供应链管理与企业核心竞争力

供应链管理与企业核心竞争力（精选8篇）

供应链管理与企业核心竞争力 第1篇

供应链管理与企业核心竞争力分析

.【摘要】在经济全球化背景下，企业之间的竞争已上升为供应链的竞争，通过构建和实施全球化供应链管理来提高企业的核心竞争力十分重要。本文论述了供应链管理的实质，分析了供应链管理对我国企业提高竞争力的重要意义，提出

了加强供应链管理的措施。

.【关键词】供应链管理 核心竞争力 创新 供应链文化

20世纪90年代以来，随着卖方市场向买方市场的转变，经济全球化更扩大了企业竞争的空间范围，激烈的竞争形势既要求企业对产品需求作出快速反应，也促使企业重新审视自己的核心业务，将增值能力弱或根本不增值的业务环节外包给在这些方面拥有核心竞争力的企业。在这种背景下，一种新的管理模式——供应链管理应运而生。国际上很多企业从上世纪80年代开始兴起横向一体化思潮，即利用外部资源快速响应市场需求，本企业只抓有核心竞争力的业务，而非核心业务委托或外包给具有专长的合作企业。这样，核心企业可以利用其他企业的资源缩短新产品开发周期，避免丧失市场机会的风险和投资负担。供应链联系着最终的客户和最初的供应商，通过客户需求把供应商的供应商、企业的供应商、企业自身、企业的直接客户和客户的客户贯穿成一个价值链。而供应链管理正是要对价值链上的各个环节进行管理，通过各种新方法、新技术的运用，达到降低

成本、提高效率、增加顾客满意度并最终提高企业竞争力的目的。

一、供应链管理

1、供应链的内涵。供应链就是指从原材料供应直至最终成品消费的全过程，是横向一体化形成的从供应商、中间商和最终消费者所组成的链状结构。供应链涵盖了企业内部、外部的各项功能，这些功能综合起来形成了向消费者提供产品或服务的价值链。供应链不仅包括制造商和供应商，而且包括运输商、仓库、零售商和顾客。如何降低整个供应链的物流成本、提高供应链的整体竞争力已经成为一个急需解决的问题。每个组织机构的供应链包括满足顾客需求的所有职能部

门，如新产品开发、市场营销、经营、融资及顾客服务等。

.任何一个供应链存在的目的都是满足顾客需求，并在这一过程中赢利。供应链所创造的价值就是最终产品为顾客提供的价值与供应链为满足顾客需求所付出成本之间的差额，可以用公式表示为：Vsc=Vc-Csc。其中：Vsc代表供应链创造的价值，Vc代表顾客感受到的价值，Csc代表供应链为满足顾客需求所付出的成本。从这个角度来说，企业的创新绩效取决于Vsc以及Csc在供应链各成员间的分配。以前的研究主要从提高Vsc的角度展开，对于如何降低Csc则较少涉及。创新面临很大的复杂性和不确定性，企业需要为此付出大量的成本，但对于整个供应链来说，所需的成本并不仅限于此，还包括供应商的成本支出、分销商的成本支出及顾客的成本支出。

.2、供应链管理的概念。供应链管理是充分运用各种现代信息技术，对供应链中的物流、信息流等进行设计、规划、控制、优化和决策，以满足顾客不断变化的需求的整个管理过程；是通过不断的优化，消除供应链上的薄弱点和非增值活动，提高供应链整体强度的过程。供应链管理强调在横向一体化思维下的供应链企业优势资源的横向集成；强调在共享合作和多赢思想前提下的战略合作伙伴关系，以消除供应链上的浪费和非增值活动，实现供应链的快速响应和系统功能最优，最终达到供应链的系统目标。即在复杂多变的竞争环境下，以最低的成本、最快的速度、最好的质量为用户提供满意的产品和服务，通过不断提高用户的满

意度来赢得市场。

.供应链是指依据顾客定单的原材料选用、供应商的评估及选择、原材料供给、生产及产品配送等一系列货物移动的过程。供应链管理就是通过采取有效的管理方法和手段，对供应链各阶段中发生的一系列业务实施管理，协调好整个市场链的运作，目的是实现从降低成本向价值最大化目标的提升及转变，获得持续的竞争优势。供应链管理为企业提供了一套超越组织界限、完全协同化的供应链运营及管理体系，其独创的物料核算原理体系和完善的功能可协助企业管理从供应商评估到供应网络建立、从供应链规划到物料询价、从需求计划到产品配送的整个供应链网络。

.二、供应链管理的作用

补充：

1、管理企业内外部资源。供应链把供货商、生产商、分销商、零售商等企业内外部资源紧密联结在一起。供应链企业之间在“风险共担、利益共享”与“双赢” 思想的基础上建立起战略合作伙伴关系，并对之进行优化管理，使企业之间形成良好的相互关系，使产品、信息的流通渠道实现最短，从而可以使消费者需求信息沿供应链准确、迅速地反馈到生产厂商。供应链管理环境下，通过供应商参与设计、并行工程、同步化运营、精细化运作、信息共享等思想和技术，实现有效管理外部资源；在有效使用好企业自身资源的同时，充分利用、整合外部资源（包含生产资源和创新知识），发挥“供应商也是生产力”的作用，提升企业的柔性和对需求的快速响应能力。

.2、提升企业赢利能力。从表1可以看出在成本下降5%或销售收入增长5%的情况下利润和税前利润的增加情况。

.据有关资料统计，供应链管理的实施可以使企业的总成本下降10%；供应链上的节点企业按时交货率提高15%以上；订货—生产的周期时间缩短 25%～35%；供应链上的节点企业生产率增值提高10%以上。这些数据说明供应链企业在不同程度上取得了发展，而这完全得益于供应链企业的相互合作。试想一下，如果制造商完全承担从产品开发、生产到销售的过程，不仅要背负沉重的投资负担，而且还要花相当长的时间。采用供应链管理模式，则可以使企业在最短时间里寻找到最好的合作伙伴，通过同步化运作和充分利用各节点企业的优势资源和专业技能，用最低的成本、最

快的速度、最好的质量赢得市场，而且受益的不止一家企业，而是一个企业群体。因此，供应链管理模式吸引了越来越多的企业。

.费希尔（1997）认为供应链管理包括能够减少产品的物料成本。对于需求稳定、利润较低且生命周期长的功能型产品，企业可通过加强与供应商的协调来实现存货最低化和成本最低化。对于需求不确定、利润较高且生命周期短的创新型产品，企业要更注重供货的快速和灵活，有效调整产品存货水平和种类以应对不确定需求。企业通过实行合适的供应链管理战略，可以使产品的物质成本得到不同程度的降低，满足不同目标市场的需求。

补充：

供应链管理能够降低总成本，主要表现在四个方面。一是通过供应链企业之间的信息共享，最大限度地消除了由于信息失真而产生的“牛鞭效应”，减少或消除存货和存货不当而导致的各种浪费。二是由于供应链上各节点企业都围绕用户需求，专注于自己具有专业技能和相对优势的业务，可以从专业化和规模化方面获得规模经济性，使其具有低成本的优势，也可以由于具有专业储备减少产品开发成本在产品中的分摊。三是由于供应链企业间建立长期的战略合作伙伴关系，可以获得较低的交易成本。四是通过延迟制造技术的应用和协同效应，可以最大限度地减少使用资金成本和过程成本等等。

.3、降低内部组织成本。一方面，供应链管理要求实行各成员伙伴间的经营信息共享，从而让成员企业能以较低的信息成本及时获得较为准确的市场信息，作出正确的战略决策。同时，供应链管理中使用的先进信息技术能够促进供应链上的信息流动，降低组织管理所需的信息费用，提高企业内部管理监控效率。另一方面，供应链管理环境下对企业业务流程进行重组，使业务流程合理化，节约了企业内部的组织成本。通过有效的供应链管理，企业可以提高生产效率，并避免信息在供应网络中传送时产生冲突，从而提高响应能力，提高顾客满意度。

.4、提升企业的可持续核心竞争能力。企业的竞争优势来源于以比竞争对手更低的成本、更快的速度发展自身的能力，来源于能够产生强大竞争力的核心能力。由于资源的稀缺性，任何企业拥有的资源都是有限的，不可能在所有业务领域都获得竞争优势，必须将有限的资源集中在擅长的核心业务上。

