海尔物流方案范文

海尔物流方案范文（精选6篇）

海尔物流方案 第1篇

Turnoff Logistics Solution of Haier Group Company

海尔成品物流解决方案

海尔整体物流方案

（草案）

整体物流方案是在海尔各事业部物流横向整合之后，对海尔物流系统进行的整体设计，重新规划海尔的物流系统，包括集团内部物流组织格局的调整，物流运作模式的优化，现代化物流技术的应用，重点对海尔整条物流链（Total Logistics Chain）纵向集成，发挥整体物流之规模优势，并把“供应链”的合作思想和“市场链”的优化机制融会于海尔物流体系中，真正地发掘集团的“第三利润源泉”，让海尔集团经济体系中的“黑暗大陆”浮出水面。

海尔整体物流系统

企业整体物流系统是应用整体系统的方法对实体供给和实体分配，包括市场预测、物料需求、采购、原料供应、货物运输、存货控制、仓储、搬运、包装、顾客服务及物流信息在内的活动予以综合管理，以适当的成本（Right Cost）、在适当的时间（Right Time）、适当的地点（Right Place）向适当的顾客（Right Customer）提供适当数量（Right Quantity）与适当品质（Right Quality）的适当产品（Right Product），达到提高顾客服务，降低成本，增进企业利润之目的。

一、海尔整体物流系统规划

根据生产企业整体物流之结构，海尔物流系统规划为：

（一）物流运作系统

1、原料供应物流（Physical Supply）

2、成品转移物流(Internal Inventory Transfer)

3、销售物流(Physical Distribution)

（二）物流协调系统

1、产品市场预测（Product-Market Forecasting）

2、物料需求计划(Materials Requirement Planning)

3、订单处理(Order Processing)

4、营运规划（Operational Planning）

结构功能图如下：

中转库的位置决策、库存水平设置、配送作业等由商流部门负责。海尔目前物流系统及机构设置情况如下：

所存在问题分析及解决策略

问题：物流职能由于机构的分置而被强行分割，导致成品转移物流和销售物

流的脱节,各自部门为追求部门内费用的最优，而使总费用达不到最佳。

解决办法：各部门物流职能统一集中于物流部门，使商流和物流适当分离。这需

要获得最高管理层的强有力支持，要有足够权力决策者出面协调各部门利益。

问题：成品转移物流中的物流网点受业已成型销售网点的影响和制约，使物

流网点分布散、规模小，难以实现批量运输和仓库利用率之规模优势。

解决办法：屏弃成品转移和销售物流中自下向上（Bottom-up）的规划方式，改

变成品直接向销售中转库配送的方式，采用二级分送的模式，在各地设置几个成品配送中心，生产下线后批量运输至成品配送中心，再由配送中心以整车或零担的方式配送至销售中转库。适当地消减各地规模较小的销售中转库，消除小库消耗率高、产出值低而给物流总成本带来的负面影响。配送中心数量、位置、规模之决策，见子系统规划成品配送中心决策。

 问题：

2、生产方式与销售计划对物流的影响

海尔目前的生产方式为计划性生产，即根据销售部门的月生产计划和库存情况，制订当月的生产计划，确定采购计划，同时报生产计划给物流部门；产品下线后通知物流部储运部转移成品。

 部门间订单作业流程图如下：

月生产计

采购计划

 成品转移物流模式

密集性销售网点（）

原料物生产能颈”，作业平面大，旺季运力模、高消耗、流 力 集中复杂。不足，服务质低利用率量难以保证。

所存在问题分析及解决策略

问题：由于海尔销售通路决策，海尔销售部门直接面对众多商场，销售计划

不准确，导致生产计划和原料采购计划无法按进度执行，给物流部门带来巨大压力，使物流作业过度集中或过度分散，结果是一方面作业过度集中使非常成本增加，另一方面过度分散又使运输中的零担作业、混装现象增多，运量达不到经济送货批量，同样增加了物流成本。

解决办法：方法一：销售部门尽可能多地掌握市场信息，应用科学的预测技术对

历史数据和未来市场研究，作准确的销售预测。

方法二：随着黄岛生产线的投产，生产能力更加有弹性，海尔完全可

采用“按单生产”的精益化生产方式，摆脱生产和物流对销售预测的过分依赖。

问题：从销售中心库下订单到货物运到所需的前置时间（LeadTime）较

长，并且不固定，导致产地和销地的库存水平居高不下，仓储成本和资金成本（Cost of Capitals）很高,严重影响零库存（Zero Inventory）的实现。

解决办法：前置时间包含四大块：订单传递（Order Transmittal）时间、订单

处理(Order Processing)时间、订货准备(Order Preparation)时间、货物运输(Order Shipment)时间。首先从订单传递和订单处理着手，改变海尔过去用电话传真传递处理订单方式，依托于电脑网络，采用EDI技术，开发专门的软件自动接受、确认、汇总、分解订单，根据******公司的经验，采用电脑网络传递处理订单，极大缩短前置时间，增强对其的严格控制，使零库存成为可能。详细见子系统规划海尔物流协调系统。

