，迈耶采取了果断的行动，改组肯德基东南亚地区办公室。

同年9月下旬，肯德基任命美籍华人王大东出任东南亚地区副总经理，为其在中国发展注入了本土化的血液。经过一年多的考察，王大东这样表达了对中国市场的理解：“家禽饲养是作为中国农业现代化中一个优先发展的领域，受到政府的大力支持与鼓励，肯德基有优势打开中国的大门。”

2.速度制胜

肯德基自进入中国市场之初，就为其在中国业务设立了远景目标：把肯德基（KFC）做成中国餐饮业的第一品牌，甚至是中国最受欢迎的餐饮品牌。

为了达到这个目标，肯德基在中国经过6年摸索，掌握了丰富的本土运作经验。自1996年开始，肯德基开始了稳健的“加速扩张”战略：

在连锁经营模式上，实施“直营连锁”与“特许连锁”两条腿齐头并进的提速战略；

引进“必胜客”等多个餐饮品牌进入中国市场，在供应、营销、财务、人才等方面实施战略协同；

供应链整合，充分利用中国是农业大国的便利条件，实现供应本土化。

麦当劳：1.后劲不足

在肯德基进入中国三年后的1990年，麦当劳开始了其逐鹿中国的旅程。1992—2002年的10年间，麦当劳平均每年的开店数为38.3家。但在2002—2004年，受制于全球经营业绩的拖累，麦当劳在中国的发展速度明显减缓，年均增加店铺仅60～70家，而同期肯德基的新增店铺则超过400家。

2.决策迟缓

麦当劳总部对中国地区所面临的复杂市场环境准备非常欠缺。在经历12年残酷的市场竞争之后，2005年初，麦当劳才考虑将总部由香港迁往上海。决策反应速度的缓慢也制约了其扩张速度。肯德基一名开发部经理就曾戏言：“我们在选址的时候，经常会碰到与麦当劳争同一个门店的事情。我们只需要和上海亚洲区总部打个电话，或者亚洲区总部直接派人飞过来，我们作决定总是快过麦当劳。麦当劳要层层上报到香港，等他们的决定下来的时候，我们早已把门店拿下来了。”

由此可见，肯德基在中国市场的成功，首先应该归结于决策层对中国市场特殊性的理解和重视，充分发挥了决策的自主性和灵活性。

而麦当劳受制于全球扩张后规模过于庞大，遭遇管理难题，在整个系统效率上与肯德基相比逊色许多。麦当劳长期一味坚持“直营连锁”策略，直至2003年8月才在中国实施“特许连锁”；另从麦当劳的全球市场来看，中国市场成了支持其在其它市场发展的“造血机”。按照麦当劳的规定，加盟店每月需缴纳其营业额的17%～23%作为专利费、服务费以及租金给总部，而肯德基的权利金只有8%。这一切均影响了各店经营绩效。

可以说，正是由于两者对中国市场与全球市场的重视程度不一致，导致了双方在战略决策诸多因素的差异，进而决定了两者在中国的发展差距。

二、模式差异

从战术的层面深究，我们也很容易发现“麦当劳之困”：

1.全球经营环境明显恶化。自 20 世纪 90 年代起，麦当劳过于强势的扩张并没有为自己带来多少荣光，相反还沦为了“资本全球化”的替罪羊。自1999年以来，因环保、宗教、全球化和美国对外政策牵连而引起的麦当劳遭袭事件频频爆发。更有甚者，一些地方将每年的 10 月 16 日定为“世界反麦当劳日”。于是，2002年12月，麦当劳47 年以来的首次亏损，继而便是大量关店、裁员。

而肯德基虽也同处类似的经营环境，但由于其在国外的业务比重远小于麦当劳，所受牵连也远小于麦当劳。

2.直营模式加重了麦当劳对自有资金的依赖。2003年，迫于肯德基迅猛扩张和资金链紧张的压力，麦当劳在中国改变策略，拓展特许经营模式，邀请中国投资者加盟，但两者对加盟者的要求是明显不同的（见表2）。

另外，肯德基的特许方式是更适合东方人的谨慎投资心理，加盟者风险为零，当加盟者交了加盟金后，如果不能获利，损失由肯德基承担。一旦加盟店经营良好，在运作两三年后，肯德基一般以1～2倍的价钱重将加盟店买回来。

3.体系痼疾。长期以来，麦当劳一直倚重“结网制胜”战略遍地撒网，但由于热心于结网布阵，麦当劳在创新和质量改进上明显滞后其对手，产品开发更是与目标市场需求合不上拍，在单店竞争力上大大逊色于对手，这使其相当数量的网点处于低盈利状态。

