快捷酒店投资分析报告

快捷酒店投资分析报告（精选6篇）

快捷酒店投资分析报告 第1篇

快捷酒店投资分析

快捷酒店的目标市场是一般商务人士、工薪阶层、普通自费旅游者和学生群体等。快捷酒店一般以连锁化的加盟或特许经营模式为主，通过连锁经营达到规模经济，提高品牌价值。快捷酒店是相对于传统的全面服务酒店而存在的一种酒店业态。其最大的特点是房价便宜，服务模式为“b&b”（住宿+早餐）。

快捷酒店在中国经过十多年的发展，产生了如家快捷酒店、尚客优快捷酒店、锦江之星旅馆、格林豪泰酒店、宜必思酒店、速

8、汉庭快捷酒店、7天连锁酒店等十大快捷酒店品牌。

快捷酒店是经济型酒店的一种，经济型酒店的特点是功能简化，把服务功能集中在住宿上，力求在该核心服务上精益求精，而把餐饮、购物、娱乐功能取消，床+早餐是快捷酒店的真实写照，因而快捷酒店投入的运营成本大幅降低。

快捷酒店不等于廉价酒店，连锁的品牌的快捷酒店在市场竞争力，知名度，统一化管理，客源等多方面有着明显的优势。因为具有统一的连锁管理体系和标准化的运作方式，快捷酒店的管理水平较高、管理成本低，有效的降低了管理的投入。但是在酒店房价上，快捷酒店的房价高于一般单体酒店，具有更高的盈利水平。

比如经过数年的发展，已成为中国二三线城市连锁酒店第一品牌、中国连锁酒店十大品牌，分店规模排名全国第六。制定了专做中小城市、中小规模连锁酒店的科学管理体系，使尚客优快捷酒店成为三线城市连锁酒店第一品牌。尚客优快捷酒店在中国首次提出专做二三线城市、专做中小规连锁酒店品牌的市场定位，并首创符合中国二三线城市连锁酒店运营的管理体系。

快捷酒店投资分析报告 第2篇

快捷酒店业概况

我国快捷酒店的概念诞生于1996年，至今已有近20年的发展历史，从无到有，再到不断拓展，不同的发展时期由于国家政策和市场动态的不同，快捷酒店呈现出了不同的发展面貌。如今，走过快捷酒店黄金期的一线城市，快捷酒店已经趋于饱和，并且，由于近年来土地租金和雇佣人工费用的上涨，一线城市快捷酒店的利润率下降，一线城市快捷酒店开始纷纷向中档精品酒店转型升级，而三线城市则迎来快捷酒店投资的高峰！

三线城市快捷酒店投资环境

三线城市由于地理位置以及国家政策的影响，发展落后于沿海开放城市以及北京、上海、广州等一线大城市，酒店市场主要以单体老旧家庭式旅馆和招待所为主，随着国家城镇化的快速推进，三线城市为快捷酒店的发展提供了巨大的生存空间！

首先，2013年5月，民航局宣布了对设立新独立航空公司的限制，并在11月取消国内机票价格下限，这标志着乘坐飞机进行旅游的成本大大降低，将促进短途微旅游的兴盛，为快捷酒店带来丰富的客源。

其次，国家反浪费的政策导向也对高端酒店带来了直接的冲击，快捷酒店迎来新的发展契机。

再次，2013年4月，新旅游法的实施，刺激了整个旅游市场,传统旅游盈利方式发生改变，团队游价格大幅度上涨，自助游开始得到大众的追捧。三线城市快捷酒店投资产品现状

目前，我国主要的快捷酒店品牌有尚客优、如家、7天、格林豪泰、锦江之星，各快捷酒店都有不同的市场定位，就城市来说，尚客优定位于三线城市，成为国内三线城市连锁酒店第一品牌，并创立了一套符合三线城市特点的成熟的快捷酒店管理体系，获得了快速发展，在三线城市赢得了非常高的声誉，深受快捷

酒店投资商的喜爱。而如家、7天等快捷酒店主要定位于一线城市，现在也逐渐向二三线城市发力。

快捷酒店投资趋势对策

针对国内快捷酒店出现的同质化现状，尚客优快捷酒店以“创新”为突破口，在2014年初进行了U3大升级，对酒店内外进行了全新设计装修，在国内率先推出了科技感和人文情怀十足的“养心房”“影视房”和“风情房”，一举成为国内最漂亮的连锁酒店品牌。

谈如家快捷酒店成功的原因 第3篇

引言

如家快捷酒店创立于2002年,是一家重点发展三星以下的连锁加盟店。如家成立4年后成功在美国纳斯达克证券所交易,目前全国范围内已有1500余家如家快捷酒店门店。自成立以来,如家的入住率一直高于85%,市场占有率也高达25%左右。在竞争形势异常激烈的快捷酒店领域,如家的发展势头依旧如此迅猛,在酒店领域创造如此多的奇迹。成立10余年,如家便已成为中国经济型酒店行业的领跑者,几乎所有同行都将如家作为对比和赶超的对象,如家成功背后的秘诀值得行业内所有认识的重视。战略成功是企业经营成功的关键,如家能够成功领跑中国经济型酒店行业,首先在于战略符合我国国情,战略管理业与发展战略一致。分析如家的战略可以明显看到,如家成立之初就突破已有市场,积极寻找和创造新的市场需求,开阔新的市场空间,形成新的价值曲线,达到企业和顾客双赢的目的。

一、成功的定位

企业经营战略应解决的首要问题是市场定位,酒店行业的市场定位主要分为高档星级酒店和经济性酒店两大类。如家定位于经济性酒店,其原因主要有以下两个。

(一)高档星级酒店发展举步维艰

高档星级酒店提供全方位高级服务,顾客为四星或以上消费水平;经济性酒店提供一般服务,顾客为三星或以下消费水平。如家由首旅集团和携程旅行服务公司共同投资组建,如家投资者资金雄厚,从常规角度来看,如家的市场定位应该在高档星级酒店。依据当时酒店行业发展态势,我国酒店多集中在高档星级饭店,大中型城市的酒店市场也被高档星级酒店占领。虽然高档薪级酒店是发展趋势,但是在本世纪初期,高档星级酒店的入住率仅为60%,而保本出租率不得低于55%,其利润之小让许多高档星级酒店的经营举步维艰。

(二)良好的外部条件

直到1996年成立的锦江之星,经济快捷酒店才正式进入我国酒店市场。到如家成立的2002年,我国经济型酒店的数量也屈指可数,行业内竞争压力小。2009年国务院发布的关于加快发展旅游业的文件,这一文件的发布极大的促进了我国旅游行业的发展。仅在2010年,中国的旅游行业的总收入接近1.5万亿元,较去年增长12%。国内旅游人数也在快速增长,2010年全年旅游业发展的预期目标为21.5%,较去年增长13%;入境人旅游人数也有很大增加,入境游人数超过1.3亿人次,较去年增长5%,其中过夜旅游人数增长幅度为7%,过夜旅游人数接近5500万人次。旅游行业的发展也给类似于如家的经济性酒店带来巨大的客源,为经济性酒店的发展注射了一支强心剂。随着我国经济的发展,人们生活水平不断提高,就国内而言,工薪阶层和普通家庭消费水平大大提高,消费不再是奢侈品。从收入水平角度看,国家经济发展水平和人们的收入水平不高,中低档的经济型酒店更符合多数人群的消费水平,工薪阶层和普通家庭更在旅游过程中更倾向于选择中低档次的经济性酒店。因此中低档的经济性酒店的消费群体广,客源充足。当时我国中小企业正处于蓬勃发展阶段,旅游文化开始形成,并涌现多种新的社会积极潮流,这也为经济型酒店提供了大量的客源。

二、创新的营销理念

(一)以“家”为酒店的主题和文化

成功定位后,还需要良好的营销理念来形成切实可行的营销策略,将潜在的市场变成“实在”在的市场。如家营销理念的成功主要在于酒店主题的成功,如家首先对酒店的主题进行创新,着重突出酒店“如家”的主题,并使该主题成为酒店最大的卖点。在创新“如家”这一主题上,如家品牌创新的专业团队对此进行了精心的设计。他们以“家”文化为主,并结合旅行顾客的特点对“家”文化进行包装,进而推出“不同的城市,一样的家”、“洁净似月,温馨如家”等多个文化主题,全方位地向顾客传达“家”的理念,将顾客作为自己的家人,让顾客真正产生宾至如归的感觉。此外,品牌创新团队在向顾客传达“家”文化时也在传递适度和简约的生活理念,并在其中融入“快捷”的内涵,全面凸显酒店便利、高效的特点。而这些特点符合旅行客户的心理特点,对这类客户产生极大的吸引力。