核心竞争力是企业独有的使企业在某一市场上取得长期竞争优势的内在能力资源，是企业所具有的竞争优势和区别于竞争对手的知识体系。核心竞争力不仅表现为关键技术、关键设备和企业的运行机制，更表现为它们之间的有机融合，是各种能力的提升。企业实施供应链管理战略，通过信息共享、同步化运作及业务外包等策略和手段，使供应链核心企业有精力从事具有相对优势的业务，专注于核心能力的提升。同时，供应链上的其他企业也可以专注于具有相对优势的业务，通过专业化和规模化而获得规模经济性。企业在降低整体供应链成本、缩短开发周期和提高服务水

平的同时，通过实施有效的供应链管理形成供应链独特的知识和技能，提升供应链的核心竞争力。

补充：

三、我国企业实施供应链管理的建议

.1、创新管理观念。供应链管理作为一种新兴的管理观念和管理技术，实施中最主要的障碍来自各组织的传统观念。观念的转变和更新是实施供应链管理的关键，特别是企业决策层的思维和观念对实施供应链管理的成败具有决定性意义。要实施供应链管理，就要对企业进行机构重组和流程再造，在组织架构上为实施供应链管理提供组织保障。如果没有职能部门的协助，实施供应链管理只能停留在口号上。企业应把供应链看作一种股东价值和竞争差异化的重要驱动因素，并将其列入经营战略；将供应链上节点企业的优势资源和专业技能纳入自己的资源范畴，借助现代信息技术手段，通过同步化运作提高企业和整体供应链的赢利能力和市场竞争力.2、确定合作准则。企业供应链管理的合作准则应该体现客户至上、核心专注、利益共享、风险共担、信任沟通和整体运作的理念，以顾客为中心，以市场需求为原动力。以需求拉动供应、满足消费需求，不仅可以减少因产品过时而降价促销的风险，而且有利于减少库存，加速企业资金流动，增加企业赢利和客户满意度。成员企业应专注于核心业务——企业必须在全球化供应链上明确定位，在正确进行自制与外包决策的基础上将非核心业务外包。企业应有效地集中利用资源，强化主业，凸显核心竞争力；通过企业间的真诚合作增加业务弹性，最终提升全球化供应链的整体竞争力。同时要加强成员企业之间的协同与合作，共担风险，共享利益，企业优势互补产生共赢的协同效应是供应链战略的灵魂。核心企业要加强面向过程的控制与管理，强化供应链企业间的同步化运作和资源整合，以优化系统的整体功能。供应链上的企业除了追求自身利益，还应努力增强供应链整体的竞争力和赢利能力，通过合作减少各环节的交易成本，有效提升供应链的竞争力。

.3、加强信息技术建设。随着信息技术的飞速发展，新的更有效的客户需求预测方式的出现，使企业直接从产品消费场所搜集客户需求信息并直接对市场作出反应的可能性大大增强。没有信息技术或信息流作为基础，难以实现以客户为中心的高效率货物流动。供应链管理的信息化建设就是要在信息系统的支撑下充分整合供应链各企业的数据、知识等资源，实现整个供应链的物流信息共享，整合供应链上各个企业的物流运作，加强供应链的整体实力。第三方物流要与供应链所有企业之间实现信息共享，真正节约物流成本，提高供应链整体竞争力。

补充：

4、营造供应链文化。共同文化的凝聚力在供应链运作中起着举足轻重的作用，对企业持续推动和改善供应链管理的作用甚至是决定性的。供应链核心企业常常将企业文化作为连接节点企业的纽带进行倡导并推广。一个具有优秀企业文化的核心企业，可以通过其影响力把企业的价值

观辐射到其他企业中，形成供应链节点企业共同的价值观念。在此基础上，把企业的价值观念与供应链本身的特点相结合，进而形成整个供应链的文化。供应链文化一旦形成，便比企业文化具有更广的辐射力和影响力，使得供应链企业的向心力和凝聚力进一步加强。

.供应链是一个整体，它把供货商、生产商、分销商和零售商等联系在一条链上并对之优化，从而建立起快速反应型商业运作模式，大大提高了企业在市场中的竞争力。

.【参考文献】

[1] 马歇尔.L.费希尔：合适的产品供应链[A].价值链管理——哈佛商业评论精粹译丛[C].北京：中国人民大学出版社，2001．

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[7] 杰费里.P.温瑟尔著，王永贵译：精益供应链管理[M].大连：东北财经大学出版社，2005．

供应链管理与企业核心竞争力 第2篇

作者：王丽娜；朱文月；缪栋；关帅；李毅；

摘要：在经济全球化和顾客需求多样化背景下，企业要获得竞争优势，仅靠整合内部资源是不够的。因此供应链管理的实施与优化对提升企业的竞争力尤其是核心竞争力具有积极的现实意义。本文主要论述如何优化供应链管理和提升企业核心竞争力两部分。关键词：供应链；供应链管理；核心竞争力；企业文化；

一、经济全球化及其市场竞争的新特点：

目前是一个政治与经济都发生了剧烈变迁的时代，亦是世界各国与企业的经济活动日益全球化的时代。经济全球化是经济领域里出现的一种新的国际关系结构，主要表现在生产活动国际化、贸易和投资自由化、世界金融市场化、信息技术网络化。最突出的就是从工业社会进入了信息社会，竞争环境的变化要求企业调整自己的行为，企业行为的变化导致了对外部资源的整合需求，导致了供应链管理产生的必然性，它是基于整个市场、整个企业行为而必然导致的企业新革命。经济全球化给企业带来了机遇也带来了挑战，企业难以靠个体的力量在竞争激烈的市场环境中立于不败之地，企业间的竞争开始演变成为供应链之间的竞争。因此实施优化供应链管理具有积极的现实意义。

市场竞争出现一些新的特点：

（1）、产品制造加工过程本身的技术手段对提高整个产品竞争力的潜力变小；

（2）、产品在全生命周期中供应环节的 在总成本中所占比例越来越大；

（3）、客户对产品的需求越来越多样化、个性化；

（4）、竞争的市场形势，是企业选择与其他企业建立一种战略上的伙伴关系，形成一种跨企业的集成管理模式，这就是供应链模式。

随着经济全球化和信息技术的发展，企业之间的合作日益加强，它们之间跨地区甚至跨国合作制造的趋势日益明显。越来越多的企业不断将大量常规的业务“外包”给其它企业，而只保留最核心的业务。

因此，完全有必要对企业的整个原材料、零部件和最终产品的供应、储存和销售系统进行重新优化，加快物料的流动、减少库存，并使信息快速传递，时刻了解并有效地满足顾客需求，从而大大减少产品成本，提高企业效益。

二、供应链及供应链管理

供应链是指商品到达消费者手中之前各利害相关者的连接或业务的衔接，代表的是一种

强调过程与整合的企业管理理念。供应链包含于一体化物流，又超越了物流本身，它向着物流、商流、信息流、媒介流的方向同时发展，形成了一整套独立的体系。而供应链管理是在全球制造出现之后，在企业经营集团和国际化的形势下提出的，是企业为寻求在快速多变的市场中处于领先地位，把供应商、生产厂家、分销商、零售商等在一条供应链上的所有节点企业都联系起来进行优化，并对供应链中的各种运作进行同步化、集成化管理，从而形成高度竞争力，为客户提供最大价值。

三、优化供应链原则

（1）、在时间上采用延迟策略，重新规划企业的供应流程。延迟策略的原理是产品的外观、形状或生产、组装、配送应尽可能推迟到接到客户订单再确定。采用延迟技术，可实现最大的柔性而降低库存量，是流通在产品最终价值增值上发挥积极作用。为向顾客迅速交货，通过延期在顾客附近使一个产品最后成型，带来一些意想不到的供应链效率。最初的工厂可以生产基础样式的产品，运送到顾客附近的设施，在那最后成型，根据每个顾客订单的要求来快速添加或组装。这个策略在服装生产链上体现的尤其明显，人们对款式、颜色、图案的不同追求使得生产商将某些生产环节推迟到最接近顾客需求的时间才进行生产，进而充分满足顾客的需求。