“结网制胜”的体系就是系统联动，但这极易被竞争者分割蚕食；而肯德基的单兵协同作战，不仅考虑了协同的群体效应，而且将重心侧重于单兵作战技能，可大大提高单兵独立作战能力。

三、经营差异

资金链吃紧和体系的痼疾使麦当劳落后于肯德基。而从微观看来，决定其胜负的关键原因来自以下几个基本的经营要素：

1.客户定位

两者虽在目标人群的选择上均为城市家庭，但在构成家庭的三大群体（即：孩子、年轻父母、年轻男女）上却有所偏倚：麦当劳在2004年变脸之前，一直坚持以孩子为中心，然后才是兼顾父母与年轻男女；而肯德基则是以年轻男女为中心，兼顾孩子与年轻父母。而事实上，中国洋快餐的消费，16—25岁的年轻人无论是在消费人群比重还是消费金额比重上，均在60%以上，而儿童并没有直接购买力。

2.产品定位

肯德基和麦当劳在产品定位上存在很大的差异，麦当劳以汉堡为主打产品，而肯德基以鸡肉类的产品为主，更适合中国人的口味。

在产品的本土化上，肯德基更是不遗余力地满足中国消费者的不同需求。2000年，肯德基成立了“中国肯德基食品健康咨询委员会”，他们在开发适合中国人口味的产品以及产品多样化方面发挥了关键的作用。2000年以来，开发了包括“老北京鸡肉卷”在内的一系列为满足中国消费者口味的长短期产品，这些产品现已深得中国消费者的喜爱。

对肯德基在中国发展的优劣势分析 第5篇

椀峰

一、劣势

1．食品健康饱受质疑，肯德基所提供的食品历来被认为是不健康食品，其存在许多的健康隐患，我们不难发现肯德基所选用的食材普遍被认为富含激素以及其他可能存在化工药品成分，如长六个翅膀的鸡，速成鸡等案例。其次其烹饪主要以油炸为主，其中油品安全和油炸食品的安全性难以把控。其次其食品的营养程度饱受质疑，更有甚者将其称为毫无营养，垃圾食品。

2．员工流动性较大，员工服务意识与素质参差不齐。

3.优惠政策混乱，不够清晰明确，给消费者造成误区，同时存在虚拟促销

4.产品太倾向于主消费群，目标客户群较为单一，但随着顾客的健康意识的提升，替代产品的增加，消费需求的改变，以及口味的变化，将会减少其对肯德基的消费。

5.CPI在近年不断上涨，一些人认为中国迎来了高物价时代，人工工资的上升，导致成本上升，若将肯德基所出售的产品价格上调，将导致顾客流失，因此在维持价格稳定的同时，减少是食品的分量，给我们的直接感受就是汉堡越来越小，薯条越来越少。

6．为了吸引顾客，提升品牌价值，不断进行广告投入，协调社区关系，参与公益活动，协调与媒体、政府的关系，所要投入的资本越来越大。7．肯德基为百胜集团旗下的一个品牌，肯德基产品的主要原料（鸡肉类、土豆泥、调味品）由总公司确定供应商，一般原料（面包、饮料原浆、蔬菜、包装盒等）由各区级公司确定供应商。资源利用不够合理，出现了浪费的现象，肯德基规模不断扩大，分散在配送上的精力会越来越更不应求，配送模式僵化。

8.肯德基产品定价一直饱受批评，价格与国际水平明显脱钩。

9.产品与服务想要推进本土化，服务本土化进行较为顺利，但产品本土化进行的并不顺利，如推出的油条、粥等产品，味道只能用难吃形容。

10.百盛集团的管理层级太多，不符合现代管理层级扁平化的要求，企业高层难以快速应对突发事件。

11.肯德基连锁加盟店众多，管理难度越来越大。且百盛旗下品牌众多形成竞争，企业内外、行业内外竞争加剧。

二、优势

1．肯德基连锁加盟店众多，企业规模效应明显，拥有谈判优势。2.由于进入国内市场较早，肯德基品牌知名度极高，在进入国内市场的伊始，国内对美国充满着向往，从生活方式和饮食习惯都进行模仿，很多人崇洋媚外，加之当时国内快餐稀缺，以及其较高的定价，使得来自于美国的肯德基瞬间成立“高大上”的代表，到肯德基就餐是身份的象征，是美国式生活的代表。使得人们对肯德基无比向往，其采取了极佳的营销策略，吸引了顾客，塑造了品牌。