(二)员工“如家”进而客人“如家”

如家高管们对经济性酒店的市场认知与判断、对行业的敏感和执着在他们追求成功的道路上提供源源不断的精神动力。而团队精神将所有员工的力量最大化,为把如家做成行业领导者提供力量支撑。如家为客户提供发自内心的服务,让客户产生自然的体验,并以此作为酒店的价值观,让游客和商务人士在外体会到“如家”的感觉,产生宾至如归的情感。这种价值观与如家的营销理念具有一致性。这种“家”的感觉不仅来源于标准化的服务体系,更是来源于员工的服务理念,只有这样才能让顾客产生“家”的感觉。在打造员工服务理念上,如家高管实施人本的人力资源管理措施,尊重、关注员工,让员工有发展空间,员工就能产生“家”的感觉,找到做事业的感觉,从而将自己的工作作为理想去奋斗。从以上可以看出如家酒店高管的心智模式与企业的营销理念具有一致性也是如家能在短时间内快速发展并成为行业领跑者的重要原因。

三、有效的成本管理

(一)重构要素组合

要使战略方案具有很强的操作性,准确把握产品定位和凸显经营理念,尤其要保证顾客消费产品后获得与经营理念主题一致的感受,必须依靠重构产品要素,形成新的组合。如家依据蓝海战略的要求剔除传统产品要素中不必要的要素,提升和创新要素,再重新组合产品要素,形成自己独特的产品要素组合。首先,剔除被视为理所当然的要素,将房间价格控制在最低水平。其次,降低有关要素的价格,使要素的价格低于行业平均标准。例如结构以门厅和房间为主,无豪华大堂、设施简单实用、人房比例为1:0.35左右,人员数量少;第三,突出重点要素,使其高于行业标准。如家的定位为住宿,而客户居住的舒适程度与床有很大的关系。因此如家的核心产品是床,并通过各种方式增加床的舒适度。在装饰上,从居家的角度对房间进行装饰,让房间的布置和装修富含居家情调。在服务上遵循友善、快捷和规范等原则,做好每个细节的服务,尽量为客户营造居家环境。最后,如家创造了新的要素。如呼叫中心、员工综采直通会议、以优惠手段鼓励低碳生活、成立如家酒店管理学院等等。另外,如家还致力于各种环保类和公益类活动项目,提升品牌的内涵。

(二)成本战略分析

如家产品要素重组方式既有重点又降低成本,符合企业经营理念和市场定位的要求,才可能实现成本领先战略,使如家成本领先优势成为可能。

1、基础设施成本优势

而在酒店领域,物业成本是酒店成本的主要组成部分。星级高档酒店都采用自建物业,高档星级酒店通常建于黄金地段,从购地到酒店投入经营的周期至少需要花费2年时间,导致初始固定投资极高。如家主要采用租赁和改建旧物业的方式,租用厂房或者普通房屋,再将其改造成酒店,这种做法不仅可减少投入的初始固定成本,而且也节省自建物业的时间,避免过高的固定资产投入。此外,如家客房装饰简单,在满足消费者满意程度的基础上简化各种辅助设施。例如房间为普通底板而非地毯;窗帘依据窗户大小定做,而非采用落地是窗帘,减少浪费;酒店没有豪华大堂和空间利用率低的KTV、桑拿房等娱乐中心,将所有空间都用于客房建设;用餐上只提供早餐等等,将平均房间价格尽量控制在200元左右。

2、营销成本优势

由于如家的创始人之一是携程旅行服务公司,该公司具有中国领先的酒店预订服务中心,如家创办之初以携程旅行服务公司的携程网为依托,逐渐形成了以网络营销、客户预定、大客户系统和电话等多形式营销手段。顾客可以通过以上任何一种途径预定房间,尽可能为顾客提供方便。这种营销手段迅速吸引了人们的要求,并成为如家与同行争夺客源的主要手段,而且这种影响方式也极大的降低了如家的营销成本。此外,在如家发展的过程中,如家还推出了会员卡营销方式,这种营销方式的作用为培养一批稳定的客源,增加订房数量,这也是如家保持高入住率的主要原因。此外,抛开会员卡营销方式对入住率的影响,购买会员卡就为如家创造了巨大的利益。

3、人力资源成本优势

在人员管理上,如家的用人标准为1:0.3至1.0.35,即每100间房间的用人为30至35人,而高档星级就酒店的则需要配备100至200名员工,如家的人力成本仅为同行业33%。管理组织的结构上,如家没有沿用传统酒店店长、部门经理、主管、领班、员工五个层级结构的管理模式,而是采用店长、值班经理和员工三个层级的管理模式。店长是第一个级别,负责营销、人事和客户管理、前后台管理等综合管理任务,传统酒店管理结构中部门经理和领班的工作统一有店长担任,店长需要完成酒店内所有的大事小事;值班经理是店长助理,是客房的主管,这是酒店的管理团队;基层员工是第三个级别。这种扁平化的管理方式没有复杂的内部管理流程,所有问题在三个层级中都可以得到有效的解决,无需经领班和部门经手,这种方式有效地提高了酒店工作效率。

四、结论

从如家快捷酒店的战略成功因素可以看到,要想在激烈的市场竞争中脱颖而出,必须对自身产品有准确的定位,抓住外部环境的支持,扩展市场来源;创新产品营销,形成自己的营销主题和企业文化,讲讲营销主题和企业文化融入企业经营中;完善产品构成要素的组成,提高产品的价格优势。另外,如家战略成功因素也决定了如家在未来飞的发展中必须加强对核心区域的控制,推行标准化的软硬件,才能在高速扩张的道路上充分发挥其品牌优势。

快捷酒店快捷了谁 第4篇

不知从哪里吹来了一股“快捷”风，搅动了整个酒店业市场，几年之间，若干家“快捷”酒店如雨后春笋，遍地开花。无论是如家、锦江之星，还是速8、莫泰168，甚至是法国著名的宜必思酒店都争先恐后地“跑马圈地”。一时间，“逢酒店必快捷”成为酒店业的盛行准则。

快捷酒店遍地“花”

快捷酒店最早起源于国外的汽车旅馆，90年代初期被引入中国。1996年诞生于上海的“锦江之星”开了中国国内快捷酒店的先河。随后，快捷酒店这一发展模式以其经济、快捷、性价比高的特点迅速风靡全国。

与西方国家相比，中国的经济快捷酒店起步较晚。当经济型快捷酒店已经占据美国整个酒店行业70％份额的时候，中国尚不足10％。尽管如此，其在国内呈火箭速度的跨越式发展使人们不得不对这个中国酒店业的“小弟弟”刮目相看。近一两年，在上海、天津、郑州、哈尔滨等大中城市，快捷酒店正以每月一家半的速度增加。发展不过十多年的新兴行业正以前所未有的朝气在酒店业市场攻城略地。

从目前的形势来看，中国经济发展的现状为经济快捷型酒店的发展提供了巨大的发展空间。首先，随GDP增长而日益繁荣的商务活动，为其提供了大量的目标消费群体。快捷酒店从其发展之初就立足于商贸活动，服务于商务人群，因此商务活动的兴盛无疑会为其发展注入一支强心剂。其次，随着改革开放的不断深入，国内休闲旅游及入境旅游的发展也为快捷酒店扩大了发展空间。据数据显示，至2015年，中国将成为世界第一大旅游接待国、第四大旅游客源国，并形成世界上规模最大的国内游市场。届时，中国的入境过夜游将超过1亿人次，出境游达2亿人次；国内游的规模也将达到28亿人次，国内人均出游率达200％。此外，2008年北京奥运会和2010年上海世博会的举办以及国家对节假日、带薪休假制度的规范，都为快捷酒店的发展提供动力。由此可见，快捷酒店业在中国的快速兴起是种必然。

正因为看到了快捷酒店的号召力，大小资本纷纷涌入，认为只要借用“快捷”概念就能赚钱，“换汤不换药”，“滥竽充数”的现象随处可见。不仅一些二、三星酒店改头换面，小旅店、招待所也迅速变身，从而造成整个行业鱼龙混杂，市场秩序面临混乱。据了解，一些设施陈旧、装修简单、卫生一般，价格在40至100元的所谓“快捷酒店”随处可见，“装修差”“环境差”“服务差”的特点与快捷酒店标准化服务、专业化经营、性价比高等内在精髓格格不入，缺乏固定规范的发展对于整个行业来说无异于饮鸩止渴。

新型理念服务了谁?

