绩效考核压力范文

绩效考核压力范文（精选9篇）

绩效考核压力 第1篇

一、绩效考核与压力管理概述

绩效管理起源于上世纪70年代的美国, 在90年代被传入中国。绩效考核是一种周期性检讨与评估员工工作表现的管理系统, 是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。有效的绩效考核, 不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足, 更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料, 从而改善组织的反馈机能, 提高员工的工作绩效, 更可激励士气, 也可作为公平合理地酬赏员工的依据。可见, 从绩效考核的本义上来看, 它是一种为了实现企业目标, 用以激励员工积极性和创造性的一种现代管理手段、方法、途径, 但这样一个管理工具, 有时却让员工们心生畏惧, 产生抵触和拒绝情绪, 像“鞭子”一样残忍和无情, 给员工带来了沉重的压力。因此如何正确运用压力管理强化绩效考核质量是企业绩效管理工作的重中之重。

二、目前绩效考核中形成的员工压力

在实际的操作过程中, 绩效考核之所以失去了其被喻为管理圣杯的魅力, 给员工带来沉重的压力, 演变成管理者手中的一条鞭子, 有以下几个方面的原因。

1、管理中的“人本原则”不到位

在管理学中, “人”始终是一个最基本的概念。不管是哪种“人”, 我们都不难看出, 在管理过程中, 人既是主体又是客体。成功的管理就是要“以人为本”。然而, 事实并非如此。从现代企业管理的实际情况来看, “以人为本”不过成了大多数企业装饰门面的一个时髦口号而已。为了追求更大的利润空间和长远发展, 企业管理者常常会把“以人为本”当作幌子, 不顾员工的健康和利益, 给他们布置繁重的、甚至是不可能完成的任务, 利用各种考核鞭子来给员工施加压力, 迫使员工为其创造更多的价值。如此“以人为本”的结果是让员工身心俱损, 过劳死、亚健康接踵而至, 管理者与员工之间产生严重的信任危机, 导致员工阳奉阴违, 管理工作无法开展。

2、过度强调绩效考核的负激励, 忽视正激励

绩效考核是一种激励手段, 包括正激励和负激励。但是在许多企业中, 管理者更多地采取了负激励的方式。这种激励按照激励中的强化理论, 利用带有强制性、威胁性的控制技术, 来创造一种令人不快或带有压力的条件, 以否定某些不符合要求的行为。比如, 根据绩效考核成绩对员工进行罚款、降职、减薪、淘汰或者开除。但是在执行负激励的同时, 对于表现出色的员工却很少给予表彰和奖励, 更多的人不管表现再好, 都看不到升职或者涨薪的希望。有的企业在制定公司绩效考核制度时, 设计了百分制的考核表, 然而, 无论员工再怎么努力, 总得不到一百分, 最后扣钱是肯定的。对于员工的抱怨, 公司却说是员工自己没有达到公司要求。有的企业为了规范管理, 甚至制定了近百个规章制度与操作流程, 其中有大多数是属于惩罚性质的, 奖励内容少之又少。如此下去, 员工对绩效考核只会产生惧怕、抵触的情绪, 绩效考核的实施就很难在一个融洽、和谐的氛围中进行。

3、缺乏沟通, 过分强调考核结果

作为一种管理手段, 管理者和被管理者对该绩效考核的认识却不同。原因是许多企业在制定和实施一套绩效体系时, 并不重视和员工进行及时、细致、有效的沟通, 员工对绩效考核体系的管理思想和行为导向不明晰, 常常产生各种曲解和敌意, 并对所实施的绩效体系的科学性、实用性、有效性和客观公平性表现出强烈的质疑, 对体系的认识产生心理上和操作上的扭曲。

在很多企业里面, 绩效考核都是以结果为导向的, 管理者单凭着考核的分数给员工的工作定位, 还有一些专制而武断的管理者, 很少甚至从来不找下属谈话, 更不用说帮助下属解决一些难题。一看业绩不理想, 就怒气冲天, 把考核当成了惩罚职员的一项工具, 而大打出手。殊不知这种一味的追求结果, 单纯的埋怨和恐吓的方式, 只会使员工对绩效考核产生敌意, 对管理产生排斥心理。

4、滥用末位淘汰制度

近段时间以来, 末位淘汰越来越时髦, 似乎不采用末位淘汰制的管理就不是高水平的管理。管理者不论该方法是否适用, 都想赶一下时髦, 来末位淘汰一把, 大有将末位淘汰制取代标准线淘汰制而一统天下之势。而被淘汰的阴影笼罩下的员工也大有载浮载沉、朝不保夕之感。

然而, 末位淘汰并不是企业管理的灵丹妙药, 不管从法律的角度, 还是从员工的心理承受能力来看, 末位淘汰都是不能滥用的。末位淘汰制度对员工的心理负面影响是不可低估的。有人形象地比喻末位淘汰制度为“抓小偷”, 谁跑得慢, 肯定是被抓到, 而且必须要有个人被抓到。于是良好的合作气氛没有了, 绩效考核成为大家害怕而又无法避免的事情, 直接出现的后果就是大家互相猜疑、互不信任, 都想躲过这条鞭子, 好让它落在别人身上, 这势必影响团结。每个员工的业绩、表现都有一定的周期和规律性, 而且影响工作业绩的原因是由众多的因素造成的, 不能根据一次绩效考核的结果就妄下结论, 这样容易给员工造成巨大的心理压力, 不仅不利于其积极性、创造性的发挥, 连起码的绩效都很难保证。

三、推行人性化管理, 强化绩效考核中的压力管理

联合国国际劳工组织的一份调查报告认为:“心理压抑将成为21世纪最严重的健康问题之一。”企业管理者已日益关注工作情景中的员工压力及其管理问题。因为工作中过度的压力会使员工个人和企业都蒙受巨大的损失。重视员工压力管理, 已成为企业人力资源管理的一个重要方面。员工压力管理有利于减轻员工过重的心理压力, 保持适度的、最佳的压力, 从而使员工提高工作效率, 进而提高整个组织的绩效、增加利润。企业关注员工的压力问题, 能充分体现以人为本的理念, 有利于构建良好的企业文化, 增强员工对企业的忠诚度。因此企业应大力推进人性化管理, 强化绩效考核中的压力管理。

1、将管理的“人本原则”落到实处

在现代管理中, “人是目的”是具体管理活动的原则。即要求在具体的管理活动中重视人的因素, 把人放在一种根本的重要位置上来突出人的作用, 从而达到人的主观能动性的充分发挥以提高管理效率。现代管理者与被管理者之间以及成员之间的相互平等、相互关心、相互爱护、相互尊重, 是最能够充分调动出人的积极性的。根据马斯洛需求理论, 人的需求不仅仅是成绩和成就能够满足的, 他们还需要安全、需要爱、需要社会的认可、领导的肯定, 还需要个人梦想的实现。企业要做到“以人为本”, 就必需摒弃传统的管理观念, 要真正地深入到员工中间, 得到员工的信任, 倾听他们的心声, 了解他们的需求。要敢于打破企业传统观念, 杜绝传统的家长制管理方式和独裁专制作风, 以科学的管理手段和措施引导, 建立起真正公平、公正、公开的绩效管理机制, 激励员工的行为, 奖励员工的贡献, 保持员工的激情和干劲。

2、减轻员工在工作情景中形成的压力及负面影响

压力源是压力结果的直接来源, 通常所讲的过高的工作压力主要就是指压力源因素是呈高压态的。在对压力源进行全面调查测量的基础上, 找出过高压力的主要诱因, 进而拟定并实施针对性的压力减轻计划, 从源头上消除引起消极压力结果的因素。比如不良的工作条件如果是引起消极压力结果的主要压力源因素, 那么对该因素的调整就表现为:通过改善设备的质量、重新布置格局、播放背景音乐等措施, 使员工在工作中体验到愉快的感觉, 从而减轻压力、提高工作绩效。同时, 组织必须评价这些措施的执行结果, 以确保措施的有效性。

3、让员工成为企业的主人, 建立全员绩效考核体系

尊重人的权利、人与人之间的相互平等, 体现在管理中就是广泛的民主参与。用民主管理的原则来指导绩效考核, 就是建立有效的全员绩效考核体制。在一个企业里, 虽然每个人的工作分工不同, 但是不同的工作分工却为着实现同一个目标。全员参与的绩效考核体制, 是一个由企业CEO领导的系统工程, 是企业全体员工的事情, 上至高层领导, 下至基层员工, 都要参与绩效考核, 并在考核过程中承担着相应的责任。建立和实施全员绩效考核体制, 有利于协调管理者和被管理者之间的关系, 充分发挥员工的积极性, 让他们真正成为企业的主人, 为实现企业的目标而努力。此外, 实施全员绩效考核, 有利于把管理者和被管理者联成一个利益的整体, 让绩效考核在一个和谐和团结的氛围中进行, 保证沟通的顺利进行, 达到绩效考核作为激励手段的根本目的, 实现企业的目标和员工个人的自我发展的双赢。

4、加强沟通和协调, 建立良好的人际关系环境

绩效考核其实就是发现不足, 改进工作, 以达到提高绩效的目的。如果通过考核发现了不足, 仅仅是体现在减薪、降职或淘汰上面, 而不去改进手段, 提高工作能力的话, 就失去了绩效考核本身的意义。那么应该如何实现绩效考核的意义呢, 沟通起着不可缺少的作用。