3.其广告投入，社会关系投入，公益事业投入等较其他快餐而言较大，为其赢得了品牌知名度，美誉度。如铺天盖地的电视、网络、纸质广告，举办学生篮球比赛等。4．营销策略与时俱进

（1）推出全天候提供快餐服务

（2）利用新媒体，如推出APP，推出电子优惠券等（3）可以网上、电话订餐，免费送货到家

（4）将服务精细化，如推出早餐、中餐、下午茶、晚餐、夜宵、甜品等。

（5）随着目标客户年龄的不断增长，从原来的的儿童到现在的青年，其室内设计越来越时尚潮流、色彩鲜明亮丽，聘用时尚明星，利用明星效益等方式拍摄时尚宣传广告，吸引顾客。

5.产品推陈出新，给顾客不断的新鲜感，刺激消费，同时产品造型独特、时尚、别致，食用方便，增加食欲。

6.产品与服务不断本土化，如肯德基从快餐变成了“中式慢餐”，7.肯德基从厕所到一些服务设备向公众开放，顾客可以不要消费，便可无偿使用厕所、桌椅。

8．方便快捷，利用套餐推动消费，且价格较于今天的物价水平实际较低

9.优良的管理体制与企业文化

(1)统一标识、统一服装、统一配送方式的全新连锁经营模式（2）肯德基“以速度为本”的快餐业企业精神使其特别注重发挥团队精神，以团队对合作达到高效率，从而保证了营业高峰期的正确与迅速

（3）肯德基的宗旨是“顾客至上，正是这一宗旨使每一位来就餐的顾客有一种宾至如归的感觉

10.品牌效应、大企业形象，服务与产品质量有保障，顾客权益可以得到有效维护。

11．企业资金雄厚，拥有出色管理、研发等团队，员工工作积极性高，员工晋升渠道明确，较其他同性质企业而言管理水平、工资水平、研发能力较高，企业文化成熟。

12.跟随麦当劳的脚步，即在麦当劳已开的地区开店，减少市场开发的成本。

13．国内分店众多，且广泛分布于各个城市，无论是一线还是二三线城市。

14．各门店选址都在繁华地带、商场附近，人流量大的地区，且大多选址在建筑一楼，拐角位置，地理位置优势突出。

肯德基在中国管理模式 第6篇

在我们的记忆中，麦当劳和肯德基不是脸对脸，就是肩并肩。长期以来，它们对垒圆筒冰激凌、辣鸡翅、鸡腿汉堡等同类产品 的帮事，也早就为人们所津津乐道。经过多年的比拼，如今这两大世界快餐业巨头之间的战略差异越来越明显，看来它们开始找到各自的发展道路了。

这时，人们就会想到笑话中的那个问题了：“麦当劳和肯德基比,谁更大?”

涨价?降价?看谁是赢家

众所周知，作为快餐，稳定的产品价格一直是其经营持续稳健的象征之一。肯德基与麦当劳两者在同类产品的定价上，在很长的时间里是基本持平的。但时至2003年6月，麦当劳开始挥起了价格利器，首先是迫于全球业绩与成本控制的压力，实施全面的逆势涨价;而在距离整体产品涨价8个多月后(既2004年3月)，麦当劳将近十种主打产品全部砍到五元之内，最高降幅达50%，造成不少地区一时抢购脱销的窘困，而这一切均是在降低了产品容量乃至品质的基础上实施的。而肯德基却少有如此价格反复，一直坚持走“合适的价格与合格的产品”路线。

很多消费者不难发现，新年伊始，去肯德基买老北京鸡肉卷，已经比先前涨了五毛钱。而在麦当劳，却有诸多优惠推出，单张收银条满18元，即能获得红包一个，各种大奖就看各自运气如何了。对于此次价格的比拼，肯德基方面表示，由于人力成本、物价成本、租金成本等都已经上升，所以需要提价应对市场变化，并自信地表示这不会影响到消费者的忠诚度。而麦当劳方面则认为适当的降价会吸引消费者，赢得市场。

就整个市场而言，在成本上升的时候，通过涨价来调整收益是一种正常的市场反应。而且肯德基的涨价非常巧妙改变套餐组合、推出新产品。这种细微的变化使消费者通常感觉不到价格也在变化，而肯德基也可以随时根据市场的反应来做出相映的调整。

事实证明，肯德基的涨价是明智之举，因为就中国的消费者而言，在麦当劳或肯德基的消费只是一种“服务”消费，真正“吃什么”显的比较次要，所以价格的少许变动是不会对销售有影响的。看来，在价格这一回合中，肯德基比麦当劳略胜一筹。