（2）、在地理位置上要合理布局供应和销售厂家。因为她对生产体系快速准确地满足顾客的需求。加强企业与供应和销售厂家的沟通与协作、降低运输及储存费用等起着重要的作用。总装厂离目标市场较近，可以迅速了解市场的变化以及顾客的需求，并且能够大大降低运输及储存的费用。总装厂与零部件供应厂家距离较近，可以使零部件供应厂家及时了解总装厂在生产环节上的改变及其在需求上的变化，并且便于它们之间的信息沟通和合作关系的发展，同时也减少了储运成本。

（3）、在生产商对所有供应厂家的制造资源进行统一的集成和协调。企业为满足某一具体用户的目标，就必须对所有的供应厂家的生产资源进行统一协调，使它们能作为一个整体来运作，这是供应链管理中的重要方法。应用这一策略的必要条件是与有关企业建立战略伙伴关系，形成广泛有效地供销网络，同时要有通畅的信息网络，掌握市场供需信息。

四、优化供应链管理——建立高效供应链

（1）、对现有供应链进行整合，强调核心竞争力

对供应链的整合，主要是对业务流程的优化，不断加强其核心业务和竞争力，将非核心业务外包。企业应首先分析自身的状况，加以识别，选择其中某一方面或几方面专长作为自己的核心能力，将生产经济活动集中在核心业务上，通过“业务外包”的形式组建供应链，而

将自己的资源用于发展核心业务。一些优秀企业之所以、能够以自己为中心构建起高效的供应链，就在于它们有着不可替代的竞争力，并且凭借这种竞争力把上下游的企业串在一起，形成一个为顾客创造价值的有机链条。如沃尔玛作为一家连锁商业零售企业，高水准的服务以及以此为基础构造的顾客网络是它的核心竞争力。

（2）、建立良好的供应链合作伙伴关系，树立相互协作的双赢理念

传统企业运营，供销之间互不相干，是一种敌对的竞争的关系，系统协调性差。企业和各供应商没有协调一致的计划，每个部门各搞一套，无法建立有效的市场响应、客户服务的评价标准和激励机制，此外与供应商、经销商都缺乏合作的战略伙伴关系，往往从短期利益出发，失去了供应商的信任与合作基础。

供应链合作伙伴关系(supply chain partnership，SCP)一般是指：在供应链内部两个或两个以上独立的成员之间形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标或效益。供应链的管理将企业之间的竞争转化为供应链之间的博弈。原有供应链上的企业由企业的博弈对立发展到企业经营的共生。它把供应商、分销商、零售商等联系在一起, 并对之优化, 使各个相关企业形成了一个融会贯通的网络整体, 在这个网络中, 各企业仍保持着个体特性。但它们为整体利益的最大化共同合作, 为追求共同经济利用的最大化而共同努力，实现多赢的结果。

（3）加速推广现代信息技术的应用，优化信息流程

以合作信誉为前提的供应链管理是对供需信息资源的整体优化和利用, 是建立在各个节点企业高质量的信息传递与共亨的基础之上的，其核心是对信息资源的优化处理与充分利用。加之由于利益主体的不同, 各企业的地域分布更广，供应链的管理比企业的管理更为复杂，因此有效的供应链管理离不开信息技术提供的强有力的支持。

为了适应供应链管理的优化，必须从生产产品有关的第一层供应商开始，环环相扣，直到货物带到最终客户手中，真正按链的特性改造企业业务流程，是哥哥节点企业都具有处理物流和信息流的自组织和自适应能力。

（4）以客户为中心，树立新的价值观念

供应链的管理始于最终用户。因此企业必须以关键顾客和合适顾客的需要为起点，以顾客需求满足过程中的价值最大化为目标，所有的资源和流程都需要进行优化以更好和更快的服务于顾客，结果是产品和服务的高质量，低成本，迅速地流向市场，最大限度地把满足客户的需求同提高企业的经营效益统一起来。可从如下几个方面入手：

(1)提供个性化服务，建立良好的顾客关系。

现在消费者大多要求提供产品和服务的前置时间越短越好, 为此供应链管理要围绕“以客户为中心”的理念，根据顾客的需求特点进行产品的设计和服务，让顾客参与产品方案设计，并通过生产企业内部、外部及流通企业的整体协作, 大大缩短产品的流通周期,从而将客户个性化的需求在最短的时间内得到满足。

(2)发掘潜在客户，不断开拓市场。

企业在为顾客提供个性化需求的高附加值的产品和服务后，还要跟踪客户需求，倾听市场的需求信息，进而找到具有类似特征、有足够多人数或有相当的需求数量且目前尚未购买你的产品或服务的其他群体或企业，通过努力，他们成为企业的客户。

五、企业核心竞争力及其特征

所谓竞争力，就是企业与企业家设计、生产和销售产品与服务的能力，其产品与服务的价格和非价格的质量等特性比竞争对手具有更大的市场吸引力。

核心竞争力的概念是1990年美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和伦敦商学院教授加里•哈默尔(Gary Hamel)首先提出来的。他们认为核心竞争力是:“在一个组织内部经过整合了的知识和技能,尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能,或者知识和技能的集合体。通俗地说,核心竞争力就是一个组织自身独特的,不易被别人简单模仿而获得的能力,是一个以知识、创新为基本内核的企业某种关键资源或关键能力的组合。核心竞争力能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定的超额利润。核心竞争力的本质是一种超越竞争对手的内在能力，是企业独有的、比对手强大的、具有持久力的某种优势。现代企业核心竞争力由三个环组成：第一个环是竞争力的核心，核心是知识；第二个环是企业制度，有好的制度和管理、知识才能成为真正可赢利的一种产品或服务；第三环是资源要素，包括人才、技术、资金、自然资源等。核心竞争力具有三个特征，即整体性、不可重复性和排他性，核心竞争力是竞争对手不可模仿的，是企业独有的。核心竞争力在企业成长过程中的主要作用表现在：从企业战略角度看，核心竞争力是战略形成中层次最高、最持久的，从而是企业战略的中心主题，它决定了有效的战略活动领域；从企业未来成长角度看，核心竞争力具有打开多种潜在市场、拓展新的行业领域的能力；从企业竞争角度看，核心竞争力是企业持久竞争优势的来源和基础，是企业独树一帜的能力；从企业用户角度看，核心竞争力有助于实现用户最为看重的核心的、基本的和根本的利益，而不是那些一般性的、短期限的好处。其特征如下：

（1）、价值优越性：使企业在创造价值和降低成本方面比对手更优秀；

（2）、差异性：在同行中独树一帜，不能被对手轻易模仿；

（3）、难代替性：生产出来的产品在市场上不易代替；

（4）、可延伸性：具有旺盛和持久的生命力。为企业推出一系列新产品；

六、提升企业核心竞争力的措施

（1）、提高领导者的核心竞争力意识。忽视核心竞争力最大的风险是无法自觉形成自己的核心。企业保持核心竞争力的领先地位，就必须从其主观方面努力。而提高领导人特别是灵魂人物的核心竞争力意识是主观努力的关键因素。由高层发动、自上而下地培养各级主要领导的核心竞争力意识，是企业培育核心竞争力的一个首要条件。

（2）、加强人力资源管理。从社会的发展来看,人是最基本、最重要的生产要素之一,是企业的第一资源,从某种意义上说,人力资源是生产力的代表,是第一生产力,人力资源水平是生产力水平的反映。知识经济时代,谁赢得智力谁就是胜利者,智力就是人的创造力、人的聪明才智,就是人力资源——发达国家甚至称之为“人力资本”。一个组织离开了人力资源以及对人力资源的开发、管理,一切都成为空谈。所以,现代企业的竞争,实质上是人力资源及其管理的竞争。因此,加强人力资源管理是提升企业核心竞争力的前提和基础。

（3）、构建优秀的企业文化和价值观。企业文化作为一种理论提出，是本世纪70年代末80年代初的事情。企业文化是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的价值观、信念和行为方式。这个定义实际上包含三个层次：价值观、信念和行为方式。企业可以从以下几方面入手：

第一，提炼“精神文化”。精神文化是企业特有的理念，体现企业的个性。例如海尔集团的理念是“真诚到永远”；诺基亚公司的理念是“科技以人为本”；飞利浦公司的理念是“让我们做得更好”。这种理念，是根据形势和本单位特色提出来的，简明生动，成为本企业员工共同的精神追求。