沟通贯穿于整个绩效考核的过程。从考核制度的实施, 到考核指标的制定, 再到考核结果的评价和运用, 都离不开有效的沟通。沟通是一种通过传递观点、事实、思想和感受而与他人相接触的途径, 其目标是使接受者理解考核的含义。考核初期管理者与员工就考核区间应完成的各项工作任务及完成标准等等, 通过沟通达成一致, 就指明了员工的工作方向和目标。考核期内应该经常加强沟通, 随时根据工作中出现的问题, 不断调整工作方向, 最终实现既定目标。对考核结果进行沟通是整个过程当中最重要的。管理者应主动与员工就考核结果进行沟通, 帮助员工认识到工作中的不足之处, 找出原因, 以便在今后的工作中加以改进。这样一来, 不仅拉近了管理者与员工的距离, 让员工感到管理者对自己的关心和信任, 还能使员工心悦诚服地接受考核结果。

5、培养共同的价值观, 营造和谐的企业文化氛围

要把企业的所有员工凝聚起来, 只靠金钱是不够的, 企业必须具备共同的价值观、目标和信念。企业文化的核心是其价值观念, 它决定着企业成员的思维方式和行为方式, 能够激发员工的士气, 充分发挥企业的潜能。对共同价值的认同, 会使员工产生稳定的归属感, 从而吸引和打造一支战无不胜的员工队伍。企业文化要发挥应有的作用, 需要企业由内部形成上下一致的价值观, 树立员工强烈的主人翁意识, 以高度的事业心、责任感和自豪感, 爱岗敬业, 自觉实现企业目标而努力工作。

综上所述, 绩效考核对于规范企业管理、提高经营绩效的作用毋庸置疑。但是绩效考核要真正为员工所接受, 所欢迎, 要走的路还很长。企业管理者不仅要把“以人为本”的管理原则真正地落到实处, 营造一个和谐团结的企业文化氛围, 还要在提高自身领导艺术, 提升自己人格魅力上下功夫。只有这样, 管理者与被管理者的关系才能够更加密切、友好, 从而为顺利的推进绩效考核制度打下基础。

摘要：近年来, 绩效考核成为中国众多企业一项常用的管理手段。但是在执行绩效考核的过程中, 却出现了这样或者那样的误区。本文就管理者过多地强调绩效考核的“负激励”作用, 给员工施加压力以提高员工绩效的论调展开讨论, 指出员工压力管理的重要性, 并就如何运用压力管理, 提高员工工作效率, 进而提高整个组织的绩效、增加企业利润提出了合理的建议。

关键词：绩效考核,压力管理,“鞭子”角色,负激励

参考文献

[1]、郭振纲.绩效考核也应突出“以人为本”[J].工人日报.2004.5.14.

[2]、齐明山, 张康之.一般管理学[M].中国人民大学出版社, 2004.6

[3]、林启宏.跨越绩效沟通的障碍[M].机械工业出版社, 2006.7

[4]、陈芳.绩效考核[M].海天出版社.2002.7

压力情绪管理与绩效辅导 第2篇

引言

压力——已经成为现代社会所使用的高频词，它是每个人都在面临的一种无法逃避的心理状态。每天都会面临到来自方方面面的压力：工作、家庭、婚姻、恋爱、子女„„，特别是当我们被绩效考核，竞争上岗，末位淘汰等一系列名词围绕着的时候,工作不仅变得毫无乐趣可言,而且工作压力似乎正成为让人疲惫不堪、焦虑、抑郁的根源所在。

在这里我们先做一个简短的情景测试，来看看工作到底给我们带来了多大的压力。如果你收到了一封公司寄来的信，没有署名是哪个部门，只标注了内详的字样，你会认为是：

Ａ、今天好像不是我的生日，是公司又要举办什么活动了吗？马上打开看看到底又有什么新鲜的东西。

Ｂ、心里面没有什么概念，只是觉得挺奇怪的为什么不通过电子邮件或者同事的口头传达呢？先拆开看看再说吧。

Ｃ、觉得有点反常，先用手估计一下里面的页数、再对着光线充足的地方先“透视”一下，然后觉得先打个电话给同事好友沟通和询问一下再拆。

Ｄ、有些担心，会不会是辞职信之类的信函阿，如果真的是这样，那我该怎么办啊？这样的念头一直存在直到拆开信读到真正的内容。

选Ａ

说明对于工作比较满意，对于自己的能力和地位很有信心，平时几乎没有什么工作上的压力。如果适当给自己一些压力瞄准更高的目标，那样可以为自己创造更大的发展空间；

选Ｂ

表示工作上虽然没有感到什么特别的压力，但也没有十分胜任的信心，比较平常。如果能够发现工作中的新的吸引自己的地方，或者能够发挥自己潜能的方面将会对于在工作上的表现更有帮助；

选Ｃ

表明工作其实已经给了自己一定程度上的压力，有时会让自己感到紧张，某些时候会有自己不是十分胜任的感觉。对于工作本身还是比较在乎的，建议可以通过为自己制定包括培训在内的一系列工作计划，提高自己的价值。

选Ｄ

可能反映出工作不仅带给自己很多的压力，而且有时可能会成为自己精神上的负担。可以从全面分析自己和工作环境两个方面入手，制定一个目标，对于现在的工作和将来的发展都认真进行规划，才不至于对潜在的变化显得束手无策。记住，成功源于策划。

我想通过以上的测试，大家都很清楚自己目前所承受的压力程度了。

那么压力到底是好是坏？

有人说，有压力，是件好事，“井无压力不出油，人无压力轻飘飘“；

有人说，有压力，是件坏事，“压力让人远离健康，远离快乐“

据现代医学研究指出，70%-80%的疾病都与压力有关。我们想要获得健康幸福的生活，必须正确的面对压力，处理压力，管理压力。那么如何科学的管理自己的压力？ 有压力就会有情绪，情绪会直接影响我们的工作效率、人际关系以及身心的健康。我们又该如何识别情绪，处理情绪、管理情绪呢？在《压力情绪管理与绩效辅导》这节课中，颜廷君老师——将通过讲解、体验、案例分析等方式，为您分享有关压力及情绪管理的科学知识及实操技巧，让我们一起，在压力下，快乐工作，快乐生活！

师资介绍

颜廷君上海交通大学MBA课程教授、南京工业大学导师、《华夏儒商》执行主编、上海国际信息研究中心首席研究员、上海市高级管理咨询师、颜子学院教授。中国国际名牌协会宣传委员会副主任，国内知名演说家，企业管理专家，潜能开发专家。清华大学济南教学中心导师、山东艺术设计学院企管系主任、导师。

曾服务客户

中国银行（广州）、上海电信、上海外服、浙江奥康、重庆电力、亚细亚集团（台资）、上海造船厂、美国胜达因（上海）有限公司、美国卓德嘉（上海）有限公司、上海烟草集团、浙江电信、江苏沙钢集团、江苏雨润集团、江苏华源、江苏阳光集团、红星•美凯龙、洛阳网通、北京大学工商管理总裁班、中国一拖（拖拉机）、黑龙江双叶家居、中铁四局、海尔、海信、青岛网通、山东日照港集团、山东东营经贸委、山东搏汇、中国石油（长庆油田）、湖北老鬼钓鱼、襄樊笑坤、上海交通大学MBA（“企业家精神” 4天）80余家。

擅长课程

《企业文化》、《经营从心开始》、《经理人的职业素养》、《销售团队建设与市场博弈》、《管理的八大技能》

发表作品

《关于现代企业管理哲学的思考》、《管理创新——青岛通信BBS》、《管理大思路》《是非圈外看分配》、《人性假设的误区》《温州培训市场透视——对话亚美信》，由全国著名大型刊物《经营者》、《管理与财富》自2003年一月号开始不定期刊载。参与编撰《实用证券投资词典》。《企业文化建设系列》之一——《经营从心开始》已经出版发行。

培训特色

颜廷军老师凭借学贯中西的文化背景，深厚的管理学、哲学与文学底蕴和杰出的表现力，举重若轻，深入浅出，微言大意。他的演讲不是“有报天天读”式的东拼西凑，完全脱稿的演讲文采飞扬、神采飞扬，或行云流水，或大气磅礴。掌声与笑声是标点符号，让倾听成为一种高雅的艺术享受！

培训追求

颜廷君先生不屑于虚张声势故弄玄虚，拒绝“拿来主义”，亦反对翻版国粹；主张冲出“理性歧途”的重围，建构人本、简约、实用的企业文化与管理体系。提出培训界不要只满足于呈现“草与花”而要奉献“奶与蜜”；不要满足于盲人摸象、玩弄雕虫小技，需要大视野、大思路、大智慧。

课程分享

在《压力情绪管理与绩效辅导》这节课中，颜廷军老师主要从大学之道、情绪管理、角色认知、领导魅力、知我前程、生存法则、享受过程七大模块进行深度讲解。运用鲜活的案例与实战工作相结合的教学方法，解读如何将工作及生活中的压力情绪转化成实现目标的动力。对于这节课，我所吸收的东西可能还不到十分之一。现在就我所理解的压力课程与各位分享下：