先觉?后觉?什么是秘诀

常言道：“心有多大，天地就有多大”，人是如此，企业也如此。一家缺乏远见卓识、尤其是缺乏明确目标与长远规划且坚定不移执行下去的企业，总是会在前进的旅途中为物所扰，是很难抵达成功彼岸的。就此而言，麦当劳与肯德基在中国市场争锋的不同结果，也正是源自于彼此的战略起点与定位的不同。

2000年肯德基诚挚邀请了中国40余位国家级食品营养专家，成立了“中国肯德基食品健康咨询委员会”，他们在开发适合中国人口味的产品以及产品多样化方面发挥了关键的作用。其为满足中国消费者口味开发的长短期系列产品包括：老北京鸡肉卷、十全如意沙拉、玉米沙拉、嫩春双笋沙拉、和风刀豆沙拉、芙蓉鲜蔬汤、蕃茄蛋花汤、川香辣子鸡、营养早餐(香菇鸡肉粥、海鲜蛋花粥、枸杞南瓜粥、鸡蛋肉松卷，猪柳蛋堡)等。这些产品深得中国消费者的肯定和喜爱，如田园脆鸡堡是肯德基针对儿童的特点开发的产品。其份量较小，在鸡肉中加了胡萝卜，玉米和青豆，并根据儿童的喜爱调整了口味;又如吮指原味鸡，劲辣鸡腿堡，辣鸡翅，墨西哥鸡肉卷等，并在部分配方中减少了盐的比重，甚至在不少餐厅售卖起完全本土化的“王老吉”凉茶。

而麦当劳，由于缺乏强有力的支持产品本土化的组织保障，虽也在产品的本土化上不断推陈出新，但无论是数量与速度都始终落后于肯德基(2004年11月底，麦当劳才开始推出了针对中国本土市场的“珍宝三角”)。更为可怕的是，麦当劳的产品事故频繁，如2001年西安的爆炸惊魂、2002年武汉的毒油事件 、2003年广州的消毒水事件，业已成为了麦当劳挥之不去的长痛，严重影响了麦当劳的可感知的产品质量。

由以上事例，不由的想到了这样一句话：“适合自己的才是最好的。”看来在这一点上，麦当劳还是走在了队伍的后面。

长好?短好?时间上赛跑

眼看着昔日跟在自己后面的“小弟”一跃超过自己，麦当劳也在考虑怎样做才能夺回原属于自己的第一把交椅了。

麦当劳曾经考虑到要在营业时间上战胜对方，并希望通过长时间的营业来增长销售额。“一般我们的营业时间会到晚上11点，生意好时会稍微延长，进行24小时营业的试点主要考虑是为了给顾客更多的选择，包括就餐的时间。”广东地区麦当劳有关人士表示，麦当劳在2005年底就开始在广东地区个别分店进行了24小时试点，到目前为止测试的范围扩大到了10余家，测试点的选择包括住宅区、商业区、shoppingmall等，主要是为了对不同区域有更深入的了解。目前，在晚11点后的营业时间，24小时餐厅的服务员人力配置以及产品品种上会少于白天的高峰时期。

就在24小时餐厅试行的同时，麦当劳凭借着另一种经营形式开始了其在中国的独资步伐 “得来速”---汽车餐厅。由于城市人气集中的店面资源的稀缺导致麦当劳开始引入新的模式，向较为偏远的郊区发展，而且汽车餐厅可以通过与汽车旅馆横向连锁合作开发出新的合作空间。乍看，这个办法似乎很可行，可仔细分析一下就会发现：在中国，由于汽车餐厅选址的局限性以及中国自有车数量的限制，汽车餐厅不可能有高速的发展，至少在最近一两年内不会有明显的效果。其实，早在2003年，肯德基便开了一家中国汽车餐厅，其后没有继续扩张。这意味着目前在中国开“汽车餐厅”并不是理想之举，毕竟相较于美国自有车的普及程度，中国还是略逊一筹，那么所谓的“汽车餐厅”模式在中国能否成功就是一个很大的疑问了。

客观而言，在内在管理机制上，麦当劳与肯德基难分高低，但在市场定位、价格取向、经营模式等基本营销策略与执行上的细微差别，却深刻地影响了双方连锁餐厅的投资收益与经营质量，进而整体上影响了连锁店的扩张速度与数量。那么，“麦当劳与肯德基比,谁更大?”在全球来看,麦当劳要超过肯德基,但在中国市场,答案则截然相反。