第二，创新“制度文化”。每个企业都有一套规章制度，它也是一种文化。例如上海宝钢等企业，针对各种岗位的员工，制订了必要的简明的“员工行为规范”，让大家遵守执行，保证企业有序运作。现在，形势发展较快，一些新的人本管理模式和学习型组织，都需要新的规章制度，这就需要创新。

第三，倡导“行为文化”。企业精神不能“说在嘴上，写在纸上，挂在墙上”，应当落实到企业的生产、经营、管理的各个方面，要落实到企业员工爱岗敬业、诚实守信的行为上去。要树立企业的模范榜样，使员工行为更加优秀。另外，还可以通过晨会、升旗、唱企业歌曲等等仪式和活动，让企业员工经常感受企业精神，增强企业的凝聚力。

第四，完善“物质文化”。企业的物质形态也能反映企业特点和企业形象。因此，要营造绿化的环境、整洁的厂容厂貌，现代化的设施和先进的办公条件等等。不要追求豪华，而要讲究先进。例如敞开式的大空间办公格局，更有利于营造员工努力工作，遵守纪律、互相竞争、互相沟通的氛围，比封闭的办公条件更加先进，所以为越来越多的企业所采用。

总之，优化企业供应链管理和提升核心竞争力，已是一项重要而紧迫的任务，这会有助于塑造企业的良好形象，提升企业的知名度和美誉度，使企业在现在和未来的市场竞争中立于不败之地。

参考文献：

［1］秦明森.《供应链管理技术》［M］．中国物资出版社.2007

［2］王 驰．《当代企业文化导论》［M］．湖南出版社．2000

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供应链管理与企业核心竞争力 第3篇

在社会主义市场经济中, 企业之间的竞争已经逐渐实现了向供应链的转变。从当前我国大型制造企业的生产经营管理现状来看, 大多数企业都缺乏供应链管理意识, 并没有充分认识到供应链管理对企业核心竞争力提高的重要性, 由于缺乏有效地管理和正确的发展战略, 这在一定程度上往往会导致企业在长期的竞争中面临失败。虽然每个企业在市场经济中所具备的核心竞争力不同, 但是都具备基本的竞争能力, 一般来说, 基本能力往往只能确保企业具备相应的资格参加市场竞争, 却无法给企业在社会主义市场经济激烈的竞争中取得胜利提供有效地保障。而核心竞争力在一定程度上能确保企业在激烈的竞争中获得胜利。虽然一些企业在日常的生产经营管理中, 充分认识到供应链管理与核心竞争力的重要性, 但是, 却没有建立一套完善的监督管理体系, 在实际的工作中缺乏有效地监管, 还缺乏相对成熟的管理经验。因此, 对于大型制造企业的管理者而言, 一定要树立供应链管理意识, 以企业的实际情况为基本出发点, 制定长远地发展战略, 并且, 还应该加大宣传力度, 增强企业员工的供应链质量管理意识, 充分调动各个岗位员工工作的积极性和主动性, 只有这样, 才能在为客户提供更好服务的同时, 又实现自身的不断发展壮大。

二、大型制造企业中的供应链管理与核心竞争力的提高

(一) 大型制造企业的供应链结构和特点。一般来说, 由于大型制造企业在营销方式、产品特性以及组织结构等各个方面都具有一定的特点, 这也在一定程度上决定了大型制造企业供应链的综合性以及复杂性。对于大型制造企业而言, 想要在日常的生产经营管理中, 通过对供应链进行全面的管理和优化, 以期形成独具特色的核心竞争力, 就应该在满足市场需求的前提下, 结合自身的特点, 制定合适的供应链战略, 进一步加强对企业供应链的管理。同时, 大型制造企业在制定供应链战略时, 一定要实现企业竞争战略与供应链战略的统一, 只有这样, 才能在有效提高企业供应链管理水平的同时, 又可以提高企业的核心竞争力。所谓战略匹配, 主要指的是企业寻求的竞争优势与获取竞争优势的流程能力与管理政策之间的一致性, 这就意味着供应链战略与竞争战略之间有共同奋斗的目标。从表面上来看, 改变已经制定好的战略, 去满足其它战略的发展要求是一件很简单的事, 但是在实际的工作中, 往往不容易实现。因为每一个战略在制定时, 都是围绕着核心目标进行的, 如果需要改变, 就需要全部进行转换, 在造成资源浪费的同时, 在后续的工作中也需要投入更多的人力资源。同时, 通常在进行战略匹配时, 往往需要借用公司最高层的驱动力, 才能得以实现。而在大多数企业中, 相关部门在制定职能与竞争战略时, 往往没有与企业高层进行及时的沟通和交流, 这在一定程度上阻碍了战略匹配工作的开展。除此之外, 企业在进行战略匹配时, 还会受到产品生命周期、客户以及产品特性等多种方面的影响。因此, 对于大型制造企业而言, 在加强供应链管理的同时, 也应该强化内部管理, 只有这样, 才能确保各项工作的顺利有序进行。

(二) 物流管理方面。对于大型制造企业而言, 物流管理的重要性也不容忽视, 在一定程度上关系着企业与客户和供应商联系能力的提高。在大型制造企业的日常生产经营管理中, 相关部门在与客户进行沟通和交流之后, 会通过预测或者销售活动将关于客户的信息传递给整个企业, 然后企业会根据客户的要求, 制定相应的采购计划。通过对半成品和原材料进行加工处理之后, 形成商品出售给客户, 然后企业获得相应的利润。在整个过程中, 企业一定要对各个环节进行全面的监督和管理, 尽量减少失误, 只有这样, 才能确保产品的质量, 从而为企业赢得较好的信誉。一般来说, 企业的综合能力主要通过物流能力来体现, 其主要目的就是以最低的投入, 为企业带来最大的收益。在大型制造企业中, 物力能力往往是通过存货管理、网络设计、仓储管理以及运输管理等协调活动来实现的。所以, 大型制造企业一定要重视物流管理, 只有不断提高物流能力, 才能增强自身的综合实力。

(三) 库存管理方面。由于库存管理在供应链中有不同的定位, 所以主要被分为需求和供给两种。通常在进行库存管理时, 需要根据企业的实际情况, 对各个环节接口的信息流进行全面优化, 只有这样, 才能满足为客户服务目标的同时, 又实现企业库存水平的提高。对于大型制造企业而言, 在进行供应链管理时, 由于中间包括了很多环节, 所以从最初的采购原料, 到最后将产品交付到客户手中, 自始至终产品流都只有一个, 而通常这个产品流在分销商、供应商、客户以及制造商之间受供给信息流和需求信息流的双向控制。因此, 一方面在进行库存管理时, 可以通过订单管理的方法, 对企业的产品库存进行准确的需求管理;另一方面, 在供应链中进行库存管理时, 可以采用全面了解客户与供应商之间信息的方式, 对企业的产品库存进行全面的供给管理。这样一来, 在实际的库存管理中, 就不会因为缺乏准确的信息而盲目制定管理目标, 可以实现对企业整体库存的优化。同时, 在大型制造企业的供应链管理中, 库存管理贯穿于各个环节, 所以, 在实际的工作中, 一定要建立一套完善的规章管理制度, 对各个岗位的职责进行明确的划分, 并且要加强实际工作中的监督和管理, 严格按照相关规定进行, 争取做到有规可循, 有据可依, 从而实现大型制造企业库存管理的规范化、科学化和合理化。只有这样, 才能提高企业的库存管理水平, 从而确保企业生产经营的正常有序进行。

(四) 信息技术应用方面。通过构建一个信息系统的网络平台, 可以加强与客户之间的沟通和交流, 并且随时了解市场的变化, 为制定科学的决策提供有力的依据。同时, 在进行供应链管理时, 运用信息技术, 能及时了解相关信息, 随时对各个环节进行跟踪监控, 这样一来, 不仅可以提高企业的生产计划能力, 在一定程度上还能有效降低企业的供应链管理成本, 提高企业的核心竞争力, 为企业带来更多的经济利益。

结束语

总而言之, 随着我国社会主义市场经济的不断发展, 在给大型制造企业带来发展机遇的同时, 也带来了新的挑战。因此, 对于大型制造企业而言, 一定要充分认识到供应链管理的重要性, 只有从各个环节做好供应链的管理工作, 对企业进行不断地创新和改革, 才能形成良好的核心竞争力, 从而在激烈的市场竞争中站稳脚跟, 实现企业的长远发展。

参考文献

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[3]喻雍术.供应链管理与我国企业核心竞争力研究[D].西南大学, 2010 (11) .

