核心竞争力创新

核心竞争力创新（精选12篇）

核心竞争力创新 第1篇

创新是企业永恒的主题。当今时代是科技引领未来、创新推动发展的时代, 创新是商业企业生存发展的不竭动力。核心竞争力是企业在持续发展和经营管理中能够长期获得竞争优势的能力, 是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性的, 并且竞争对手难以模仿的技术和能力。创新是企业核心竞争力的源泉, 企业是创新的主体, 企业只有通过全方位的创新, 才能培育和提升企业核心竞争力, 驱动企业的快速持续发展, 因此, 创新是关系到企业能否做精、做强、做优、做久的一个关键性战略课题。

随着全球竞争的激化、信息技术的飞跃、消费方式的转变, 经济环境的变化, 商业企业正处于一个前所未有的变革时代。变则通, 通则久。商业企业要以科学发展观为指导, 解放思想, 创新思维, 勇于革新, 敢为人先, 着力加强商业模式、商业技术、企业管理、市场营销、体制机制、企业文化的创新, 全面提升商业企业的核心竞争力。

一、商业模式创新

商业模式的创新是企业最本源的创新。商业模式是企业围绕客户价值而开展的各项价值活动的总称。商业模式创新是企业以新的商业模式为客户和自身创造价值。商业模式是企业竞争的最高形态, 未来企业的竞争, 将主要是商业模式的竞争。

1、企业发展必然选择

商业模式无处不在, 每个企业都有一套商业模式。在市场竞争的初期和企业成长的不成熟阶段, 企业的商业模式大多是自发的。企业发展到一定规模, 制约其发展的不仅仅是人才、技术、管理、资金等要素, 更重要的是商业模式的选择, 需要突破发展瓶颈, 自觉调整和设计而形成自觉的商业模式, 商业模式从自发到自觉的本质是创新。

商业模式创新是企业生存发展的客观要求和必然选择。创新商业模式, 有利于再造企业流程、提高流通效率和降低流通成本, 以适应不断信息化的商业环境;有利于创造更多客户价值, 改变企业的盈利模式, 增强企业的盈利能力, 以适应不断市场化的商业环境;有利于企业发挥自身在价值网中的作用, 形成战略联盟, 发展合作伙伴关系, 整合资源, 优化配置, 增强企业的核心竞争能力, 以适应不断全球化的商业环境。企业只有加快商业模式创新, 才有可能实现新的跨越。

2、商业模式创新路径

创新商业模式有很多路径, 需要企业在战略高度综合考量外部环境、自身资源和能力等因素, 科学定位, 择优而行:围绕客户需求创新商业模式。发现客户未满足的新需求或发现需求结构的改变, 据此进行开发和改进, 扩展价值创造空间;围绕产业革新创新商业模式。采用新的技术与新的运营方式, 改变传统行业的运作模式, 形成一种新产业与传统产业结合的模式;围绕产业链延伸创新商业模式。通过整合市场资源, 进行产业倒逼, 纵向打通产业链, 延伸发展上下游产业;围绕产业转型创新商业模式。企业战略转移, 进入新的领域, 创造新的产业;围绕企业合作联盟创新商业模式。扩展企业的业务边界以及行业的边界, 与企业利益相关者建立战略联盟, 实现商业生态系统的有效协同和共赢发展。

3、加快商业模式创新

坚持以市场为导向进行创新, 按照独特的客户价值主张、独擅的资源与能力、独享的盈利公式和可持续的要求, 创新网络销售模式, 积极发展电话购物、网上购物、手机购物、电视媒体销售等无店铺销售和商品目录销售等网络商品与服务交易。大力发展设计展销、特许经营、品牌代理、直接采购或买断产品的自营购销等新兴流通方式。鼓励商业企业采购和销售绿色产品, 创新发展绿色低碳的绿色营销模式。积极探索商业向工业、农业、信息、旅游、科技、房地产业渗透延伸、配套发展的创新模式, 科学构建商业的产业链, 培育新的经济增长点。优化供应链管理, 形成战略联盟, 以创造更大的价值, 形成更强的集群竞争力。

二、商业技术创新

现代科技的突飞猛进, 信息技术的日新月异, 给商业带来革命性的变革, 特别是电子商务和网络购物已经跨越时空限制, 以惊人的速度渗透到人们的日常生活。互联网催生新生产业, 衍生新的业态, 商业企业必须加快技术创新, 迎接新的挑战和机遇。

1、加快发展电子商务

加快商业电子商务的应用进程, 加快电子商务公共平台和网络支付平台建设, 促进线上交易与线下交易融合互动、虚拟市场与实体市场协调发展。积极发展网络购物, 鼓励实体企业开办网上商城, 建立或依托第三方电子商务平台开展网上交易。整合资源, 加快以中小流通企业为服务对象的第三方公共网络购物平台建设。构建电子商务产业和创新集群, 推动电子商务技术创新、产品创新、应用模式创新。整合金融、交通、物流、教育、旅游等服务业资源, 积极打造和完善电子商务公共服务平台体系。

2、加快发展物流配送

加快推广运用食品保鲜技术、冷链技术等现代物流技术, 大力发展跨区域、跨行业、网络化的现代物流。合理规划和布局流通空间网络, 完善和提升流通功能性网络, 实现信息流、资金流、物资流的一体化运作。大力发展第三方物流, 大型连锁企业发展统一配送, 中小企业发展共同配送。加强物流配送中心的建设, 提高科技含量, 实现仓库立体化、装卸搬运机械化、拆零配货电子化和配送过程无纸化。打造城市数字物流, 建设公共物流信息平台, 推进智能化流通。建设具有国际水准的冷链生产和管理系统, 建成以产地准出、市场准入和产品可追溯的食品安全检测和质量管理网络。

3、加快商业技术创新

加快现代商业技术的推广和运用, 提升商业创新的技术含量, 加快推广应用企业资源计划、供应链管理、客户关系管理、无线射频识别技术、自动化采购、自动化仓库等先进的信息管理技术。加快电子数据交换 (EDI) 、电子资金转拨、电子商务 (EC) 等新技术应用, 提高信息化应用和发展水平。进一步推广和应用自助式信息服务、智能货架、自助结账系统和移动销售系统, 在大型商场、超市和连锁店推广电子订货系统 (EOS) 、客户关系管理系统 (CRM) 和供应链管理系统 (SCM) 等技术, 提高商业的现代化水平。

三、企业管理创新

企业管理创新, 是创造一种新的更加有效的企业资源组合方式。企业管理创新是提高企业核心竞争力的关键, 是推动企业可持续发展的不竭动力。要注重企业管理创新, 提高企业的效率和效益。

1、注重管理架构创新

商业企业要适应网络经济时代企业组织结构的无边界化、网络化、虚拟化发展的新趋势, 注重组织结构的适应性变革, 变革内部传统的层级结构和部门分割, 创建与企业经营战略相适应的管理架构。科学界定部门职责和管理权限, 做到结构科学、分工合理, 权责分明, 运行顺畅, 反应快速, 增强组织结构对市场经济的适应性。积极采用母子公司、事业部、项目管理制、网络组织、团队式等新型组织模式。积极推进组织结构的扁平化、柔性化、虚拟化, 使企业的组织架构从传统的金字塔式、职能式的直线管理结构, 向扁平化、柔性化方向发展, 减少管理层次, 增加管理幅度, 提高管理效率。

2、注重管理方法创新

企业要与时俱进, 紧密结合商业和自身特点, 不断创新企业管理方法。商业企业要准确定位、扩展经营主业, 实施精细化管理, 进一步向集约型发展方式转变。积极推行战略管理、风险管理、流程再造、价值链管理等现代管理理论和方法, 提高企业现代管理的水平。积极推行与应用平衡记分卡、企业资源计划、6西格玛、5S管理、精益管理等先进管理方法, 提升企业管理效率。推行目标管理, 加强绩效考核, 发挥导向激励作用。广泛应用企业管理软件, 利用信息网络平台进行内部管理集成和管理模式创新, 实现网络信息技术与企业管理的深度融合, 提高规模化、组织化、信息化水平。

3、注重管理制度创新

按照现代企业管理制度的要求进行管理制度创新, 建立完善的财务、营销、绩效考核及用工分配等各项管理制度。要结合信息技术和现代管理工具, 不断完善各项规章制度, 实现基础管理的标准化、规范化和智能化。要重视各种管理体系和管理方法的融合, 用其所长, 避其所短, 以我为主, 有机融合, 实现简约、高效的集约化管理。全面实施ISO质量管理体系, 健全完善各项管理、技术和工作标准, 用先进标准指导企业, 用制度规范企业行为, 优化业务流程, 提高运作效率。切实加强全面预算管理制度, 加强成本费用控制, 健全制度, 完善程序, 规范运作, 严格管理, 提高经济运行质量和效益。

四、市场营销创新

市场营销创新是根据营销环境的变化, 结合企业的资源条件和经营实力, 寻求营销要素某些突破或变革的过程。企业要以满足客户需求、创造客户需求为出发点, 抓住市场机遇, 积极进行市场营销创新, 不断创造客户价值、企业价值和社会价值。

1、市场营销方式创新

正确选择营销方式是提高组织核心竞争力的前提, 企业要根据营销环境的变化及自身的优势, 密切关注国际营销的新动态和消费发展新趋势, 不断创新营销方式。适应体验式消费、个性化定制的未来消费发展趋势, 积极开展体验营销、定制营销, 为消费者创造体验消费的内容和环境, 营造新鲜的、有特色的、有吸引力的消费氛围。积极开展文化营销和品牌营销, 开展国内外名优商品及特色商品营销活动, 促进本地消费、扩大外来消费。积极开展目标市场细分营销、差异化营销, 根据城乡居民结构变化特点, 探索老年人用品、婚庆用品、妇婴用品等的营销方式。

2、市场营销策略创新

企业要适应消费需求个性化、专业化、精品化、体验化的新趋势, 从企业发展战略和营销战略的高度, 谋划和创新营销策略:推行关系营销策略建立与顾客长期依存和相互信赖关系, 促进商品的持续销售;推行形象营销策略塑造企业在消费者心目中的特有位置与形象, 以激发购买的动机;推行文化营销策略塑造各具特色企业文化, 提升营销活动的品位;推行个性化营销策略在细分目标市场的基础上, 采取有针对性、差别化的商品推介和服务, 满足不同消费层次和不同消费群体的需求;推行节庆假日营销策略抓住各类节庆和假日商机, 举办更多国内外知名消费品展会及其他各类现代时尚营销活动。

3、注重商业品牌创新

加强品牌经营, 拓展国内外知名品牌商品的经销、代理业务, 拓宽品牌商品销售渠道, 汇集知名品牌, 引领流行时尚。加快品牌创新, 发挥一批中华老字号的百年老店、大店名店的品牌效应, 在提升环境、商品、质量、服务上下功夫, 创出品牌特色。发展特色经营, 开发定牌生产, 根据市场导向、消费需求与企业形象, 向生产企业发样定制或定牌监制, 努力开发商业品牌, 形成名店效应和品牌效应, 提高品牌效益。

加强企业服务品牌建设, 通过服务创新, 增强服务功能, 完善客户服务标准和规范服务作业流程, 有针对性地进行个性化服务, 满足顾客的物质需求、精神和心理需求, 不断提高客户满意度和忠诚度, 提升企业品牌形象。

五、体制机制创新

近十几年来国有和集体商业企业的改革、改组、改制、改造, 实质上是企业制度创新的有益探索, 当前要进一步深化商业企业的体制机制创新, 发挥市场在资源配置中的基础性作用, 加快构建有利于经济发展方式转变的体制机制。

1、健全现代企业制度

深化企业制度改革, 建立规范完善的现代企业制度, 这是企业实现可持续发展的根本性的制度保障。按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的要求, 加快建立和健全现代企业制度, 切实形成协调运转、有效制衡、科学决策的体制机制。

通过产权制度改革、股份制和公司化改造、战略性重组、引进战略投资者、海内外上市, 加快企业跨行业、跨地区的兼并联合、行业重组, 加强与大企业集团的合作, 促进资产的合理流转、保值增值、结构调整和优化配置。通过完善公司治理结构、董事会建设试点、推行外部董事和监事制度、实行市场化的高管人员聘任制度、建立适应市场和竞争需要的员工激励与约束机制等, 使商业企业进一步健全现代企业制度, 提升科学发展水平。

2、规范法人治理结构

按照现代企业制度的要求, 建立科学、规范、完善的公司法人治理结构。规范公司股东会、董事会、监事会和经营管理者的权责, 完善企业领导人员的聘任制度, 充分发挥董事会对重大问题统一决策、监事会有效监督的作用, 形成各负其责、协调运转、有效制衡的公司法人治理结构。

进一步推进股权多元化改革, 完善股东大会的运作规则, 规范董事会运作机制, 强化监事会的作用, 建立对管理层有效的激励、约束和监督机制, 健全独立董事制度, 建立科学完备的信息披露制度。对国有集体资产控股与参股的企业, 实行财务主管委派、监事委派和定期审计制度, 防止“内部人控制”, 促进公司规范运作。