什么是压力？学术界译为应激，一般人称之为压力，有三层含义：

1、使人感到紧张的事件或环境刺激。

2、压力是一种主观心理反映。

3、是人体对需要或伤害侵入的生理反映。

什么是情绪管理？所谓情绪管理就是指一个人在情绪方面的管理能力，相对的也对人的一生造成深远的影响。

大家都知道伍子胥过韶关一夜白头。

伍子胥是楚国大夫伍奢次子。相传楚平王即位，奢任太师。平王因听信费无忌谗言，欲

杀伍奢并令其招回其两个儿子。伍子胥大哥为了救父回国,子胥逃走。楚平王下令画影图形，到处捉拿伍子胥。子胥投奔吴国，路过陈国，东行数日，便到韶关。韶关在两山对峙之间，前面便是大江，形势险要，并有重兵把守，过关真是难于上青天。名医扁鹊弟子东皋公从悬赏令上的图例中认出了伍子胥，他很同情伍子胥的冤屈与遭遇，决定帮助他。便把伍子胥带进自己的居所，好心招待，一连七日，却不谈过关之事。伍子胥实在熬不住，急切地对皋公说“我有大仇要报，度日如年，这几天耽搁在此，就好象死去一样，先生还有什么办法呢？”，东皋公说“我已经为你们筹划了可行的计策，只是要等一个人来才行。”。伍子胥犹豫不决，晚上，寝不能寐：他想告别皋公而去，又担心过不了关，反而惹祸；若是不走，不知还要等多久？如此翻来覆去，其身心如在芒刺之中，卧而复起，绕屋而转，不觉捱到天亮。东皋公一见他，大惊道“你怎么一夜之间，头发全白了？”，伍子胥一照镜子，果然全白了头，不由暗暗叫苦。皋公反而大笑道“我的计策成了！几日前，我已派人请我的朋友皇甫讷来，他跟你长得像，我想让他与你换位，以蒙混过关。你今天头发白了，不用化妆，别人也认不出你来，就更容易过关了”。就这样，在皋公的巧妙安排下，伍子胥便混过了昭关，到了吴国。后成为吴国大夫。

以上故事就是说明压力对人的影响。那么压力究竟会对我们的生活产生多大的影响呢？

首先，工作压力对生理方面的影响。

当某人感到承受压力后，体内首先会增加荷尔蒙的释放，为迎接压力做好准备，主要表现为：汗腺分泌增加，心跳加快，血压增高，血糖上升，肌肉紧张等； 接着人体会积极抵抗，试图消除压力对身体造成的冲击，使其恢复到正常状态；但是，如果压力长时间存在或是压力的作用力持续增强，身体无法适应时，抵抗力就将消耗殆尽，人体的免疫能力开始下降，人们会出现头痛、疲劳、过敏、消化系统紊乱等病态症状。

对企业而言，工作压力的不断加大，员工身体患病就会增多，不仅会导致企业在医疗方面加大开支，而且会使企业生产力大减，或使企业在训练替代员工和招募新员工方面花费更多的资金。

其次，工作压力对心理方面的影响。

长期承受压力的人容易莫名地恐惧、焦虑急躁、情绪低落，无法集中精力。承受持续、过度的压力时，人们一般会产生三种不良心理反应：

（１）消极心理。尽管很努力，但在工作中总是遭受挫折，或总是因出错而受到批评，那么一个人就可能不再努力并对工作漠不关心。如果长期处于消极状态，则很容易患上班恐惧症。

（２）敌视心理。持敌视态度的员工会攻击周围的人。如果员工对管理人员或同事持敌视态度，他们就会给别人出难题，而且对一些小事大发雷霆。对工作造成负绩效。比如，在高速运转的流水线上，操作工人有时会故意使生产线停止运行，以暂时摆脱单调而紧张的工作。

（３）悲观心理。人们在工作中经常遭受挫折时，就会感到伤心，并逐渐变得悲观失望、丧失自信心，不好社交并感到十分孤独，当面对自认为无法承受的强大压力时，甚至会采取自杀等极端办法逃避压力。

再次，工作压力对行为方面的影响。

一是压力对人们日常行为的影响。面对强压，通常人们的行为反应是失眠、过量饮食或厌食。为减缓压力，许多人会大量吸烟、酗酒或服用镇静药物。然而酗酒除了产生各种健康问题外，还会经常误事，并且导致人际关系高度紧张；至于镇静药物，却容易使人上瘾并产生副作用；

二是压力与员工工作行为的关系。压力与缺勤和离职有一定关系，因为与工作有关的压

力能导致工作不满意感，而缺勤和离职与工作不满意感密切相关；压力还可以导致决策失误，处于高压下的人们会对决策采取拖延或回避的办法。人事匹配就是要求人尽其才，事得其人。员工工作得心应手，工作压力自然不会很大。但管理人员必须要意识到：事实上，人和工作都在不断变化，人事匹配的状态只能在短期内保持，所以必须进行动态管理。

对于压力的影响，我们该如何面对，如何控制好自己的情绪呢？

我想问大家一个问题，拿起一杯水：“各位认为这杯水有多重？”

有人说200克，也有人说300克。

“是的，它只有200克。那么，你们可以将这杯水端在手中多久？”主持人又问。很多人都笑了：200克而已，拿多久又会怎么样！

讲师没有笑，他接着说：“拿1分钟，各位一定觉得没问题；拿1小时，可能觉得手酸；拿1天呢？1个星期呢？那可能得叫救护车了。”大家又笑了，不过这回是赞同的笑。

主持人继续说道：“在准确无误的同样重量下，随着我所拿时间的延长，它的重量也在发生变化。其实这杯水很轻，但你拿得越久，就觉得越沉重。这就像把压力放在身上，不管压力是不是很重，时间长了都会觉得越来越无法承担。我们要做的是放下这杯水，休息一会儿后再拿起，只有这样我们才能拿得更久。所以，我们所承担的工作压力就好似这杯水，也应该在适当的时候放下，好好地休息一下，然后再重新拿起来，如此才能承担更久。”

下面就为大家介绍几种压力情绪调试的方法：

1、提高修养：培养宽阔的胸怀，良好的心态，正确的思维方法和提高理性控制的能力。对人要宽容大度，将心比心，不斤斤计较。当遇不平之事时，也应该心平气和，冷静地、不抱成见地让对方明白他的言行之所错，而不应该迅速地做出不恰当的回击。从而剥夺了对方承认错误的机会。

2、情境转移：火儿上来的时候，对那些看不惯的人和事往往越看越气，越看越火，此时不妨来个“三十六计走为上策”迅速离开使你发怒的场合，最好再能和谈得来的朋友一起听听音乐、散散步，你会渐渐地平静下来。

3、宣泄情绪：大家都知道，琴弦调试需要对“度”的把握，琴弦调松了，弹不出好音；调紧了就会绷断。其实我们所承受的压力就好似琴弦，要学会适当的调试。当我们承受的压力过大的时候，要学会宣泄，比如说可以找个地方大哭或大喊一场；或者找人倾诉，把心中的压力情绪全部倾倒出去；再或者去做剧烈的运动，随着汗水的流出，压力也可以得到缓解。

4、心理暗示：心理暗示是通过语言，形象，想象等方式对自身施加影响的心理过程。暗示是一种很普遍的心理现象。它作为一种心理机制伴随着人的心理活动，对人的心理和行为都有着奇妙的作用。心理学认为一个人随时可以通过想象，联想，幻想而自我衍生出正负情绪，比如说：当愤愤不已的情绪即将爆发时，要用意识控制自己，提醒自己应当保持理性，并进行自我暗示：“别发火，发火会伤身体”。再比如说，在工作或是生活中遇到困难的时候，提醒自己在坚持一下，一定会成功！

5、自我放松训练：放松训练是一种通过肌体的主动放松来增强人对自我情绪的控制能力的有效方法。在这里给大家介绍两种放松训练方式。（1）是配合音乐的自我催眠放松法：音乐作为一种艺术，是人的情绪，感情的一种表现方式，曲调和节奏不同的音乐可以使人产生不同的情绪感受。在受到不良情绪的困扰时，选择一个安静或者是比较舒适的环境，然后全身放松，播放舒缓的音乐，并适当运用想象，放松自己，让自己平和。（2）是瑜伽训练减压放松法：瑜伽的音乐是舒缓的，动作是拉伸的，在配合瑜伽老师的轻柔声音，不仅可以在身体上的到放松，情绪也会随着放松下来得到调整。

6、自我安慰：就是个体遭受挫折后，为了维护自尊，减少焦虑，就找出种种理由为自

己辩解，增加自己行为的合理性和可接受性，以起到减轻心理压力，获得自我安慰的作用。在社会生活中，人们的需要不可能全部获得满足，进行自我安慰可以使人的内心达到平衡。因此，在某种情况下，它不失为一种自我防卫心理的方法。

7、饮食调节：要少吃肉，多吃粗粮、蔬菜和水果。因为肉类使脑中色氨酸减少，大量肉食，会使人越来越烦躁。而保持清淡饮食，心情比较温和。此外，气温超过35℃时，出汗多致使血液黏稠度升高，也会引起人烦躁不安的情绪，多喝水可以起到让血液稀释的作用，让心情平和下来。

8、改换认识角度：压力本身就是一种心理反应，一直钻进牛角尖里，才会让人身心疲惫，无法自拔，很多多时候，我们只要转换一下思考的角度，就会发现柳暗花明又一村

在我们身边，有些人绝顶聪明，智商很高，却一事无成，甚至有人可以说是某一方面的能手，但却无用武之地；相反地，许多智商平庸者，却反而常有令人羡慕的良机、杰出不凡的表现。

为什么呢？最大的原因，就在于情商的不同！一个人若没有情绪智慧，不懂得提高情绪自制力、自我驱使力，也没有同情心和毅力，就可能是个“情商低能儿”。

近年来，情商，逐渐受到了重视，世界500强企业还将EQ测试作为员工招聘、培训、任命的重要参考标准。这是可口可乐、麦当劳等世界500强等企业，所使用的员工情商测试的模板。