供应链管理与企业核心竞争力 第4篇

企业经营管理与核心竞争力 第5篇

摘要：经济全球化的进程正在加快，以网络技术、信息技术为核心的知识经济正向我们走来，一个企业若要谋求长期持续发展，在竞争激烈的国内外市场中取得更大的份额，就必须不断提高经营管理水平，提升

企业的核心竞争力。

关键词：经营管理 核心竞争力 网络技术 信息技术

经济全球化的进程正在加快，以网络技术、信息技术为核心的知识经济正向我们走来，一个企业若要谋求长期持续发展，在竞争激烈的国内外市场中取得更大的份额，就必须不断提高经营管理水平，提升企

业的核心竞争力。

一、企业核心竞争力的内涵

核心竞争力的本质是一个企业在战略、人才、管理、技术、资金和品牌有机结合的基础上形成、保持企业长期竞争优势的能力。其内涵至少包括6个方面：(1)企业具有独特的全局性、长远性的战略思维；(2)企业具有自身的企业文化、经营理念、用人机制和人才培育体系；(3)企业内部有很好的组织构架、运作流程、监控体系、决策和控制能力、市场拓展能力、部门与企业之间的协调能力；(4)企业具有该行业所需的技术研究力量和技术更新能力，具有自己的专利和核心技术，始终保证在技术上能处于行业领先地位；(5)企业具有良好的筹资能力，资产负债结构合理；(6)企业拥有知名的品牌，产品质量和企业素质一流。就内容构成而言，企业核心竞争力是以核心技术研发能力为核心，通过企业战略决策、产品制造、市场营销、组织管理以及企业文化的整合而使企业获得长期竞争优势。毋庸讳言，组织管理及创新是培育企业核心竞争力的保证，企业若要保持持续的核心技术研发能力，就必须有独特的组织管理，只有根据自身的特点，在已有管理模式的基础上进行创新，才能保证企业组织机构合理、管理优化，才能具备真正意义的核心竞争力。企业文化只是孕育企业核心竞争力的土壤，建设学习性组织则是企业核心竞争力的力量源。企业核心竞争力又是企业内部资源、知识、技术等不断积累、整合与完善的过程。在技术进步日益加快的时代背景下，企业必须以全新的学习力来适应社会发展的需要，什么时候停止学习，什么时候核心竞争力就会衰减，而且这种学习必须是全体的、主动的、积极的和创造性的。信息化也成为构建企业核心竞争力的加速器，以互联网为主导的信息技术的加速发展，使得企业面临更加复杂的环境。企业作为信息化的主体应努力唤起信息化的意识，在企业发展战略、运营机制上采用当代先进信息技术手段，如网络技术、企业资源计划、电子商务等，加快信息化步伐，提高信息化成效，从而加快培育和发展自身的核心竞争力。作为企业的经营管理者，只有深刻认识企业核心竞争力的内涵，即：核心竞争力=管理创新＋技术创新＋企业文化＋学习性组织＋信息化，充分吸收和借鉴国内外企业的成功经验，才能在日益激烈的市场竞争中找

准自己的位置和方向，并通过不断提高自己的核心竞争力使自己立于不败之地。

二、提升企业核心竞争力的关键

在当今经济全球化趋势和日益激烈的国际竞争中，只有努力培育出大批具有核心竞争力的企业，国家的整体经济才具有竞争力，国民经济才能快速健康发展，从而为我们不断提高生活水平、全面建设小康社会奠定良好的经济基础。想方设法提高核心竞争力，尽力取得竞争优势，现已成为企业界的共识。但在如何营造和提升企业核心竞争力方面却是见仁见智，如“人力资源是核心竞争力”、“技术创新是核心竞争力”、“制度是核心竞争力”等莫衷一是，这显然涉及到人才、技术、文化、制度、管理等多个层面。虽说影响企

业核心竞争力的因素有很多，但针对我们的企业管理落后现状，本人认为最为关键的是管理。

众所周知，企业是以盈利为主要目的而从事生产经营活动，并向社会提供有用产品和服务的经济组织。现代企业理论认为：市场交易是通过众多经济主体的大量合约进行，由价格机制从外部进行调节；企业则是将市场交易“内部化”，由企业家运用权威在内部进行协调，以降低交易成本、减少市场风险。市场和企业是可以相互替代的两种资源配置方式，如果企业配置成本低于市场交易成本，企业便应运而生。企业的本质是对经济资源进行有效配置，不同企业经营水平之间的差距集中反映在资源配置效率的高低上，而决定企业资源配置效率高低的是企业经营管理者的经营管理能力与水平，企业核心竞争力则是企业经营管理

者有效整合企业内外可利用资源或经营管理能力与水平的综合体现。

企业经营管理者是企业最为紧缺的稀缺资源，也是提升企业核心竞争力的关键所在。他们虽然在企业员工总数中所占比重不大，但他们是“关键的少数”并决定着企业的命运。企业正是依靠他们的组织管理能力、创新意识、敢为人先的理念和气魄，而在战略决策、制度创新、新产品开发等决定企业竞争力大小的关键环节，发挥着无法替代的重要作用。美国企业经营管理大师史考特.派瑞认为：“未来市场中的稀缺资源不再是资本，而是优秀人才。”企业经营管理者的素质和能力将是构建企业核心竞争力的关键所在。比尔.盖茨就是凭借其在经营管理和软件开发等方面过人的创新能力，使微软长期占据全球IT行业第一的位置；张瑞敏、李东升等人也是依靠他们超凡的创造性思维和组织管理能力，才使海尔、TCL等在国内外市场竞

争中迅速发展壮大。

三、培育企业家队伍 提升企业核心竞争力

现代企业制度的基本特征是：产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学。显而易见，前三条是属于企业的外部环境，“管理科学”才是企业的内部要求。为了提高企业的“管理科学”水平，应该积极吸纳优秀人才并进行系统整合，通过提高经营管理能力与素质，培育更多的优秀企业家，从而构建并提升企业的核

心竞争力。为此应注重做好如下工作：

1、优选企业经营管理人员，培育优秀企业家

有道是：“千军易得，一将难求”。选拔好企业带头人很重要，这是集聚经营管理人才并提高经营管理能力的重中之重。一个企业一旦拥有一位懂经营、善管理、有头脑、有魅力的带头人，企业就有了“主心骨”，就可以凭借带头人的经营理念、管理能力和人格魅力等聚集众多优秀人才，并为经营管理能力的发挥和团

队优势的形成奠定可靠的基础。

企业带头人的选拔既可以通过职业经理人市场公开招聘，也可以在企业内部提升，但无论以何种方式与途径都应在德、能、勤、绩综合评价的基础上产生。美国通用电气公司（GE）经历100多年持续发展，成为举世公认的成功者，最为关键的因素不能不说是他相继拥有8位优秀掌舵人。也正是因为有了这些出类拔萃的掌舵人，才使该公司的优秀人才队伍不断发展壮大，从而形成该企业独特且经久不衰的竞争优势。

2、依靠企业中的关键少数，带动企业中的多数

现代企业管理理论认为，大多数企业中往往是由20％的人完成80％的任务。其中20％的人就是决定着企业生死存亡与发展壮大的关键少数。企业中的经营管理人员是企业的核心人才，通过这些核心人员的影响与感染可使企业管理理念、创新精神、进取意识等波及整个企业，形成并营造独特的企业文化，使更多的人在优秀人才的感召下进入经营管理队伍中来，进一步强化和延续企业核心竞争力。不过，即使是关键的少数，也不能代替全部，在关注核心经营管理人员的同时，也不能置企业中其他80％的员工于不顾。企业在进行人力资源开发规划及各种激励机制的设计中，还应注意系统整体的协调，做到统筹兼顾。