3、创新人才培育机制

创新是靠创新人才来驱动和实施的, 企业必须形成激励创新的体制和机制, 以满足企业发展战略对人才的需求。一是加强企业家队伍建设。推进企业经营管理人才的职业化、市场化和专业化, 加快培育一支治企理念先进、专业结构互补、知识结构完善、年龄结构合理、富有创新精神的企业家队伍。二是大力实施人才强企战略。大力引进和培养各类经营管理与专业技术人才, 完善人才评价、选拔、培养、使用和激励机制, 加快建设一支结构合理、素质优良、创新能力强的人才队伍。三是营造人才脱颖而出的空间和环境。尊重知识、尊重人才, 搭建人才成长平台, 不拘一格使用人才, 努力营造科学、严谨、宽容、开放的良好氛围, 为优秀人才施展才华、脱颖而出创造软环境。

六、企业文化创新

企业文化是企业成员共有的价值和信念体系, 企业文化是企业核心竞争力的重要组成部分。企业只有不断进行企业文化创新, 才能为企业的创新和发展提供源源不断的精神动力。

1、塑造企业核心价值

按照党的十八大提出的加强社会主义核心价值体系建设的要求, 加快塑造企业核心价值观。坚持与时俱进、传承创新。紧紧把握以诚信、责任、创新、奉献为主要特征的企业文化创新要求, 拓宽工作领域, 丰富载体平台, 培育具有时代特征又独具魅力的价值观念。坚持文化引领, 塑造凝练。把企业核心价值融入企业制度、工作流程和行为规范之中, 强化干部职工的职业认同和价值认同, 提升全体员工的精神素质、价值追求, 真正使企业文化内化于心、固化于制、外化于行。坚持博采众长, 融合创新。在总结继承企业优秀文化传统的基础上, 以开放、学习、兼容、整合的态度, 学习借鉴先进企业的优秀文化成果, 充实文化理念, 完善企业文化的核心价值观, 凝魂聚气、强基固本, 推动企业又好又快发展。

2、融入企业发展主题

企业文化创新必须融入到企业发展的各个环节, 强调知行合一, 推动行为落地。用企业文化引领企业发展战略, 规范企业行为, 创新企业经营模式和商业模式, 促进企业发展方式转变, 推动企业改革发展。把企业文化建设与企业经营管理互相渗透、融为一体。从企业发展的实际情况出发, 科学制定规划, 完善长效机制, 体系化策划, 项目化推进, 使企业文化建设逐步制度化、规范化、科学化。把企业文化创新与文明建设有机结合, 充分发挥企业文化的导向、凝聚、激励、约束与辐射作用, 促进企业文化落地生根, 推进企业精神文明和物质文明建设, 提升企业文化软实力。

3、构建企业特色文化

坚持以人为本, 促进人的全面发展, 培育独具特色的优秀企业文化, 提升企业竞争能力。构建企业特色文化的构架体系, 结合企业实际, 提炼企业精神、核心价值观和经营管理理念, 形成具有时代特征、企业特色的企业文化。创建学习型组织, 与时俱进, 构建以人为本的学习文化, 大力营造全员学习、终身学习的浓厚氛围, 积极创建学习型企业、学习型团队。用共同愿景激励员工, 用企业精神凝聚员工, 用学习培训提高素质, 用真情关怀温暖员工, 激发员工的积极性、创造性和团队精神, 打造优秀的团队文化。

核心竞争力：创新动力 第2篇

（2002年01月24日·中央电视台）

技术创新对于一个企业的重要性相信很少会有人怀疑，但是，能真正理解这一点，并最终付出努力去实现它，就不是每个企业都能做到的了。就好比是一个人赶路，心中已经有了一个目的地，但是，是走路，是骑马，还是乘车坐飞机，那就看你怎么选择。对于一个企业来说，技术创新就是一个目的地，怎样去，不同的规模，不同的类型，就会有不同的模式。

2001年年底，在低谷徘徊了很久的中国彩电巨头四川长虹迎来了它峰回路转的机遇。重掌帅印的倪润峰发出宣言说：长虹的春天到了。“冬天过了就是春天，我们在困难的时候一定要看到曙光。”

让长虹人感受到春天气息的就是精显王背投彩电。长虹电器公司执行副总裁李克兴说：“长虹的精显背投投入市场，我们的技术含量，瞄准日本的索尼和东芝。”

自从7月份投放市场以来，长虹精显王所占背投市场份额以平均每月300％的速度飚升，2001年10月达到背投市场占有率18.5%，而同期东芝与索尼的市场占有率则分别下滑为24.3%和16.7%。洋品牌长期垄断彩电高端市场的坚冰被打破。

有人说长虹三年磨一剑，三年来，为了突破背投彩电的核心技术，长虹共投入 3 亿元人民币，全公司30%的研发力量，最终取得了多项背投核心技术的自主知识产权。长虹电器公司副总工程师李文华说：“背投彩电大规模的生产，有一项技术自动汇聚调整。一般比较快的要40分钟调一台，慢的2个小时调一台。我们研制出自动汇聚调整仪只要5分钟可以把汇聚调好。这项技术在国际上也没有几家公司能做得出来。”

在彩电高端市场，长虹后来居上，通过从高端技术介入，取得了竞争的主动权。

就在长虹把战略重心从价格战转向技术战的时候，一家一直视技术创新为企业生命的公司却更加关注新技术的市场转化率。

吕旭红是中兴通讯公司某产品部的市场推广人员。然而她的办公桌却设在了公司的主要研究机构——中兴通讯的南京研究所里，和技术研发人员隔窗相望。她每天上班的第一件事就是打开电子邮箱看看有没有最新的科研信息，并且和研发人员面对面地商讨应用策划方案。“我今天接到的任务是给中国网通做一个基于软交换技术的总体的规划。”吕旭红告诉记者。

在接到技术成果后，吕旭红立即着手制作产品策划方案。以她最快的速度，在24小时之后，就可以完成初步方案并约见客户进行沟通。她要向客户介绍这项技术的价值，并征求意见和建议。回到办公室后，她马上把客户的意见反馈给研发人员。

中兴通讯建立在国内的9大全资研究所里，这种交流几乎每天都在进行。各个研究所分别和各自对应的网络、移动、接入等产品事业部挂钩。与此同时，公司设在美国、韩国等国外研究机构则负责跟踪并跨跃世界最新的技术成果，为国内研究提供最前沿的支持。

中兴通信网络事业部徐勇基说：“三四年以前，决定把我们以前独立的市场部门放到产品研发部门来，就有一个叫系统部的，系统部里面有SE。我们的侯总要求50%的时间放在跟用户交流上面，这样这些SE工程师一方面把开发出来的产品向用户推广介绍，另外一方面负责把用户的需求带回来，带给开发人员，这样就能够保证我们开发出来的产品是时刻能够满足用户的需求的。”

中兴通讯的每一项新技术都通过了从创新原型到目标客户、再回到创新的反复循环过程，几乎都是同步地完成从技术创新、产品形成到市场开拓等几个环节，从而最大限度地压缩了科技成果的市场转化周期。徐勇基说：“我们刚开始做出来的时候，国内其实还不是太清楚，我们出去跟用户宣讲他们一般都说讲完以后他也不知道是什么东西，最后说感谢中兴公司又给我们讲了一课，介绍一个新东西。在2001年年底国内已经非常热了，这个过程当中也是有我们的不少工作在里边。”

近十年来，中兴通讯的研发经费与公司业绩同步增长，每年达到销售额的10%——14%。研发人员在总人数中占到40%。2001年申请专利100多项，科技成果的市场转化率超过90%。

从1998年起，国内许多大企业纷纷加大研发投入，研发机构也从联合实验室、研究中心等形式升级到企业研究院。然而此时，国际跨国公司已经把他们成熟的研究院模式搬到了我们的家门口。盖茨说过：“我非常激动地宣布微软中国研究院成立了。”

1998年微软公司斥巨资，将它的第一家境外研究院建在了中国的北京。张亚勤说：“我们过来是寻找潜力追随智慧的。”

张益肇博士是微软亚洲研究院语音组的主任研究员。从他的外表你可能想象不到，他曾是美国硅谷某知名研究所的创始人之一，在语音识别领域拥有多项专利。“我们现在做的一个项目是，可以很自然的实时的把一个人声音转换成另外一个人的声音。”他说。

再过二十天，张益肇将和研究院的其他四十位同仁前往美国总部参加一年一度的微软技术节，和微软美国、欧洲研究院共同展示他们最新的研究成果。“去年比尔盖茨先生本来只打算留一个小时，后来他从加拿大飞过来，呆了足足4个小时左右，因为他发现有那么多东西可以看。如果要安排一个会议跟比尔盖茨有5分钟的交流，是非常难的。”张益肇说。

比尔盖茨评价微软中国研究院的研究成果非常酷，完全符合微软公司的研发方向：就是在五年后将成为主流的研究。“基础研究是微软的灵魂，不断创新是微软的生命，把研究和创新放到

公司的最重要的一个战略地位，我希望我们的研究院不仅仅是为现在的产品服务，更重要的是定义三年、五年，甚至更长时间以后公司的产品的方向。”张亚勤说。

在短短的三年间，微软中国研究院吸引了120多位以华裔为主的优秀学者，申请国际专利100多项，有多项技术已经转移到微软公司的产品之中，如去年推出的office xp、windows xp。微软中国研究院也因此升级为微软亚洲研究院。“看一下微软今天的产品，windows xp、office xp，这里面的关键核心技术80%都是研究院在四年前或者五年前所创立的，可以看到过去我们所创立的技术现在已经变成微软的主流产品。如果当时不投资做研究，那么今天我们的技术可能还是十分十分古老的。”张亚勤说。

正是这种在全球范围追随尖端智慧的旅程使微软在全球软件业经历寒冬的时候，仍然保持着10%的业绩增长速度。研究院的成果成为微软源源不断的利润源泉，并定义着软件业未来的发展方向。

融合创新提升品牌核心竞争力 第3篇

创新融合推动品牌成长

长城电脑最大的优势在于产业链创新能力。多年来长城电脑在国内建立了上下游产品紧密衔接，前后关联、互补性好、自我配套能力强的全产业链结构。近年来，长城电脑结合自身的全产业链优势，强化自主创新、自主研发，推进产业重点向产业链中上游转变，技术重点向中高端转变，整合产业链的创新能力和竞争能力，迸发出更大的合力，打造国内国际广泛认可的消费电子知名品牌。近几年，长城电脑整合自身产业优势和中国电子集团资源，快速布局战略性新兴产业，构成了以电源、显示技术、信息安全和自主可控、云计算等新业务单元。

在产品研发上，长城电脑通过技术和原材料实现产品的节能环保创新，如“节电王”系列电源产品通过了美国严格电源节能测试标准，创新概念体现了长城电脑的精心设计。去年，长城电脑与IBM共同研发了“云智方”集成服务器产品，并推出了“长城企业私有云解决方案”、“长城桌面云解决方案”、“长城IDC解决方案”、“长城智慧城市解决方案”、“长城开发测试云解决方案”等一系列“云计算”解决方案。今年，长城专门研发了教育行业产品——A65-E-NI大屏触控一体机，为师生打造一个高科技绿色课堂。明年，长城电脑将专注为行业用户提供高品质服务和创新产品，还将推出一款具有高性能、低功耗、超静音等特点的Mini--box主机新品。

在品牌建设上，长城电脑也很注重创新、融合式发展。在管理方面，长城2009年就整合资源成立了专属的品牌管理部，进行精细化、人性化管理，使企业形象大大提升。

在品牌的国际化进程中，目前长城电脑重点关注的是新兴市场，如东南亚、中东、非洲等市场。目前长城显示器、笔记本等产品在越南、非洲等地都已成为当地的第一品牌。在新兴市场之外，欧美市场也是长城电脑尽力拓展的领域，这对于中国品牌是巨大的挑战，但只有勇于面对挑战，才能在挑战中不断成长，这对长城也是很好的学习和磨练。

多元整合开拓国际市场

目前，长城已经发展成为中国最大的计算机系统研发生产厂商和最大的OEM产品供应商之一，是中国最大的计算机及零部件制造商和出口创汇最多的IT企业。同时，是全球最大的显示器制造商，全球最大的独立计算机盘基片研发制造商，全球最大的内存模组制造商，全球第二大硬盘磁头研发制造商，全球第三大液晶电视研发制造商，全球第七大EMS（电子制造服务）企业，国内最大的计算机电源研发制造商，在国际电子信息产业链中扮演着重要角色。

长城电脑在国际业务开拓方面做了很多工作，在国际市场取得了长足的发展。2009年底，长城与越南SV公司达成代理合作关系，业务正不断地向南亚与东盟拓展，部分产品已成功走向东盟市场。2010年长城电脑上网本靠过硬技术和精巧设计在西班牙政府教育项目招标方案中中标，获得首批10700台订单，深受西欧市场追捧。长城电源国内产销量第一，长城笔记本、台式机远销全球，是非洲、越南等新兴市场的第一品牌。同时，在以阿尔及利亚为代表的新兴市场和以韩国、德国为代表的高端市场上均取得了不错的成绩。未来，长城电脑将继续以市场消费为导向，以技术研发、自主创新为基础，以品牌资源整合、多元化营销为有效手段，以全球化竞争为目标，以灵活的经营策略为指导，通过互利共赢、培养一流国际化人才、坚持自主创新以及向全世界推广中国标准等几方面积极“走出去”，争取在国际市场有更大的发展。