 问题：海尔在按销售预测生产的计划性生产方式，却又缺乏对经济运输批量的规划，不能从运输和仓储的交替损益（Trade-off）中寻找总成本的最佳结合点。

解决办法：经济批量规划，具体见子系统规划运输决策

物流子系统规划

一、原料供应物流（Physical Supply）海尔原料物流已经脱离了把物流单纯作为“成本中心”的原始观念，认识到企业物流激

outlet

动人心的并不是成本的内容或如何降低成本，而是如何对自身的物流能力进行定位，以获取竞争优势。

据海尔原料物流负责人的介绍：原料物流作业流程、组织设置、资源配置达到规范化，空调部件立体仓库的建立，采用统一的托盘和周转箱，使供应商供货标准化；先进的计算机管理系统，保证不同产品库存量的实时数据和库存管理自动化；基本实现了多批次、小批量的JIT库存管理，以库存速度替代库存水平；库存管理柔性化，立体库所具备的灵活性和可扩展性，使其不仅在现阶段为海尔空调部门生产车间服务更可以扩展为海尔冰箱、洗衣机等其他部门服务，降低整个物流成本，极大提高了原料物流服务能力。

因此，在没有深入内部了解的情况下，******公司认为原料物流“目前”还不是海尔物流系统中最迫切需要解决的问题，也不能随便提出改进意见。

二、成品转移物流(Internal Inventory Transfer)

（一）库存决策

1、青岛成品战略库规划

根据统计显示海尔青岛成品库共272149平方米，内销部成品共1685411平方米，而1999年1-9月份的调货量为31361车次（10米车）。假设海尔库存周转期18天，9个月的周转次数则为15次，平均周转库存为（按空调计算）13.59万套，而青岛库的可容纳库存（按空调计算）68万套，可见真正创造利润的周转库存所占比例不到总库存容量的20%，这正符合Pareto原则（Pareto Principle），即所谓“关键的少数和次要的多数”，又称20：80法则，因此有必要对青岛成品库存进行重点控制，采取行之有效的分类管理方法（ABC法）。

分类规划：基于此现状，******公司建议采用ABC库存管理方法规划青岛库存，将青岛库存划分为：

A类库存：快速周转库，储存周转期在6-12天以内的产品。

仓库要求：交通方便，库区位置靠近铁路站、专用线、国道、高速路口。仓间面积

大、库门多，停靠车辆方便，作业能力强。

管理要求：为了达到真正意义上的“快速周转”，装卸搬运环节单元化装卸、带托

盘运输；出入库信息采集采用计算机管理，条码扫描自动采集，实现实时数据。

B类库存：储备库存，储存周转期在20天以上的淡季生产产品和滞销产品。仓库要求：库区交通较为方便，仓间面积大。

C类库存： 不良品库存，储存各种环节产生的不良品、淘汰型号产品。仓库要求： 靠近生产线和处理站，便于产品的回收和废弃处理。

规划程序：

 产品划分

K-U曲线划分法。 库存量统计

A类、B类的统计方法为，盘点量+周转期内生产量；C类库存统计方法为盘点量。

库存面积确定

 仓库选址（要求见上）库区布局（要求见上）关键控制点：

产品周转期的确定，即ABC类的划分标准的确定；适时条件下，B类库存与A类仓库的转换；

A类库存的管理，包括装卸搬运的单元化、机械化

2、成品配送中心决策

为解决海尔生产末端成品库存水平居高不下，仓库资源出现“凭颈”，旺季成品库出入库作业集中、复杂等问题，在全国战略性地设置几个成品配送中心，有效地分解青岛仓库分拣作业功能，使运输批量化，取得运输规模优势，将产品储备移近供应链末端，增强物流保障能力，降低物流费用。<目标>仓库选址决策要解决下列问题：

适应于销售需要的成品配送中心数量；各中心的位置；

各需求地归属划分；成品配送中心规模

 职能作业

 库存控制与仓储管理

<规划程序> 解决程序如下：

 确定数量决策与位置选择影响因素 干线运费与配送费用总费用最低

解决方法：距离模拟、数学运算、群组分析法

资源条件限制（交通条件限制、仓容限制与运力资源）

解决方法：调整评判法

具体结果见海尔成品配送中心选址系统 

 确定仓库规模与职能作业

（二）运输决策

1、运输方式选择

三、销售物流(Physical Distribution)

（一）物流能力定位与客户服务策略

（二）库存模型规划

1、市场预测2.订货模型

3、库存水平政策

（三）仓储管理

（四）配送管理

四、物流协调系统规划

海尔物流方案 第2篇

摘要：在当今全球化的环境下，在顾客对顾客、质量、价值、速度更为关注的情况下，物流必然成为更多厂商的核心竞争力之一。而海尔作为“中国物流觉醒第一人”，其改革与发展可以为我国企业物流的发展起到一定的楷模与理论指导作用。

Abstract: Nowadays the globalization environment, in the customer in the situation which to the customer, the quality, the value, the speed more pays attention, the logisitics becomes one of inevitably more merchants core competitive powers.But the Haier achievement “ the first person of the China logisitics ”, its transformation and the development may the development which flows for our country enterprise to the certain model and the theory instruction function.关键词：海尔、物流、核心竞争力、启示

Keywords: haier, logistics, the core competitiveness and enlightenment

据一些企业的统计，原材料由进厂开始，处于加工状态的只有5%，其余95%的物料是处在仓库中、运输线上、工位前等待的状态。也就是说物料在厂里95%的时间是存在于物流系统中的。统计还表明，企业的流动资金一般有75%是被原材料、在制品和成品占用的。因此，加快物料的周转速度不仅有得于缩短生产运输时间，还将有效缩短流动资金的周转期。据有关专家估算，普通的物流可以为企业成“减负” 15%～30%，而完善的物流现代化物流则作用更为明显。