3、构建有利于企业经营管理人员成长的长效人才激励机制

吸纳优秀人才、发展壮大企业经营管理者队伍，进而最大限度地发挥其聪明才智是企业发展的要求，付诸实施的关键则在于建立有利于企业经营管理人员成长的长效人才激励机制。对于如何建立这种机制，国内外理论界与企业界进行过深入的探讨，我国政府也明确提出要“建立健全收入分配的激励机制和约束机制。”，有些企业已开始对企业领导人和科技骨干实行年薪制和股权、期权试点。从试点企业的反馈信息看，由于企业优秀人才的利益得到应有保证，其能力和业绩得到合理回报，从而有效地避免了人才流失，并推动了企业和当地的经济发展。但要使企业主要经营管理者与企业所有者或委托人的目标高度一致化，还必须建立科学的价值评价体系与合理的价值分配模式。为此，就应当积极借鉴和推行国际通行的MBO模式，通过管理层并购等方式，使管理者真正变成“企业的主人”，从而发挥长期有效的激励功能。

4、优化企业经营管理人员成长环境，吸纳培育优秀企业文化

企业核心人才是具有相应专业特长和较高创造性、自主性的知识型人才，其心理人行为往往表现为具有实现自我价值的强烈愿望，具有较高成就激励、精神激励的特征。因此，在注重构建物质激励机制的同时，还应特别重视企业文化的培育，充分发挥精神激励的功能。如在企业内部，通过各种方式营造尊重知识、尊重人才的氛围，包括张扬个性、不求全责备，尽力满足人才的多层次需求；充分放权、授权、委以重任，予以实现个人价值的发展空间；倡导和营造创造性、自主性、人性化、人情化的企业文化，形成宽松、和谐、奋进的独特文化力，产生对优秀人才的吸引力、凝聚力、感召力，进而迸发出巨大的创造力和

竞争力。

5、关注优秀企业经营管理人员的愿景设计，并为其提供施展才华的空间

根据企业发展战略，实施优秀人才开发战略。首先要开放全方位的职业发展通道，为各类优秀人才着力设计职业生涯和人生愿景，提供极具个性化、差异化的人力资本增值服务，使之感受共同使命追求其美好愿景的牵引力。其次，实施优秀人才培养“工程”，在为企业核心人才创造、筹划未来的同时，根据每个人的特性和岗位需求，有计划、有重点的进行培训教育，不断增加人才资源开发的潜能，形成“企业为人才

人力资源管理与企业核心竞争力 第6篇

摘 要:当今世界是一个竞争的世界，企业为了自身的生存和发展，必须不断提高竞争力和核心竞争力。人力资源是一切资源中最重要的资源，有效发挥人力资源在核心竞争力中的重要作用，制定人力资源竞争的对策，对于提高企业核心竞争力具有重要意义。企业第一资源要素是人力资源，是产生核心竞争力的关键,改进和提高企业人力资源管理的职能及层次、优化人力资源能力是核心。加强企业资源合理开发和利用，是企业家们最为关注的问题。本文主要论述了什么是人力资源管理以及介绍了什么是企业核心竞争力。人力资源管理在企业核心竞争力中所起的重要作用，怎样能提高企业核心竞争力。关键词: 核心竞争力 以人为本 人力资源管理 人力资本

企业之间的竞争,是经济实力的竞争;经济实力的竞争,是科学技术的竞争;科学技术的竞争,是人才的竞争;人才的竞争,是人力资源的竞争，这是大家的共识。对于企业发展来说，关键的核心工作是做好人力资源的开发投资和管理工作,这是一个基础和必备条件。由此,我们能认识到一个企业的强盛,可以在多个方面体现,也可以在某一方面突出体现,但都离不开教育这个基础,离不开人力资源开发与管理那就是人力资本的提升。

一、企业核心竞争力及特点

企业核心竞争力就是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业

过去，现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。

企业核心竞争力的特点：

a.独特性。企业核心竞争力是企业在长期的技术实践、管理实践中以特定的方式培育起米的。不同企业的核心竞争力是异质的。核心竞争力的概念与企业能力的概念不同，前者突出价值链上特有的技术能力、制造能力和营销能力；后者更为广泛地涵盖了整个价值链，包括市场界面能力、基础设计施力与组织活动与规则等。

b．持久性和不易模仿或替代性。前者是由企业多种能力、技术和产品长时间累积而形成的核心竞争力周期较长，即比单一能力具有更长的存续时限。后者是由于企业物资资本与人力资源的互补体系与企业组织结构和个人资源密不可分，既包含企业独有的技术设备与操作技能，也存在于企业员工的头脑中，表现为尚未编码的经验、学识和智慧，难以为外界所了解、探知并被模仿与移植，即难以在短时间内被超越。

c．整体性。单一的产品或能力很难成为企业核心竞争力，只有横跨与综合各部门的知识与技能的整合结果，方可成为核心能力。核心能力是与环境保持平衡的结构复杂的系统，具有整体性。

d．价值延展性。核心竞争力既能使企业在某一领域获得较高的利润，也能延展到相关领域，使企业进入多个市场与产业而获得竞争优势。

二、人力资源管理及特点

对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和。它贯穿于人力资源的整个运动过程，包括人力资源的预测与规划，工作分析与设计，人力资源的维护与成本核算，人员的甄选录用、合理配置和使用等等。

人力资源管理的特点：

a.人力资源的生物性。人的最基本的生理需要带有某些生物性的特征。在管理中要根据人的自然属性与生理特征进行人性的管理。b.人力资源的时限性。人力资源的开发与管理必须尊重人力资源的时限性特点，做到适时开发、及时利用、讲究时效，最大限度地保证人力资源的产出，延长其发挥作用的时间。

c.人力资源在使用过程中的磨损性。人力资源在使用过程中会出现有形磨损和无形磨损，劳动者自身的疾病和衰老是有形磨损，劳动者知识和技能的老化是无形磨损。

d.人力资源的增值性。人力资源在开发和使用过程中，一方面可以创造财富；另一方面通过知识经验的积累、更新，提升自身的价值，从而使组织实现价值增值。

三、人力资源管理与企业核心竞争力的关系 人力资源管理，就是指运用先进的科学，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、调配，使人力、物力保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事的其人，人事相宜，以实现组织战略目标。一个企业离开了人力资源以及对人力资源的开发管理，一切都成为空谈，因此，人力资源是一个企业财富的最终基础。换句话说，人是企业核心竞争力的载体，企业没有了人力资源这个载体，核心竞争力的培育就会是无源之水。因此核心竞争力的培育必须以人力资源的开发与管理为基础。从根本上讲，企业核心竞争力的培育过程实质上就是人力资源的开发与管理的过程。一个企业的产品研发能力、科技创新能力、市场营销能力、组织管理能力的大小，均取决于该企业对人力资源的开发现状以及管理现状。如果企业忽视了对人力资源的开发与管理，企业核心竞争力的培育也就无从谈起。由此,我们可以说,企业的核心竞争力离不开企业的人力资源管理,企业核心竞争力和竞争优势的根基在于企业人力资源管理。

四、人力资源管理的提高变化与企业核心竞争力。

一个企业核心竞争力的基础在于人力资源的开发与管理,同时要求人力资源管理职能的变化提高.80年代,人力资源管理发展成为“成本控制理论的角色”.而从20世纪90年代以来人力资源管理的功能开始向“商业合作伙伴”方向发展,逐渐成为企业各部门管理的战略伙伴,并成为企业战略发展中不可或缺的重要组成部分。

五、总结

综上所述，一个优秀的企业，应该有一个属于自己的、独特的一 套企业文化。企业文化是一个企业的灵魂那么人力资源管理就是企业的可持续发展动力。我们都知道企业是以人为本，只有将人分配好 科学的管理，合理利用，优化配置，企业才能长期持久的发展，企业才更强大 才更有竞争力。所以人才是一个企业是否具有核心竞争力的基础，也是一个企业的根基。那么，一个企业有多少优秀的人才是靠企业文化和人力资源管理来实现的。所以企业文化、人力资源管理与企业核心竞争力密不可分。在未来的经济中人才的竞争才是真正的竞争，只有运用好了人力资源，那么我们的企业才有更长足的发展，才能更具有竞争力。

参考文献：

论企业财务管理与核心竞争力 第7篇

一、引言

随着我国加入世界贸易组织以及改革开放进程的不断深入，我国企业面临着前所未有的机遇和挑战，如何增强企业的核心竞争力，如何使企业在众多的竞争对手中脱颖而出，这是每个企业的领导者需要考虑的问题。