来源：中华品牌管理网

肯德基在中国管理模式 第7篇

关于肯德基中国餐厅营运状况的调查报告

时间：2009年12月

主要部门：中国百胜餐饮

调查对象概述：肯德基中国餐厅，成立于1987年，目前在中国各地拥有约1100家餐厅。

一．企业概况

自从1987年北京正阳门餐厅正式开始营运，肯德基进入中国已经整整十八年。十八年以来，肯德基餐厅几乎遍及中国的每一个城市，为广大中国顾客提供品质优良、口味适合的营养美食，同时提供了大量的就业、再就业机会，并培养了大批优秀的食品行业从业人员及中高层管理人才。在中国，肯德基的品牌

形象已经深入人心，并得到公众的广泛认可，品牌价值及品牌效益不断提升。

二．调查情况

1．硬件资源配置情况

目前，肯德基中国在全国范围内（除西藏自治区外）拥有大小餐厅一千两百余家。

在人口超过600万以上的大城市（北京、上海、广州、南京）等，采取总部直接监管的形式，在其余中小城市，则采取肯德基原创的“特许加盟”模式。餐厅主要以炸鸡类西式餐点为主，辅以西式、中式配

餐。企业规模之大，涉及地域之广，在中国乃至世界范围内的快餐行业中，都是一个奇迹。

2．组织结构情况

肯德基中国总部设在上海市，组织结构按经营地域划分。按区域将一个或数个城市划分为一个地区分店，由总部统一监督、指导。各地区分店对下属各城市的餐厅行使监督、指导、考核的工作。总部拥有最高决策权、法律解释权和人事经理权；各地区分店在自身地域拥有一定的高层决策权（如促销活动等）及人事权；各特许加盟餐厅在经营范围内允许开展小型的活动，对员工进行管理、培训。组织内部信息交流主要建立在正式沟通的基础上，辅助以非正式沟通。组织设计权责分明，命令统一，和肯德基本身的严

格管理相得益彰。

3．人力资源情况

肯德基中国现拥有各阶层职工约五万五千人，主要划分为一般员工、基层管理组、中层管理组及高层管理组四个层次。其中中层管理与高层管理主要在各地区分店及总部。基层管理与一般员工餐厅为单位有机组合。每个餐厅视规模而定有50到120名一般员工，文化层次普遍在大学专科以上，在校学生占了相当部分比例整体文化素质较高，存在一定培养空间。一般员工中，以工作资历、经验、技能为基准，选拔出部分作为星级训练员，用于餐厅基本营运的负责及员工的基础培训。餐厅还设有以餐厅经理为核心的管理组，主要由一般员工中提升，负责餐厅的总体营运、计划、组织、控制及餐厅的战略决策。

三．对于肯德基中国餐厅的SWOT分析

在信息时代的今天，各种权变因素瞬息万变，因此企业的SWOT分析对于企业未来的战略管理具有

相当重要的意义。

1．优势（Strengths）分析

肯德基中国餐厅在中国快餐业市场占有70%强的份额，业务遍及全国。所有产品的原料实现100%本土化，避免受到来自国外餐饮行业的原料供应威胁，同时也降低了成本。员工也基本实现百分百的本土化，同时还加强对员工及管理层的培训，创造了优秀的员工团队及管理团队。具有一批本土的供应商（如大成集团）及部分国际大型供应商的本土供应基地（雀巢集团，正大集团，百事集团等），确保了高质稳定的原料供应。以“小批量，多品种”为方式，依托母公司中国百胜餐饮，构建了强大的物流系统，保障了货物流动的畅通。强大的广告攻略，店面宣传，在广大中国消费者心目中根深蒂固的打下了优秀的品牌形象。近期倡导的“肯德基《健康白皮书》”，提升了品牌价值，在社会上引起了很大的反响，强有力的驳斥了“洋快餐等于洋垃圾”的论调。肯德基拥有强的组织文化，再这种文化下，几乎所有的员工都能清楚的理

解组织的使命是什么，这种清晰性使管理层向员工传递组织的核心能力和优势变得十分容易

2．劣势（Weakness）分析

肯德基中国餐厅每年可以为中国提供三万个左右的就业机会，但同时也带来人员流动率过高的问题。高人员流动率，使组织内部欠缺具备核心技能的员工或管理人员，因为大部分员工都不会把肯德基作为一个长期的乃至终生的工作。同时员工素质也在逐渐降低，服务态度与早期员工相比下降了很多。产品虽然做了大量营养、口味上的改良，但仍然很难扭转大部分中国人对“肯德基就是西餐”的观念，中老年消费群体没有得到充分的拓展。产品结构上，甜品类配餐更新速度慢，开发力度不足，不能满足消费者的口