我已经把电子版的测试卷发到大家的电子邮箱里了，有时间的时候做一下，希望通过测试，能对自己的情商有所了解，清楚今后在自我情绪管理方面的方向。

最后我用情绪管理的四句箴言与大家一起分享：

智商高，情商高，春风得意

智商低，情商高，贵人相助

智商高，情商低，怀才不遇

绩效考核与绩效管理初探 第3篇

其实, 应该从管理的角度去更多地认识绩效管理, 而不是从结果考核的角度去认识, 这完全是两个不同的理念。

一、绩效考核与绩效管理的区别与联系

绩效考核是依据既定的标准, 通过一套正式制度和方法来评定和测量员工对所规定职责的履行程序, 以确定其工作成绩的一种管理方法。

绩效管理则是在绩效考核基础上人力资源管理实践的最新发展。就是制定、评价及改进员工在本职工作岗位上的工作行为及工作结果的管理过程。

从定义上来说, 绩效考核的目的是为了客观真实地反映员工的实际工作业绩, 而绩效管理的目的则是通过对员工产生业绩的全过程进行管理, 来帮助员工不断提高工作能力和改善工作绩效, 从而实现企业整体业绩的提升。与绩效考核相比, 绩效管理更加强调与员工交流考核结果、制定出绩效改进的目标和措施。通过开放的沟通过程, 促进员工做出有利于目标达成的行为, 形成组织所期望的绩效, 并且使员工能力和素质得到有效的提高。

二、建立完善的绩效管理系统

衡量和提高组织及员工的绩效水平是企业管理者的一项重要工作, 而建立和完善绩效管理系统是人力资源管理的一项战略性任务。

绩效管理是一个完整的系统, 它包括以下步骤:绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈及改进。

绩效计划是绩效管理的起点, 绩效管理成功与否在很大程度上取决于绩效计划的制定。在制定绩效计划过程中, 确定绩效目标是最核心的步骤, 科学合理的绩效目标对绩效管理的实施具有重要的意义。制定绩效目标前, 要对内、外部环境做出详细的分析, 结合员工技能水平制定合理可行的绩效目标。目标定得过高或过低, 都起不到激发员工积极性的作用。管理者与员工应根据企业的战略经营计划、本部门目标、以及员工所在岗位的职责共同分析、探讨员工本年度的工作任务、应达到的程度、衡量的标准以及工作完成的时限, 达成共识并签订绩效合约。绩效计划的制订不仅使员工清楚地知道自身工作的努力方向, 而且也将成为绩效考核的指标。

绩效实施是绩效管理中占用时间最长的一个环节, 必须有计划地进行。因为不仅绩效计划能否落实要依赖它, 同时它也为绩效考核提供重要的依据。管理者需要在平时记录员工的工作状况, 做好考核资料的收集工作。收集的信息应该全面, 好的不好的情况都要记录, 而且要形成书面文件, 必要时要由主管与员工签字认可。在计划实施的过程中, 管理者既要解决员工在完成指标过程中遇到的问题, 同时对于客观条件变化导致的异常指标也要进行合理的调节和完善。

绩效考核工作在绩效管理流程中占据着极为重要的地位。绩效考核就是双方依据绩效合约、在工作中的实际表现对考核期内的员工进行结果考核和工作行为评估。考核首先让员工进行自我评价, 自我评价可以让员工自己反省本阶段的工作完成情况。然后管理者依据绩效记录、对照目标完成情况给予员工综合考核评价。绩效考核必须让员工本人知道自己的考核成绩, 这样才有利于在以后工作中做出更符合组织要求的行为和业绩。

绩效管理工作并不是为绩效考核打出一个分数就结束了, 绩效管理的重要目的之一, 就是管理者要为员工提供绩效反馈并与员工一起探讨改进绩效的措施。沟通是绩效管理的生命线。考核者应当与员工进行专门谈话, 通过面对面的交流沟通, 帮助员工分析工作中的长处和不足, 对绩效水平较差的组织和个人, 考核者应帮助被考核者制定详细的绩效改善计划和实施举措。通过绩效反馈, 双方可实现以下目的:第一, 对被考核者的表现达成一致的看法, 使员工认识到自己的优点, 以及有待改进的缺点和不足:第二, 制订绩效改进计划;第三, 协商下一个绩效期间的目标与绩效考核标准。最后, 还要将绩效考核结果运用于薪酬的调整与分配、员工的培训与开发、员工职位的变动等工作。

压力容器设计人员考核大纲 第4篇

压力容器设计人员考核大纲

(2014)

Guide of Checking Content for Designer and Approver of

Pressure Vessel Design

全国锅炉压力容器标准化技术委员会

2014年01月10日

全国锅炉压力容器标准化技术委员会

压力容器设计人员资格考试大纲

第一章 总则

第一条

为规范压力容器设计人员资格考试工作，依据为国家质量监督检验检疫总局锅炉压力容器安全监察局颁布的TSG R1001-2008《压力容器压力管道设计许可规则》（以下简称规则）及全国锅炉压力容器标准化技术委员会制定的《压力容器设计人员考试规则》（2014），制定本大纲。

第二条

本规则适用于A、C、D类压力容器设计（以下称常规设计）审批（含审核、审定人）人员及SAD类压力容器分析设计（以下称分析设计）设计人、审批人的考核工作。

第二章

常规设计审批人员考试内容

第三条

A、D类压力容器设计审批人考试内容：

（一）理论考试要求：

1．应熟悉压力容器设计相关的基本基础知识，包括材料、结构、力学基础、设计计算方法、热处理、腐蚀、焊接、无损检测等；

2．应熟练掌握压力容器设计相关的法规、安全技术规范、标准、文件； 3．能够正确解决压力容器设计、制造中常见的实际工程问题； 4．熟悉并及时掌握压力容器行业相关的标准信息

（二）相关的安全技术规范文件：

TSG R0004-2009《固定式压力容器安全技术监察规程》 TSG R1001-2008《压力容器压力管道设计许可规则》等

全国锅炉压力容器标准化技术委员会

1．应熟悉压力容器及与所申请的C类移动式压力容器级别设计相关的基本基础知识，包括材料、结构、力学基础、设计计算方法、热处理、腐蚀、焊接、无损检测等；

2．除应熟练掌握相关A类压力容器的法规和文件外，还需掌握C类移动式压力容器的法规；

3．应熟练掌握压力容器设计相关的法规、安全技术规范、标准及移动式压力容器的标准规范。

（二）相关的法规、安全技术规范 1． C1级铁路罐车

《特种设备安全监察条例》（国务院令第549号）《铁路安全管理条例》（国务院令第639号）《危险化学品安全管理条例》（国务院令第591号）TSG R0005-2011《移动式压力容器安全技术监察规程》

《铁路机车车辆设计生产维修进口许可管理办法》（交通运输部令2013年第13号）

2．C2级汽车罐车或长管拖车

《特种设备安全监察条例》（国务院令第549号）《危险化学品安全管理条例》（国务院令第591号）TSG R0005《移动式压力容器安全技术监察规程》

《道路危险货物运输管理规定》（交通运输部令2013年第2号）3．C3级罐式集装箱或管束式集装箱

《特种设备安全监察条例》（国务院令第549号）《危险化学品安全管理条例》（国务院令第591号）

《国内水路运输管理条例》(中华人民共和国国务院令第625号）TSG R0005-2011《移动式压力容器安全技术监察规程》 《水路危险货物运输规则》（交通部令1996年第10号）

（三）相关的标准

1．C1级铁路罐车考核范围：

全国锅炉压力容器标准化技术委员会

GB/T 16563《系列1液体、气体及加压干散货罐式集装箱技术要求和试验方法》

JB/T 4781《液化气体罐式集装箱》 JB/T 4782《液体危险货物罐式集装箱》 JB/T 4784《低温液体罐式集装箱》。

（三）图样答辩要求：

参加考试者按照其申请类别自带相应的压力容器图样，并对该图样以及所申请类别容器涉及的相关技术问题进行现场答辩，答辩内容包括基础理论、技术要求、结构形式、制造加工、计算方法等。

第三章

分析设计人员考试内容

第五条

SAD类压力容器设计审批人图纸答辩要求：

（一）应力分析报告内容完整，图纸内容符合相关标准的要求；

（二）技术内容应准确无误，包括：力学模型正确，边界条件无误，单元选择合理，应力分类及评定依据符合JB4732标准的规定；

（三）熟悉掌握并能应用压力容器分析设计相关的法规标准与规范等；

（四）能够正确解决压力容器设计制造中常见的实际工程问题；

（五）熟悉并及时掌握压力容器行业相关的标准信息。第六条

SAD类压力容器设计人考试要求：

（一）理论考试

1．基本掌握压力容器分析设计相关的理论基础知识，主要包括弹性力学、板壳理论、塑性力学、有限元方法等；

2．理解掌握压力容器分析设计人培训教材所介绍的相关内容；

3．熟悉掌握并能应用压力容器分析设计相关的法规、安全技术规范、标准等； 4．能够正确解决压力容器设计制造中常见的实际工程问题； 5．熟悉并及时掌握压力容器行业相关的标准信息。