企业的核心竞争力的提高与许多因素有关，例如财务管理、技术创新、企业文化、企业制度等等。本文主要从企业的财务管理方面阐述财务管理对企业核心竞争力提高的重要性以及企业财务管理方面经常遇到的问题以及相应的对策分析。

二、企业核心竞争力的范畴与识别

核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术、核心竞争力的特点：一是能更好的实现客户所看重的价值，二是核心竞争力为企业所特有；三是具有延展性，能够同时应用于多个不同的任务，使企业在较大范围内满足顾客的需要，核心竞争力的基本构成要素包括企业的财务管理、战略管理、企业的研发能力，营销能力等。

企业之间的竞争本质上是核心竞争力的较量。识别核心竞争力是一个企业能否构建核心竞争力获取竞争优势的前提。

首先, 核心竞争力应当能够实现顾客所看重的核心价值或核心利益。

要识别核心竞争力就必须弄清：顾客愿意付钱换取的究竟是什么;顾客为什么愿意为某些产品或服务支付更多的钱;哪些价值因素对顾客最为重要, 也因此对实际售价最有贡献。

经过如此分析, 可以初步识别能真正吸引顾客的核心竞争力。

其次, 核心竞争力必须具有与其他相关企业的竞争差异。企业培育的核心竞争力必须是竞争对手短期内难以模仿、不能轻易获得或建立起来的能力, 只有这样, 它才能使企业保持长期的竞争优势。

再次, 核心竞争力能够让企业拥有进军更广阔市场并取胜的潜在能力, 能够给企业发展提供很大的延展空间。企业能够在核心竞争力的支撑下, 容易进入其他产品领域, 实现多元化经营的规模经济。

三、现代企业财务管理的内容

财务，是企业在创造和提高经济效益的过程中，必须拥有、占用、消耗和回收财产，这些经济业务的发生，就是财产在企业的运动。

在商品经济社会，财产的货币表现就是资金。因此，财产在企业的运动过程就是资金运动过程。企业所有的目的，是为了创造和提高经济效益，这就表现为资金运动的结果。

企业财务管理是以企业财务活动为对象，对企业资金实行的决策、计划和控制。对企业进行财务管理，有利于完善财务管理的理论结构，有效地指导财务管理实践；科学地设置财务管理目标，有利于优化理财行为，实现财务管理的良胜循环。

财务管理的主要内容包括资金筹集管理、投资管理、营运资金管理、利润及其分配管理以及成本费用管理。管理的基本点是在社会主义市场经济条件下，按照资金运动的客观规律，对企业的资金运动及其引起的财务关系进行有效的管理，其中以财务决策为管理的核心。

1、资金筹集管理

企业的资金包括权益资金和负债资金。企业是遵照国家法律和政策的要求，从不同渠道，用不同的方式，按照经济核算的原则筹集资金，从数量上满足生产经营的需要，同时要考虑降低资金成本，减少财务风险，提高筹资效益，以实现财务管理的目标。

资金筹集是企业财务管理中一项最基本的的管理内容，而筹资决策又是筹资管理的核心，因为筹资预测是为筹资决策服务的，而筹资计划则是筹资决策的具体化。

筹资决策所要解决的问题是筹资渠道、筹资方式、筹资风险和筹资成本等问题，要求确定最佳的资本结构，选择最合适的筹资方式，并在风险和成本之间权衡得失。

l筹资决策的内容包括以下几个方面：

① 预测企业资金的需要量，估计筹资额度。

② 规划企业的筹资渠道和资本结构，合理筹资和节约使用资金。

③ 规划企业的筹资方式，使筹集的资金符合实际的需要。

④ 确定企业的资金成本和资金风险，使企业获得最佳收益，并防止因决策失误而造成的损失。⑤ 保持一定的举债余地和偿债能力，为企业的稳定和发展创造条件。

2、投资管理

企业投资包括固定资产投资、证券投资和对其它企业的直接投资。投资管理的基本要求是严格的投资管理程序，充分论证投资在技术上的可行性和经济上的合理性。在收益和风险同时存在的条件下，力求做好预测和决策，以减少风险，提高收益。

企业筹集的资金投入到生产经营中去，用于购买固定资产和无形资产，便形成对内投资；用于购买其它企业的股票、债券，或直接投资、形成对外投资。

无论是对内投资或是对外投资，在做出投资决策时需要考虑的问题，主要是投资对象、投资时期、投资报酬和投资风险，力求选择收益大，风险小的投资方案。

投资决策的主要内容应该包括以下内容：

① 预测企业的投资规模，使之符合企业需求和偿债能力。

② 确定企业的投资结构，分散资金投向、提高资产流动性。

③ 分析企业的投资环境，正确选择投资机会和投资对象。

④ 研究企业的投资风险，把风险控制在一定限度内。

⑤ 评价投资方案的收益和风险，进行不同的投资组合。

⑥ 选择最佳的投资方案，为实现企业整体目标而服务。

3、运资金管理

营运资金是企业对全部流动资产的投资，净营运资金是指流动资产减去流动负债后的余额，因此营运资金的管理既包括流动资产的管理，又包括流动负债的管理。

营运资金在企业中占的比重很大，其特点是周转快、容易变现。它是企业资金管理的重点。企业对营运资金的管理必须遵循以下原则：

① 既要根据生产经营的需要保证资金的供给，又要挖掘资金潜力，节约使用资金。

② 加速流动资金的周转，提高资金的使用效率。

③ 合理配置资金，妥善安排流动资产和流动负债的比率关系，既要防止流动资产的闲置，又要保证有足够的偿债能力。

4、利润及其分配管理

它包括企业销售收入管理、利润管理和利润分配管理。其基本内容是要认真做好预测和销售决策，开阔市场，扩大销售，确保贷款回笼，认真做好利润预测和利润计划，确保利润目标的实现，并合理分配利润，确保各方面的利益。

企业利润的分配影响到企业的长远利益和股东的收益。企业应一方面通过降低成本、减少风险，扩大企业内部的积累，保留更多的盈余进行各种新的投资；另一方面，也要考虑股东的近期收益，发放一定的鼓励，以调动股东的积极性。

利润分配决策主要内容应该包括下列几个方面：

① 分析企业盈利情况和资金变现能力，协调好企业近期利益和长远发展的关系。

② 研究市场环境和股东意见，使利润分配贯彻利益兼顾的原则。

③ 确定股利分配政策和股利支付方式，使利润分配有助于增强企业的发展能力。

④ 筹集股利资金，按期进行利润分配。

财务管理中的筹资决策，投资决策和利润分配决策三个内容是互为因果，相互联系的。有了较好的筹资决策，就会有较多的投资机会和较低的投资成本，以及有较多的收益提供分配；有较好的投资决策，就会实现较多的利润，提供较多的资金；而有了较好的利润分配决策，就能调动投资的积极性，创造更多筹资途径和投资机会。所以，在进行财务管理时，必须把几个内容联系起来，加以统筹安排。

5、成本费用管理

成本费用反映了生产经营过程中的资金耗费。合理降低成本费用，对节约资金、扩大利润具有决定性意义。它的管理内容包括成本费用的目标管理，成本非同的计划管理和成本费用的控制。

成本费用是财务管理的一个重要组成部分，但它是一项同财务管理、生产管理、和技术管理相并列的综合性管理工作。

四、企业核心竞争力提高与现代财务管理之间的关系与原则

财务管理的基本原则是企业组织资金运动、处理财务关系的基本准则。它是人们从企业财务活动实践中总结出的、体现财务规律的行为规范，是企业财务管理活动的行动指南。

在社会主义市场经济体制中，提高企业的核心竞争力与企业的财务管理之间有着重要的并且密不可分的关系，确定企业财务管理原则必须从如何提高企业的核心竞争力入手，笔者认为现代企业财务管理应遵循以下原则：

1、依法理财原则

市场经济是法制经济，法制经济的核心是建立并维护一个公平竞争的经济秩序。人类社会经济发展的历史证明，只有在公平竞争的的条件下，社会的经济资源才可能得到最有效的、最充分的运用，社会经济才能持续、健康的发展。