创新人才:国家核心竞争力的关键 第4篇

一、规划纲要的制定工作得到了举国上下的广泛参与

首先, 党中央、国务院对规划纲要制定工作给予了高度重视。规划纲要工作小组组织了500多位专家学者直接参加、近2000人参与了规划纲要11个重点战略专题组的研究工作, 还邀请了国内外100多名高层次专家组成了咨询组。中国科学院对规划纲要制定工作也非常重视。许多领导同志全程参加了规划纲要制定工作, 对规划纲要提出了修改意见。中国科学院还多次组织专家对《纲要》中的相关问题开展研讨并积极建言献策, 全力配合《纲要》的制定工作。

二、规划纲要提出了创新人才培养的改革思路和举措

党的十七大报告中明确提出了“要努力造就世界一流科学家和科技领军人才, 注重培养一线的创新人才, 使全社会创新智慧竞相迸发、各方面创新人才大量涌现”。规划纲要对加强创新人才培养问题给予了明确回应, 确立了全面提高高等教育质量和人才培养质量的改革思路, 提出了“适应国家和社会发展需要, 遵循教育规律和人才成长规律, 深化教育教学改革, 创新教育教学方法, 探索多种培养方法”的创新人才培养模式。规划纲要中还明确地提出了“加强学校之间、校企之间、学校与科研机构之间合作以及中外合作等多种联合培养方式, 形成体系开放、机制灵活、渠道互通、选择多样的人才培养体制”和“创立高校与科研院所、行业企业联合培养人才的新机制”的创新举措, 充分肯定了科研机构在我国创新人才培养体系中的重要地位。这明确了我国研究型大学和国立科研机构在促进科教有机结合、培养高层次创新人才方面的重要职责。

三、中国科学院坚持科教结合培养创新人才的教育实践

知识经济的发展离不开对知识的创新、生产与传播, 离不开对创新人才的培养。纵观世界发达国家强盛的历史, 可以发现, 积极谋求实现科学研究和人才培养的高度统一, 以研究带动培养, 以培养促进研究, 推进产业发展, 是高等教育发展的基本态势。进入知识经济时代, 创新型人才的培养和集聚, 必将推动科学技术进步, 促进社会经济可持续发展, 最终成为提高国家核心竞争力的关键。中国科学院作为我国高层次创新创业人才的重要培养基地, 始终坚持“科研与教育并举, 出成果与出人才并重”的宗旨, 面向国家战略需求和世界科技前沿, 遵循高等教育和人才培养的客观规律, 充分发掘科研与教育资源, 通过实行“两段式”培养、开办“科技英才班”和设立“校所共建”项目等方式, 初步形成了一套富有特色的培养机制和管理模式, 形成了以中国科学技术大学和中国科学院研究生院 (一校一院) 为核心, 以研究所为基础, 以研究生为主体的教育体系, 为社会输送了大批高素质的创新创业人才。

在知识创新工程的实施过程中, 中国科学院树立“在科技创新实践中培养一流创新人才”的人才培养理念, 大胆探索, 创造出一系列科教结合培养创新人才的新模式。主要做法有:领导体制的结合、师资队伍的结合、培养体系的结合、管理制度的结合、科教角色的结合。

认真学习和领会《纲要》提出的新思想和新理念, 使我们进一步增强了使命感和责任感。面向国家需求, 必须充分发挥我院科教资源优势, 不断创新人才培养模式, 开创科教紧密结合培养创新人才工作的新局面。百年大计, 教育为本。全国教育大会的召开和《国家中长期教育改革和发展规划纲要》的颁布实施, 必将全面推动我国教育事业和人才培养工作的科学发展, 实现我国建设人力资源强国和创新型国家的宏伟目标。

加强自主创新,增强核心竞争力 第5篇

各位领导、各位来宾、各位朋友：

大家好！

创新是一个民族进步的灵魂，是企业发展的根本动力。二十多年来，亚龙始终遵循着“创造教育新环境，引领教育新理念”的创业理念，艰苦创业，坚持自主创新，我公司荣获国家高新技术企业，浙江省第二批创新型试点企业，“注塑机械专用机械手研制”获浙江省科技进步一等奖，数控智能机床考核系统获国家火炬计划项目等荣誉，已成为行业的龙头企业之一。我公司之所以有今天的成就，主要是始终坚持以下“三个创新”：

一、重视人才培养模式创新

人才是企业发展的核心力量，是企业的灵魂。我公司人才培养采用“造血而非输血”模式，不仅建立引进优秀人才，而且要创造人才的机制，培养和造就源源不断的人才。我公司为确保备选人才质量，人力资源部通过网络、招聘会等多种方式招募人才，走遍全国各大城市，深入诸多知名学府，确保选才质量。同时，建立完善的培训发展体系，有新员工培训、职业素质培训、管理类、业务类等多种培训。还建立绩效考核体系，在赛马中识马，让新秀从考评工作中脱颖而出，担当起公司的重要职位。还建立薪酬奖励体系，对于表现突出的人才，从精神和物质方面进行奖励，使有功者授禄，有能者授权。目前，我公司拥有一支专业对口，实践经验丰富、开发能力和整体素质高，以行业学术带头为核心的技术创新队伍，现有科技人员100多人，其中教授、博士、硕士等高级工程师15人，1人入选省新世纪151人才工程培养人选，1人入选温州工贸行业“名师名家”优秀人才。

二、重视技术创新

当代企业和市场的竞争，归根到底是科技实力的竞争。公司非常重视自主知识产权技术的开发，建立了技术研发中心，并在大专院校

所设立亚龙技术中心，专门从事研制开发新产品。我公司充分发挥综合技术的整体优势，加强了新产品研究开发的力度，建立了产品研究开发的市场导向机制，对设备进行技术改造，引进国内外先进设备，淘汰陈旧设备。每年投入科研的经费占年销售收入达5%左右，今年投入达900多万元，用于信息化建设、科研开发软、硬件环境建设，为科技人员开展技术创新活动，提供良好的内外部环境与文化氛围。为进一步提高自主创新成效，公司进行创新制度改革：一是创新产品实行项目制。在新项目的研发过程中，将技术人员的报酬与销售收入直接持钩，有效调动开发、生产和销售人员的积极性，形成良性互动的关系，明确了项目组的责、权、利。项目一旦批准立项，项目组成员选择、经费支配、完成时间、奖金的分配，都由项目负责人决定。从而充分调动了科技人员技术创新的积极性，实现了企业技术的不断创新，二是设立技术创新奖、合理化建议奖。对技术创新的员工给予奖励，充分调动企业全体员工的创新精神。三是与高等院校所技术合作，利用他们的技术实力为公司创新服务。通过一系列创新制度的建立，使我公司产品能做到生产一批，研制一批，淘汰一批，适应市场快速需求的变化，确保公司的市场占有率。

三、重视市场创新。

公司坚持“售后服务要比售前服务做得更好”的原则，参照其他企业的先进营销策略，结合实际，逐步规范、完善自己的营销理念。首先，亚龙与用户的联系不仅限于设备的买卖，还帮助用户培养双师型人才。近几年，公司为职业院校组合了各专业培训班，培训老师达8000余人，为老师提高技能、为职业院校“双师型”教师人才培养开创新的模式，同时经亚龙集团培训考试合格，由公司给予颁发“工程师”证书，同时推荐国家技能证书的认可。其次，公司多次在总部和各地组织职教考察和研讨会，制订全国职业技能大赛标准，引领行业的发展。2007年、2008年由教育部等十一个部委承办的全国职业

技能大赛，其中三个项目选用亚龙产品做为指定比赛设备，以此带动各省、市、职业院校采用亚龙产品。今年12月亚龙产品被中央代表团选为做广西自治区成立50周年大庆礼品，这说明了中央政府对职业教育的重视，对亚龙产品的信任。第三，我公司在全国各地举办“亚龙杯”技能竞赛，既为回馈教育事业付诸实际行动，又为提高企业知名度起了积极的作用。目前，为及时快速地为各地用户服务，公司在全国各地设立了二十余个分公司或销售服务中心，分辖区就近进行推广宣传、销售结算、安装调试、售后服务工作。

商业模式创新是企业核心竞争力 第6篇

在保障房建设方面，十八大报告指出，“建立市场配置和政府保障相结合的住房制度，加强保障性住房建设和管理，满足困难家庭基本需求。”在推动城乡一体化发展工作中，报告提出“坚持把国家基础设施建设和社会事业发展重点放在农村，深入推进新农村建设和扶贫开发，全面改善农村生产生活条件”，“着力在城乡规划、基础设施、公共服务等方面推进一体化”。这些都将为我们这样一家以保障房建设和基础设施投资建设为主要业务的企业提供很大的发展空间和机遇。

但也正是因为这样，让作为一线建设者的我，在亲眼目睹我国保障房建设成果和深切体会到国家对保障房建设及基础设施投资建设的重视的同时，也感受了民营企业在推进这些工作时面临的很多困难。

首先，保障房建设缺乏完整有效的法律保障。目前，国内尚未形成适于基础设施投资BT、BOT模式的通用合同文本，缺少较规范的招投标工程索赔、经济纠纷的政策和法规，如果在合同条款、法律文件、政府诚信、银行信贷、工程施工等具体工作中发生问题，缺乏完整有效的法律保障。其次，资金回购风险。BT、BOT模式运营的项目一般建设规模大、周期长，筹集资金数额较大，存在一定的回購风险，回购主体的承付能力对回购风险具有重大的影响。再次，融资渠道单一。受多种因素影响，长期以来中小企业、施工企业融资难，目前普遍通过银行贷款和商业信用，渠道较为单一，而基础设施建设一般需要大量的资金投入，因此，融资问题是制约企业快速发展的瓶颈。最后，保障房建设投资模式亟待创新。目前我们正在考虑在BT、BOT商业模式的基础上进行商业模式的创新，积极探索企业参与基础设施投资建设的新模式，为企业拓展更大的发展空间。

报告中提出创新驱动发展战略，商业模式创新，我感触很深，我们的企业也把商业模式创新作为核心竞争力之一。对企业来说，创新就是企业利用市场的潜在赢利机会，以获取商业利益为目标，重新组织生产条件和要素，建立起效能更强、效率更高和费用更低的生产经营方法，从而推出新的产品、新的生产方法，开辟新的市场，获得新的原材料供给来源或建立企业新的组织，它包括科技、组织、商业和金融等一系列活动的综合过程。企业要想保持发展和活力，在经营过程中就必须要创新，创新是保持企业快速发展的持续动力。

用服务创新提升银行核心竞争力 第7篇

1 金融业务市场化催生银行服务竞争加剧

所谓金融业务市场化, 自然是指金融业提供的金融服务产品, 可以在市场上自由竞争。近年来, 随着中国银行业逐渐融入世界金融业, 我国金融改革的快速推进, 以及社会公众财富剧增, 对金融服务需求呈现出井喷式的持续增长。而我国商业银行面临的竞争, 已不仅仅是技术手段与品种创新层面上的竞争, 它更多的是体现在为越来越多的客户提供更多样化、更为细致入微的服务上。银行努力提供的差异化、个性化的金融服务与产品, 将成为银行业务发展的主流。不容质疑, 随着社会的发展, 服务将逐步取代产品的质量和价格, 成为市场竞争的新焦点。也既, 金融市场的竞争就是服务的竞争。现代的银行必须将服务作为一种特殊的金融产品来营销。银行向客户出售服务, 服务质量是商业银行求得生存与发展的关键。服务创新便是当前提升银行核心竞争力的屡试不爽的手段。

2 新服务经济时代的服务创新彻底颠覆银企经营理念

时代的飞速发展, 世界从农业经济到工业经济再到服务经济, 体现了人类经济生活的巨变。然而, 今天, 新服务经济时代已经悄然来临。这个时代的出现, 标志着当今生产制造产品, 不再以产品为中心, 而是以客户为中心, 任何企业的产品设计都要通过对客户需求和体验的深入分析与挖掘来指导产品的设计。这便是新服务经济时代的产品设计理念, 进而, 也可以说是企业经营理念。新经济时代, 是一个充满竞争的时代。就金融业而言, 面对竞争, 各个银行纷纷研发设计出很多具有可操作性的创新金融品种。然而, 还缺乏主动和市场“亲和”的机构或者说是手段, 去建立制度性的运转体系。那么, 服务创新应当成为银行市场开发的重点取向之一。以前瞻性的眼光看, 对于金融企业来讲, 金融服务创新可能比金融品种创新更重要。特别是, 要把金融服务从柜台内扩展到柜台外;要把金融服务的范围从交易发生后推广到交易发生之前。这不是简单的服务方式的转变, 而是对企业尤其是金融企业, 传统经营理念的彻底颠覆。