快捷酒店的兴起最初以商务人士为最主要的目标消费群体，正是商务活动的发展才开启了快捷酒店一统天下的局面。但随着这一行业发展的日趋成熟，快捷酒店所面向的消费人群也进一步扩大，旅游客流、探亲访友甚至钟点计时的临时需求都开始占据重要份额。当快捷酒店比比皆是的时候，这～酒店模式也在一步步走下神坛，完成了从精英身份向大众消费选择的蜕变。目前，经济型酒店的客源定位是一般商务人士、普通自费旅游者和学生群体及似是而非的情侣。酒店将服务的重点放在“住宿和早餐”(Bed+Breakfast)方面，突出房间的实用功能。为吸引客源，经济型连锁酒店一般都具有功能简化、服务集中、性价比高、温馨洁净的特点。由于工作原因经常到外地出差的王经理是快捷酒店的忠实“粉丝”。在谈及快捷酒店为什么深受青睐时，王经理解释说，现在比较有名的一些快捷酒店都实行全国联网，在一家酒店办了卡，在全国各地都可以使用，简单方便，能省去外出办事的许多麻烦。而且一个牌子的酒店住得时间长了，看见它就有一种亲切感，这渐渐成了一种习惯。“像如家快捷酒店在国内很多城市都有连锁，服务、设施和价格都差不多，到了陌生的城市可以很放心地入住。”王经理的观点反映了相当一部分商务人士的心声。经济快捷酒店主要消费水平在120—150元之间，又大多设在市区，交通便利，居住质量也比较有保证，这一切都恰到好处地迎合了现代商旅人士的消费行为和心理特征，因此经济快捷酒店已经成为众多商务人士外出居住的首选。

大学生小陈也是某名牌经济快捷酒店的常客。由于不是本地人，小陈背井离乡远离父母，免不了经常接待前来探访的亲朋好友。与此同时，情窦初开的小陈有了自己的男朋友，也需要享受不受干扰的二人世界。因此，学校附近的快捷酒店成了最好的选择。小陈说：“价钱比较公道，地点也距离学校很近，更重要的是办证手续非常简单，我和我的好多同学都经常到这订房。”正是由于以小陈为代表的青年学生群体需求的扩大，经济快捷酒店在以交通便捷为选址标准的同时，也开始把一些店点设在了大中院校附近，以满足各种需求。

此外，经济快捷酒店也成为一些偷情、色情人士的首选，简单的入住手续，欠规范的身份验证，不限时段的低价入住，为这一部分灰色群体找到了栖息的空间。来也匆匆，去也匆匆，既不用担心盘问，也无需考虑后果，快乐过后神不知鬼不觉地一拍两散，这样的机会可是以前想都不敢想的。这些人正日益成为经济快捷酒店行业不可或缺的消费群体。

快捷酒店确实为外出人群提供了方便，无论是价格、质量，还是手续、位置，都令消费者大呼满意。但与此同时，也有人对此提出了相反的意见。由于经济快捷酒店的入住登记较为简单，在一定程度上成为违法甚至犯罪活动的温床，不仅对于其他入住旅客的安全造成威胁，同时对于整个社会秩序的稳定也产生了潜在的负面影响。

“快捷旋风”的游戏规则

经济快捷酒店，顾名思义，就是既经济实惠又方便快捷的住宿服务。单从名称上来说，就已经足够有吸引力了。因此，快捷酒店的发展对于传统酒店的冲击是巨大的，尤其对目标消费群体基本吻合的二、三星酒店来说更是致命的。借鉴国外的发展情况，快捷酒店的发展主要涉及资本运营和市场运营两个层面，而针对中国的实际，快捷酒店的“游戏规则”也开始具备了中国特色。

“要发展，就要省”，这是中国快捷酒店的首要原则。起源于汽车旅馆的经济快捷酒店从不缺少吸引眼球的优点：遍布全国的网络布点和网络预订系统，与传统酒店相比更加完善；选址大多在比较繁华的闹市区，无需像传统酒店一样因为占地问题被“边缘化”，靠近市场从而拥有更多的竞争力；更加重要的是，与传统酒店相比，低廉的价格无疑更增加了快捷酒店制胜的砝码，质优价廉的服务是在如今讲

究性价比的社会立足的最好保证。

谈到快捷酒店的盈利问题，7天酒店连锁机构的老总郑南雁解释过背后的玄机：快捷酒店胜在“节流”，就是削减一切非必要的成本。从窗户的大小到桌子的样式，从排气扇的多少到开业典礼的取消，房间隔不隔音等等先不考虑。总之，在快捷酒店的建设中，减法被反反复复地一用再用，顾客在意的内容被大肆宣传，而顾客不计较的东西则被全部砍掉。

在这其中，“故意把窗户做小、把用具成本尽量降低”的观点备受争议，但郑南雁仍能把这样做的理由说得头头是道：省钱、隔音、节能、清洁容易。快捷酒店的存在法则就是以己之长，攻彼之短，而自己的短处则可以忽略不计。看来，快捷酒店的崛起实际上是在新世纪重新演绎了一场田忌赛马的游戏。

“要壮大，靠外资”，是中国经济快捷酒店的第二法宝。2006年如家快捷在美国纳斯达克上市，接着锦江之星借某公司之壳在香港上市，莫泰168获得了摩根士丹利太笔的投资基金……尽管我国经济型酒店还是以内资经济型为绝对主体，但依靠外资支持谋取发展是不争的事实，当然这并不是经济快捷酒店的专利。更重要的是，中国中小企业普遍存在的融资问题在快捷酒店行业似乎不复存在。各家掌门各显神通，引得众多外资财团纷纷慷慨解囊，有了资本的支持，快捷酒店的发展自然如日中天。

目前经济快捷酒店业在中国的发展还处于初级阶段，外资的支持无疑是重要一环，“得外资者得天下”已经成为不争的事实。但我们需要注意的是，外资财团不是慈善家，正因为这一行业能赚取源源不断的利润，才会有这么多的支持者纷至沓来。而一味依靠外资发展，这就注定使中国的经济快捷酒店业的发展面临隐忧，这也是中国民营企业难以摆脱的噩梦。

“要成功，靠品牌”，对于中国经济快捷酒店来说，更是被顶礼膜拜的信条。当今的中国经济快捷酒店行业早已不是异军突起，群雄逐鹿是不可避免的客观存在，面对多品牌的竞争，加强品牌建设，提高品牌认知程度迫在眉睫。

中国的企业发展一贯奉行“酒好不怕巷子深”的理念，似乎只要做好自己，就不愁没有客源。这固然是一种对自我能力自信的表现，但也体现出，我们早已落后于时代。在市场竞争日趋激烈的今天，没有叫得响的品牌就没有一切。在这方面如家快捷就表现得比较突出：作为中国经济型酒店的创始人之一，从2001年成立至今其发展速度飞快，仅用7年的时间已拥有210家的店面，在2007年更成功地收购了“七斗星”，是国内经济型连锁酒店间第一桩大规模收购案，收购案完成后，“如家”将拥有超过330家连锁店，酒店和客房规模稳居第一，市场领先地位进一步巩固。宾至如归的名称，全方位的广告投入，使这个发展时间并不长的毛头小子短时间内进入一线行列，它的成功为中国快捷酒店的发展树立了榜样。

目前，中国的经济快捷酒店发展还存在着整体品牌意识欠缺、连锁加盟模式不规范、缺乏规模效应、品牌识别不明确的问题，但令人欣喜的是，越来越多的商家已经开始觉醒，一场品牌肉搏战正蓄势待发。

重新洗牌，快捷酒店在路上

快捷酒店究竟快捷了谁?首先它快捷了投资。与传统酒店比起来，快捷酒店投资低，资金周转快。与四星级酒店对比，同等规模的快捷酒店运营成本只有其20％左右，利润空间大。这种投资方式简单易行。投资成本能迅速转化为收益，因此广受投资者的青睐，前进的步伐也是越来越快。其次它也快捷了消费。在追求“快餐消费”的21世纪，手续简单，方便入住的快捷酒店适应了时代。当我们吃着麦当劳，穿着时尚趋势瞬息万变的服装，住着快捷酒店的时候，快节奏的现代生活跃然眼前。