绩效考核压力 第5篇

在市场经济较发达国家,影响企业经营运作的公共政策与法规的出台一直是社会各种利益团体的权力斗争和利益平衡的结果。我国正处在一个经济转轨时期,政府不仅通过政策和法规影响企业,还大量地在微观上干预企业(Child和Tse,2001;2005)[1,2]。因此,制度理论认为转型经济中企业的发展在很大程度上仍然依赖于制度体系(比如政府控制和社会网络等)获取资源(Peng,1996)[3]。DiMaggio和Powell(1983)[4]甚至认为,法律与管制、行为准则以及文化认知倾向等制度因素对组织战略选择的决定作用要比竞争因素更显著,因此,组织的战略选择只能受到制度的约束而被动接受。但是,我国企业在制度化环境的面前,并不总是消极被动的。比如“吉利集团”为了进入轿车领域,就通过质疑现有的制度规则,并游说各级政府和媒体呼吁给民营企业一个公平的竞争环境,最终获得在轿车市场参与竞争的资格。

考虑到制度战略观的重要性,已有大量学者对制度环境下的企业战略反应行为进行了研究(Peng,2002)[5]。即使在相类似的监管的情况下,企业战略管理的方式也不同。组织所面临的环境充满动态性,稳定的生态环境被破坏,组织无时无刻面临着来自环境快速变化反应的挑战。通过文献研究发现,虽然我国企业的制度反应策略或行为大量存在,但在学术研究上还是一个未被充分研究的领域。同时尽管国内外已经有一部分学者从资源基础观等理论出发试图证明企业的社会绩效有助于提高经济绩效,但从20多年的研究结果来看他们并未得出一致的结论,并且这类研究结果与企业战略行动的真实动机并不一致,因此基于制度战略观与资源基础观研究制度环境对企业绩效的影响将成为研究企业绩效影响因素的新视角。

此外,企业战略反应行为一定程度上决定了企业的绩效高低,构成了“环境———反应———绩效”的中间环节。但目前学术界对于企业绩效的研究仍然聚焦于企业的社会绩效和经济绩效的互相影响中,鲜有学者从企业战略行动本身来评估企业的绩效水平。而且,我国作为一个极具代表性的转型经济社会,研究这一社会中的企业制度反应行为无疑具有重要的理论和应用价值。本文以华东地区的企业为研究样本,以企业绩效作为制度压力影响的结果变量,并以战略反应为中介变量,企业资源为调节变量,通过实证研究探讨制度压力、战略反应和企业绩效关系的作用模型。

1 理论基础与研究假设

1.1 制度压力与企业战略反应

制度规则更多地诠释着其客观性,常被人们视为理所应当去遵守,也因此被法律强制实行,同时受到大众的支持。面对习惯、社会义务以及价值观的影响,企业的行为通常处于非选择性的状态。制度化也有其分类标准,它在社会中互相诠释或典型化(Meyer和Rowan,1977;陈惠芳,1998)[6,18]。Lawrence和Lorsch(1969)[7]在其文献中最早出现了制度环境对企业战略的影响。Peng(2002)在前人研究成果的基础上首次正式提出了制度战略观,强调企业战略的选择一定程度地受到了正式和非正式制度的影响,制度与企业之间动态的交互作用决定了企业战略的选择。

早期的制度理论的中心假设是制度环境对组织的顺从有很大的影响(DiMaggio和Powell,1983)[4],但是这种假设忽视了组织与环境关系中组织的主观能动性,因此,Oliver(1991)[8]作为近代新制度学派的代表,强调组织不仅被动接受环境,还会根据环境主动进行战略选择。基于制度经济学理论和交易成本理论,一方面企业的战略选择必须满足社会规范、价值和公认假设的前提框架,企业的战略行为是否符合社会期望很大程度上决定了企业的生存和发展(Oliver,1991,1997;Scott,1995)[8,9]。另一方面,企业应当运用交易成本分析工具衡量企业自身的效率从而决定应该采取何种战略(Williamson,1985;1991)[10,11]。

因此,同一地区同行业的企业面对的制度压力相近,然而不同实力的企业选择的战略却有差异。当企业面临的制度压力较大并且组织的目标与制度要求或规范的一致性较高时,企业会选择顺从型战略以获得更高的合法性,并且当制度要求与企业的经营目标一致程度较高时,顺应制度的要求可能还会带来绩效的优势。

然而,当企业察觉到迎合制度压力而企业的经济收益会随之降低时,此时企业会考虑到顺从制度压力的交易成本,当企业感知到顺应制度要求会带来更高的成本并且企业也没有足够的资源和实力去反抗该制度压力时,企业会选择参与型战略。一方面表明企业履行了制度的要求呈现顺从的态度以此来获取利益相关者认可;另一方面企业有意向参与到与制度制定相关的过程中以此达到将制度制定的方向偏向对企业有利的方向的目的。

当企业对外部压力集团的依赖程度越低并且企业的成长要素与制度环境的关联度越小时,组织抵制制度压力的可能性就越大。企业可以利用其雄厚的实力以及庞大的背景对该制度环境下的整个产业发展产生影响,并且会牵涉到当地经济的未来发展以及多方利益相关群体,甚至可以利用其社会影响力改变制度的要素或者改变公众的预期,如此来证明其合法性,即企业选择挑战型战略选择。

综上分析,本文提出假设1:

假设1A(H1A):制度压力对顺从型战略反应存在正向影响。

假设1B(H1B):制度压力对参与型战略反应存在正向影响。

假设1C(H1C):制度压力对挑战型战略反应存在负向影响。

1.2 企业战略反应与企业绩效

在制定战略的过程中,企业选择顺从型战略和参与型战略是由领导者的价值和企业的社会责任所驱动的。Carroll(1979)[12]指出公司在应对制度压力的同时也引导管理者实施相关战略计划。然后通过对资源的投入、开发策略和激励员工的方式影响企业的绩效水平。如果企业自身缺乏对企业在行业中的地位的认识,那么其战略反应会显示不够清楚,在面对制度压力时很容易表现出缺乏长远规划行动结果,导致绩效水平会降低。邓新明和田志龙(2009)[19]利用我国的经验数据,运用实证研究的方法验证了我国企业制度反应策略模式与绩效的关系,发现基于合作的制度反应行为可以为企业带来显著的绩效,尤其是社会绩效。

企业选择挑战型战略的结果表面上是企业获得了合法性,然而企业选择该战略是由其经济利益所驱动的。企业在面对与经营目标计划不一致的制度压力时,根据交易成本理论企业会选择利用其资源实力影响制度制定者朝向有利于自身发展的方向制定制度规范,而不会冒着其经济效益下滑的风险去顺从制度的要求和规范。

基于以上分析,本文提出假设2:

假设2A(H2A):顺从型战略反应(a)/参与型战略反应(b)对企业社会绩效存在正向影响。

假设2B(H2B):挑战型战略反应对企业经济绩效存在正向影响。

1.3 企业战略反应在制度压力和企业绩效之间的中介作用

当新制度理论对技术环境和制度环境进行区分后,关于企业绩效的新观点随之而产生:企业不仅以效率最大化为目标还与企业所面临的制度环境紧密相连。在企业面临技术环境的压力时,企业的目标专注于效率,因此更追求经济绩效;然而在面临外部的制度压力时,企业会追求社会绩效。这种社会绩效是制度所起的潜移默化的形塑作用,包括法律法规、行为规范以及信仰体系。研究企业是否履行社会责任的问题并不仅仅考虑从单个企业出发(Hoffman,2001)[13],因为制度理论强调的是企业在组织环境中是否以合法的身份存在,组织的行为需要外部的认同,而提高企业绩效尤其是社会绩效常被用来获取组织合法性的一种有效手段。

企业通过实施顺从型战略严格遵守规则和规范,追寻无形的公认规范以及模仿常规制度模式以获得利益相关群体的认可,此路径受到企业追求合法性以及履行企业社会责任目标的驱动,因而顺从战略更多的提升了企业的社会绩效;而挑战型战略通过塑造价值观和标准,主导制度构成要素和形成过程,该路径主要受到企业经济利益的驱动,因此挑战型战略更多提升企业的经济绩效。由上述分析可知,制度环境的压力间接对企业绩效产生了影响,即企业首先感知到制度压力,进而根据自身实力选择不同战略类型最终通过实施战略来提升企业的绩效水平(A→B→C),该影响路径正是管理学研究的中介效应(温忠麟,侯杰泰和张雷,2005)[20]。也有一部分学者对该路径进行了定量和定性的初步探索。邓新明和田志龙(2009)[19]利用中国企业的数据检验了企业制度反应策略模式对企业绩效的影响效果。沈奇泰松(2010)[21]分别利用案例分析和数据统计分析的方法探索了企业社会战略反应对制度压力与企业社会绩效的中介作用。

基于以上理论分析和中介效应定义,本文提出假设3:

假设3(H3):顺从型战略(a)/参与型战略(b)在制度压力与企业社会绩效的关系中存在中介作用。

1.4 企业资源的调节作用

随着对企业资源能力研究由企业内部逐渐延伸到企业外部,企业内部资源和外部资源的共同作用也成了学者们研究的焦点(Fombrun和Shanley,1990;Barney,1991)[15]。资源基础观认为,资源与能力是企业战略的基本构成,相对于动态的外部环境,企业内部资源与能力更容易掌握,更适合作为实施战略的依据(Grant,1991)[16]。

前文对企业绩效的分析主要从组织制度外部环境出发,探讨了外部制度与企业战略反应和企业绩效的影响,然而组织内部的要素对企业社会责任行为方式和企业绩效的高低会产生重要的影响。企业选择有利自身的战略模式后需要利用自身的资源优势实施该战略进而提升企业的绩效水平。邓新明和田志龙(2009)[20]研究表明,企业制度反应行为与最终绩效的影响关系与企业资源是相关联的:更具攻击性的战略与企业的有形资源与无形资源(声誉与规模)相关。