3 我国金融银行业服务创新的紧迫性

众所周知, 销售的定义是:“创造和保住自己的客户”。所以, 为了在市场竞争中创造、保持和扩大自身市场份额, 各银行纷纷采取了一些特色鲜明的营销措施, 用营销理念来创新金融产品和金融服务。现如今, 增强营销创意, 培养营销环境, 整合营销队伍, 优化营销策略以经是金融企业积极竞争普遍态势。尤其对于我们中国这样一个金融业发展还比较落后, 金融市场还不够发达的国家来说, 面临着来自海外经验丰富的金融企业的巨大竞争压力, 只有熟练运用金融营销和创新服务这样的理念来“武装”自己, 才能在市场竞争中生存并占有一席之地。当前我国商业银行和国外同行的主要差距之一就是服务。银行业面临的首要挑战是对优质客户的竞争, 外资银行利用其跨国经营, 创新能力, 丰富的金融产品, 服务水平以及严格的经营管理等方面的优势, 与国内商业银行正在进行着对优质客户的争夺, 因为只有优质客户才是商业银行效益的源泉, 发展的基石。我们必须充分认识服务创新紧迫性, 要清醒地认识到, 在国际金融竞争中我们的商业银行还处于相当的弱势地位的严酷现实。如此说来, 中国银行只有实现服务创新, 才能为广大客户提供更好的金融服务, 才能增强商业银行的竞争实力, 以迎接来自国际与国内的新挑战。

4 实施银行服务创新的几个要点

4.1 服务创新的前提是意识创新

所谓创新, 就是一场革命, 一场经营理念的革命。要想完成革命, 首先要进行意识变革。树立以“客户为中心”的坚定意识, 银行从领导到每一个员工都要进行意识创新, 严肃认真地进行从上到下思想变革。

4.2 不断创新服务手段

我国近年来经济形势日新月异, 金融环境发生了巨大的变化。伴随着我国货币市场、资本市场的不断演化和人们生活的日益丰盈, 普通百姓的金融消费越加宽泛和多样。整个国家金融活动的内容也极大丰富了。数以亿计的中国民众的经济生活已经完全离不开商业银行的服务了。因此商业银行为客户提供的金融产品能不能满足客户需求, 这就成了衡量商业银行服务水准的关键。这就要求商业银行在服务手段上不断的创新, 尤其要开发能为自身带来丰厚利润的金融产品, 这样才能增强竞争实力, 吸引新的客户, 扩大服务群体。

4.3 积极创新服务体制

实施企业流程重组, 目前国有商业银行虽然已经走上了现代商业银行经营发展道路, 但似乎还不能完全摆脱过去计划经济时期人民银行的经营惯性, 时时偏离现代商业银行的运行轨道。在激烈的竞争环境中, 各大商业银行谁也不甘示弱, 拉客户, 抢业务。只注重数量的扩张, 忽视了质量的提高, 而客户业务是盈是亏缺乏关注。特别是各家商业银行互相抢夺业务互相模仿借鉴新的服务项目, 造成业务雷同, 同质化竞争日益加剧, 使我国金融银行业难得有真正意义上的创新。另一方面, 我国商业银行在引进国外商业银行成熟而先进经验、创新金融品种的时候, 往往忽略了结合国情, 结合自己客户的现状, 致使事倍功半!这体现了我国商业银行落后的服务体制, 急需改弦更张, 彻底地面对国情, 面对我们的客户群体, 努力积极地创新服务体制。

5 我国商业银行服务创新的方向和路径

IBM, 全球最大的信息技术和业务解决方案公司国际商业机器公司的大中华区副总裁秦尚民说过, 最好的银行就是提供最简单服务的银行。所谓最简单的服务, 应该是不断创新的十分方便客户的服务。能提供最简单服务的银行能够深刻地了解客户的生活状况、消费习惯, 进而为客户设计出一个分别适合于他们的金融产品。同时, 它们可以进行非常好的、跨行业 (包括教育、医疗、电信、公交等行业) 的整合服务, 从而为客户提供最便捷精确的、十分到位的服务。那么, 金融创新最简洁最生动的路径和方向是什么呢?

银行与金融机构要不断研究并创造能给客户提供最简单服务的新组合、新制度、新规章、新方法、新理财品种。具体地金融银行创新内容不胜枚举。

实现由为客户提供满意服务向培养客户忠诚度的转变。银行客户是否持续地购买你的金融产品或者服务, 决定着银行业是否能获得成功。为了确保客户能够不断与银行发生交易的频率, 客户的忠诚度应该得到足够重视。忠诚是从客户满意的心理生发出来的。是指客户满意后而产生的对某种产品品牌、维护和希望重复购买的一种心理倾向。也就是说, 商业银行必须建立自己的品牌, 才能赢得客户持久的忠诚。银行品牌的服务, 能最好地保障服务的优良品质。品牌效应, 将使得更多的客户愿意“购买”有着自己品牌银行的服务。

让服务成为金融产品的一部分, 这是一个全新的提法。所以, 随着社会的发展, 服务这项软指标, 将逐步取代产品的质量和价格, 成为市场竞争的新焦点、硬指标。对于商业银行的金融服务来说, 要创出银行服务的品牌, 将服务作为一种特殊的金融产品来营销。

信息化手段该给了服务创新无限扩展的空间。新经济时代的信息技术与金融服务相互渗透, 这改变了金融服务的方式和信息技术服务的内涵。商业银行要扩大服务的深度和广度, 必须要重视客户信息的掌握和有效的利用客户信息。随着当今高科技日新月异的发展, 高科技的运用, 使金融企业的金融产品的形式, 金融服务的方式发生重大变化, 也使金融服务活动在更广阔的空间开展成为可能。如今, 出现了网上交易、全球电子交易系统、全球24小时不间断交易等的创新服务形式, 信息化手段不仅会提高金融企业的经营效率, 极大地降低企业运营成本和交易成本, 也可给客户带来更多的实惠。可以说, 谁能更好地运用信息化技术, 谁将在银行竞争中就占有先机, 谁就可能拥有更多地客户和市场。

综上所述, 我们十分鲜明地得出了结论:在新服务经济时代, 创新服务是提升银行核心竞争力的关键。

摘要：是金融市场化催生了银行企业服务竞争的加剧;说明在新服务经济时代, 服务创新将彻底改变银行企业的经营理念;论述我国银行创新服务的必要和紧迫;服务创新的要点方法与路径。

核心竞争力创新 第8篇

创新包括技术创新和管理创新两方面的内容, 技术创新与管理创新已构成企业生存与发展的两把厉剑, 是企业核心竞争力的源泉, 我国企业参与全球竞争最大的障碍存在与技术系统和管理系统, 制约企业核心竞争力形成的瓶颈也在于技术创新与管理创新。一方面, 落后的工业基础形成的引进消化、吸收、模仿、研发技术创新模式已体现出弊端。另一方面, 就管理创新而言, 我国企业的现行管理体系是在由计划经济向市场经济过渡时期形成的, 总体是借鉴西方的管理思想、管理理论、管理方法、管理技术为主流, 管理创新也是受西方发达国家的创新思维的影响。然而, 我国企业所面临的是不成熟的市场经济环境和激烈化的全球竞争环境。企业成长与发展基础是实现工业化使命的同时走向信息化进程, 这与西方发达国家企业面临的环境和工业基础有着很大的差异。在我国企业实施创新过程中, 存在着几个方面的偏差:要么对技术创新和管理创新涵义的界定上的含混或替代, 主观扩大技术创新的范畴, 将战略、体制、组织、结构及营销创新等管理创新范畴的过程与活动归结到技术创新, 其结果使管理创新被替代;要么重技术创新, 轻管理创新, 把技术创新作为硬要素直接创造效益的源泉看待, 而管理创新则不然, 管理创新对组织绩效的贡献因其难以量化的非显性特征而被忽视;要么孤立静止看待技术创新与管理创新的关系, 而忽视了它们之间的互动关系。技术创新和管理创新的意义和价值已是不言而寓, 二者既有着各自的内涵和使命, 又相互关联、相互作用、互为动因和支撑条件。因此, 我国企业技术创新与管理创新应构筑自己的思维模式, 走出具有自身特色的创新之路。那么, 企业应如何准确把握技术创新和管理创新的范畴以及它们之间的互动关系, 选择最佳的创新战略组合, 构建企业技术创新和管理创新之间动态的、双向的匹配、协同与互动的创新模式, 使其创新系统整体功能最优, 是一个值得研究和探索的问题。

1 技术创新与管理创新的内涵

技术创新也称技术革新, 是技术变革中继发明之后的一个技术应用阶段, 技术创新的概念提出迄今已有70多年, 但至今尚未形成一个严格统一的定义。熊彼特认为技术创新是生产要素与生产条件的新组合, 国际经济合作与发展组织 (OECD) 的定义是技术创新包括新产品与新工艺以及产品与工艺的显著变化。国内学者认为技术创新是在经济活动中引入新产品或新工艺从而实现生产要素的重新组合, 并在市场上获得成功的过程。在本文的研究中技术创新主要是指技术领域或技术意义上的创新, 在这里把技术创新界定在技术或者与技术直接相关的范畴, 而不涵盖体制、组织、结构、营销创新等管理创新的范畴。企业技术创新的主要活动由产品创新和工艺创新两部分组成, 包括从新产品、新工艺的设想、设计、研究、开发、生产和市场开发、认同与应用到商业化的完整过程。产品创新为市场提供新产品或新服务、创造一种产品或服务的新质量;工艺创新引入新的生产工艺条件、工艺流程、工艺设备、工艺方法。技术创新不仅是把科学技术转化为现实生产力的转化器, 而且也是科技与经济结合的催化剂。技术创新的根本目的就是通过满足消费者不断增长和变化的需求来保持和提高企业的竞争优势, 从而提高企业当前和长远的经济效益, 为了实现这一根本目的, 企业除了在充分重视核心产品的技术创新的同时还必须重视管理创新。

管理创新是在一定的技术条件下, 为了使各种资源的利用更加合理、企业整个系统运行更加和谐高效、生产能力得到更充分有效的发挥而进行的发展战略、管理体制、组织结构、运作方式以及具体的管理方法与技术以及文化氛围等方面的创新。包括创新战略市场创新即开创一种符合顾客需求的营销方式、开辟新的市场;组织创新设计和创建匹配新的技术、新的战略、新的市场环境、新的企业战略、新的管理流程的组织结构和组织过程;体制创新创建运用和调动各种资源、实现生产要素的合理有效组合的管理体制以及对权力的约束监督机制。

2 技术创新与管理创新的协同、递进式互动

2.1 技术创新与管理创新的匹配与互动

企业发展、核心竞争力与竞争优势的形成, 创新起着关键的作用, 企业创新动力来源于市场需求的拉动和技术进步的推动, 全球市场竞争环境下, 不创新是没有出路的。对于企业而言重大创新或突破性创新与增量创新或渐进性创新同等重要, 其实增量创新或渐进性创新对企业绩效的贡献并不低于重大创新, 一般在成熟市场领域, 增量创新或渐进性创新是企业获利的关键, 而在新生领域, 重大创新或突破性创新常有决定性作用。因而, 无论是从产品创新到工艺创新、从增量创新到重大创新, 还是从渐进性创新到突破性创新, 技术创新所带来的绩效不仅在企业本身, 而且对整个行业或工业领域产生积极影响, 这是因为技术具有先导性和渗透性, 为同行业或相关工业领域起到了先导作用并创造出一种善于创新和学习的文化氛围, 使技术、经济环境以及管理理念发生重大变化。企业往往只注重技术创新而不重视管理创新以及技术创新与管理创新的协调发展, 因而难以发挥技术创新应有的作用。

技术创新的动力一方面来源于市场需求的拉动, 一方面来自与技术发展的推动, 当前技术及创新能力、管理模式、市场需求构成技术创新的技术、组织与环境的基础和支撑条件, 未来的技术及创新能力、市场需求、管理模式是技术创新的目标与动因。

管理的革命总是与技术的革命相伴而生, 技术的进步势必推动管理的进步, 管理的变革必须适应技术的进步。一方面, 技术的变革与创新为管理的变革与创新创造了外部环境和内在驱动力, 技术的创新与进步带来管理思想、管理理念, 管理方法、管理体制、管理流程、组织模式的变革与创新, 为深层次的组织模式变革起着促进和推动作用。技术的发展进步反映一种新的经济发展模式与社会发展格局, 带来新的体制、思想、观念以及新的生产方式、生活方式、思维方式、行为方式, 管理的变革与创新必须与技术的变革与创新相匹配才能在信息化、全球化、激烈化的竞争市场中取得竞争优势。另一方面, 技术创新是管理变革与创新的技术基础与必备的技术支撑条件, 先进的技术为科学的管理和管理的创新提供了科学的、先进的方法、手段。譬如, 信息技术的发展, 迎来了网络经济时代, 信息技术应用的创新, 创造了电子商务经营模式, 信息技术与生产技术应用的融合及其的创新, 促进着生产方式的变革与创新, 以计算机集成制造CIM、敏捷制造、精益生产、顾客化大量生产等为代表的先进生产方式反映了管理思想、管理模式的创新。