快捷酒店在中国仍处于发展初期，种种问题和隐忧也都纷纷出现。2009年5月，国内经济型酒店品牌——如家快捷公布的第一季度财报中再次出现亏损。还是5月，业内曝出上海24K经济型连锁酒店资金链断裂、老板被拘的消息。中国经济型酒店至今没有一个行业标准，远远落后于市场发展现状的态势，与欧美等西方发达国家标准先行、市场开拓跟进的做法相比，形成了鲜明差距。一时间，昔日陶醉于“高增长、高回报”梦境中的经济型酒店行业，突然陷入恐慌。由于缺乏保证经济型酒店成功的“连锁”和“品牌”两大要件，没有统一采购系统、订房系统和品牌的支持，经济快捷酒店在经历全盛发展之后开始面临隐忧。有业内人士分析指出，中国快捷酒店的发展仍然处于萌芽阶段，谈洗牌似乎为时过早，但市场目前的状况却迫使这场洗牌不得不来。不可否认的是，到目前为止，80％的快捷品牌都是在利润驱使下跟风，谁会最先离开，谁又能成为最后的胜利者，只能由市场来决定。

节能省钱是经济快捷酒店的口号，可究竟省的是谁的钱?看看一些酒店形同虚设的隔音措施，随处可见的安全隐患，这种以“节流”名义降低质量、羊毛出在羊身上的做法，也使经济快捷酒店面临多方诟病。

有业内人士认为，“经济型”酒店不等于一味“低价”。此前用超低价“挤干经济型酒店水分”的七斗星的退市，预示着高性价比才是经济型快捷酒店的生存之道和发展趋势。7天酒店机构的郑南雁也认为，所谓的经济型是“节约”、“合算”，并不是简单意义上的便宜，不是以生活质量下降为代价的廉价，其核心是高性价比，这样的发展才是中国经济快捷酒店的大趋势所在。

规模化是中国快捷酒店发展的另一瓶颈。中国企业历来奉行各自为战的策略，同质化竞争异常惨烈，大小企业俯仰皆是，核心品牌凤毛麟角。这不仅造成了资源的浪费，同时也使发展缺少核心的竞争力，中国快捷酒店的发展面临了同样的问题。在经济快捷酒店的快速发展面前，一些财大气粗的企业尚且不能左右逢源，而一批中小资本的介八，从一开始就定下了“壮士一去兮不复还”的悲壮曲调。由于资金不足。基本的要求难以保障，毫无特色可言的快捷酒店如何还能存在。当经济快捷酒店已经成为炒作概念的鸡肋，未来的发展还有多大的空间?

以欧美成熟的经济型酒店市场为例，其连锁化、品牌化的管理，不断的技术创新，便捷的预订系统，使得美国经济型酒店在近30年的时间里达到了空前的规模。中国的快捷酒店目前面临发展过热的问题，在高速的发展中，不仅选址布局有欠合理，在连锁的专业化方面也相差甚远。因此，中国快捷酒店业只有整合资源，变“单兵作战”为“强强联合”，抓住经济型酒店“连锁”和“品牌”两个成功要件：前者可以使企业做大规模，通过统一采购、统一订房降低成本、提升出租率；后者可以提高企业知名度，增加客源，提高竞争力树立品牌形象，开拓多层次的融资渠道，从而获得更大的竞争空间，这才是未来发展的明智之举。

虽然中国的快捷酒店市场发展前景依然良好，但随着行业竞争的日趋加剧，产业扩张需要更加理性。国内经济型酒店在朝着品牌化、连锁化、规模化发展的同时，也亟需业界自身创新来推动产业扩张。比如多层次产品开发路线，经济型酒店有很多分类：经济型商务酒店、延时居住型经济型酒店、经济型观光酒店、汽车旅馆等，后三种目前占经济快捷酒店的份额很小。像被称作“青年旅舍”的经济型酒店，是一种专门针对低收入的青年和无收入的学生设立的特殊业态酒店，也同样值得关注。只有提供多样化的产品。满足不同需求的细分市场，才能增加酒店行业的抗风险能力，更好地发掘品牌潜力，实现更大发展。

快捷酒店月度经营分析 第5篇

4-7月月度经营分析报告及未来销售计划

一、4-7月份经营分析

4月过夜出租率47.1%、5月过夜出租率67.14%，差异-20.04%；4月时租出租率2.43%、5月时租出租率2.38%，差异0.05%

6月过夜出租率67.18%、7月过夜出租率65.38%；差异-1.8%，6月时租出租率2.49%，7月时租出租率3.27%差异0.78%

4月总出租1506.5间夜、5月总出租2304间夜，差异-797.5间夜；4月时租总出租74间夜、5月时租总出租79间夜，差异5间夜，时租基本持平

6月总出租2234.5间夜、7月总出租2324间夜，差异89.5间夜；6月时租总出租80间夜、7月时租总出租111间夜，差异31间夜，时租同比增长28% 4月平均房价138.7、5月平均房价138.21，双月同比下降0.49，基本持平。6月平均房价163.08、7月平均房价153.95，双月同比下降9.13，降低6%。4月RP68.70、5月RP96.10，差异同比上涨29%

6月RP119.47、7月RP106，差异同比下降11%

经营分析：

1）4月份刚刚进入过渡期，开局是比较困难的，开始做了两家订房中心，以及以5.1前开业优惠价格为主导的价格体系，占据着酒店的主要收益，下旬期间迎来了一个由14间房的团队入住为期40天的模特团。进入5月份由五一优惠价格、团购价格以及旅行团队组成的价格体系，充斥着酒店整体的住客率，原本定于中旬的全国田径大赛的团队因为种种原因取消了，这种高用房量的团队对于前期刚刚起步的酒店来说是渴望的，也是练兵的好时机，但是很遗憾没有接待成功。当月以五一价格入住的间夜数1232.5间比4月份同期上涨了350间，从报表来看回头客也很多。

6月：提价的第一天和最后一天，经营情况不够良好。提价第一天，预定情况不好，除与中介良好沟通外，给予前台宽裕的权限空间，电话预定、上门客人对房价有意见的全部给予折扣，并进行会员卡销售，6月份下旬25-29

日技能大赛，五天接待53间夜批量房，对6月整体经营有个良好的补充。7

月初天津整体市场不好，月底稍稍有些起色，7月下旬普降大到暴雨直至夜间，导致部分客人行程阻碍，即使已确认肯定会到的客人也因大雨阻碍取消行程，预定部分取消，使得当天仍空房很多。建议当日前台负责人每日观看天气预