在经济全球化和信息技术迅猛发展的今天，物流已成为企业核心竞争力的重要一环。物流的系统化或称总体物流，综合物流管理，使物流向两头延伸，将社会物流与企业物流有机地结合在一起。

无论在传统的贸易方式下，还是在电子商务下，生产都是商品流通之本，而生产的顺利进行需要各类物流活动的支持。生产的全过程从原材料的采购开始，但要求有相应的供应物流活动。将所采购的材料到位，否则，生产就难以进行。在生产的各工艺流程之间，也需要原材料、半成品的物流，即所谓的生产物流，以实现生产的流动性。部分余料、可重复利用的物资的回收，就需要所谓的废弃物物流。

合理化、现代化的物流，通过降低费用从而降低成本、优化库存结构、减少资金占压、缩短生产周期，保障了现代化生产的高效进行。相反，缺少了现代化的物流，生产将难以顺利进行，那无论电子商务是多么便捷的贸易形式，仍将是无米之炊。

在当今全球化的环境下，在顾客对顾客、质量、价值、速度更为关注的情况下，物流必然成为更多厂商的核心竞争力之一。

当前，我国物流业处于快速增长期，物流总需求增长很快，物流企业快速成长，物流业市场化、社会化、专业化水准提高。物流业发展对于提高国民经济增长质量和效益的作用日益明显。但是，物流业发展到现阶段，还存在一系列问题：

（1）物流产业发展仍然而临着较大的市场需求约束。

到目前，从原材料采购到产品销售过程的一系列物流活动主要依靠企业内部组织的自我服务完成。这种以自我服务为主的物流活动模式在很大程度上限制和延迟了工业企业对高效率的专业化、社会化物流服务需求的产生和发展。

（2）专业化物流服务的方式有限，物流企业的经营管理水平有待提高。

虽然我国物流业近几年有了较快发展，但与发达国家相比，在很多方面还不尽人意。除少数企业以外，大多数物流企业技术装备和管理手段比较落后，服务网络和信息系统不健全，大大影响了物流服务的准确性与及时性。

（3）物流管理不统一，阻碍了全国性综合物流体系的建立。

目前我国现代物流业起步不久，物流市场管理与行业管理还没有理顺，地区经济发展不平衡，地方保护主义依然存在。这种局面造成了企业物流活动很难达到必须的经济规模和预期的投资回报，致使物流企业规模小、实力弱、增长乏力。

（4）物流研究相对落后、物流专业人才短缺，是物流产业发展的巨大障碍。

相比较而言，我国在物流研究方而非常落后，从事物流研究的大学和专业研究机构还很少，企业层面的研究和投入更微乎其微。企业的短期培训仍然是目前物流培训的主要方式。而作为中国家电行业中品牌价值最高的企业，海尔在物流改革方面的超前意识使其被称为“中国物流觉醒第一人”，其成果也是很显著的。因为，海尔做到了和作出了其他企业没有的优势。

海尔的四个“从根本上”：

一、海尔现代物流从根本上重塑了企业的业务流程，真正实现了市场化程度最高的定单经济。

海尔现代物流的起点是定单。企业把定单作为企业运行的驱动力，作为业务流程的源头，完全按定单组织采购、生产、销售等全部经营活动。从接到定单时起，就开始了采购、配送和分拨物流的同步流程，现代物流过程也就同时开始。由于物流技术和计算机管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送、JIT分拨物流来实现同步流程。这样的运

行速度为海尔赢得了源源不断的定单。由于所有的采购基于定单，采购周期减到3天；所有的生产基于定单，生产过程降到一周之内；所有的配送基于定单，产品一下线，中心城市在8小时内、辐射区域在24小时内、全国在4天之内即能送达。定单是企业建立现代物流的基础。如果没有定单，现代物流就无物可流，现代企业就不可能运作。没有定单的采购，意味著采购回来就是库存；没有定单的生产，就等于制造库存；没有定单的销售，就不外乎是处理库存。抓住了定单，就抓住了满足即期消费需求、开发潜在消费需求、创造崭新消费需求这个牛鼻子。

二、海尔现代物流从根本上改变了物在企业的流通方式，基本实现了资本效率最大化的零库存。

目前，海尔建立了2座我国规模最大、自动化水平最高的现代化、智能化立体仓库，仓库使用面积降仅有2.54万平方米。立体仓库与海尔的商流、信息流、资金流、工作流联网，进行同步数据传输，采用世界上最先进的激光导引无人运输车系统、机器人技术、巷道堆垛机、通信传感技术等，整个仓库空无一人。整个仓库实现了对物料的统一编码，使用了条形码技术、自动扫描技术和标准化的包装，没有一道环节会使流动的过程梗塞。

海尔的流程再造使原来表现为固态的、静止的、僵硬的业务过程变成了动态的、活跃的和柔性的业务流程。在海尔所谓库存物品，实际上成了在物流中流动着的、被不断配送到下一个环节的“物”。

三、海尔现代物流从根本上打破了企业自循环的封闭体系，建立了市场快速响应体系。面对日趋激烈的市场竞争，现代企业要占领市场份额，就必须以最快的速度满足终端消费者多样化的个性需求。因此，海尔建立了一整套对市场的快速响应系统。一是建立网上定单管理平台，二是建立网上支付系统，三是建立网上招标竞价平台，四是建立信息交流平台。供应商、销售商共享网上信息，保证了商流、物流、资金流的顺畅。集成化的信息平台，形成了企业内部的信息“高速公路”，架起了海尔与全球用户资源网、全球供应链资源网和计算机网络的桥梁，将用户信息同步转化为企业内部信息，以信息替代库存，强化了整个系统执行定单的能力，海尔物流成功地运用电子商务体系，大大缩短了海尔与终端消费者的距离，为海尔赢得了响应市场的速度，扩大了海尔产品的市场份额。