企业资源不仅包括人力资源、财务资源以及技术资源等市场资源,还包括企业外部拥有的制度资源,比如管理者社会关系网、与社区公共的协作关系等。就顺从和参与战略而言,由于驱动因素主要是为了获取合法性以期提升企业的社会绩效,因此当这些企业的资源更加充足时,他们遵守规则和规范、模仿常规制度模式,平衡和满足不同制度要素的要求以及与制度主体讨价还价的能力也越强,从而他们能更快更好的提升企业的社会绩效。对于挑战型战略而言,企业选择该种战略模式的驱动因素主要是考虑到自身的经济利益。企业资源越丰富,其抗压能力越强,在主导制度构成要素和形成过程中有更多的话语权,以期塑造有利于自身发展的价值观和标准,实施该战略的结果是企业的经济绩效进一步提高。

基于以上理论分析以及调节效应的定义,本文提出假设4:

假设4A(H4A):企业资源会对顺从战略(a)/参与战略(b)和企业社会绩效之间的关系产生调正向节作用。

假设4B(H4B):企业资源会对挑战型战略反应和企业经济绩效之间的关系产生正向调节作用。

2 研究设计与测量

2.1 样本选择与数据获取

本研究选择的研究对象主要是分布在华东地区的、在现公司工作两年以上的企业管理者和在职MBA学生,要求至少是在企业基层管理岗位及以上层级就职。问卷发放日期为2015年4月1日至2015年6月20日,近3个月的问卷发放与收集时间,本研究发放问卷的数量为网络形式200份,纸质问卷200份,总共400份,总回收的问卷有270份,有效问卷为248,有效问卷率为62%。

2.2 相关概念测量

本研究中的相关变量的测量主要参考了现有研究中的成熟量表,以确保信度与效度。其中,自变量———制度压力,主要基于Scott(2001)提出的包括规制压力、规范压力和认知压力的制度环境整合模型基础上外延的Qu等(2007)[18]的量表为基础;中介变量———战略反应,以相关成熟的量表(Oliver,1991;邓新明和田志龙,2009)[8,20]为基础,并考虑到调研对象对于每一个问项的理解程度最终将战略反应的量表定为3个维度:顺从型、参与型、挑战型战略反应;因变量———企业绩效:结合制度压力的分析框架,分为社会绩效和经济绩效两个维度(Deephouse和Cater,2005;沈奇泰松,2010)[22];调节变量———企业资源,在Wernerfel(1989)等学者的基础上,首先根据西方文献中关于企业资源的相关量表(Boddewyn,1994;Dahan,2005)建立初步问卷,并结合邓新明(2008)等人中国情境调研的成熟量表对企业资源进行测量。本文所使用的量表均为5分李克特量表。

3 研究发现

3.1 信度与效度检验

由于本文的因变量与自变量均采用的问卷形式,因此,需要对量表进行信度与效度的检验(Hair等,2008)[23]。利用探索性因子分析对各个变量进行分析,4个变量的KMO系数分别达到了0.795、0.827、0.833和0.806;并且达到了统计上的显著性,都符合要求,在进行信度检验时,各变量的信度系数也都到了0.7以上,具有较好的信度水平。同时累积方差解释分别到达了62.858%、59.095%、61.809%和50.760%,说明变量的解释水平也较好。

对于区别效度的验证,根据Anderson和Gerbing(1988)的建议,计算了各变量间的相关系数矩阵及误差。结果表明,各相关系数的置信区间都不含1.0,表明各变量是具有显著区别的概念,区别效度得到了验证。

3.2 假设检验

为了准确检验制度压力对战略反应以及战略反应对企业绩效的影响路径,本文将企业性质、企业规模、成立年限和行业位置作为控制变量,采用层级回归分析方法检验提出的假设。

3.2.1 制度压力对战略反应的影响

表1是制度压力对3种类型的战略反应的回归结果,模型2和模型4中制度压力的系数分别为0.568和0.301(p<0.001),说明制度压力对顺从型战略反应有非常显著的正向作用,即当企业面临制度压力时,企业会有压力或者动力对自身的战略方案进行调整,最终采取顺从型的战略和参与型战略反应行为。假设1A和1B得到验证。模型6中制度压力的系数为-0.089(p<0.05),说明制度压力对挑战型战略反应有显著的负向影响,可以理解为当企业面临制度压力越大时,企业会有压力或者动力对自身的战略方案进行调整,尽管企业有意愿采取挑战型战略以获得制度带来的效益,但是在我国的制度背景下企业仍然不会以一种公众可预见的方式对制度规则进行谈判,即假设1C得到验证。

注:*p<0.05,**p<0.01,***p<0.001(双侧检验)。

3.2.2 战略反应对企业绩效的影响

如表2所示,模型2和模型3的回归系数分别为0.255和0.277,并且在0.01的水平上显著。也就是说企业的顺从型战略和参与型战略均对企业社会绩效有显著的正向直接作用,可以理解为当企业在决定采取不同的战略反应后,其绩效的表现呈现正向相关性,因此假设2A顺从型战略反应(a)/参与型战略反应(b)对企业社会绩效存在正向影响得到验证。模型5在控制变量的基础上引入了挑战型战略反应这一解释变量后其回归系数为0.120,并达到了0.05的显著性水平,表明挑战型战略反应对企业经济绩效有显著的正向影响,因此,可以理解为当企业决定采取挑战型战略反应后企业的经济绩效会随着提高,即假设2B得到验证。

注:*p<0.05,**p<0.01,***p<0.001(双侧检验)。

3.2.3 战略反应的中介作用检验

如表3所示,模型1中中介变量顺从战略的系数并没有达到显著性要求,因此该回归结果表明顺从型战略并不能中介制度压力与企业社会绩效之间的关系,即假设3A(顺从型战略(a)会中介制度压力与对企业社会绩效之间的关系)不成立。模型2中,自变量制度压力与中介变量参与型战略的系数均在0.01的水平上显著,表明参与型战略能部分中介制度压力与企业社会绩效之间的关系,即假设3A(参与型战略(b)会中介制度压力与对企业社会绩效之间的关系)得到验证。

注:***P<0.001;**P<0.01;*P<0.05。

3.2.4 企业资源的调节作用检验

如表4所示,模型2中交互项顺从战略*企业资源的系数并不显著,表明企业资源并没有调节顺从战略与企业社会绩效之间的关系,即假设4A(企业资源会对顺从战略(a)和企业社会绩效之间的关系产生调节影响)不成立。模型4中交互项参与型战略*企业资源的系数为0.127,并且在0.05的水平上显著,表明企业资源调节参与战略与企业社会绩效之间的关系,即假设4A(企业资源会对参与战略(b)和企业社会绩效之间的关系产生调节影响)得到验证。模型6中交互项挑战型战略*企业资源的系数为0.171,并且在0.05的水平上显著,表明企业资源调节挑战型战略与企业社会绩效之间的关系,即假设4B得到验证。

4 结论与研究展望

本文选择企业绩效作为制度压力影响的结果变量,并以战略反应为中介变量,企业资源为调节变量,通过实证研究探讨制度压力、战略反应与企业绩效关系的作用模型。研究结论表明:(1)制度压力对企业战略反应有着显著的正向直接作用。(2)战略反应对企业绩效存在正向影响,其中顺从型和参与战略对企业社会绩效存在正向影响,而挑战型战略对企业经济绩效产生正向影响。(3)在制度压力与社会绩效的关系中,参与型战略在制度压力与企业社会绩效中产生了部分中介作用。(4)企业资源在顺从战略反应与社会绩效以及挑战型战略与经济绩效的关系中存在显著调节作用。

注:***P<0.001;**P<0.01;*P<0.05。

本研究主要理论贡献包括如下几个方面:(1)本研究构建了制度环境对战略反应行为以及企业绩效影响研究的模型,为制度理论和战略管理的研究理论提供了新的思路。(2)本文结合组织社会学的新制度理论、战略管理理论和资源基础理论,展示了企业制度环境中合法性需求对企业行为的隐形驱动作用,并将对企业行为的驱动因素分析从企业内部的因素延伸到了组织外部的制度范围和组织间关系。(3)本研究构建并检验了“制度压力———战略反应———企业绩效”的分析模型,并将企业资源这一调节变量加入模型中验证了其在战略反应与企业绩效之间的作用,为制度压力与企业绩效的隐形关系提供了新的研究思路。

本文也具有一定的管理启示,首先,对于政策制定者,既要有正式制度的强制力推行,也不能忽视非正式制度的作用,而对于政策接受者,不仅仅只关注外部环境的变化,也要结合自身实际情况做出正确的战略抉择。对于强制性的政策压力,顺从是一种战略选择,但绝不是唯一的选择。

绩效考核压力 第6篇

1.绩效考核的结果没有被充分利用。一些油田企业尤其是一些基层的单位, 对于绩效考核的目的认识不到位, 且一些工作人员的工作态度过于马虎, 对于职工的考核也只停留在表面。在绩效考核工作结束后, 油田单位并没有对考核的结果进行科学的分析, 在一定程度上降低了考核成果的可用性。

2.绩效考核结果和奖金挂钩不紧密。在一些企业, 虽然已经开始实施绩效考核, 但在执行的过程中, 不注重绩效考核结果与奖金挂钩的问题, 导致二者联系不够紧密, 无法有效激发员工工作的积极性, 员工也不会主动关注部门或者企业的生产与发展。