报，如预知会下雨，则提前做好了部分准备工作：每日预定分早中晚三次核

实，有行程改变取消预定的及时将流量放出，留于其他客人预定。

经验得失及下步计划：有一点我们不得不承认，提价是造成了部分客源的流失，但这也是酒店经营势必要经过的痛苦过程，否则对日后的经营还会

造成一定的影响；2）多参照周边其他品牌价格情况，酌情考虑；3）根据酒

店自身的特点选择合适自己的涨价方案。

2）以六月份为准与临近快捷及与竞争对手对比

二、针对有拓展空间的客源的具体销售措施

会员是酒店经营的根本，店内销售是酒店销售的根本，下一步销售措施：

店内销售：

1）与客人交朋友—前厅经理利用在酒店前台或是其他区域的时间，了解其

从何而来，来店入住目的，从闲聊中获取有价值的信息，用于下一步销售

及客户发掘。

2）当日离店会员电话回访—针对本日离店客人做电话回访，内容类似连锁

酒店CRS回访问卷，为保证有效性，要求每日有效电话回访20%，并详细

记录下客人反馈信息，以便酒店整改，本项工作由前台领班执行，前厅经

理督导及汇总，店长监察。

3）店内名片收集—前厅经理在上客高锋和退房高锋时在前台与客人进行

交流，与客人互换名片。前厅经理每周汇总并登记客人名片信息，及时根

据其公司信息挖掘有可能的销售信息

4）

5）多收集店内客人的意见，方便我们认识到自身的问题 公司协议客户电话拜访—由前厅接待协助王经理完成，对贡献量大的协

议公司由前厅经理亲自进行拜访。

6）及时关注网评（官网、携程），与客人进行互动，既带动人气，也方便

酒店整改

店外销售：

1）公司客户开发—环渤海商务中心和通达写字楼，由前厅经理牵头，同前台

每日销售班次人员共同完成。

2）BD商户开发及合作—前厅经理牵头前台人员协作共同完成，从酒店附近的商铺开始进行BD客户深度开发。

3）网络销售—通过微信、微博、微博论坛、QQ群等网络形式开展门店销售，前台一名高级接待专门负责维护，前厅经理一周检查一次维护情况

我们阶段性目标：努力缩短差距，向预算目标奋进。

其实哪个数据都不在我们的理想范围值之内，数据一直无法提升存在着很多根本性和实质性的问题；

1.销售力度不够，可以说销售滞后；人员销售时执行力够不够？

2.在硬件方面，包括客房物品的齐全度及布草的洗涤质量上给客人留下了很不好的入住体验；还有房内的空气质量，屋顶潮湿等问题；

3.在软件方面，服务质量是个关键，灵活售房的意识有没有，拒客的行为是不是一直存在；

4.周五周六在分析客源的时候发现外阜客人较多；而本市客源较少，本市的客源市场还没有打开；

5.时租房同比相等；在时租房的售卖上7月份最为突出；在团购的过程当中有没有做到吸引更多的客人进行二次购买；时租房的促销方案要推陈出新，加大推广；

6.是否我们需要建立新的促销和宣传机制

7.酒店需要在五个维度上平衡：客人获得和使用折扣价格房间的方便性，价格

对客人的吸引力，酒店总利润，酒店实施清销库存的方便性和品牌的保护。

• 对于酒店来说，举个例子一个空置的房间就像是服装店积压的库存，空耗

成本却没有收益。更糟的是，不像服装店可以把今天卖不掉衣服放仓库里，明天接着卖，酒店的库存是房间的使用时间，今天卖不掉就过期作废，没

法存着明天再说。

• 根据现状：单页的发放每天要形成习惯；安排合理的路线，制定计划；包

括商城、网吧、电玩城、影城；早上和晚上两个时段为好；例如：10：00-16:00；

18:00-20:00

• 前台的培训，包括前台的话术培训；前台的销售和服务意识的培养，纳入

每天必查项；

• 拓展本市客源：从以下入手，大中学校的校园推广、与天津的酒吧进行BD

合作；尤其是新开业的酒吧；周边商铺的宣传推广

周五周六一般预订较多，入住全天客人较多或有团队房预定的时候，时租

房可能会被拒；还是那句话给时租房让出空间；一次二次都没有房第三次

也没人来了；所以各种客源都不能损失，资源优化，效益最大化；

• 留住商务客人，客人需要开发票，前台应保证发票充足，随时补充；未来的方向一定要多沉淀商务客；不要再把客人往外推了......• 注重时租客人，根据时租客人的需求出台一些关于时租住8送一卡，这些

一定要和单页一起发放；

• 做好涨价前的充分准备；包括硬件的维护和软件服务的提升，保证在客源

不流失的同时还能吸引更多的客人；

• 对待会员应服务到位，关心备至；因为会员是我们忠实的消费群体，注重

口碑的宣传；

• 销售是一项永不能停止的工作，而且还有做的有新意和创意；总之，做了

之后要有意义和收益；

• 本月业绩不是太好是太不好；所以也让我在将来的管理中提前做了反省和

反思；多元化的销售，积极主动的销售；留住客人的忠实度，纳入我们每一天工作中一项重要的议事日程；分析数据就是为了更好的改进，改进的过程需要的是“执行”！

• 执行力的薄弱和事不关己高高挂起的心态，必须扭转；培养员工的荣辱感，就像前两天有个客人和我在电梯里讲的不管是客房还是前台或餐厅，你们

都属于登发商务酒店，好与坏都代表登发的品牌形象。

• 所以工作中要不断强调服务、销售、产品质量。

• 从现在至年底我们要把把销售放到了一个重中之重的位置去学习和领悟；

• 品牌推广-顾客认知-顾客上门-留住客人-二次消费-忠实顾客，需要我们去维

系去维护好这些客人，如何维系和维护是我们天天做的功课，由此提升客

人入住满意度；

• 我们都做得还不够，我们要做的还很多，很多。

登发商务酒店

如家快捷酒店案例分析 第6篇

从2002年6月创建到2006年10月上市，短短四年时间，如家快捷酒店集团以惊人的发展速度开创了传统酒店行业的一片蓝海，成为我国经济型酒店的领跑者。2002年6月，中国资产最大的酒店集团――首都旅游国际酒店集团联手中国最大的酒店分销商――携程旅行服务公司共同投资组建了如家酒店集团。

(其愿景是“中国大众住宿业领导者”含义是：向顾客提供“洁净似月，温馨如家”的服务的品牌形象和经营管理模式。理念:诚信、结果导向、多赢、创新 愿景:中国最著名的住宿业品牌 使命:为宾客营造干净温馨的“家”、为员工提供和谐向上的环境、为伙伴搭建互惠共赢的平台、为股东创造持续稳定的回报、为社会承担企业公民的责任)如家借鉴欧美完善成熟的经济型酒店模式，为商务和休闲旅行等客人提供“干净、温馨”的酒店产品，倡导“适度生活，自然自在”的生活理念。截至2006年12月31日，如家快捷酒店集团共有134家酒店，其中包括94家租赁经营酒店，以及40家特许经营酒店，足迹遍布上海、北京、天津、杭州、广州、深圳、宁波、厦门、成都等39个国内主要商务城市。与此同时，如家还有48家酒店处于建设之中，其中包括28家租赁经营酒店，以及20家特许经营酒店。并于2006年10月26日在美国纳斯达克成功上市，当日报收22.5美元，较13.8美元的发行价格飙升了63%，这使如家募集资金超过1亿美元。由于扩张迅速，如家已经超越发展历史更长的锦江之星酒店连锁品牌，成为我国经济型酒店市场的排头兵。

一、如家酒店品牌的发展背景

经济型酒店是在欧美及日本等发达国家发展起来的一种成熟的酒店经营模式，其定位于普通消费大众，基本设施齐全，以B&B(住宿bed和早餐breakfast)为核心产品，为客人提供有限服务（limited-service）。在国内城市居民已进入大规模休闲度假旅游消费阶段以及中小型商务客人日益增多的大背景下，中国经济型酒店酝酿了无限的商机，与传统星级酒店共同瓜分市场。中国星级酒店有1.1万多家，其中三星级以上酒店5000家，但这些中高档酒店不能满足这部分市场需求；而招待所由于条件简陋，也无法满足这部分人群的需求。豪华的不经济，经济的不实用，但这恰好给经济型酒店创造了一个巨大的成长空间。

携程网创始人之一的季琦偶然发现并敏锐捕捉到了这一商业机会。2001年，季琦留意到很多网友在携程网上抱怨预订宾馆价格偏贵。本不经意的一句话，却触动了季琦敏锐的商业嗅觉。经过一番携程网订房数据分析后，季琦发现了这样的现状：目前，国内豪华酒店不够经济，而经济酒店卫生设施又不合格。这一发现让季琦瞄准了酒店业的“真空”地带，萌生了在国内创建酒店业连锁品牌的想法。如家酒店品牌就是在这样的大背景下发展起来的。

二、如家酒店品牌的发展历程

如家酒店品牌从引进，到如今的发展、壮大，主要经历了四个主要阶段，分别从前期探索阶段、快速扩张阶段、筹备上市阶段、发展壮大阶段。

1)前期探索阶段

在前期探索阶段，由于缺乏经营酒店的相关经验，如家在整合利用自己现有资源的基础上，主要依靠借鉴国外经济型酒店成熟的经营模式。如家自身优势资源主要包括携程旅行网的预定系统和书读集团雄厚的资金实力。由于正处于尝试性的探索阶段，如家品牌联盟店发挥的重点主要是三星级以下的宾馆。

从2001年底直至如家第一家样板店-北京如家酒店诞生，如家完成了自身从概念到设计的全部过程。在如家诞生过程中主要经历了三个步骤：首先是2001年8月，唐人酒店管理（香港）有限公司成立，根据中国酒店业的特点准备