四、海尔现代物流从根本上扭转了企业以单体参与市场竞争的局面，使通过全球供应链参与国际竞争成为可能

到现在，海尔经历了三个发展战略阶段。第一阶段是品牌战略，第二阶段是多元化战略，第三阶段是国际化战略。在第三阶段，其战略创新的核心是从海尔的国际化到国际化的海尔，是建立全球供应链网络，支撑这个网络体系的是海尔的现代物流体系。

21世纪的竞争将不是单个企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。谁所在的供应链总成本低、对市场响应速度快，谁就能赢得市场。一只手抓住用户的需求，一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链，这就是海尔物流创造的核心竞争力。

结合我国物流业的现状和海尔成功的发展经验，可以得出，我国物流企业应该从几方面进行借鉴和改进：

一、把握市场动态，制定科学的发展战略。

市场开拓过程贯穿于企业整个发展过程，但是制定在企业发展前。从海尔物流发展历程来看，无不体现了步步为营、战略性明确的特点。作为“中国物流觉醒第一人”，它稳扎稳打，充分利用国内和自身的资源，获取最大的利益。作为国内其他的物流企业，应该利用自身在地理和政策上的优势，克服物流企业小而杂的弱势，审时度势，把握市场，做大做强。

二、重视人才的培养，加大人才培养的投入。

人才是企业的主体，是企业的灵魂。首先国内其他物流企业应该针对性制定人才培养计划，使员工个人逐步具备向更高职位发展的条件，这主要参考职位的性质和企业的需要。其次应该加强人才入职之前的培训。再次，可以采用人性化的激励机制，激励是企业文化的一链，良好的激励机制可以提高企业人员工作的积极性。作为一个出色的企业，制定有效的激励机制来激发人才的潜能是非常必要的。

三、突出核心优势，促进全面发展。

俗话说的好，集中力量，有的放矢。一个企业的资金是有限的，尤其对于国内的一些小企业来说。在这种情况下，企业的目标就是如何利用这有限的资源创造最大的利润。海尔在核心业务上做得非常出色，它集中力量发展自身的核心业务，这样既避免了企业业务交叉而造成的不良竞争，也最大化地为企业创造了利润。对于一些中小物流企业来说，这点就显得尤为重要。尽量减少由于业务分散而导致的资金浪费，以点带线，以线促面，从而带动整个企业的发展。

四、加大信息投入，提高信息在企业发展中的含量。

技术方面主要是指构建物流信息平台，应用高科技的电子技术。海尔物流高效率运转离不开它的的技术性。物流企业应该在技术方面加强基础设施的投入，小型的私有物流企业也许没有这个实力，但是作为国有大型物流企业，应该每年投入一定的资金用于技术的改进与革新。

参考文献：

1、孙健编著：《海尔物流》，广东经济出版社2003年3月第一版

2、孙健编著：《海尔的企业战略》，企业管理出版社2002年2月第一版

3、傅桂林编著：《物流成本管理》，中国物资出版社2004年1月第一版

4、王焰：《从海尔物流看厂商物流管理变革》，2002年第8期

5、朱华主编：《配送中心管理与运作》，高等教育出版社2003年7月第一版

6、《海尔文化手册》海尔集团企业文化中心2001年8月第三次修改

海尔物流方案 第3篇

海尔集团是在1984年成立的青岛电冰箱总厂的基础上发展起来的国家特大型企业。短短15年内, 海尔集团经过名牌战略、多元化战略和国际化战略三个阶段, 依靠特有的整合力, 迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌。海尔在连续16年保持80%的增长速度之后, 于2000年4月开始设计、实施基于协同电子商务解决方案, 建立了具有国际水平的自动化、智能化的现代电子商务物流体系, 使企业的运营效益发生了奇迹般的变化, 资金周转达到一年15次, 实现了零库存、零运营成本和与顾客的零距离, 突破了构筑现代企业核心竞争力的瓶颈。

2. 海尔公司构建信息化物流系统的原因

2.1 跟上集团国际化发展的速度

在海尔企业内部, 随着海尔集团生产规模的日益扩大, 每天一条生产线就能生产几百种不同型号的产品, 每日进出几千笔仓库业务, 原有的物流操作模式无法适应大规模定制的制造模式。因此, 如果海尔不搞物流的信息化, 就无法实现信息的同步, 也就跟不上集团国际化发展的速度。

2.2 降低成本

在建立现代物流系统之前, 海尔集团占用50多万平方米仓库, 费用开支很大。而通过对海尔物流电子信息化的改造, 使得其中间的实际费用大大减少, 降低了企业的成本。

3. 海尔集团实施物流信息化建设的做法及带来的成效

3.1 海尔集团实施物流信息化建设的做法

3.1.1 选择成熟的信息化软件

海尔公司于2000年3月开始与SAP公司合作, 首先进行企业自身的ERP改造, 随后便着手搭建BBP采购平台。经过走引进和开发相结合的路子, 最终形成了适合海尔物流的ERP系统模式。成熟的软件让海尔物流避免了很多企业按照现状开发定置的系统, 只是将原有流程电化的弊端, 使信息系统成为改进和优化业务流程的重要手段。