技术创新的演进必然会产生新的生产系统集成生产系统, 即新技术系统+新信息平台+新设备系统+新知识系统。新技术系统包括新的工艺技术、新的工艺流程、新的控制技术、新的控制方法与手段等。当信息技术与产品技术融合时, 从产品研发设计、设备及其布置设计、工艺设计、生产流程设计及实施、生产控制等, 均可借助模拟、仿真等技术方法, 实现虚拟设计、生产、及控制过程, 同时实现集成制造过程, 形成集成生产系统。新的生产方式势必促进管理的变革。一方面, 新的生产系统需要新的管理系统匹配, 从管理思维、组织结构、管理流程、管理技术等方面的匹配, 形成集成管理系统;另一方面, 为管理模式变革、集成管理系统的形成提供了支撑和内动力, 从而, 技术创新 (系统) 与管理创新 (系统) 的演进程实现协同式的跨越, 达到高一层次的动态整合。

落后的管理系统中不会产生先进的技术, 技术的创新也会缺乏生命力。管理系统为技术系统从体制、组织、战略、领导、环境、运作方式、资源配置效率等方面提供保证。先进的管理促进技术创新, 技术创新能否给企业带来预期的绩效、能否提高创新工作效率, 在很大程度上取决于能否同管理创新协同与匹配, 能否同组织创新、文化创新、体制创新、运行机制创新等协同、匹配。技术创新的选择一是要考虑企业自身的管理资源, 如人力资源、财力资源、信息资源、知识资源、文化资源等, 技术创新的选择在资源要素达到合理高效配置的水平上;二是要考虑企业发展战略, 考虑要素有当前的战略定位、长远战略方向、战略模式选择, 如全球战略要求技术创新瞄准同行业及相关领域国际先进水平, 竞争战略要求技术创新满足开发市场、降低成本、产品差异化等目标要求。三是要结合企业的核心能力与核心竞争力, 四是要考虑风险因素, 包括技术创新成败风险、市场认同风险、投资风险等因素。这些都给管理创新提出了任务和要求。

技术创新能否提高本身的效率和使组织实现预期的绩效, 在很大程度上取决于管理创新与技术创新体系和过程能否良好匹配、有效协同、实现递进式互动。近年来, 国内外对技术创新管理的研究表明, 企业技术创新取得成效主要取决于企业战略、组织模式、文化氛围等因素。

2.2 技术创新与组织创新的互动

技术创新过程是一个对陈旧模式的突破过程, 也是一个对环境和市场学习与适应的过程, 孕育着进步与发展的希望也包含着极大失败的风险。组织创新主要指为了有利于技术创新的开展而对组织结构和管理机制进行调整。诸如建立新产品开发团对、企业家精神和方法的发展、引入机制、管理更新、资源分配和人员激励等内容都属于组织创新的内容。企业组织创新往往滞后于技术创新, 技术创新的核心作用是将原材料转化为产品与服务, 而组织创新则致力于形成一种良好的组织结构、控制系统和协调机制。组织创新能加速技术创新的进程, 提高技术创新的效率与质量。一方面组织创新为生产要素的重新组合提供了合适的条件, 技术创新战略使资源配置更有利于企业的核心竞争力的形成。同时, 技术创新过程需要与之相适应的组织结构、组织过程、组织方式作保证。技术创新需要管理创新构建组织保证, 产品创新对团队、虚拟组织、柔性组织的选择, 工艺创新与新的管理流程的选择, 重大创新或突破性创新与管理过程的重组, 增量创新与管理新方法的引进等等, 都是在技术创新的推动下, 管理创新紧随其后。从这种意义上说, 技术创新推动组织创新。就工业企业而言, 技术创新的成功在很大程度上取决于组织管理活动与技术活动之间配合的有效性, 企业内部组织之间的交流与合作往往孕育着成功的技术创新, 成功的企业大多同时进行组织创新和技术创新, 它们之间的一致性在企业的竞争中起着非常重要的作用。产品创新与工艺创新并行、整合, 对企业提高绩效起着积极的作用。

2.3 企业战略与技术创新的互动

技术是企业最基本的核心能力, 是决定组织战略的中心因素。技术创新与企业战略之间是一种互动式的关系, 技术及其创新能力和水平是企业战略的基础与支撑条件, 当前的企业战略定位必须同企业的技术及创新能力相适应, 同时, 又为制定和实现企业未来的发展战略而对企业技术创新提出了需求并勾画了蓝图。因此, 在当前技术及创新能力的支撑下和在当前企业战略环境下, 企业通过技术创新形成未来的技术及创新能力和发展战略, 从而达到高一层次的创新能力与战略的匹配关系。

技术创新是当今企业发展战略的核心组成部分, 技术创新本身是一种战略思想的体现, 产品战略的选择对技术创新战略的选择产生直接的影响, 企业的技术创新战略必须服从企业的总战略。就竞争战略来看, 根据波特竞争战略理论, 产业竞争战略包括总成本领先战略、产品差异化战略、集中降低成本战略和集中差异化战略, 不同竞争战略与技术创新选择的匹配。

3 结论

企业创新能否提高本身的效率和使组织产生预期的绩效, 在很大程度上取决于管理创新与技术创新体系和过程能否良好匹配、有效协同、递进式互动。我国当前处在完成工业化使命的同时实现信息化, 依靠技术创新、发展高新技术推动企业走向世界、参与全球竞争的发展时期, 同时, 又是处在深化改革, 从体制改革、建立现代企业制度、管理流程再造、组织模式重构的管理变革的关键时期, 需要通过技术创新与管理创新技术协同、互动模式来推动企业目标的有效实现。

参考文献

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[3]Zahra, S., and Covin, J.:Business Strategy, Technology Policy, and Firm Performance.Strategic Management Journal14 (1993) :451478.

[4]Abdul Rauf Parker.Impact on the Organizational Performance of the Strategy Technology Policy Interaction.Strategy Technology In-teraction.2000:47:5564.

创新管理下的企业核心竞争力 第9篇

一、创新管理与企业核心竞争力

(一)创新管理及其根本目的

创新管理有三种相互联系的不同含义:管理的创新,对创新活动的管理,创新型管理。对现代企业而言,创新是与企业生存和成长密切相关的基本活动,且都拥有一套解决这些问题的方法,但是每个企业都必须结合自身的环境特点对通过的方案加以修正和拓展,寻找适当的解决方案。因此,创新管理是一个建立并整合关键行为使之成为一种有效的模式的学习过程。

西方发达国家把科学、技术和管理看成是支撑现代社会的三大支柱。而创新管理就是对已有的管理思想、方法和手段、组织方式引入新的元素,对企业的创新活动进行管理,发挥正面作用,进而形成新的核心竞争力。因此,创新管理的目的就是要保证企业不断地进行创新,并寻求有效的创新模式。

(二)企业核心竞争力

“核心竞争力”这一术语首次出现是在1990年。这一年,著名的管理专家普拉哈拉德和哈默尔在他们所著的《公司核心能力》一书中指出:“核心竞争力是在组织内部经过整合了的知识和技术,尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同的知识和技能。”

1、核心竞争力是企业组织的集体学习能力和集体知识,尤其是关于如何协调各种生产技能以及如何将多种技术、市场趋势和开发活动相结合的知识。例如,卡西欧公司将迷你化、微处理器设计、材料科学和超薄精装方面的诀窍协调起来配合使用而成功制造了迷你卡片式计算器、袖珍电视机和数字手表等。

2、核心竞争力不仅包括有关协调技术发展趋势的知识,而且还包括关于组织间熟练协作和传递价值的知识。索尼公司为了将迷你化核心竞争力带入产品的设计和生产,而保证技术专家、工程师和营销人员对顾客的需要和产品技术可行性都有共同的理解,这样才能设计出顾客喜爱的产品。

3、核心竞争力还包括对跨越组织边界的工作进行沟通交流,参与创新以及承担责任和投入,它涉及许多组织层次、个人和各个职能。要把各种技能结合起来形成核心竞争力,必须处理好这些技能与个人的连接问题。

4、核心竞争力在被应用和共享的过程中得到加强和发展,但仍需要持续施加营养并加以保护,否则它就会枯萎。最后,核心竞争力是将现行事业相互结合的粘合剂,也是新事业发展的发动机。

二、企业创新及其主要内容

(一)企业创新

创新是一个广泛的概念,它是世界著名的奥地利经济学家熊彼特在1912年首先提出来的。他指出:“创新是生产手段的新组合,生产意味着把我们所能支配的原材料和力量组合起来。”他的创新概念有五种情况构成:

1、采用一种新的产品,也就是消费者不熟悉的产品或一种产品的新的特征。

2、采用一种新的方法,也就是在有关的制造部门中尚未通过经验鉴定的方法,这种新的方法决不需要建立在科学的新发现之上,并且,也可以存在与商业上处理产品的新的方式之中。

3、开辟一个新的市场,也就是在有关国家的某一制造部门以前不曾进入的市场。不管这个市场以前是否存在过。

4、掠取或控制原材料或半成品的一种新的供应来源,也不问这种来源是已经存在,还是第一次创造出来的。

5、实现任何一种工业的新的组织,比如造成一种垄断地位或是打破一种垄断地位。

(二)企业创新的主要内容

1、技术创新。核心技术是企业保持持久竞争优势的重要概念,缺乏核心技术和技术创新是我国企业迎接全球竞争最致命的问题,而技术创新又是根本之根本。技术创新是创新者在企业中从事满足人类社会需要的经济活动,这种经济活动是从创新者捕捉到创新机会并形成了新设想开始,去构建创新环境,再通过转化直到实现市场成功的这样一个多环节的完整过程;是科技与经济有效结合转化为显示生产力的这样一个多层次物化的完整过程。企业竞争优势来源于两个方面:一是企业对技术生产与管理等的拥有;二是企业与客户的联系。从企业技术创新概念知道,它包含有产品创新、工艺创新等。可见,企业竞争优势来源的这两个方面都依赖于企业技术创新。

2、制度创新。企业的所有经济活动都是在一定的企业制度规范下进行的,企业要进行全面的创新,首先要进行企业制度的创新。制度创新包括产权制度、经营制度和管理制度三个层面上的创新。制度创新的核心是产权制度创新,建立产权明晰、政企分开、权责明确、管理科学的现代企业制度。当前我国企业的制度创新从客观来看便是市场经济体制的建立、完善和进一步深化。纵观我国社会经济的发展历程,计划经济体制曾经极大的制约和影响着我国经济的发展,生产效率低下,官僚主义盛行,吃“大锅饭”在很大程度上扼杀了人们的积极性和创造力。改革开放以来,企业改革作为我国整个经济体制的中心环节,从放权让利、利改税制承包经营等都仅仅从局部或某一具体企业内部管理制度入手,没有突破企业制度原有的旧框架。尽管改革也取得了一定的成效,但长期困扰国有企业发展的深层次问题始终得不到根本性的解决。经验和教训从正反两方面提醒我们,惟有企业制度的根本创新,才能建立真正意义上的企业创新机制。现代企业制度的提出,就是从根本上对企业进行制度的创新。

3、市场创新。具体来讲,市场创新是指市场经济条件下,作为市场主体的企业和企业家,通过引用并实现多种新市场要素的商品化与市场化,以开辟新的市场,促进企业生存与发展的新市场研究、开发、组织与经营管理活动。不同企业所进行的市场创新活动的新制度称为市场创新度,我国著名市场营销专家黄恒学教授将市场创新度划分为首创、改创和仿创三种,与之相对应便有首创型市场创新、改创型市场创新和仿创型市场创新三种基本形式。首创型市场创新是创新度最高的一种市场创新方式。先进行市场创新者才为首创,一般来说,首创型市场创新活动风险较大,成本较高,相应的利润也较高。改创型市场创新是充分利用自己的市场实力和创新条件,对于有的首创市场进行改进和再创造,从而提高首创型市场的适应性。这是一种具有中等创新度的市场创新方式,改创者所承担的市场创新成本和风险均比较小。仿创型市场创新是创新最低的一种市场创新方式,其基本特征在于市场的模仿性。这往往是一些缺乏首创能力和改创能力的中小企业对本行业龙头企业的模仿与跟进。因此,市场创新是从一个适应市场到一个创造市场的过程,而创新市场是以消费者为导向,通过寻求新的市场细分,进行开发型市场创新,从而创造新产品,进而创造新市场的过程。