在国内开发经济型连锁酒店项目。其次是从8月到12月期间，公司以“唐人”作为品牌名，品牌联盟店的加盟发展的重点主要是三星级以下的宾馆。12月，“如家”正式被公司定为品牌名，同时申请商标注册（曾用名“唐人”、“朋来”）。最后是2002年6月，携程旅行网和首都旅游集团共同组建成立“如家酒店连锁”、“如家快捷酒店”是核心品牌。

2)快速扩张阶段

有了前期的积极探索和经验积累，如家开始进入了快速扩张的发展阶段。在2002年半年的时间内就开了4家连锁店，展示出良好的发展势头。2003年1月，如家第一家特许经营店签约，同时也成为国内酒店品牌第一个真正意义上的特许经营案例。同年，如家引入IDG、新加坡梧桐创投等境外的战略投资者，缓解了因高速扩张带来的现金流压力。2004年，如家在八座城市开设了26家酒店，当年净营收9089.9万元人民币，净利润达596.9万元人民币。2005年底，如家开业酒店达78家，当年净营收达26903.1万元人民币，净利润2093.3万元人民币，发展速度成加速增长态势，使得市场网络迅速拓展。

在这一发展阶段，如家首先以“直营店”为酒店发展的重点，通过直营店来扩大规模和提升品牌。随着直营店数量的增多及酒店品牌效应的扩大，如家开始综合采用特许经营、管理合同、加盟连锁等扩张方式，急剧扩张如家酒店数量。从如家扩张的地域布局来看，起步于北京、上海，然后以中国最大的两个城市为跳板，进入其周边的大中城市，逐步形成了围绕北京的“华北区”，围绕上海“华东区”，围绕广州、深圳的“华南区”的市场格局。

3)筹备上市阶段

经过大规模的扩张阶段以后，资金缺乏成为制约如家继续快速发展的最大瓶颈。融资上市成为如家高层领导的最高战略，也是如家创始人的最终目标。2005年1月，孙坚出任如家CEO，加速了如家上市的进程。2006年10月26日，如家快捷酒店股票在美国纳斯达克成功上市，当日报收22.5美元，较13.8美元的发行价格飙升了63%，这使如家募集资金超过1亿美元，为如家今后的进一步发展奠定了坚实的资金基础。

4)发展壮大阶段

融资上市成为如家发展壮大的转折点，或者说是新的起点，而不能成为终点。多品牌战略的发展路径是公司发展的另外一个有力途径。2008年12月，如家酒店连锁正式更名为如家酒店集团，并推出和颐酒店-中高端商务品牌。此时在如家快捷酒店的基础上，如家已经拥有了两个主要酒店品牌，即如家快捷酒店-经济型连锁酒店品牌、和颐酒店-中高商务酒店品牌。虽然如家快捷和和颐酒店服务的对象不同，定位也有差异，但是“和颐”是如家酒店集团在品牌方面一个新的积极尝试，同时也可以作为“如家快捷”的品牌延伸，可以起到提升集团知名度，创造更多利润的目的。

三、如家酒店品牌的成功经验

如家酒店品牌在短短的时间内迅速发展成为国内第一经济型饭店品牌，得益于其成功的经营管理策略，主要体现在以下几个方面：

（1）速度制胜策略

在市场瞬息万变的竞争条件下，机会稍纵即逝，谁能抢占商机，是至关重要的环节。如家在短短的几年内就能迅速成长壮大，首先得益于它的速度制胜策略。由于我国经济型酒店市场刚刚兴起，从抢占市场份额的角度来看，需要加速发展；另外，从扩大行业知名度，转换发展方式的角度来看，也需要加快发展速度；从经济型酒店之间的互动和获得网络增值效应的角度来看，也需要加快发展速度。因此，如家在这方面一直保持着领先的态势。当其他酒店还在星级酒店市场中进行生死角逐时，如家为自己打开了经济型酒店的发展之门；当众多酒店还在竞争激烈的沿海地区挣扎时，如家率先启动了西部市场的拓展战略。如家清醒地意识到，只有制定适度超前的发展计划，采取速度制胜的竞争策略，尽可能的加快发展速度，如家才有后来的成功。

（2）连锁扩张策略

连锁化的经营发展可以形成规模效应和范围经济，从而提高企业的竞争优势。如家酒店连锁集团的发展策略，就是以“连锁”作为发展核心战略，从发展初期就建设了完善的连锁化支撑体系，如酒店预定网络、连锁化品牌、VI识别系统、独特的经营理念等。如家以超强的连锁复制力，综合采用了“合资”、“直营”、“管理”、“特许”等多种经营方式，以平均每月开1.5家分店的速度，形成了四海建“家”的市场局面。在扩张的过程中，如家始终严格坚持连锁特质，即品牌标识统一、经营模式统一、客源销售网络统一、管理系统统一、培训及服务标准统一、企业文化统一等，使各连锁店能够参照统一的标准，确保如家产品的一致性。

（3）低成本运作策略

对于经济型酒店而言，努力降低生产成本是经济型酒店盈利的基本前提。如家摒弃了传统酒店的购地置产模式，而是采用低成本运作方式，租赁营业用房，只是对原有房子按一定要求进行装修和改造，就可以为自己所用了。这种运作模式大大降低了酒店的经营成本，也方便更多的人加盟如家，实现了超常规、跨越式发展。另外，如家在日常的经营管理中也十分重视降低成本。如两张床共用一盏床头灯；地上铺设的是地板而不是地毯；牙刷手柄处塑料掏空，既不影响使用又节约了成本；肥皂内薄外厚造型，既能保证客人使用又不至于浪费；酒店员工人数十分精简，平均服务于每间客房的员工数为0.3人等等。在如家，这种精打细算的做法很多，极大的降低了运作成本，提高了竞争优势。

4）市场定位精准:中低档市场，供给数量有余，质量不足

豪华的星级酒店价格偏高，廉价的旅馆又不够舒适，因此满足高端商务需求的五星级以下酒店大多处于亏损状态，而面对低端消费人群的小旅店始终得不到消费者的认可。价格、舒适对顾客来说同样重要，找到合适的平衡点，就能提升酒店服务的性价比，更好地满足客户的需求，如家就是通过精准的市场定位找到了这个点。如家把目标顾客定位为中小企业商务人群和休闲游客，酒店的财源在于流动的人群。根据国家旅游局的统计，休闲旅游和商务活动占到了城镇居民出行目的的绝大部分比例。中小企业的蓬勃发展使如家看到了其中的广大市场。中小商务人士占到了如家客源的75%，而中国经济型饭店的平均水平是37％，如家的备受青睐得益于它产品的顾客导向和品牌忠诚度的打造。产品定位：关注顾客的核心需求

在顾客所关心的特性中寻找有效的共性，而非差异，跳出现有的规则、惯例、行业传统的框架，有所为，有所不为，有所多为，有所少为，以满足顾客的核心需求。

通过调查，入住的客户最关心酒店的卫生，其次是床。如家加强了客房的卫生标准，提供“二星级的价钱，三星级的棉织品，四星级的床”。房价介于159~299元，远低于星级酒店，同时为了保证高质量、低价格的服务，剔除了豪华酒店当中的桑拿、KTV、酒吧等设施，装修风格简单温馨，不追求奢华。化繁为简、重点突出的产品策略给如家带来了很大的成本优势其所倡导的“五星服务，四星大堂，三星品质，二星价格”深深吸引了大批的消费者。

如家虽然专注，但并不妨碍它以顾客需求为导向。它会别具匠心地提供书刊阅读、宽带上网，并同一些互补性产品的知名品牌进行“异业联盟”，方便商务人士的商旅生活。如受到宾客极度欢迎的租车服务便是一例。

为服务目标顾客，如家一般选址于经贸、旅游比较发达的城市，在城市中的选址又讲究交通的便利性，如靠近地铁站、公交车站的商务、贸易、居住区以及成本相对较低的商圈边缘等，为客人出门办事提供方便。

5）有良好的业务系统和客源销售系统

如果说在发现市场上锦江之星先行一步的话，经营模式的设计和业务系统的打造便使得如家后来居上了。如家的分店系统采取自建直营和特许加盟两种方式，果断地采取了轻资产的策略——租赁直营。减轻了急速扩张带来的资金压力。采取区域性策略先在经济热点地区和城市强势布点，在获得认同和建立基础后，再用加盟的方式，扩大酒店的网络布局和提升酒店规模经济。因此，自建直营是如家强化品牌，构建网络的重要手段。特许加盟店：如家只是借助