3.1.2 建立B2C的电子物流模式

B2C (Business-to-Consumer) 模式, 即消费者通过网络在网上购物、在网上支付。由于这种模式节省了客户和企业的时间和空间, 大大提高了交易效率, 同时还为企业争取了更多顾客, 降低了交易成本。海尔实行电子信息化的物流模式主要体现在:

1) 建立网上定单管理平台。全部采购定单均由网上发出, 供货商在网上查询库存, 根据定单和库存情况及时补货。

2) 建立网上支付系统。目前网上支付已达到总支付额的20%, 支付准确率和及时率达100%, 并节约近1000万元的差旅费。

3) 建立网上招标竞价平台。供应商与海尔一道共同面对终端消费者, 以最快的速度、最好的质量、最低的价格供应原材料, 提高了产品的竞争力。

3.1.3 在企业内部实行全员参与, 齐心协力

在实施ERP信息系统时, 海尔物流开展了全员培训, 并对相关操作人员进行了严格的技能考试, 考试通过后才能获得上岗证书。物流信息中心也开通了内部培训的网站, 详细介绍系统的基础知识, 进行业务操作指导以及对操作疑难问题的解答等, 从而保证了信息系统的使用效果。

3.2 海尔信息化物流系统带来的成效

3.2.1 对于企业内部而言

海尔集团内部实施了ERP信息系统, 建立了企业内部的信息高速公路, 将用户信息同步转化为企业内部的信息, 实现以信息替代库存, 零资金占用。海尔每天生产发运的产品有上千个品种, 约50000台, 每天接到客户订单约2000个。ERP系统与商流的CRM系统无缝连接, 同步将信息传递到销售、计划、仓库、采购部门, 保证了所有部门同步以订单为中心开展工作, 不仅大大提高了各部门的工作效率, 也大大加快了对客户的响应速度。

3.2.2 对于企业外部而言

自从海尔集团对自身的物流系统进行改革, 建设了信息化物流系统之后, 就是信息化贯穿了整个的供应链。经销商、顾客通过访问海尔网站, 根据模块化的设计, 下达Bto B订单, 定单数据直接进入后台的ERP系统, 并通过BBP的采购平台, 将采购定单下达给供应商, 这使原来需要半个月才能处理完毕的工作几个小时内就可以完成。

从下面的一组数据中, 我们可以看出海尔信息化物流系统的应用所取得的成效:整个集团呆滞物资降低73.8%, 仓库面积减少50%, 库存资金减少了67%。供应商由原来的2336家优化到978家, 同时国际供应商的比例上升到了20%。100%的采购订单由网上下达, 采购周期由平均10天降低到平均3天, 网上支付已达到总支付额的20%。

摘要：海尔公司总部在中国青岛, 其前身是于1984年成立的青岛电冰箱总厂。经过二十多年的发展, 海尔集团已经成为了世界第四大白色家电制造商, 也是中国最具价值品牌之一。其能在很短的时间内取得如此大的成就, 在很大程度上得益于信息化物流系统。本文结合信息化物流系统的基本特征和海尔公司的自身情况, 着重分析海尔公司构建信息化物流系统的原因、做法及带来的成效。

关键词：海尔公司,信息化,物流系统,发展对策

参考文献

[1]姚莉.海尔物流的成功秘诀[J].铁路采购与物流, 2007, (12) .

[2]海尔集团.物流国际化与竞争优势-海尔物流, 面向21世纪的企业物流集成管理系统[J].中国经贸导刊, 2000, (6) .

[3]汪鸣.物流管理模式的创新和推广-评《海尔物流创新模式一流三网》[J].综合运输, 2004, (1) .

[4]予一.自营物流-海尔物流模式[J].市场周刊, 2008, (8) .

浅析海尔逆向物流优化方案 第4篇

【关键词】逆向物流;成本;环保;物流信息

一、海尔逆向物流简介

海尔的整个构架是一个庞大的系统集合,其流程的主要分工:商流和海外推进本部分别负责国内和国外的产品销售;物流推进本部负责整个集团原材料的集中采购,原材料和成品的仓储和配送;资金流本部负责整个集团的财务;订单推进本部负责整个集团的产品制造;产品本部负责创造需求,产品的研发;而物流则贯穿于供应链的全过程,信息化推进涉及部门多,范围广,实施的难度大,而海尔物流是如何来推进信息系统的建設呢?首先,选择成熟的信息化软件,经过比较,形成适合自己的ERP系统模式。其次,海尔的信息化建设一直是一把手亲自抓工作.如ERP 上线初期,BOM与数据不准确是困扰系统正常运转的瓶颈,从而引出了五定送料的管理模式,保证了信息系统作用的发挥。最后,原有的手工管理变为计算机管理,这对物流的基层工作者如保管员,司机,年纪较大的采购员等,均是挑战.在实施ERP信息系统时,信息中心开通了内部培训的网站,加上员工的自己学习保证了信息系统的使用效果。

二、海尔逆向物流中存在的问题

（一）逆向物流的入口控制存在标准不一的问题

海尔的外租库较多(20多万平方米),其功能比较单一,各外租库分散于各地，而价格体系也没有统一的规划，网络管理的最基本的工作-容器化、标准化、通用化也没有完全达到。

（二）企业的规模实力和投资额之间存在的问题

海尔是我国最大的家电生产企业，从战略阶段层次来说,他已进入全球化品牌战略阶段。这说明了海尔的规模在不断地扩大，从其近两年的收支可以表明。设施设备的维修需要很大的投入，在废旧的产品中，存在一些有毒、有害、不易处理的物质，也需要在专门的回收设施、设备及日常运营等方面投入较多的资金。