味需求。

3．机会（Opportunities）分析

当今社会的生活节奏越来越快，人们对饮食的快速、便捷更为显得重要，因此对于快餐行业来说是一个机遇，如何能抓住这个机会，并做出正确的决策，同时满足消费者的需要及企业发展的需要，是肯德基中国餐厅在华战略的重要部分。肯德基中国餐厅邀请了一批资深的营养学家，为中国消费者量身定制新

产品，在社会上得到了普遍的认可。

4．威胁（Threat）分析

现代人十分重视饮食健康，媒体也更多的关注这方面的问题。最近一段时间，对于餐饮行业的质量问题报导逐渐增多，尤其是关于肯德基的“苏丹红事件”。来自舆论、民众的压力，迫使肯德基要不断的提

高自身的产品质量和管理，并加强原料的生产和物流环节

四．调查体会和评价：

肯德基是受广大中国群众所喜爱的快餐品牌，其成长发展一直受到广大社会的关注。肯德基中国餐厅的成功，是肯德基全球战略的巨大成功。其倡导的“打造中国式的快餐”得到了专家和社会人士的普遍认

可。

优秀的管理模式和营销模式，给肯德基中国带来了巨大的成功。本土化攻略扩大了战果，提供了“中国式快餐”的战略前提。作为一个朝阳产业的龙头企业，面临种种威胁与机遇，肯德基中国必然会在社会主

肯德基的中国经 第8篇

“台湾帮”管理+本土化经营

假如要列举广受中国人欢迎的西方品牌, 肯德基当之无愧。1987年这家美国快餐连锁店在北京天安门广场附近开设了其首家中国分店。之后20年, 肯德基连锁店如雨后春笋般开遍神州大地, 目前共计多达2000家, 这无论如何称得上成绩辉煌。

肯德基中国前业务发展副总裁、肯德基母公司百胜餐饮集团的前身Tricon公司的中国执行委员会委员刘国栋指出:肯德基在中国取得空前成功, 秘诀在于几个主要元素:市场环境、人才、市场策略及执行。

在他的新书《肯德基在中国:成功的秘诀》中, 刘国栋指出, 肯德基的成功首先归功于特殊的市场环境。“战略取决于环境, 一个适用于成熟稳定的市场经济体的战略不一定适用于中国, 因为中国拥有多元民族、复杂的地理环境和悠久的历史文化, 而中国的商业环境自1978年改革开放以来就迅速地发展变化。”

举个例子:1973年肯德基进入香港, 次年急速发展到11家餐厅。但因错估市场情况, 未能开发一个合适的商业模式, 结果到1975年时已相继关闭所有餐厅, 并撤出香港。10年后, 带着从失败中吸取的教训, 肯德基卷土重来, 通过特许授权的方式, 将香港的经营权交给一个由本地投资者组成的公司, 叫Birdland。

肯德基早期在亚洲积累的经验为它1987年进入中国大陆市场提供了无价的参考与借鉴。20世纪80年代后期至90年代初期, 外企除了和本地企业合资经营外, 几乎没有其他的选择。在这个时代背景下, 肯德基选择与有政府背景的当地企业合作, 充分利用其有形和无形的当地资源。而当合资经营不再是硬性条规时, 肯德基开始转向独资, 以避免与合作伙伴出现意见分歧那种僵局。

“台湾帮”

肯德基中国的另一个成功要素是其领导团队, 特别是其被称为“台湾帮”的先锋领导层大多来自台湾, 但也不乏来自亚洲其他国家的华人。刘国栋说, 这批肯德基中国的领导团队来中国大陆之前大多具备了快餐行业至少10年, 甚至是15～20年的经验。虽然他们大多受西方教育, 但身为华人, 他们更容易了解中国国情, 有的还有麦当劳工作经验。

此一因素使管理层对中国市场具有直觉和深度的理解, 这是肯德基中国取得成功的一个重要因素。

刘国栋在接受采访时说:“对外国公司或非本地公司而言, 成功的关键在于充分了解当地市场环境。而了解有时靠直觉。所谓直觉就是不用做市场调研, 不用召开无数次会议, 就能想出解决问题的办法或设想出某种战略方向。”

“省下的资源和时间将增添你未来取得成功的概率, 因为在这瞬息万变的动态市场环境下, 速度是一个致胜因素。快速地想出点子、做出决定和执行决定, 随着时间的推移, 日积月累, 最终有助于你在市场取得相对成功。”