3.发放绩效奖金拉不开档次。油田企业并没有告知员工绩效与奖金的区别, 员工并没有深刻理解绩效与奖金的区别, 甚至将绩效与奖金混为一谈, 认为绩效就是奖金。在发放绩效的过程中, 也没有按照员工级别进行发放, 没有拉开档次, 影响了一些级别较高的员工的工作效率。

二、绩效考核激励效果与机制完善

绩效管理体系应当与激励体系相结合才能够发挥作用, 但绩效不能仅仅与员工的工资和奖金挂钩, 这样会使员工误解绩效考核的意义, 认为绩效考核是涨工资。企业应当使用多元化的激励手段, 例如员工个人的能力发展或者获得职位的提升等。随着我国资本市场的成熟与规范, 还可使用股票权等激励形式。建立绩效考核是对员工劳动成果贡献的反映, 是强化员工正确行为的主要动力, 其能够有效激发员工的积极性, 因此绩效考核是企业人力资源的关键部分, 在实施绩效考核的过程中, 企业应当坚持以人为本, 公平地对待每一位员工, 奖优罚劣。

三、青海油田绩效考核可实施方案及未来发展趋势

1.完善考核指标。青海油田可围绕具体的工程, 建立起完善的考核指标, 主要将油气操作、油气商品量以及综合递减率等列为主要的考核指标。而工程技术服务单位应当以油气主业为中心, 提升竞争力, 减少增盈的目标, 应当将施工工作量、收入以及成本费用等列为考核的指标。矿区的服务单位应当以服务保障为中心, 重点对综合服务以及费用控制等进行考核。

2.充分运用结果。企业在实施绩效考核时, 应当以绩效定薪酬, 实施绩效与奖金挂钩, 增强绩效考核在分配薪酬中起到激励导向作用。奖金系数可按照所在岗位的工作性质以及责任大小来确定。此外, 还可对年度与任期绩效考核的结果进行管理, 并将其与管理人员的效益与任用相结合, 充分应用考核的结果, 发挥激励作用。

3.将考核的结果与奖金挂钩。将绩效的考核结果与奖金挂钩能够有效激发员工的工作热情, 主动关注部门与公司的工作生产与发展, 能够实现绩效考核的主要目的。因此企业在制定绩效考核标准的过程中, 应当将个人绩效考核结果与奖金挂钩, 提升员工的工作效率。

4.拉开绩效奖金的档次。为了充分发挥绩效考核的激励作用, 调动员工的工作积极性, 企业可从三个方面来调整绩效考核的方案, 首先拉开部门之间的差别, 其次拉开职工之间的差距, 最终拉开主要负责人之间的差距, 按照个人业绩来发放绩效的奖金, 系统地制定出不同等级的绩效考核标准。

四、国有企业绩效考核实施方案

1.绩效考核实施方案的原则。坚持按劳分配以及按责任分配的原则;坚持公平公正的原则;坚持突出主体的原则。

2.考核实施方案的构成。由专业考核、关键指标考核以及费用考核等部门组成。

绩效管理作用及绩效考核体系研究 第7篇

一、绩效管理在企业中的作用

1. 有助于提高企业计划管理工作的有效性

企业在管理的过程中具有很强的计划性, 但是很多企业在管理工作中都无法严格的按照管理的规范去执行, 这样也就使得企业在经营和管理的过程中出现了很多的问题, 而绩效考核制度就可以很好的弥补这一方面存在的不足, 绩效考核机制应用之后会使得管理工作更加合理的展开, 同时也可以对管理目标的实现起到十分积极的作用。

2. 有助于提高企业管理者自身的管理水平

企业绩效管理制度在制定的过程中需要由很多部门共同参与完成, 同时还需要设定一个更加全面的目标和计划, 从而也会使得员工的评价指标更加的具体, 这种绩效机制的建立对提高员工的工作积极性以及改进绩效管理工作都有着十分重要的意义。

3. 能够帮助管理者及时发现管理过程中存在的问题

企业在绩效管理的过程中会出现很多的问题, 但是很多时候, 这些缺陷也是非常容易被忽略的, 绩效管理工作能够很好的帮助企业的管理者去发现企业经营和管理过程中出现的各种问题, 从而更加有针对性的找到解决问题的途径, 企业在进行绩效管理的过程中可以让员工对自己的工作目标和工作任务有更加清晰和准确的认识, 他们会更清楚管理者究竟希望这个工作完成到什么样的程度, 在什么环节需要领导的指导, 这样也就使得员工在工作的过程中大大的减少了因为分工不明确而出现的各种各样的问题, 同时针对这些问题也可以找到解决这些问题的对策。

二、新时期绩效考核管理体系的构建

首先, 企业管理者要树立一个科学合理的绩效管理理念和思想。企业的绩效管理工作在实际的工作中并不只是对员工挥舞着棍子, 也不是毫无原则的一种管理行为, 实施绩效管理并不是为了拉大员工之间的差距, 而是要让每一个员工都充分的发挥自己的主观能动性, 以更高的热情去做好自己的本职工作, 及时的发现自己在工作中存在的缺点和不足, 这样才能更好的提高员工的专业素质和专业技能, 管理部门的工作人员在这一过程中也必须要提高自身的素质, 更新自身的管理理念, 这样也可以将自己在管理层的作用发挥到极致。

其次, 要明确绩效考核的目的。绩效考核是为了让每一个企业的员工都受到监督和鼓励, 这样的管理方式对员工自身的发展有着非常积极的作用, 通过绩效考核, 员工会有更高的工作热情, 同时员工也对企业更加有归属感, 对员工自身的发展是十分有益的, 同时员工在工作的过程中也会更加积极的去发挥自己的主观能动性。

第三, 建立一个更加公平合理的绩效考核体系。在企业的绩效考核当中, 不能员工岗位的高低, 面对考核都要一视同仁, 这对公平工作环境的建立有着非常积极的意义领导和普通员工都要严格的遵守自己应该遵守的规范和原则, 在管理层, 也要制定一个公正合理的考核制度, 因为领导的工作和普通员工的工作内容存在着一些差异, 所以在考核标准上也有一些差异, 而在考核的过程中更加重视的企业管理层日常的工作质量。

第四, 要正确的认识企业的绩效考核工作, 在工作中应该秉承信任原则。企业的绩效考核工作是考察员工是否能够认真负责完成自己本职工作的一个非常重要的标准, 但是这也并不是说要对每一件事情进行严格仔细的评判和考核, 所以在工作的过程中, 必须要对考核制度有一个更加深入的理解, 对日常工作中的一些重要指标要进行考核, 在日常工作中信任员工, 这样也充分的调动了企业员工的工作积极性, 让员工在工作的过程中可以感受到一定的空间感和自由感, 这对调动员工的工作积极性都是十分重要的。

第五, 要构建完善的企业绩效管理体系。企业领导者要在对绩效管理工作有着基本认识的前提下, 根据绩效管理的多个环节来构建出一个相对完善的绩效管理体系。我们说一个相对完善的绩效管理体系不只是包含了管理丁作的多个环节, 并且需要争取让企业的多个部门, 从上到下多个层次的人员都融入到这一体系中, 并且笔者认为确保企业绩效管理工作有效实施是企业内部各个部门的管理人员, 并且需要全体员工的密切配合。

第六, 在绩效考核之后务必要制定相应的奖惩机制每个企业制定绩效考核机制就是对每个员工来进行工作好与坏的判断, 去检查他们每个人工作是不是努力。在考核之后, 必须要深入分析。对于结果进行细致的研究与实质表示如果员工有进步, 那么就要进行相应的奖赏, 以提高他们的未来工作积极性, 而对于工作不够认真的, 表现相对较差的员工要进行批判教育。

三、结语

在企业的经营和发展中, 建立一个合理的完善的绩效考核和管理体系对企业健康发展是非常重要的, 它能够充分的调动员工的主观能动性, 同时也可以让企业在人员上占据更大的优势, 企业自身的发展也会更加的稳定, 所以一定要对绩效管理工作予以高度的重视。

摘要：随着我国市场经济的高度发展, 各个行业的业内竞争也日益激烈, 企业的竞争实际上就是一种企业软实力和核心竞争力的较量, 在当前这样的情况下, 要想更好的增强企业的竞争力就一定要做好绩效管理和绩效考核体系的建立工作, 只有这样, 才能更好的保证企业的健康发展。

关键词：现代市场经济,企业绩效管理作用,问题,途径

参考文献

[1]陈虹.国内企业绩效管理现状调查[J].中国人力资源开发, 2003 (10) .