4、管理创新。它是企业创新体系中的重要组成部分,是指导、协调企业其他创新活动的保障。这里所说的管理创新是狭义的管理创新,是指企业把新的管理要素(如新的管理方法、新的管理手段、新的管理模式等)或要素组合引入企业管理系统的创新活动。它主要包括管理方法的创新、管理手段的创新和管理模式的创新。(1)管理方法的创新:所谓管理方法的创新,是指企业在经营管理过程中引入一种新的管理方法。战后,许多管理学家和企业家把当代科技成果引入企业管理,发展了许多现在被称之为“现代管理方法”的方法,如各种规划方法、网络计划技术、全面质量管理、统计分析方法、预测技术、决策技术等。(2)管理手段的创新:管理手段方面的最大变化莫过于信息技术在企业管理中的广泛运用给企业带来的新的、战略性的机遇,促使企业对其使命和活动进行反思。(3)管理模式的创新:所谓的管理模式的创新是指企业针对管理的某一个方面的模式(如生产管理模式、财务管理模式、人事管理模式、营销管理模式等)或几个方面的模式所作的综合性创新。企业应该尽可能采用柔性管理和灵活运作,在动态中解决问题,有效地实行动态管理。

三、创新企业核心竞争力的构建和培育

(一)创新的企业核心竞争力

创新的企业核心竞争力是指企业在特定的经营环境中将企业的创新能力和企业核心竞争力有机结合在一起,形成独特的竞争力,并创造出强烈的利润动机和潜在的盈利前景。

如图1所示,创新的企业核心竞争力是由企业的创新优势资源和其他创新资源两层结构构成的。

其中,创新优势资源是整个创新的企业核心竞争力结构的核心部分,而其他创新资源则是对企业创新优势资源的辅助,其在对企业创新优势资源补充的基础上的作用也是不可忽视的。

(二)创新的企业核心竞争力的培育

1、创新的企业核心竞争力培育的途径。企业培育创新核心竞争力的途径主要有两种:传统途径和现代途径。传统途径就是产品经营,为可实现内部资源的最优配置而采取的一系列管理行为,在战略上体现为内部型战略、实业扩张战略、产品扩张战略。现代途径是企业重组(其核心是资本运营),企业重组是一种快捷的途径,许多大企业扩张、兼并的目的主要就在于达到优势互补,增加核心能力。

2、培育企业的核心技术创新能力,实现企业技术的不断创新。企业的技术创新能力直接决定着企业的市场竞争能力。企业要形成创新的核心竞争力,关键是有核心技术,有了核心技术,才能抢得先机,形成企业特殊的优势。

3、培育企业独特的管理创新能力,实现企业管理的不断创新。培育适宜的管理创新能力是提高企业创新核心竞争力的重要途径,只有这样才能把企业体制改革的活力和技术进步的威力充分发挥出来,保持企业不断发展和企业的基业常青。

4、培育企业的制度创新能力,实现企业制度的不断创新。企业的制度创新能力是决定企业创新的核心竞争力的最主要内容。就现阶段我国企业而言,关键是要建立和完善适应社会主义市场经济客观要求的现代企业制度。

5、创新的企业核心竞争力培育要注意的问题。为了能更好地培育出企业创新的核心竞争力,还应注意把握六个方面的问题:第一,如何实现知识在组织内部的共享和流通;第二,建立有效的激励制度,鼓励员工共享知识;第三,确定企业到底具有何种真正出众的独特技能;第四,如何发挥创新精神,建立高效的创新机制;第五,正确估计企业创新的核心竞争力可能创造出的实际价值;第六,实现核心竞争力的整合。

总之,在知识经济时代,创新的企业核心竞争力已成为商业竞争优势之源。构建合理的企业创新核心竞争力,成为企业发展的基石。当前,我国越来越多的企业也重视这一趋势,积极完善创新的企业核心竞争力,只有这样,才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献

[1]、盛大生．如何进行创新管理[M]．北京大学出版社，2003．

[2]、王伟．管理创新原理与实务[M]．中国对外经济贸易出版社，2002．

[3]、刘俊成，袁庆华．企业创新理念[M]．中国广播电视出版社，2003．

创新是科行跨越发展的核心竞争力 第10篇

关键词：创新,科技创新,管理创新,模式创新,核心竞争力,转型升级

江苏科行集团前身是盐城市建材环保机械有限公司, 创建于1997年10月, 是一家专业从事大气污染防治、固废资源化利用等领域环保技术装备研制、工程设计、项目运营与总承包业务的国家重点高新技术企业。科行集团紧紧抓住中国长三角一体化和沿海大发展机遇, 以“节能环保”为产业方向, 不断开拓进取, 坚持以创新打造中国环保装备领军企业。近年来, 科行集团实施了一系列适合自身发展的创新战略, 以科技创新为核心, 管理创新为保障, 模式创新为方法, 促使企业从过去单一服务水泥行业, 到现在专业从事火电、水泥、钢铁、玻璃、化工等行业环保装备研发、制造及工程总包的转变, 提升企业的核心竞争力, 推进了企业的跨越式发展。

1 科技创新打造企业核心竞争优势

企业核心竞争力是企业赖以生存的法宝, 而科技创新是企业核心竞争力的源泉。在我国建材行业大力发展之时, 各类建材机械企业也如雨后春笋般异军突起, 但群雄逐鹿后谁才是赢者?谁才能在激烈的市场竞争中基业长青?美国著名战略学家哈默和普拉哈拉德提出了“核心竞争优势”一词, 让更多的企业家意识到“先进的技术和谐组合”中最重要的便是科技创新, 所以科技创新是提升企业核心竞争力的决定因素。

近年来, 科行人跟踪世界高技术发展趋势, 面向未来发展, 围绕前沿技术领域, 进行关键技术研发, 加强前瞻性布局, 获取选粉、除尘、脱硝等一批自主知识产权, 积极抢占新兴产业发展制高点, 提高环保产业高端发展水平。集团已在技术、人才、管理、体制等各方面进行了转型升级。在大气污染的除尘脱硝领域, 科行人率先走出了成功的一步, 先后在国内玻璃、纯碱、烟草行业率先做下了第一个脱硝工程。“十二五”期间, 科行集团还不断通过科技创新、规模投资、技术储备、战略合作、人才引进等措施, 充分发挥优势, 整合资源, 以脱硝为技术方向, 打造工业炉窑脱硝的第一品牌, 做大做强环保产业。目前, 科行集团正在积极为“十三五”期间的重金属和脱炭领域做技术储备。只有掌握具有自主知识产权的核心技术, 不断求新、求变, 企业才能实现基业长青。

1.1 技术研发是企业发展的核心推动力

技术研发是推动企业发展的驱动器, 也是企业进行科技创新和产品研发的重要手段和举措。企业要想在市场经济中勇立潮头、乘风破浪, 必须要开发具有自主知识产权的新技术、新产品、新工艺, 靠技术研发提升产品的市场竞争力, 不断增强企业发展的后劲。而这种用技术研发能力构建成的企业核心竞争力使竞争对手很难以模仿, 具有较强的特性和进入壁垒。只有及早行动、抢占先机, 企业在市场上才有话语权和主动权。

市场是技术创新的根本出发点和最终落脚点。只有满足并不断创造市场顾客的需求, 产品才能有竞争力, 企业才能获得长远发展。科行紧紧围绕市场需求, 结合自身技术特点及实践经验, 不断建立健全科技创新体系, 进行新技术产品研发。科行集团已经建立远、中、近期相结合的三个层面的科技创新体系。一是直属集团的国家级企业技术中心和博士后工作站, 形成科行科技创新的“赶超层面”。这一层面主要从事基础、前瞻性的课题研究以及最新产业技术的研究和开发;二是分属产业的烟气脱硝、除尘和固废三个研究所, 形成科行科技创新的“更新层面”。三大研究所主要从事专业技术研究, 直接对口服务于产业, 保持现有产品在行业内的技术领先优势, 推动现有产品技术升级, 为传统产品向新型工业转变提供全方位的技术支持;三是各制造工厂的技术部, 形成科行科技创新的“提升层面”。这一层面主要承担工厂现有产品工艺的设计、改进和品质的提升。

近年来, 科行研发的主流脱硝技术装备、高效选粉机、卧辊磨、高效烘干机、袋式除尘器及冶炼废渣资源化成套技术装备, 技术达国际先进水平, 其中脱硝技术装备已在国内玻璃、盐化工、烟草行业第一个脱硝工程中成功应用;高效选粉机连续五年销售全国第一, “科行”牌除尘器连续四年被评为“江苏省名牌产品”;研发的同步分段喷吹袋式除尘器、板式催化剂等科技成果均通过由院士主持的科技成果鉴定, 技术达国际先进水平。这些技术装备对推动我国环保产业技术进步和实现产品的国产化起到了积极的作用。

截止目前, 科行集团已成功获得国家授权专利160多项, 其中申报与烟气脱硝相关的专利21件, 授权专利15件 (含发明专利2件) , 这些授权专利占国内同期同类专利总数9.8%;省市级以上科技进步奖7项, 选粉机、除尘器、卧辊磨、烘干机、脱硫脱硝技术装备等200多个规格的产品, 其中有2个国家重点新产品、4个国家环保认定产品、15个省高新技术产品。科行产品远销丹麦、俄罗斯、土耳其、越南、尼日利亚、哥伦比亚等30多个国家。

1.2 搭建创新平台提升企业自主创新能力

重点实验室和工程技术研究中心等研发平台是企业进行自主创新的重要阵地, 也是促进科技成果转化、提升自主创新能力的最有效途径。正如著名管理顾问詹姆斯莫尔斯所说:“可持续竞争的唯一优势来自于超过竞争对手的创新能力”。盐城是江苏乃至全国节能环保产业重要的产业化基地, 汇聚了117家环保机械企业, 具备了重点产业集群的基础和广阔的市场前景。受地域经济限制, 众多的环保企业还存在着企业创新能力不强、产品科技含量低、科技人才少等薄弱环节, 为此搭建科技研发、创新平台, 加强企业创新体系建设, 加快具有知识自主产权产品的研发十分必要。作为地方环保技术装备的龙头骨干企业, 科行集团十分重视科研机构的建设, 每年都会投入不低于销售额的8%作为研发投入, 不断提升产品的研发手段, 技术研发的实验平台也不断建设与更新。“十一五”期间, 科行集团在硬、软件方面的投入达1亿元, 引进了一大批先进的实验设备、软件和加工检测设备, 如复排炉脱硝实验系统、催化剂评价实验系统、高温沉降炉实验系统、回转窑实验系统以及脱硫、除尘、碳捕集等实验系统, 配备了烟气分析仪、气相色谱-质谱仪、液相色谱仪、比表面积测定仪、热重分析仪等100多台套;还在原来133亩生产基地的基础上, 先后建成了12 000 m2的研发大楼、80亩的技术创新基地以及盐城环保产业园的537亩国际环保产业化基地、5 800 m2的实验中心、840m2科学家实验室, 15 400m2中试车间和3 200 m2质检中心, 并拥有国家级企业技术中心、国家环境保护工业炉窑烟气脱硝工程技术中心、江苏省工业固废资源化工程技术研究中心、江苏省烟气脱硝工程技术研究中心、江苏省博士后科研工作站、江苏省新型环保重点实验室、CFD流场模拟实验室等研发平台, 为科技创新创造了良好的条件, 有力地推动了企业成果转化及产业化进程。

1.3 丰硕的科研成果支撑企业的可持续发展

近年来, 科行集团先后承担了国家“十二五”科技支撑“水泥窑炉NOX高温低成本还原材料与技术示范应用”课题1个, 参与了国家科技部“863”计划“水泥窑尾烟气多污染物协同控制技术研究与示范”“放电等离子体净化组件开发”课题2项, 参与了环保部《水泥工业污染物防治BAT》的编制, “十五”和“十一五”科技攻关项目7个, 同时还先后承担了国家火炬计划、国家星火计划、国家创新基金、江苏省科技成果转化等20多项省级以上科研项目, 在省级以上核心刊物发表各类科研成果论文近百篇。

集团在烟气治理技术装备领域取得的典型科研成果:同步分段喷吹袋式除尘器获建筑材料科学技术奖科技进步二等奖;首创袋式除尘器用于窑磨一体机“双风机系统”;首创袋式除尘器集同步分段喷吹、滑动喷吹于一体。大型耐高温高湿离线脉冲袋式除尘器获国家重点创新基金项目支持, 该技术集增湿降温涡流聚集沉降预除尘技术、直通式导流技术于一体, 具有大风量、低排放、长寿命、低阻力、高效率优点。首创玻璃、烟草、盐化工行业烟气脱硝工程业绩, 同时成功实施了中国玻璃行业第一个脱硝总包工程吴江南玻公司600t和900t浮法玻璃生产线脱硝, 西北地区首个水泥窑脱硝总包工程陕西声威建材集团2 500 t/d新型干法生产线水泥窑脱硝, 宁夏首个水泥窑脱硝总包工程宁夏平罗恒达水泥有限责任公司2 500 t/d新型干法生产线脱硝工程。

集团在固废综合利用技术装备领域取得的典型科研成果:高耗能水泥业闭路高产高细成套技术装备获江苏省科技进步二等奖, 首次将高效选粉技术、磨内筛分隔仓板技术、微型研磨体粉磨技术、活化环装置技术及自动检测控制等成套技术集成于水泥粉磨闭路工艺系统, 技术水平达国内领先;冶炼废渣资源化处理技术与成套装备的研发及产业化获盐城市科技进步一等奖, 国内首次研制适用于冶炼废渣等物料超细粉磨的KH型系列卧辊磨;首次将卧辊磨、选粉机、除尘器、烘干机和控制系统等优化集成为冶炼废渣资源化处理系统;“KH型卧辊磨的研制”等项目通过省部级科技成果鉴定, 技术达国际先进水平。新成果、新技术、新产品、新工艺支撑了科行集团的可持续发展。