本土化

直觉有助于推动产品本土化, 这绝对是成功的另一个重要因素。刘国栋说, 肯德基中国比其他同行更快速引进新产品。同时, 肯德基以鸡肉为主要食品这一点使它在中国市场占尽优势。毕竟, 中国人偏爱猪肉, 其次就是鸡肉了, 而牛肉和羊肉受欢迎的程度则差得多, 这令肯德基占了绝对优势。

肯德基从一开始就努力开发更适合中国消费者口味的产品。在中国, 肯德基连锁店数量是麦当劳的两倍, 而在中国以外正好相反。

虽然肯德基的传统美式炸鸡已广为中国消费者接受, 但它并没有松懈发展新产品。为更迎合中国消费者的口味, 肯德基推出具有中国风格的早餐粥品, 老北京鸡肉卷配海鲜沙拉以及辣鸡串等, 甚至还推出了中国式油条。

现在, 肯德基的竞争同行已经不仅仅是汉堡王或是麦当劳了, 中国本土快餐行业也在抢攻市场。打响品牌的有遍及各大城市的日式连锁快餐店味千拉面, 还有来势汹汹的本土品牌真功夫。

此外还有高科技的竞争。“我听说现在有一种中国政府资助开发的机器人, 能够运用专家的技能快捷地制作几十道中国美食。”

新时代的开始

这应该是肯德基中国最新推出中式快餐品牌的原因。刘国栋说:“我想百胜餐饮集团大张旗鼓推出东方既白’中式快餐连锁店既为巩固也为拓展市场因为他们要迎战新兴的本地中式快餐业竞争者。”

然而, 刘国栋认为肯德基中国应该重新定位“东方既白”, 把其市场重心及资源转向中国以外的地区。而在中国市场, 应该继续专注于肯德基、必胜客欢乐餐厅以及必胜宅急送业务。毕竟, 肯德基中国是百胜餐饮集团全球业务扩张的亮点。

话虽如此, 刘国栋却认为, 肯德基应该更注重新产品的口味、质量及价格, 而不是一味追求新产品的数量, 因为这可能会分散消费者对其主要产品的注意力。

他也建议公司提拔中国本土人才, 以便几年后他们能够胜任全国性、区域性甚至全球性的领导职位。

他在书中写道:“虽然台湾帮’对肯德基在中国的创立及发展起了功不可没的作用, 现在是把指挥棒交给本地人的时候了;这绝不是利己主义, 而是因为本地人对市场的了解会比台湾帮’更加透彻。”

不过, 以往的成就并不能保证未来的成功。因此, “本地帮”会不会像“台湾帮”那样优秀甚至比“台湾帮”更加优秀, 刘国栋称, 这还有待观察。“这很多取决于本地领导班子的成长以及未来中国市场的演变。”

企业经营的成败系于战略的执行。而在中国, 成功的战略执行不仅需要适合的本土化产品、人才、制度及程序, 而且还需要根据新的政策、市场机会或危机灵活地调整方向。

刘国栋在他的书中写道:“只有对市场最敏锐、行动最迅速的公司才能领先于同行。”他对肯德基中国仍充满信心, “肯德基在中国餐饮业的领先地位仍牢不可破。”

浅谈肯德基在中国的跨文化营销 第9篇

关键词：肯德基 跨文化 营销

哈兰 · 山德士上校在1939年创建了肯德基快餐店，从而开创了壮举性的经营路线——“一条鸡腿走天下”。在中国大陆，肯德基已经拥有超过1400家分店，占据了全球利润的三分之一，并且逐年呈现上升趋势，因此，中国已经成为肯德基最大的市场。

一、肯德基产品文化营销

在2005年，肯德基第一次推出了《承诺书》。在本次提出的《承诺书》里面，肯德基强调将质量因素放置在第一次，并且郑重承诺：肯德基会严格按照国家食品卫生提出的法律法规，从原材料到成品，都符合国家健康卫生监测标准，在食品当中所使用的鸡肉原料絕对不存在任何生长激素。特别是在爆发“禽流感”的敏感时间段内，肯德基更是针对中国市场采取了数项具有针对性的措施，以此来确保鸡肉原料的品质不受到任何的影响，并且还通过世界卫生组织等权威机构所颁发的检验证明，确认其烹煮过的鸡肉是绝对安全的，并且指明肯德基的鸡肉产品都是通过了2分30秒到14分30秒不等的高温烹制之后，才提供给顾客食用，因此，顾客可以完全放心其安全性，这样也消除了国内消费者的心理顾虑。