（三）逆向物流的盈利性和运营成本之间存在的问题

成本是逆向物流中一个不可忽视的因素,在逆向物流的成本中，将成本分为流通成本和回收处理成本。而海尔选择的是自营物流和第三方物流相结合.所以产生的大部费用是由自己承担的。

（四）对废弃物的处理不当，容易导致环境问题

随着科技条件的发展，人们的创新能力也在不断增强，不断地出现各种新材料，但是在利用先进科技的同时，不能忽视那些对人类、对自然资源环境有害的有毒物质进入。

（五）逆向物流信息系统的建设不完善

逆向物流信息集成的范围非常广，对于不同的企业应用环境和应用目的而言，信息集成系统的构成差异非常大.而构建完善的信息化系统需要很大的成本,也成为制约海尔建立高度信息化的一个大的障碍。

三、海尔逆向物流中存在问题的解决对策

（一）加强逆向物流的入口控制，制定统一的衡量标准

逆向物流不仅是企业管理层面的问题，还涉及许多安全、环保等领域的问题，因此，既重视推荐性标准的统一、规范及指导作用，又不能忽视强制性标准在某些方面的法律属性，二者结合运用才能真正有利我国逆向物流管理水平的提高。

1.商品退货管理的标准化

加快制定商品退货业务管理标准，将业务进行有效的控制，进行规范化管理.

2.储运包装、集装单元的标准化

通过制定统一的质量要求、规格尺寸标准(如托盘、集装箱标准的统一)，将这类器具从生产、使用、回收、处理、再利用的整个过程进行统一控制.

（二）加大对逆向物流相关设施和人员的物力人力投入

海尔应该进一步完善人才、技术和资金的三大支持体系。

人才支持体系。提高全体员工物流信息化意识，促进物流信息技术在各领域的推广应用。

技术支持体系。不断引进国外先进的物流信息技术，以开发和应用物流信息技术、网络技术和信息资源为中心。

资金支持体系。利用国家、地方支持物流信息化的政策，吸引各方面资金，支持自己和社会培养物流信息技术人才。所以,应制定必要的导向政策，引导和鼓励员工的积极性，促进他们的热情。

（三）加强员工对逆向物流设备的专业认识，注意产品的维修保护

对员工来说，对产品有足够的了解，不仅可以帮助企业解决损坏问题，而且可以对产品进行有效的改进，所以对员工进行阶段性的培训，可以使企业的售后做到让客户满意，让企业放心的保证。

（四）采用先进的科技，改善材料的环保性

对企业物流流程进行绿色改造，促使企业选择绿色的运输策略，积极开展共同配送。.推动企业进行绿色包装的改造，严格遵守国家环境标准，合理处理废弃物排放，应该和政府支持下选定特定的合作公司合作。

（五）在供应链范围内建立企业适合自身的逆向物流信息系统

建立基于EDI系统设计的有效的物流信息系统，针对性的实施快速反应（QR）或有效客户反应（ECR），建立逆向物流信息集成的同步管理体系。

四、结束语

对海尔逆向物流的分析和研究可以提高该企业的逆向物流控制水平，使其更好地适应逆向物流的发展趋势,并提高其企业的综合竞争力。但是，在实施逆向物流战略时，只有做到科学决策、周密计划、精心组织，企业才有可能实现其预期的战略目标。

参考文献

[1] 张颖、陈莎、张敦信废旧家电家电子产品污染现状及回收治理对策的探讨[EB/OL]http://www.chinaep.net/feiwu/dianzifeiqiwu-05.htm. 2006-02-13

[2] 曹娟.加快武汉城市圈逆向物流发展[J].北方经济，2009（3）

[3] 国家技术监督局.物流术语（GB/T18354-2006）[M].中国出版社，2007-02

（作者单位：西安外事学院）

海尔物流简介 第5篇

一．海尔公司简介

海尔集团创立于1984年，在25年的时间里创造了从弱到强、从国内到海外的卓著业绩。经历了25年的风风雨雨，海尔已经成长为中国家电第一品牌。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。

1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2009年，海尔冰箱入选中国世界纪录协会世界冰箱销量第一，创造了新的世界之最。2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。

海尔物流采购模式 第6篇

随着生产技术和管理水平的大幅度提高，产品的生产成本下降的空间越来越小，物流成本的降低成为企业赢利的关键。

一、海尔JIT采购

海尔物流整合了集团内分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送，通过整合内部资源，来获取更优的外部资源，建立起强大的供应链资源网络。供应商的结构得到根本地优化，能够参与到前端设计与开发的国际化供应商比例从整合前的不到20%提高到目前的82%，GE、爱默生、巴斯夫、DOW等59家世界五百强企业都已成为海尔的合作伙伴。

海尔实行并行工程，一批跨国公司以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，不但保证了海尔产品技术的领先性，增加了产品的技术含量，同时大大加快了开发速度。

海尔采购订单滚动下达到供应商，一般的订单交付周期为10天，加急订单7天。战略性物资如钢材，每个月采购一次，三个月与供应商谈判协商价格。另有一些供应商通过寄售等方式为海尔供应，即将物资存放在海尔物流中心，但在海尔使用后才结算，供应商可通过B2B网站查询寄售物资的使用情况，属于寄售订单的海尔不收取相关仓储费用。

JIT采购要考虑销售的淡季和旺季问题，在旺季之前要提前预算，海尔目前一个月的预测精度可达到80%；三个月的预测精度为50%。另外，海尔的JIT采购一般不能退货，无逆向物流，不能取消订单。