了受许人的资金力量来运作经营，这从最大程度上保证了品牌的连续性以及战略的一致性。对于酒店装修材料和日常损耗品，所有分店都使用集中的采购系统，以确保其共享最佳的价格和统一的质量。

客源销售系统:客户可以通过多种渠道预定房间，包括中央预定系统（800免费电话和因特网预订系统、管理分销渠道、整合空房信息等）那就是如家的预定中心规模之大，(在国内仅次于携程旅行网或e龙这样的专业订房渠道。这个渠道会合理地向遍布全国的如家输送客源，而且，在未来，还会成为如家对抗其他品牌的真正法宝，也避免因过于依赖渠道中介，而失去定价能力。因为如家看明白经济型酒店的本质，那就是能为顾客提供较低成本的标准化连锁化人性化的服务。)会员网络、公司账户或旅行中介等。如家通过其自主版权的酒店管理系统（即PMS包括前台、客房等模块）可以及时获取每家分店的业绩和运营信息，如日入住率，平均房价，RevPAR等，在集成数据的基础上，每日分配每种渠道的房间供应数，最大化利润。各分店共享同一个分销平台，及时更新信息。此外，如家开展会员制来稳定客源。会员缴纳一次性的入场费后，可享受房费折扣、预定优先、入住同时积分，可用来会员升级和换取免费住宿及礼品。截止到2006年6月，如家拥有注册会员13万，2005年来自会员的收入占比达到34%。

除此之外，还有标准化的复制能力要运作一个成功的连锁企业，标准化的复制是关键也是挑战。复制，意味着成本协同、规模效应和品牌强化。为了承诺的“不同的城市，一样的如家”，如家打造了16本标准的酒店运作的章程。酒店开到300家、500家,也无需逐一起草设计图纸。如家并非一劳永逸地制定标准，而是在实践的检验中不断升级完善。目前已经形成的质量控制手册有：硬件手册、前台手册、人事管理手册、礼仪手册、开业手册、工程维护手册、VI手册。另外管理标准化。如家在店长层面，推行了KPI（关键业绩指标）管理。它希望管理层站在同一个平台上关注相同的问题：采购、质量标准、成本控制„„使每一个店长在执行层面找出问题、分析问题、解决问题。

6)如家的慢跑。如家资本的成功运作，让投资者看到了中国经济型酒店有着丰厚的利润，并纷纷开始向经济型酒店注入资本，快速发展，使得经济型酒店飞速膨胀，并迎来了经济型酒店的泡沫、拐点论的大讨论。而此时的如家开始了慢跑，专注内部的管理机制的打造，为如家再次腾飞奠定坚实的基础。这就是如家的第三策略——“慢跑王牌”

7）如家的快跑。如家经过一段时间的内部服务建设、培训及标准化管理体系建设后，打造了一张标准化、人性化的无形之网，为其布局全国、掌控全国市场做好了充分的准备。随后如家开始了快跑，制定了全国战略布局计划，在规模上实现了翻一番。这就是如家的第四策略——“快跑王牌”。

（6、7项可从以下方面看出：在2007年，如家年报报亏1520万元，当大部分的媒体和公众开始质疑如家时，如家选择了沉默。因为他们非常清楚，亏损不可怕，可怕的是没有盈利能力。

2008年首季度，如家再次报亏且高达5030万元时，几乎所有媒体和公众开始一边倒，进而引发行业拐点论。此时的如家依然坚信，好日子还在后头。

当对手都在纷纷引进资本疯狂跑马圈地时，如家却在埋头苦干，打造属于自己的服务、培训和管理体系；当市场变冷冬天来临大家纷纷准备过冬时，它却逆风飞扬开始快跑大肆扩张，不理会短期的巨额亏损……这就是经济型酒店的领跑者如家。

因为如家看明白经济型酒店的本质，那就是能为顾客提供较低成本的标准化连锁化人性化的服务。

作为经济型酒店，其可复制性决定了如家作为行业的领跑者，如果不具备相当的智慧，极容易被对手迎头赶上，或者被对手围困，而陷入“跑不动”的怪圈。

当锦江之星、七天、汉庭等目睹了如家的上市及快速扩张奇效后，纷纷引资或上市，加大投入，开始了比拼资源的跑马圈地式扩张，都以赶超如家为目标。然而，此时的如家却开始了慢跑，专注于内部的服务、培训及标准化的管理体系的建设，从而打造一张可以标准化人性化的无形之网，以支撑如家的全国一盘棋。

当锦江之星专注于标准化、人性化门店建设的时候，如家却通过资本的力量快速扩张打好连锁化这张牌，因为如

家坚信此时的竞争关键因素在于连锁化而非标准化和人性化，连锁化会有效放大有限的标准化和人性化。

当行业对手由于种种原因纷纷放慢脚步无法或无力大举扩张，而不得不做点事情或准备补课练内功时，此时的如家却逆风飞扬选择了快跑，在规模上再翻一倍，从而与对手再次拉开差距，从根本上发挥连锁化的本质和功能。

8）如家的文化。如家在向1000家店冲刺之时，发现其随着店面的扩张，管理效率以及服务质量在逐渐下降，此时的如家开始重点抓企业的文化的建设，让服务成为每一位如家员工自觉行为，让每一位员工自然而然的为客人服务，这是目前如家面临和必须解决的一件大问题，只有这个问题解决了，大如家才能够再次腾飞、再次创造辉煌。这就是如家的第五策略——“文化建设”。

四、面临的危机

(一)行业标准缺失

经济型酒店并没有规范的行业标准，都属于非星级酒店，这就难免出现鱼龙混杂的局面。大批的小旅店改头换面自称经济型酒店时，消费者难以区分，长此以往会破坏经济型酒店物美价廉的形象，成为廉价品的代名词。作为行业内最大的经济型连锁酒店的如家，无疑将是最大的受害者。

(二)可复制性极强

如家的经营模式可以归结为以下几点：定位于中小企业客户、低成本、多种经营模式下的迅速扩张以及电子商务的运用，然而这些方式极易被模仿、复制。成立于2003年的莫泰168、成立于2005年的7天、汉庭也在短短几年的时间里扩张到了200多家门店，他们成功地复制了如家模式，并成为其强劲的竞争对手。经济型酒店的商业模式太容易被复制，而所谓的绝对领先优势很难建立。

（三)新品牌的干扰

2008年12月如家为了扩展利润空间，推出了新品牌“和颐”，虽然一开张就获得了“金枕头”殊荣，但新品牌对如家的冲击仍不可忽视。如家旗下的和颐面对中高端人士，采用四星级标准，定价在600~900元之间，这恰恰冲击了如家惯有的形象，撼动了如家赖以生存的根基。如起初只在楼宇电梯口安放液晶屏，90%以上的人都会观看，而当学校、医院、商场都挂满了液晶显示器之后，就没有人再看了，由于没有认清取得成功的原因所在，新品牌极有可能毁掉消费者最初对如家的美好品牌联想。

锦江之星、莫泰、7天、汉庭等国内经济型酒店品牌的追赶，以及外资经济型酒店品牌宜必思、速

8、格林豪泰等的登陆中国，现实迫使如家不得不居安思危。

今年汉庭和七天叫板如家。

五、如家营销战略的相关建议

(一)市场细分精细化

如家的精准定位使它取得了第一场战役的胜利，但随之而来的跟随者竞相模仿，使它所针对的细分市场被大量竞争者瓜分。为了避免同质化竞争，如家必须进行创新，将市场细分的工作做精、做细，继续挖掘新的细分市场才可能在下一轮战争中保持竞争优势。中青旅“山水酒店”、江苏“书香门第”连锁主题酒店、广州“我的部落”原生态艺术主题酒店都已在这方面进行了探索，如家必须格外重视市场细分的精细化运作。

(二)网络营销深入化

网络营销对如家的成长起到不可替代的作用，它的网上预定系统使客户能够在异地快捷地实现房间预订，但仅停留在这个阶段并不足够，行业内的其他竞争者已经在网络营销方面走在了如家的前面。比如速8，它除了拥有如家的预定系统之外，还设专门的顾客BLOG，顾客可以自由讨论在速8的感受，而速8可以更直接地了解顾客的意见，迅速