目前，随着国内人民生活水平的大幅度提升，并且适量、多样化、均衡的营养理念的深入人心，肯德基在满足国人口味的同时，考虑到“融入中国、融入生活”的基本思想，对产品不断地作出推陈出新。第一，肯德基针对国人口味对于多种异国风味的产品进行了中国式的改良，其中最具表现性的就是墨西哥鸡肉卷到具有明显中国特色的老北京鸡肉卷。对此，我们不难看出，在产品文化营销方面，肯德基一直在努力将不同的中国元素融入到产品中，寻求产品的创新与突破。

二、肯德基品牌文化营销

品牌文化营销时产品文化营销的深化发展。就目前的市场营销活动而言，品牌不仅仅是人们对企业、品牌的单一识别标准，更多的是企业文化的象征，产品形象的象征，具有极其丰富的文化内涵。可以说，只有不断地进行文化个性的积累，企业才能够建立出其独有的品牌。品牌文化营销主要是讲优秀的文化、先进的文化融入到企业品牌中，以此来提升企业的品牌价值充实品牌资产，从而建立出超值的文化品牌。

（一）形象本土化

当麦当劳的品牌形象的塑造正逐渐地朝着洋派、嘻哈十足的广告风格发展的时候，肯德基正在努力建立形象本土化的品牌形象。在2003年春节，山德士上校要求中国的800余家分店都换成唐装迎接顾客。如果说今天的麦当劳已经成为活力、年轻、趣味的代表，那么肯德基则代表了中国传统的家庭、友爱、亲情。相比麦当劳的广告风格，肯德基不仅避免了营销传播上可能面临的干扰，也通过形象本土化，减轻了国内中老年消费者对洋快餐存在的抵触心理。

（二）动起来更健康

2004年，肯德基邀请了李小鹏、李婷以及孙甜甜三位体操名将作为了其“体坛群英”的计划领军人物，由于三位体坛明星所具备的蓬勃朝气以及拼搏进取的精神，赢得了年轻一辈的广泛欢迎，正是借助三位名将的影响力，肯德基鼓励更多的年轻人参与到运动中来。通过体育名将代言的方式，肯德基为自己的品牌注入了自信、健康与活力的因子，与企业自身产品的营养、均衡相互辉映，让健康的理念深入到国人内心，赢得了健康品牌的美育。

三、肯德基企业文化营销

企业市场营销的竞争，我们也可以理解成为文化方面竞争。肯德基之所以能够获取傲人的经营业绩主要在于人性化的企业文化，以及“为中国改变、融入中国”的营销理念。每一位消费者在肯德基餐厅用餐时，都能够感受到肯德基人的激情、认真与专心。而这一点也印证了肯德基行之有效的系统化培训方案。肯德基在每一年都会投入一定的资金与人力，开展全方位、多层次的科学训练，以求来完善员工的个性发展以及知识体系结构，力求让每一位肯德基员工都拥有发展自己空间的机会。

肯德基在构建自身企业文化的时候，一直都关注于建设企业内部的“激励文化”，也就是注重在工作中具有突出表现的员工。在每一个月。肯德基都会评选出优秀服务员，并且举办各类活动、比赛来褒奖员工，这样也可以在企业内部创建良好的竞争氛围。并且，在员工出现了工作方面问题的时候，肯德基也不会将其看成为错误，反而会将其认作员工学习的契机。借助这样的温情模式，肯德基让每一个员工都感受到了大家庭的温暖。在这个大家庭中，他们相互交流、沟通、写作，将团结精神发挥的淋漓尽致。

此外，在企业文化营销策略上，肯德基也一直坚持“为中国改变、融入中国”的理念。而这种为异域文化而改变的理念，不仅仅是带给了中国消费者全新的餐饮体验，并且也能够让消费者感受到自身所承载的企业文化，也为肯德基赢得了广大中国国人的心，让更多国人愿意走进肯德基快餐店。

四、结语

作为拥有灿烂饮食文化的中国，拥有不下万种的美食，并且随着人们生活节奏的加快，对于快餐的需要也呈现出迅猛地增长势头。这一条件都为国内的本土快餐业提供了天时地利人和的条件，也希望国内快餐业能够尽快吸取、借鉴成熟快餐店的经验，创造出国内快餐业的辉煌。

参考文献：

[1] 蓝进.肯德基在中国的本土化营销及对中国快餐业的启示[J].西华大学学报（哲学社会科学版）.2009（04）

[2] 黄河.从肯德基在中国看跨文化营销[J].特区经济.2007（01）

[3] 胡静.浅谈肯德基的跨文化营销[J].科技经济市场.2008（11）