二、海尔供应商管理

海尔从1998年开始供应商网络的优化，打散原来的供应商体系，重新选择供应商，以形成强强联合，合作共赢。海尔的供应商从2200多家优化到721家，其中世界500强企业有59家，从侧重质量转向侧重全过程的激励与控制。对供应商的主要激励措施是通过配额分配，配额比例由原来的人工统计数字到现在的由系统根据质量考评、供货考评和价格排名三个综合因素决定；而价格排名根据BBP平台网上招标的结果来确定。

海尔对供应商资源整合带来的效益显而易见，不仅可以采购到高质量的零部件，还给海尔带来了巨大的经济效益，仅1999年当年降低的采购成本就达5亿元，2001年在1999年的基础上又降了10亿元。

海尔对供应商的评价主要侧重质量、成本、交货期、能否参与到早期设计过程等方面，具体考核指标包括：设计控制、文件和资料控制、采购和仓库、顾客提供物资、产品标识和可追溯性、工序控制、检验与试验、内部质量审核、培训等10个方面。而对供应商的评价包含在对供应商的质量体系考核评价里面。海尔对三个月绩效不合格的供应商进行严格淘汰，对存在一定问题的供应商，要求其进行整改保障供货的准时性。

三、海尔电子采购平台

海尔物流与供应商还搭建起了公平、互动、双赢的采购协作平台。在企业外部，CRM与BBP平台搭建起企业与用户、企业与供应商沟通的桥梁。通过海尔的BBP采购平台，所有的供应商均在网上接收订单，并通过网上查询计划与库存状态，及时补货，实现JIT供货；供应商在网上还可接收图纸与技术资料，使技术资料的传递时间缩短了一倍；另外，海尔与招商银行联合，与供应商实现网上货款支付（实现网络结算的供应商占70%～80%），一方面付款及时率与准确率均达到100%，另一方面每年可节约供应商上千万元费用。通过BBP采购平台，海尔不但加快了整条供应链的反应速度，而且与供应商真正实现了双赢。

近期，海尔又搭建起了全球网上招标平台（），使全球供应商可以网上注册登记，查看合作招标项目、在线模拟招标、在线招投标，网上反向拍卖（海尔大部分零部件价格通过网上招标和反拍卖实现），网上查询招标公示„„全球网上招标平台建成后，不仅使海尔供应商网络能力迅速提高，而且实现了公平、公开、公正的招标原则，提高招标过程的透明化，使海尔广纳全球网络资源，提升企业的核心竞争力。

通过海尔的电子采购平台，物流本部订单周期缩短，及时性、准确性提高。以前从收到计划到把采购订单下到供应商手中需要5~7天，现在供应商第2天就可以到BBP网站上查看从ERP系统自动传到BBP系统中的采购订单并打印送货单，准确率比以前大大提高。

四、海尔产业链供应模式

随着海尔经营规模的扩大和流程再造，海尔物流从2001年开始，除不断优化内部的供应链外，在产业链的上游，海尔打破了与分供方之间传统的买卖关系，在青岛、合肥、大连、武汉、贵州等制造基地建设以海尔为中心的产业链，引进爱默生、三洋等数十家国际顶尖供应商在当地投资建厂，建立配套工业园，而供应商可以直接参与海尔的产品设计，一个具有世界竞争力的家电优势产业集群初步形成，全球供应链资源网的整合使海尔获得了快速满足用户需求的能力。

对于海尔内部来讲，产业链的建设使海尔供应链的响应速度更快、成本更低，在竞争中不断超越竞争对手。供应商在周边地区建厂后，由于距离的缩短，实现了JIT的准时供货，园区内的供应商生产完成之后，直接向海尔的生产线按订单补货，实现线到线（line to line）的供货，以最快的速度响应全球用户的订单；同时供应商参与到海尔产品的前端设计与开发中，海尔能够根据用户的需求与供应商零距离沟通，保障了海尔整机技术的领先性，如爱默生参与到海尔洗衣机电机的开发中，形成技术领先的变频洗衣机；三洋参与到海尔冰箱的设计开发中，变频冰箱技术领先创造了市场；另外一些电源线等厂家参与到海尔标准化的整合工作中，使海尔零部件的数量大大减少，通用化大大提高，增强了海尔成本的竞争力。由于零距离的响应，在物流成本与物流质量方面实现了零库存与零缺陷，做到了与供应商的双赢，整条供应链的竞争力增强。

对于海尔的供应商来讲，通过与海尔合作可享受到青岛市提供的优惠产业政策以及实现了与海尔的零距离，一方面可以提高质量、成本、交货期的竞争力，不但获得更多、更稳定的海尔内部的大订单，而且还可获得全球其他企业的订单，保证了高的盈利水平；另一方面，其新材料与新技术可以优先应用到海尔的各种产品上，实现了技术优先转化为生产力，大大提高了其本身的竞争力。

通过海尔近7年家电产业链的建设，在青岛周边地区的家电产业链正在形成以下的特点：

1.中国北方最大的家电用压缩机配套基地，年产压缩机1200万台。2.全国最大的家电用塑料加工配套基地，塑料配套的加工能力达到15万吨。3.全国最大的家电用钣金加工配套基地，钣金配套的加工能力达到35万吨。4.全国家电最完整的产业链，能够垂直整合5层上下游的供应商。5.产业链到产业平台逐步升级，初步融入大青岛的跨国采购中心的框架中。由于海尔产业链各环节的供应商出口份额逐年增加，海尔物流全球采购额的不断扩大，这些均与大青岛的跨国采购迅速接轨，形成产业链，带动跨国采购与出口的半岛产业平台。