绩效考核对绩效的提升作用思考 第8篇

一、绩效考核策略与应注意的问题

绩效考核指标设置对经营有较强大的牵引作用。不仅指引工作方向, 而且间接起到资源配置与协调作用。

绩效考核有助于指标的层层分解, 通过对最终目标的逐级、逐层分解, 自然形成了对一个公司各层级员工工作的目标和标准。

经营目标、计划确定的合理性问题。只有经营目标或工作计划确定得相对合理, 对绩效结果才能评判的更合理。如果目标过高, 在经营者努力的情况下可能无法得到一个好的评价;而目标较低的情况下, 在经营者没有发挥更多主动性时反映了较好的业绩结果。经营目标的制定还需要和市场情况相结合。比如政策对于房地产行业及其相关行业的销售的影响。在外界环境有较大变化的情况下, 有时计划也需要适时调整。有时需要结合其他指标来判断。比如在政策和市场情况发生较大变化的情况下, 收入的高低可能需要与市场份额相结合进行经营目标的考查。

绩效考核的指标设置应结合公司经营、发展的阶段需要, 设置侧重点。比如说有的公司要利润, 有的公司要现金流, 有的公司在发展初期, 要项目的突破, 有的公司则为抢占市场要的是规模扩张, 或收入增加。

绩效指标的设置应有平衡性, 包括目标结果的财务性指标, 以及平衡计分卡理论提出的客户指标、运营指标和学习与成长指标。

绩效考核评价标准的设定应区分出层次, 包括优秀、良好、合格与不合格。

绩效考核的过程管理是对目标实现的最重要的一环。在过程中对执行结果的反馈与沟通, 将对被考核者起到提示、辅助调整的作用, 便于及时解决问题, 共同达成目标。有时针对情况的变化, 还可以对目标进行微调, 以便于提高被考核者的积极性。

二、绩效考核对绩效提升作用的优化策略

1. 优化企业的组织保障

企业的实际控制人或最高领导是做好企业员工绩效考核工作的基本前提。在缺乏企业高层领导支持下的绩效考核是空谈。

2. 优化企业的制度保障

在确定了好的办法后, 还必须要有完善的制度作保障才能使绩效考核达到预期的目的, 否则, 进行绩效考核体系的改进就是一句空话。这就要求企业在现有的制度建设的基础上再重新订立、颁布一些新的制度来保证员工绩效考核体系的顺利实施。例如, 《企业绩效考核方案》、《企业绩效考核方案与薪酬分配方案》、《企业考勤制度》、《企业绩效考核与安全生产制度》等。

对于这些制度要组织专门的人员对员工进行宣讲, 并以文件的形式为绩效考核体系的顺利完成确立考核小组成员名单及各成员的职责, 并将结果通过企业的公示栏、网站、正式会议、微信、微博等形式进行公示, 让企业的绩效考核制度深入每一位员工的心中。在企业内部形成“人人参与、人人关注、人人关心”的良好的氛围。这样一来, 绩效考核体系的内容才能更加明确, 绩效考核的生命力才能更加旺盛。

3. 优化企业的人员保障

对员工进行必要的培训与企业绩效管理的关系密切相关。如前所述, 现代企业绩效考核的现状及存在的问题发现, 有的企业员工的素质普遍较低, 缺乏对绩效考核重要性的基本认识。因此, 要想使绩效考核体系能够顺利实施就必须加强对员工的培训, 使绩效考核者与被考核者能够都能端正自己的态度、提高自己对绩效考核的认识, 从思想上重视绩效考核。

4. 优化企业的文化保障

所谓文化保障主要是指企业文化。良好的、和谐的企业文化是促进企业经济效益提升的基本前提。企业文化主要是指企业在长期的生产经营活动过程中逐渐积累并不断发展起来的, 在企业内部形成的一种信仰、一种全新的价值观念、其中企业的精神。具体表现为企业的道德规范、员工群体的思维方式、员工的行为规范、企业的风俗习惯、企业的精神风貌等。良好而和谐的企业文化对企业的人力资源工作有着重要的影响。因此, 为了绩效考核工作的有力推进, 要加强对企业文化的大力宣传, 利用各种宣传工具对员工进行宣传教育。不同的价值观念和思维方式可能会发生激烈的碰撞, 认真听取员工的意见, 加以归纳分析, 找出合理的因素加以吸收, 不仅会使员工加深对企业文化已有价值观的认同, 而且更主要的是它会给企业注入新的活力因素, 使企业组织具有不断变革的动力。

总之, 随着我国绩效了考核理论研究的不断完善与发展, 进一步加强对企业员工绩效考核体系构建的广度与深度理论上的研究是必然的发展趋势。在今后的研究中, 努力探讨如何才能构建更加科学的、合理的、有效的、更加切合现代企业发展实际的员工绩效考核体系是我国各企业必须关注的问题。

摘要：近年来, 随着我国市场经济的不断发展与改革开放的不断深入, 各企业面临的市场竞争越来越激烈, 越来越多的企业对绩效考核在企业管理中的重要作用都予以了高度重视。绩效考核作为充分挖掘企业员工创新潜力、激发员工工作积极性的一种管理手段其核心就是通过绩效考核来有效的激励员工, 达到人尽其才的目的, 使人力资源管理的作用得到充分的发挥。本文将就绩效考核对绩效的提升作用进行分析。

关键词：绩效考核,绩效提升作用,策略

参考文献

[1]赵君, 廖建桥, 文鹏.绩效考核目的的维度与影响效果[J].中国财经政法大学学报, 2013 (01) .

医院绩效考核的调查问卷考核系统 第9篇

绩效考核属于医院人力资源管理工作，主要是为了更清楚地了解各科室员工的工作能力和工作态度，通过科学、客观的考核标准，对部门和个人绩效进行管理和评估，旨在提高部门和员工的工作效率，从而提高医院的工作效率。绩效考核是绩效管理的关键环节，直接影响绩效管理过程的有效性和完善性。医院目前推行以岗位绩效工资为主体的分配形式，在绩效考核方面进行着探索和实践，考核内容正在逐步完善，分配形式更注重实效，考核措施趋于规范。我们通过绩效考核，优化了管理机制和分配制度，调动了员工的工作积极性。为此，从强化医院管理的角度，我结合工作中的实际体会，构建医院绩效考核管理信息系统(Hospital Performance Appraisal Information Management System，以下简称HPAIMS)，其有助于提高人力资源工作的管理水平，将促进医院管理规范化、科学化。

2. HPAIMS分析

2.1 HPAIMS的内容及任务

目前医院绩效考核的管理基本停留在手工操作上，因此存在检索不方便、数据更新不及时、信息传递缓慢等缺陷。我们应构建先进的考核管理信息系统，使其具有整体性强、流程简单、操作方便、功能丰富和通用性强等特点，使各级管理人员能够通过网络进行信息交流，减少人员往来和手工记录的繁琐，实现信息网上传递。开发该系统是加快医院绩效考核工作的信息资源化和管理科学化建设进程的必要途径。

HPAIMS主要工作内容包括主动服务、解决问题、管理效率、主动沟通、配合协作、申请单规范、技术应用。系统的主要任务：(1)实现绩效考核的信息化：有效管理、快捷查询、统计和高效利用;(2)提供网络化的绩效考核服务：绩效考核问卷的提交、信息交流与传递、问卷的管理与效果评定、问卷的汇总统计与打印。

2.2 HPAIMS的实现流程

考核问卷主要面向全院在岗职工，并对用户登陆进行权限管理。本文将HPAIMS大致分为用户调查问卷提交与统计管理、用户调查问卷管理。

本系统采用Access数据库，数据库结构由以下表组成： (1) ks_name表，主要是用于根据调查问卷的类别存储参与考核的科室; (2) lb表是类别表，以唯一ID标识不同类别的绩效考核问卷; (3) pjb1表，主要用于存储调查选项和各选项得分数; (4) wjh表，主要用于存储统计各类别调查问卷明细和考核时间。

2.2.1 用户调查问卷提交与统计管理

在本系统中，提交用户问卷调查功能主要由lb.asp、pjtable.asp和Show.asp来实现。由于本系统多次用到建立数据集，因此将该部分作为一个函数记录在adofunction.asp中作为共用部分包含到各个页面中，以方便使用。当用户在pjtable asp提交数据，通过datasave.asp来保存用户提交信息，自动跳转到Show.asp页面，显示统计分数结果，其中主要通过一个数据更新操作实现。调查问卷主页是由调查问卷类别页面传递的参数来动态生成，问卷类别参数不同生成考核主题内容的不同、考核科室的不同，从而动态生成不同类别调查问卷。

Show.asp主要功能就是显示各科室总分，也就是医院各科的绩效考核分数。

首先统计出问卷每一个主题内容的总分以此计算出各主题内容的平均分，每个主题满分为10分，总分为40，再算出其所占百分比的最后总得分，每个主题内容满意用A来表示为10分，比较满意用B来表示为8分，基本满意用C来表示为6分，不满意用D来表示为4分，以此算出每个科室总分。

2.2.2 用户调查问卷管理

本系统中的管理功能主要由管理界面(Admin.asp)、调查问卷更改页面(ChangeQuestion.asp)、调查问卷增加页面(Add asp)和调查问卷删除页面(Delet.asp)来完成。

Admin.asp页面主要提供以下管理功能：修改调查问卷、删除调查问卷、增加调查问卷。该页面是实现对问卷调查管理的一个界面，其主要作用是实现以上三个功能提供入口，通过传递相应的参数为相应页面的数据库操作提供方便。

修改调查问卷的具体实现由ChangeQuestion.asp页面完成，其实质是对数据库的更新操作，对增加调查问卷由Add asp页面完成，其实质是对数据库的插入操作。对调查问卷的删除操由Delet.asp页面将从上面页面中传递过来的参数对调查问卷进行删除。

整个调查问卷的管理过程都围绕数据库进行，在Admin asp中提供管理界面，分别通过各个页面进行相关数据库操作即可完成。

3. 结语

医院绩效考核管理工作是一项繁琐、系统性强的工作，同时又是一项意义重大的工作。对于医院来说，绩效考核管理不仅能及时地了解职工的工作状态，而且可以给职工合理、科学的评价。医院通过建立考核系统，可以加强管理水平，以提高医务人员的服务意识，为广大群众提供更优质的医疗服务。

参考文献

[1]易昭湘等.专家门诊——ASP开发答疑200问[M].人民邮电出版社, 2005-1-1.

[2]尚俊杰.网络程序设计——ASP (第三版) [M].清华大学出版社, 2009-1-1.

[3]刘斌, 张军.ASP.NET+SQL Server动态网站开发案例精选[M].清华大学出版社, 2005.