1.4 产学研合作为企业发展提供内生动力

产学研合作是企业发展的内在需求, 是增强企业科技创新能力、提高市场竞争力的重要途径。多年来, 科行集团始终坚持科技创新, 走产学研相结合之路, 通过政府引导, 企业、高校院所、国内外大企业集团等的密切合作, 进一步整合社会创新资源, 构筑高水平的技术创新战略联盟, 为企业发展聚集更多的优势技术和人才资源。

科行集团已建立了以企业为主体, 市场为导向, 产学研相结合的技术创新体系, 还先后与清华大学、北京航空航天大学、南京大学、南京工业大学、武汉理工大学、东南大学、盐城工学院等12个国内知名院校开展了多种形式的产学研合作, 形成了一大批科技成果。2011年科行集团受科技部委托, 承担2011年国家科技支撑项目“水泥窑炉NOx高温低成本还原材料与技术示范应用”的研究课题, 该课题是以科行集团为组长单位, 联合清华大学、宁夏平罗恒达水泥公司等单位共同实施的;同年, 科行集团参与清华大学、北京航空航天大学共同承担的国家“863”计划项目“水泥窑尾烟气多污染物协同控制技术研究与示范”的研究课题。2010年科行集团参与北京航空航天大学组织的国家“863”计划项目“放电等离子体净化组件开发”的研究课题。这些国家级科技项目的实施, 不仅提高了企业的研发和创新能力, 还进一步推动了脱硝关键技术的研发, 加快脱硝技术装备的产业化步伐。

通过产学研合作, 科行集团一方面可以充分利用高校在高端人才、理论研究、仪器装备等方面的优势, 大大减少企业在试验研究中的人力、物力的投入, 借力借脑发展, 进一步加快了科技成果转化;另一方面, 还引进与培育了一批高层次、高素质人才, 为企业的科技创新提供了人才支撑。武汉理工大学博导黄之初教授、清华大学博导单际国教授、宋蔷博士和深圳清华研究院杨建博士、南京工业大学叶旭初教授等在科行都建有工作室或研发团队。在产学研课题项目合作过程中, 通过专家、教授的传、帮、带以及讲座培训等方式, 一大批科技业务骨干脱颖而出, 为公司造就了一支技术过硬的科技队伍, 目前公司现有大专以上技术人员223人, 在职高级工程师达38人, 博士7人, 为企业科技创新补充了新鲜血液。此外, 科行集团还与美国FUELTECH公司、德国水泥协会 (VDZ) 、奥地利CERAM公司、瑞士FLOWTECH公司等国外知名单位战略合作, 进行全方位脱硝技术突破, 积聚高层次实用人才团队, 开展跨国交流合作, 并引进、消化吸收欧美成熟的NOx减排关键技术和工程经验, 进一步增强了企业的内生动力。

2 管理创新提升企业运行效率

管理创新是企业提高竞争力的重要因素。汽车要想开得最快, 不仅是车的马力大、性能好, 也不是路况好、驾技高, 而且是它的制动系统一定要好。对企业来说, 这个“制动系统”就是企业的管理系统, 如果管理系统一成不变、没有创新, 那么汽车终将会老化走向颠覆。科行集团作为一家民营科技型企业, 十分重视管理创新, 创业十多年来, 逐渐形成了一套具有科行特色的管理模式, 将国有企业的规范性、民营企业的灵活性、外资企业的先进性有机地结合起来, 构建起以创新与发展为宗旨的战略管理及决策体系;以利润为特征的生产经营体系;以服务为纽带的经营服务体系;以执行、控制、协调为基本职能的支持体系, 形成了公司上下政令一致、战略和决策一致、政策和制度一致较有效的管理体系, 得到了社会各界的广泛认可。公司先后被评为国家高新技术企业、江苏省两化融合示范企业、江苏省重合同守信用企业、江苏省创新型企业、江苏省质量管理单位等60多项省级以上荣誉。

2.1 制度创新是企业快速发展的基础

不断地进行制度建设与完善是企业管理创新的最重要保证。科行集团历来注重制度的逐步建立和完善, 秉承“制度第一, 老总第二”的管理原则, 让制度成为企业管理真正意义的主宰。科行每年都会建立健全近100项规章制度, 几乎涵盖了管理的方方面面, 包括行政管理、人力资源、财务管理、技术管理、科技创新、生产管理、市场营销、工程服务产品质量等多个方面, 并汇编成册发放到各职能部门, 对指导员工的工作和规范员工的行为起到了积极的引导作用。其中有很多制度都是科行特色的创新, 如重大人才推荐制度, 明确提出了“作贡献者是功臣, 引进人才者也是功臣”的人才战略意识;关于禁止员工之间收受财礼的规定, 对树立正气、优良的工作作风, 建立一支仁爱、透明、诚信的企业团队具有积极的意义;项目经理运行机制, 则严格打破了学历、资历、工龄、职务的限制, 充分调动了员工的积极性;科技攻关项目机制、技术创新决策论证机制、后备职业经理人和适用性人才培养机制、技术入股机制、福利房分配等机制有效地激发了员工的工作热情。

2.2 理念创新是推动企业跨越发展的根本保证

问渠那得清如许?为有源头活水来。思想理论创新是管理创新的灵魂。企业要想在复杂多变的市场竞争中生存与发展, 首先要更新观念, 打破现有的模式束缚, 勇于创新, 追求制度规范与现存社会生活的最佳配合。

科行集团始终秉承“思路决定出路, 人品铸就产品”的经营理念, 坚持每三年一个规划, 一年一思路的阶梯模式不断向前发展, 先后实施了“高起点定位”、“三年甩同行”、“两个战略转移”、“品牌决胜未来”四个发展规划。2010~2012年, 科行集团还实施“跨越提升战略”, 以新一轮的全面跨越提升、前瞻性的人才科技以及国际化的“走出去”战略, 全力打造企业综合核心竞争力。

随着氮氧化物污染的日益严重, 科行集团管理高层敏锐地意识到脱硝必将成为“十二五”乃至“十三五”期间大气污染治理领域新的增长点, 于2006年便创新性地成立脱硝课题组, 对企业的管理、市场、工程、技术等内部流程和组织机构进行了清理与完善, 以事业部、课题组、设计院、研究所、实验室等划分机构, 适应企业未来发展需要。2012年以来, 为缩短企业管理链, 提高内部运行效率和质量, 集团管理者成立了“陈一脱”脱硝技术研究所, 促进技术人员市场化、市场人员技术化, 进一步推动技术与市场的完美结合。在行业内脱硝工程开始实施阶段, 科行集团针对行业的政策配套、标准规范、行业管理现状, 结合自身工程实施经验, 又创新性地总结出水泥窑脱硝五个步骤的方法, 即标准化检测、科学化“可研”、模块化生产、规范化施工、系统化服务。“五步法”是科行集团与水泥企业在实践中沉淀出来一套可行低成本高标准的脱硝运行方案, 目前逐渐成为各企业打造水泥窑脱硝示范工程的主流方法。

同时科行人以人品文化为核心, 以“资源有限, 科技无限”为产业责任、以“科技打造、行业典范”为发展目标以及福利房分配、无偿赠股的薪酬思路等多种创新理念培育企业文化, 使员工形成了共同的价值观。“四快比赛”、“我与科行”征文比赛、优秀员工不定期考察学习、拓展训练以及“我给刘总挑毛病”、“我盼主管更优秀”、“我心中的职能主管评议”等提升了企业管理水平, 不仅在社会上也产生了巨大影响力, 还沉淀科行特色的企业文化战略。

2.3 质量管理创新是提升企业市场竞争力的关键

质量是企业生存发展的永恒主题。在强手如林的建材市场, 如何从竞争中取胜?国内外的经验告诉我们要靠质量。尤其是在当前“僧多粥少”的市场现状下, 质量、信誉已成为众多企业选择战略合作伙伴的必然因素。因此, 不断地进行质量管理创新是企业提升市场竞争力的关键。

近年来, 科行集团坚持以“精心设计、精益制造、精品上市、精诚服务”的“四精”质量方针, 紧紧围绕三级质量保障体系、全程跟踪服务机制等管理机制, 不断地在强化和创新质量管理以及工程服务方面进行不断的探索, 把为客户提供满意的产品和服务作为企业的理念和责任, 贯穿于经营的全过程, 成就了一个又一个精品工程, 并获得“中国驰名商标”、“江苏省质量奖”、“江苏省质量先进单位”、工程设计与环境工程总承包资质量奖等荣誉。

集团个性化服务、国际化定位和规模化发展的特点, 铸就了公司拥有丰富的项目实施经验和EPC工程总承包能力, 与中国建材、海螺、山水、大唐电力、国电、台玻、南玻、武钢、湖北宜化等行业龙头建立长期合作关系, 并建成了我国玻璃、烟草、盐化工等行业第一个脱硝工程、我国钢铁行业第一个卧辊磨钢渣超细粉磨项目、全球最大的6 000型高效选粉机、全球第一台同步分段喷吹袋式除尘器。

3 模式创新开辟企业跨越发展新途径

商业模式是一个企业的盈利模式, 被称为“战略的战略”。一个优秀的商业模式可以统领企业发展过程中的一系列战略选择和战略变革。何谓商业模式?商业模式是为实现客户价值最大化, 把能使企业运行的内外各要素整合起来, 形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统, 并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值, 同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。直白地说, 商业模式就是赚钱的方法。目前, 科行集团已创新性地建立了一套企业发展的战略模式, 并成功地运用于企业的市场开拓、工程服务、合同管理等方面, 为企业带来了巨大的经济和社会效益。主要有战略合作、EPC工程总承包、PM项目管理和EMC合同能源管理几种模式。

第一是战略合作模式。科行集团全面加强与国内外知名企业或机构的战略合作, 加快沉淀以代理、转让、授权、重组、投资和租赁等为主要形式的合作模式, 嫁接与整合国内外知名品牌、先进技术、市场渠道、资质业绩、高层次人才以及上下游产业链等优势资源。目前, 集团已成功与中国建材、金隅集团、美国燃料技术公司、瑞士Flowtech公司、奥地利Ceram公司等多个国内外知名企业形成战略合作, 共同推进行业节能减排进程。这一系列的战略合作成果提升了企业的实力, 为集团承建环保示范工程, 打造烟气治理第一品牌奠定了坚实的基础。

第二是EPC模式, 即工程总承包。EPC工程是一个巨大的系统工程, 需要企业承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作, 并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。科行集团不断转变发展模式, 完善项目的组织与管理体系, 加强工程管理和总包工程人才引进, 加快总包工程突破。截至目前, 科行集团已承建了30多个脱硝、除尘、粉磨等系统总包工程业务, 进一步提升了企业的总包能力。

第三是PM模式, 即项目管理服务。项目管理是指业主按照合同约定委托专业的项目管理公司来管理项目的模式。采用这种管理模式时, 在项目决策阶段, 项目管理公司为业主进行可行性研究分析, 编制报告并进行项目策划;在项目实施阶段, 代表业主进行招标、设计管理、采购、施工管理和试运行等管理活动, 对项目的安全、质量、时间、成本、合同等进行管理和控制。2011年, 科行集团创新了工作思路和模式, 开辟了水泥项目的咨询、服务和管理工作的先河, 成功签订了北方重工的海外PM项目。

第四是EMC模式, 即合同能源管理。合同能源管理是一种新型的市场化节能机制, 是用减少的能源费用来支付节能项目全部成本的节能投资方式。这种模式允许用户使用未来的节能收益为工厂和设备升级, 降低目前的运行成本, 提高能源利用效率。或者节能服务公司以承诺节能项目的节能效益、或承包整体能源费用的方式为客户提供节能服务。合同能源管理能有效地刺激企业节能减排的动力, 因此在市场化运作、管理都逊色很多的工业节能和建筑节能领域, 会得到很大的运用。

4 结语

创新活动是一个完整的链条, 包括知识创新、服务创新、产品创新、心态创新、组织创新等多个方面。企业要确立科技创新、管理创新、模式创新在企业创新中的地位, 就必须弄清它们之间关系。科技创新就是技术的进步和产品、工艺的改进, 管理创新就是对企业的生产要素和各项职能做出适当的调整和新的结合, 模式创新就是企业以新的有效方式赚钱。科技创新是管理创新的现实基础, 对管理创新有一种支撑性;管理创新对科技创新有一种驾驭性, 是科技创新的重要保障;模式创新是管理创新的方式之一, 往往也伴随着科技创新。总之, 三者密不可分, 相辅相成, 缺一不可, 并且他们都是创新的重要表现形式, 在很大程度上决定和制约着创新作用的发挥, 是提升企业的核心竞争力重要手段。

纵观科行集团十几年的发展, 始终坚持以创新发展为主线, 坚持以科技创新为核心, 管理创新为保障, 模式创新为方法, 打造企业发展的核心竞争力, 虽几经沉浮, 几度辉煌, 但依然不改其衷。面对当今经济形势严峻、建材机械行业发展亟需转型升级的新形势新局面, 科行集团高层更是高瞻远瞩地提出:全面进军烟气脱硝领域, 打造中国烟气脱硝的领导品牌, 实现企业的全面转型升级。我们相信:一个有创新意识的企业, 一个勇于创新的企业, 一定会是一个可持续发展的企业, 会有一个美好的未来。

参考文献

[1]陈立人, 刘鼎恒.宝石机械—钻采装备制造业的领军企业[J].石油科技论坛, 2007.