五、海尔分销物流网络

随着产品销售网络的扩大，海尔集团的分销物流网络不断延伸，从城市到农村，从沿海到内地，从国内到国际，海尔物流正在向全球进军。从国际方面来说，海尔集团目前已在海外发展了62个经销商，销售网点3万多个，产品出口160多个国家和地区。1999年，海尔在迪拜和德国汉堡港设立了物流中心。通过汉堡物流分拨中心，海尔向欧洲客户供货的时间缩短一半以上。在国内，海尔已拥有全国网络化的配送体系，共设立42个配送中心，形成了全国最大的家电分拨物流体系、返回物流体系和备件物流体系。

通过对集团内外运输资源进行整合重组，海尔建立起覆盖全国的网络配送体系，为零距离销售提供物流保障。同时海尔还与邮政联合，开辟了B2C销售物流的全新模式。到目前，除了与国家邮政局签订的物流（配送）框架协议外，海尔与山东、大连等24个省市的邮政部门分别签订了产品配送和产品销售两个协议。随着与邮政合同业务量的逐步扩大，海尔集团与邮政的合作已经从单一的产品配送渗透到了海尔的分销链中。海尔生产部门按照B2C、B2B订单的需求完成以后，产品将通过海尔全球配送网络送达用户手中。这样，以海尔集团为核心企业，与分销商、用户形成的分销网络，通过实施物流管理，在缩短提前期、降低库存、加快资金周转、提高响应市场应变能力方面，发挥了巨大的作用。因此，海尔集团依靠JIT物流以信息代替库存，使仓库成为一条流动的河，以时间消灭空间。

物流已成为海尔销售竞争的重要手段之一，迅速、安全的分销物流体系为海尔将获得的订单及时转变为产品，及时配送给客户提供了强有力的支持，并给客户提供了满意的服务。概括地说，海尔分销物流呈现以下四个方面的特点：

1.以顾客为中心。海尔采用面向过程、以顾客为中心的管理方法，运用物流最优的系统思想，提高了对顾客的响应速度，以达到成本最低、快速响应的目标。

2.实现JIT分拨。海尔在全国建有42个配送中心，每天能够将上百个品种3万多个产品配送至全国1550个专卖店和9000余个营销网点。（原）配送到全国各地的货物原来平均需7天时间，现在中心城市可实现8小时配送到位，区域内24小时配送到位，全国各地4天内配送到位。海尔成品配送实施PTD（Pull to door）模式，配送任务按订单执行。由于是按订单生产，产品从生产线下线直发到用户，实现了库存行驶在高速公路上的目标，海尔成品库只是某些特别产品的中转配置库，基本实现了零库存管理。

3.拓展分销物流服务。在社会需求进入多品种、少批量的情况下，客户不仅要求产品质量和价格，而且注重产品的物流服务。海尔建立了遍布全国的销售渠道，如商场、专卖店、分销商、行业经销商等，充分利用各种渠道的特点，大大减少了中间环节，缩短了产品对市场的响应周期。海尔销售渠道建设强调的是服务，包含对最终用户以及中间渠道的服务，所有服务都实现了数控化。面对新的市场空间，海尔利用集团信息网络平台为用户提供服务，在控制成本的同时提高了服务效率。

4.加强物流网络的信息化建设。物流网络信息化不仅可以提高企业运作效率和产品市场占有率，而且可以拉近企业与顾客的距离，提高对顾客需求的响应能力。海尔已基本实现了物流（配送）系统的信息网络化，即生产、销售企业与物流（配送）中心的联系通过计算机网络支持运作。其内部采用由SAP公司提供的ERP系统，实现了以订单为中心，各部门信息同步模式，最大限度缩短了对订单的响应时间。物流速度的提高使海尔2001年的订单比2000年同期提高了50%以上。外部则采用B2B平台，订单100%从网上获取，网上付款达80%以上。海尔的ERP信息系统和信息平台实现了采购、生产、销售物流一体化管理，使信息流的快速流动带动物流的快速流动，提高了物流效率。

六、海尔分销物流模式

1.配送中心模式。海尔国际物流中心是目前国内家电业最大的自动化物流系统，由原料自动化物流系统和成品自动化物流系统组成。成品自动化物流系统主要针对各配送中心所提供的需求信息进行实物出库配送。物流中心整个系统的调度及各项业务流程都在计算机的管理下进行，并与海尔的ERP系统无缝链接，实现了物料的自动存取、自动输送以及信息自动化处理与传送等功能。

海尔成品自动化物流系统按照总部指令的生产计划安排，适时柔性变化自动仓库的成品库存量，并将成品库存信息及时传递给有关部门，使产成品可进行灵活多变的调度和管理。在成品出库时，计算机系统根据提货清单对立库巷道堆垛机系统发出指令，巷道堆垛机根据指令从巷道中提取成品托盘，并送往成品出库站。

2.直接发货物流模式。为了进一步提高订单反应速度，海尔越来越多地采用直接发货物流模式，产品下线时不经过成品仓库而直接装车发往各地配送中心。海尔直接发货的配送安排主要根据前一天生产事业部提交的次日生产和直发货计划，JIT分拨物流部和资源管理部由此作出次日车辆的调配、安排。产品下线时，由接口调度员根据下线产品确定具体的订单（订单拆分），然后进行配载直接发货。货物到达后，配送中心仓库的数据审核员与库管员将进行收货。