而有针对性地进行改善。在这一点上，如家需要虚心学习，并在此基础上不断创新。(三)扩张方式并购化

如家早在2007年10月就以3.4亿收购了七斗星，大规模的并购可以使如家获得更强大的扩张能力，“以并购换时间”能够使如家继续保持行业的领先地位。如家运用风险投资的能力是其他竞争者不可奢望的，2003年IDG向如家投资200万美元，到2006年如家上市，IDG变现3 560.78万美元，翻了17.8倍，风险投资者都非常乐于向如家伸出橄榄枝，这也是建议如家充分运用并购方式实现扩张的原因所在。目前，汉庭、7天都遭遇了投资方变脸，对于这些竞争对手来说，想要进行大规模的并购并不现实，如家可以利用这种资金上的优势进一步巩固竞争优势。

如家近几年的利润分析

2004年，如家在八座城市开设了26家酒店，当年净营收9089.9万元人民币，净利润达596.9万元人民币。2005年，如家已在22座城市共开设了68家酒店，当年净营收达26903.1万元人民币，净利润2093.3万元人民币，几乎是2004年的四倍。

在2008年如家各季度收益不错的情况下，如家酒店集团2009年各季度经济收益再创新高，标志着如家今后前途是不可估量的。

如家2008/2009年各季度营业收入（人民币）

2008 第一季度

3.570亿元 亏损5030万人民币（07年如家首次亏损1520万元因整合七斗星、汇兑损失、在建酒店增加）

第二季度

4.480

净赚110万美元

第三季度

5.273

净赚430万美元

第四季度

5.392

净赚1680万美元 2009 第一季度

5.322 净赚7万美元（50万）

第二季度

6.421 净赚1470万美元（1.04亿元）

第三季度

7.274 净赚1270万美元

第四季度

6.990 净赚1000万美元

如家第四季度净利润为人民币6840万元（约合1000万美金）。如家全年净利润为2.56亿人民币（约合3,750万美元）。

2010第一季度 6.829 亿人民币 净赚4605万元 入住率90.5% 第二季度 8.069 亿人民币 净利润为人民币1.358亿元 96.4% 总之，如家的平均入住率保持在90%以上。盈利几乎每年都超过预期。单

一、标准化、可迅速复制的低成本体系造就了如家。

对于经济型酒店这样靠成本控制和规模取胜的企业来说，如家制胜的秘诀蕴藏于其严谨的管理细节中，这可以保证它在高速扩张中不致失控。业内公认的评价是：如家善于把握时机，从创业、高速扩张到上市，它总是“在正确的时间做正确的事情”。

但是，如何确立自身的领先优势，或者设置竞争门槛，避免被后来者所超越，是领跑者所要时刻关注的，这也将考验领跑者的智慧。

如家酒店集团发展规模：

2002年 5家

2003年 13 2004年 35 2005年 78 2006年 134 2007年 250 2008年 500 如家连锁酒店目前分布 143 座城市 已开业酒店共 730 家

附：如家酒店发展大事记

2010-04-22 10:18:11 作者：diantour 来源： 浏览次数：61 网友评论 0 条

经济型连锁酒店品牌---如家快捷酒店，提供标准化、干净、温馨、舒适、贴心的酒店住宿产品，为海内外八方来客提供安心、便捷的旅行住宿服务，传递着适度生活的简约生活理念。

2001年8月 携程旅行网成立唐人酒店管理（香港）有限公司，计划在国内发展经济型连锁酒店项目，并就中国宾馆行业特点，拟定商业模型。

2001年8月起 公司以“唐人”（Tang’s Inn）作为品牌名，重点发展3星以下的宾馆成为唐人品牌的连锁加盟店，并把特许经营作为商业模型的核心。

2001年12月 公司正式将“如家”（Home Inn）定为品牌名，并申请商标注册（曾用名：“唐人”、“朋来”）。

2001年 “如家”成功发展了11家加盟酒店。

2002年5月 华东地区第一家如家快捷酒店――上海世纪公园店，改建工程开工，同时标志着如家酒店连锁把“直营店”作为品牌发展的重点。

2002年6月 携程旅行网与首都旅游集团，正式成立合资公司，定名为“如家酒店连锁”，“如家快捷酒店”是核心品牌。

2002年6月 首旅集团下属的原“建国客栈”4家连锁店统一翻牌为“如家快捷酒店”，成为首批如家酒店连锁直营酒店。

2002年6月 如家酒店连锁连锁店数量达到20家。

2002年12月 如家酒店连锁全国免费预订电话800-820-3333正式开通。

2003年1月 如家”第一家特许经营店签约，同时也成为国内酒店品牌第一个真正意义上的特许经营案例。

2003年2月 家酒店连锁荣获2002年“中国饭店业集团20强”。

2003年4月至6月 由于SARS的影响，中国旅游业损失惨重，在众多酒店入住率跌至10%以下的低迷时 期，如家快捷酒店创造了平均入住率50%以上，部分连锁店出租率曾高达70%。

2004年2月 首都旅游集团总裁梅蕴新、如家董事长杨建民、董事黄小波、首都旅游集团市场部总经理丁小亮一行在如家首席运营官梁日新的陪同下，一同参观了如家在上海和苏州的分店，并给于如家积极的评价。

2004年3月 如家酒店连锁率先在上海成立了如家酒店管理学院，给全体如家人提供了一个良好的学习的平台，严把酒店质量关，保持品牌的一致性。

2004年7月 如家作为唯一的经济型酒店，获得2004中国饭店业民族品牌先锋。

2004年7月至8月 7月28和8月5日，如家在北京和上海等地新开8家店之际，分别在北京和上海两地举行了两周年庆典。

2005年1月 如家酒店管理平台正式使用

2005年1月 酒店管理平台正式使用

2005年7月 开通网上预定支付系统

2005年9月 第51家店——北京学清路店开业

2005年10月 如家采购平台正式使用

2005年11月 如家和知名汽车租赁品牌安飞士汽车租赁达成战略合作协议

2005年11月 第61家店——北京东直门店开业

2006年1月 如家管理年会顺利召开，来自18个省和直辖市的如家人汇聚一堂，共商大计。

2006年3月 第71家店——江阴人民东路店开业

2006年4月 中国酒店『金枕头』奖，由中国顶尖财经媒体《21世纪经济报道》于2004年发起主办,是中国乃至亚洲地区最为引人瞩目的酒店行业评选活动，迄今为止已成功举办了二届。活动经过三个多月的评选，综合了40名业界知名评委、上万名酒店住户以及超过300，000名网友、短信评分，如家在第三届评选中获得“中国最佳经济型连锁酒店品牌”，同时CEO孙坚先生获得“最佳经理人大奖”。

2006年5月 如家赞助东方卫视，全程参与“加油！好男儿！”活动

2006年5月 5月，如家荣获中国旅游饭店业协会主办的“2006中国经济型酒店品牌先锋”。

2006年5月 第131家店——上海镇坪路店顺利签约

2007-10-20日 如家以3.4亿元人民币的价格收购国内经济型连锁酒店排名第八位的“七斗星”100%股权，双方已于10月21日签署相关的收购合同。收购完成后，如家拥有酒店数量将超过330家，这也是国内经济型连锁酒店间第一桩大规模收购案。

2008年2月 如家签约第500家连锁酒店。

2008年3月 如家商标被评为中国驰名商标

2008年4月 如家在第五届『金枕头』奖评选中获得“中国最佳经济型连锁酒店品牌”，同时CEO孙坚先生获得“中国酒店杰出人物”

2008年12月 首家和颐酒店（上海漕宝路店）开幕，如家酒店集团成立；

如家酒店集团在荷兰CRF集团“2009中国杰出雇主”华东地区的评选中荣膺“华东地区杰出雇主”。这是继获得2007年最佳雇主后再次获得此殊荣。

如家酒店集团CEO孙坚先生入围“中国改革开放30年经济百人榜”并荣获“中国改革开放30年社会服务业十大领军人物”称号；

2009年5月7日 如家向携程定向增发的751.45万股普通股。在交易完成之后，一直身为如家股东之一的携程极有可能以18.25%的持股比例，超过北京首都旅游集团，成为如家新的最大股东。

2009年10月 蚌埠如家快捷酒店（火车站店）开幕。

2009年10月30日，CEO孙坚荣获“安永企业家中国2009” 殊荣。在上海举行的安永企业家中国2009的颁奖大会上，如家酒店集团CEO孙坚获得评委的一致好评，从参选的众多企业家中脱颖而出，成为十二位“安永企业家中国2009”得主之一，这也是中国酒店行业的企业家第一次获得该奖。