创新与商业银行的核心竞争力 第11篇

讨论核心竞争力的一个前提是，市场是一个不完全竞争的市场，企业是异质的，能够通过竞争获得某种程度的垄断利润，进而获得持续的竞争优势。如果市场是完全竞争市场，企业同质，产品无差异，企业没有超额利润，那么各个厂商具有同等的竞争力。如果各厂商只是为了获得均衡的竞争优势，也就不会有核心竞争力的产生。核心竞争力的形成就是在竞争中产生的能超越对方为顾客提供更多的消费者剩余，同时可获得超额利润并保持这种优势的能力。在资源稀缺、需求有限的条件下，各个企业必然会展开激烈的竞争，竞争力的强弱取决于企业在某一领域是否具有持续的竞争优势。持续竞争优势的获得取决于企业是否具有核心竞争力。

核心竞争力这一概念是由普拉哈拉德和哈默提出的，认为核心竞争力是组织中的共同知识，特别是关于协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。一般认为核心竞争力具有价值性、异质性、难模仿性、难替代性等特征。此外，核心竞争力还应具有动态性特征。前几个特性使核心竞争力形成一种模仿障碍和先发制人的隔绝机制，企业在静态环境中获得短期的竞争优势，但不能有持久性。因为随着科技的进步，核心竞争力会经历一个形成、维持、衰退的周期，迫使企业只有形成新的核心竞争力才能保持住下一周期的竞争优势。如此周而复始，才能形成长期的竞争优势。因此，所谓的持久性竞争优势是由一系列的短期优势构成的，是通过不断创造新的竞争优势、保证在原有的竞争优势被侵蚀之前产生新的支撑企业经济赢利性的竞争优势，才能长期保持不断持续存在的竞争优势。

核心竞争力的动态性源自哪里？创新赋予了核心竞争力的动态性。可以从三个方面加以说明：1、核心竞争力本身是创新的结果。在一个不完全竞争的市场中，各个企业获得的不是均衡利润，必然会有一部分企业通过创新可以获得超额利润。按照熊彼特的创新理论，创新是企业利润的来源。创新就是通过建立一种新的生产函数，把一种从未有过的有关生产要素和生产条件的新组合引入生产系统。通过引进新产品、引进新技术、开辟新市场、实现新组织等，产生新的组合，新的组合会给企业带来利润。这必然会引起其他企业模仿，使新组合带来的企业利润减少。新的挑战促使企业开始新一轮的创新。当这种创新性随着时间的推移内化为企业组织里的共同性知识，这种知识通过整合协调企业中的关键性资源，形成别的企业在短时间内难以复制、模仿，并对顾客具有很高价值的竞争力，企业的核心竞争力就产生了。2、创新保证企业核心竞争力获得持久性的竞争优势。核心竞争力的内在性和隐蔽性使其在一定时期内形成模仿障碍和隔绝机制，但逐渐核心竞争力的先进性会慢慢丧失，此时也就不是核心竞争力了。创新使核心竞争力能不断打破并超越已有的竞争优势而形成新的竞争优势，这是竞争对手真正难以模仿的。创新赋予了核心竞争力的动态性，持续了核心竞争力的先进性，保证了核心竞争力获得持久性的竞争优势。

商业银行核心竞争力与创新

商业银行是赢利性的企业，企业核心竞争力与创新的关系也适用于商业银行。商业银行是经营货币及其他金融产品的企业，除了有一般企业的共性外，还有自己的特殊性。商业银行核心竞争力是指商业银行组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的经营技能和多种技术流的学识，这一学识通过整合协调商业银行中的关键性资源形成超越对手并且对手难以模仿复制的竞争优势。商业银行核心竞争力集中表现在产品、服务竞争力和抵抗风险的能力。

金融市场是一个不断创新的市场，但金融产品本身极易被模仿。如何形成产品竞争力呢？这就需要不断的创新。为了取得竞争优势迫使银行不断地创新，在创新中形成了银行的核心竞争力。核心竞争力的动态性在商业银行体现得尤为明显。

商业银行的另一个特点是风险性，风险是银行经营中始终存在的，对风险的有效控制是商业银行经营的前提。风险控制力也是商业银行竞争力的重要表现。由创新而增强的银行抗风险能力赋予了商业银行核心竞争力的内在稳定性，为其取得持久性的竞争优势打下了基础。

我国商业银行竞争力现状与创新的关系又如何呢？

2004年6月，中国人民银行曾对北京地区的15家中资银行和22家外资银行进行了综合竞争力分析，排出了各家银行的名次。结果不容乐观，前10名由外资银行包揽，中资银行取得的最好名次是第13名，由北京的一家股份制商业银行获得。四家国有商业银行排在了最后四名。排名虽只限于北京地区，还是有代表性的，引起了社会的广泛关注和思考。排名参考了五个因素：外部环境因素、经营状况、创新能力、业务拓展能力和组织管理。

央行分析了这个结果的原因，其中创新能力是一个重要的因素。创新能力不足是造成竞争力差距的直接原因。创新能力不足既有外部的原因，更有自身的原因。外部因素方面，对商业银行混业经营的限制在一定程度上制约了创新的范围，致使产品品种单一，技术含量低。自身原因方面，商业银行的组织制度缺乏有效的激励。创新数量较多，但质量不高，生命力不强，盈利性较差，创新后的品牌建设相对薄弱，缺乏品牌保护。

我国商业银行核心竞争力培育的途径

1、制度创新。（1）产权制度创新。国有商业银行已开始启动产权制度改革，这是一个很好的开始。国家是国有商业银行唯一的产权主体，拥有银行的剩余索取权，国有商业银行处于代理人的地位。在这样的产权制度下，国有商业银行必然缺乏追求利润最大化的内在动力，还不是真正的资金运做主体，也就不会自觉培育核心竞争力。产权制度创新是核心竞争力的动态性得以体现的内在动力机制保证，要按照现代企业制度的要求，落实产权管理的权责归属，建立以股份制为主要形式、以效益最大化为主要目标、以透明化管理和内外部监督为主要保障的现代产权制度。（2）人事制度创新。核心竞争力来源于创新，而创新取决于人。如何调动人的积极性和创造性是人事制度安排的关键。要培育具有创新精神的银行家，并建立合理有效的利益分配机制和激励机制。分配机制是关键，只有当把人的价值实现和银行的利益追求结合在一起时，人的创造性才会最大限度地发挥。另外，利益分配应注重对创新的激励，银行应营造创新的环境，提供创新的物质条件，对有创新成果的个人进行物质奖励和精神奖励，为创新提供良好的平台。

2、技术创新。核心竞争力外在表现为产品和服务的竞争力。技术创新就是要把当今先进的信息技术、网络技术、数据处理技术等与商业银行的业务结合起来，针对客户的实际需求或潜在需求不断推出新的产品和新的服务方式。首先，要建立高效、快捷、顺畅的信息技术平台，银行应充分利用和发挥硬件优势，创新金融服务方式和管理模式，建立先进的客户管理和市场细分系统，建立完备的风险预警和跟踪测评系统，加强业务信息的整合和综合管理，以技术促创新、以创新促发展。其次，加大自主研发和合作研发的投入力度。银行长于业务而短于技术，IT企业长于技术短于业务，如果银行有条件成立一个研发机构将二者结合起来是最好的。此外，技术创新应与客户的实际需求或潜在需求结合起来，不能为了创新而创新，应注重创新的质量而不是数量。加大新产品的推介和应用，树立特色和品牌，增强新产品的生命力，提高新产品的盈利性。

3、管理创新。对我国的商业银行来讲，管理创新主要表现在客户管理方面。客户是银行生存的根本。“谁拥有客户谁就拥有未来。在竞争激烈的银行业，客户尤为重要。挖掘客户价值并赢得客户信赖是银行核心竞争力的重要体现。银行客户关系管理是银行与客户关系的全面整合管理，它以客户为中心，通过再造银行组织体系和优化业务流程，展开系统的客户研究，提高客户的满意度和忠诚度，巩固既有客户，开发新客户。我国国有商业银行的客户资源丰富，但并没有充分利用客户信息，没有系统分析客户特点，没有深入挖掘客户价值，这无疑是对资源的浪费。客户关系管理创新首先要转变观念，由“以银行为中心”转为“以客户为中心”，全新认识客户，重新整合客户资源。其次要注重由客户管理所带来的整合性。客户关系管理是一个系统工程，不仅涉及到银行的业务流程重组，还涉及到组织体系的改变。对上负责的垂直型组织彼此缺乏联系沟通，有碍客户信息的共享，应建立扁平化的组织，以客户为中心将产品开发部、销售部、客户服务部、业务部整合为一体，建立客户数据仓库，再造业务流程，加快银行信息化渠道建设。

核心竞争力创新 第12篇

创新企业管理的途径一般是指对企业生产要素和管理职能在质与量上实现新的变化或新的组合, 以提高管理整体效能和企业经济效益。企业管理的创新可以从以下几方面入手:

1 经营理念的创新。

经营理念的创新是企业管理创新的灵魂, 企业为了取得整体优化效益, 打破陈规陋习, 克服旧有思想束缚, 树立全新的管理思路。理念创新直接地表现为一种创新性理念活动, 企业价值观念和企业经营的创新, 它深刻地影响企业的行为和效益, 是企业管理创新的灵魂。理念创新首先要改变传统的观念模式, 即浓重的小生产意识、经营理念上的“皇帝的女儿不愁嫁”、在组织管理上的“等”、“靠”、“要”意识、管理决策上一人做主的局面。其次要适应市场经济发展和经济全球化趋势的要求, 建构全新的思维观念, 即着眼世界, 振兴民族经济的使命感和机遇感、培育和维护企业形象意识、严格成本观念和全面质量管理观念、确立名牌战略意识、强化危机管理观念、竞争意识, 树立以人为本的现代文明发展观念等等。

2 技术创新。

技术创新是企业管理创新的主要形态, 它越来越成为决定企业管理发展水平的主要因素, 技术创新不仅是技术问题, 也是管理问题, 因为技术创新从研究开发、形成产业化到市场推广应用, 在整个过程中蕴涵着一种新的管理机制和方法。企业具有高投入、高风险、高科技和追求整体效益的特点, 经济效益的提高依赖于技术创新。这种技术创新以市场为导向。以提高国际竞争力为目标, 以充分利用新工艺、新方法和高效益产出为归宿, 推动企业发展, 从而促进管理方法、管理模式的创新。

3 组织机构的创新。

组织机构的创新是企业运行赖以支撑的架构, 科学的机构设置是管理理论与规律的产物, 也与企业实际管理的要求相关。企业进行必要的重组改制过程, 实际上是企业制度创新的过程。精干高效的组织机构是贯彻实施经营战略的组织保证。过去大型企业是庞大而多层次的管理组织结构, 弊端很多。为了适应市场经济和先进生产力发展要求, 首先, 要剥离企业不应承担的各种社会职能和政府职能, 使企业轻装上阵, 其次, 按照专业化社会协作的方向, 分离服务部门等非生产主体, 使企业精干起来, 再次, 强化生产过程前的市场研究, 经营决策, 技术开发和生产过程之后的产品销售, 用户服务, 广告宣传等经营职能, 使企业组织结构具有高度适应市场经济的能力。最后, 随着企业用业务流程的信息化, 企业可以削减中间管理层次, 使管理组织结构由原来的高耸型结构向扁平型结构再造, 这样使大大降低成本, 提高效率。

4 管理制度的创新。

企业应以其灵活多变的经营方式, 在日益激烈的市场竞争中, 不断拓展其生存空间。随着生产条件的变化, 企业的管理模式和具体管理方法也应有所改变。在改变企业管理体制的过程中, 人们对企业管理模式的选择有着不同的看法。探讨我国企业的最佳管理模式, 实现管理体制的创新, 对促进我国企业管理水平的提高, 增强企业的竞争力无疑具有十分重要的理论和现实意义。企业管理无定式, 不论什么模式或什么方法, 根据形势的发展, 都不可能是一成不变的, 这是从大的方面讲的, 而从某一企业来说, 由于它的外部环境与内部条件千差万别, 因而管理模式和管理方法不可能照搬照抄, 必须根据各个企业的自身特点和具体情况而灵活运用, 对管理方法进行不断创新。

5 人本管理的创新。