如果没有或缺乏必要的经济运行法规，势必引发社会经济秩序混乱，出现不正当竞争的局面，造成社会经济资源的浪费，给社会经济发展带来严重损害。

2、系统原则

系统是由若干相互作用、相互依存的部分有机结合而成的整体。财务管理是企业系统的一个子系统，它本身又由筹资管理、投资及营运管理、收益分配管理等子系统组成。

为此，要做好企业财务管理工作，就必须从财务管理系统的内部和外部联系出发，从其各组成部分的协调和统一出发，运用各种理财方法，在动态中实现企业财务管理目标，这与企业核心竞争力有着密不可分的关系。

3、计划原则

做事需“胸有成竹”，这就说明了计划的重要性，一个有竞争力的企业在进行重大投资行动之前都必须有可行的财务计划，即进行计划管理，对影响企业财务活动及财务关系的各种情况进行认真的分析研究，预测财务前景，妥善编制各种财务计划，并及时控制和调节计划的执行，以提高预见性、防止盲目性、增强应变性，避免或化解风险，促进企业经营目标顺利实现。

4、协调平衡原则

企业财务管理活动由各个相互联系的环节构成，只有个环节协调平衡，动作一致，才能实现其财务目标。然而，在实际工作中，由于种种主客观原因的存在，不平衡、不协调、不一致的情况是经常发生的。为此，企业必须对财务活动中存在的不平衡、不一致的因素加以影响或调节，以求企业的各项财务活动在协调平衡中进行，这就是协调平衡原则。

企业的协调平衡原则主要包括以下几个方面：

① 资金数量在动态上保持平衡

我们知道，企业全部资产的价值等于企业全部负债与所有者权益之和，这是一个必然恒等的关系，这反映了资金的静态平衡问题。企业财务管理工作不仅要保持资金的这种平衡，更重要的是努力保持资金收支在数量上和时间上的动态平衡，即资金收支在每一时点上的协调平衡。

② 收益与风险协调平衡

获取收益是市场经济条件下企业从事生产经营活动的基本要求，但是市场经济的多变性、不确定性及未来情况的难预测性导致了风险的存在，使企业在获取经营收益过程中承担着这种风险。

稍有不慎，企业就可能在市场竞争的海洋中触礁沉船。这里讲的风险是指企业获得预期财务成果的不确定性，是一种客观存在。一般讲，企业承担的风险大，则收益也大，企业承担的风险小，则收益也小。收益与风险协调平衡原则要求企业在财务管理中尽可能对产生风险的各种因素加以充分估计，预先找出分散风险、化解风险的措施。

供应链管理与企业核心竞争力 第8篇

本文将对供应链管理环境下的企业核心竞争力进行分析, 认为供应链管理与企业核心竞争力之间密切的关系, 通过供应链管理可提高企业核心竞争力。

1 企业核心竞争力的概念及内涵

今天的市场竞争已不只是简单的成本竞争。企业只有以更高的服务水平, 更快的对市场需求做出反映, 将产品以更低的成本、更优的质量及时地送到消费者手中, 才能在激烈的市场竞争中占有优势。而企业要获得长久的竞争优势, 就必须不断提高自身的竞争力。所谓企业竞争力, 就是企业和企业家设计、生产和销售产品与服务的能力, 其产品和服务的价格和非价格的质量等特性比竞争对手具有更大的市场吸引力。竞争能力是企业生存发展的基础, 是企业进入市场竞争的门票, 但支撑企业生存和发展的关键是企业的核心竞争力。核心竞争力是美国学者普拉哈拉德和哈默尔在他们的经典论文《公司的核心能力》中首次提出来的。他们认为, “就短期而言, 公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力, 但长期而言, 起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力”。核心竞争力是企业独有的, 能为消费者带来特殊效用, 使企业在某一市场上取得长期竞争优势的内在能力资源, 是企业竞争能力的基础和企业成败的关键, 是企业所具有的竞争优势和区别于竞争对手的知识体系, 是企业多方面技能和企业运行机制的有机融合, 是不同技术系统、管理系统及技能的有机结合, 是企业在特定经营环境中的竞争能力和竞争优势的合力。核心竞争力不仅表现为关键技术、关键设备或者企业的运行机制, 更重要的表现为它们之间的有机融合, 是各种能力的提升。在全球经济趋于一体化, 用户需求以及经济的不确定性日益增强的情况下, 现代企业只有在发现与培植核心竞争力上做工作, 才能在激烈的全球市场竞争中取得优势。

2 供应链管理与企业核心竞争力之间的关系

2.1 通过供应链管理对企业内部资源与外部资源进行整合是企业提高竞争力的关键。

随着科学技术的高速发展, 工业型社会正在逐步向信息型社会过渡, 企业关键资源也由资本转变为信息、知识和创造力。由于企业资源包括内部资源和外部资源两方面, 以及不同组织在自身知识和能力上的不平衡性, 导致企业在资源获取和利用上的巨大差异性。当外部资源与内部资源相互作用之后, 整和资源就具有了企业特征。企业外部资源决策的前提是基于组织内部资源的分析, 因此, 如何根据内部资源的特点去发现、选择、利用外部资源, 是企业核心竞争力的内在反映, 是企业自制与业务外包决策的出发点。供应链管理下的资源配置决策是一个增值的决策过程。企业首先要对组织所拥有的内部资源和能力进行分析, 找到属于自己优势的资源和能力, 从而确定企业的核心竞争力, 将主要精力放在企业的关键业务 (核心竞争力) 上, 然后对外部众多合作伙伴进行评价, 选择合适的伙伴建立战略合作关系, 将企业中非核心业务转由合作企业完成, 即业务外包, 以降低和控制成本, 节约资本资金, 分担风险, 完成难以管理或失控的辅助业务, 提高业务能力, 改善质量, 提高利润率和生产率。因此, 有效的供应链管理可使企业对内部资源与外部资源进行有效整合, 借助外部资源和能力来增强企业的核心竞争力, 从而提高企业的竞争力。

2.2 供应链管理为企业更有效地实现最终客户的价值从而提高自身的核心竞争力提供了新的途径。

顾客需求是企业一切活动的驱动源, 供应链管理中的企业合作关系是建立在顾客需求基础之上的, 因此顾客需求也是拉动整个供应链运作的驱动源。顾客价值即顾客期望从给定产品或服务中得到所有收益, 包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值。只有不断提高顾客价值的产品或服务, 才能满足顾客需求的多样化。而企业拥有资源的有限性决定了企业不可能在所有业务领域都获得同样的竞争力。在世界经济日益全球化、一体化的条件下, 越来越多的企业认识到, 仅仅依靠自己的力量来满足顾客不断变化的需求是一件花费昂贵且困难重重的事情, 必须把有限的资源集中在核心业务上, 必须从企业与环境特点出发, 培育与提高自己的核心竞争力。供应链管理注重的就是企业的核心竞争力, 强调根据企业的自身特点, 专门从事某一领域、某一专门服务, 在某一点形成自己的核心竞争力;同时与合适的企业建立战略合作关系, 借助外部资源和能力获得更多的竞争优势, 有效保护和发展企业的核心竞争力。供应链管理有效消除了重复、浪费与不确定性, 降低了总成本, 创造了竞争的成本优势;供应链管理优化了链上成员的组合, 加快了响应客户的速度, 创造了竞争的时间和空间优势;供应链管理强调与链上企业进行战略合作, 充分发挥链上企业的核心竞争力, 创造了竞争的整体优势。

2.3 企业核心竞争力为供应链节点上的企业建立稳定持久的战略合作伙伴关系提供了坚实的基础。

21世纪的市场的竞争不再是单一企业之间的竞争, 而更多地是联盟之间的竞争, 即供应链之间的竞争。原来那种单枪匹马的企业竞争策略已不适应经济的发展, 企业需要学会如何与其他企业进行合作的策略与技巧。同时, 在企业与其他企业进行竞争而加入某一供应链联盟的过程中, 需要有独特的竞争优势即核心竞争力。只有企业本身具有核心竞争力, 对供应链中其他企业才具有吸引力, 供应链业务伙伴关系才会稳定持久。企业必须在诊断分析的基础上识别自身的核心竞争力所在, 与节点企业之间结成动态战略联盟关系, 将非核心业务外包以弥补自身的不足, 通过借助其他企业的核心竞争力来形成、维持甚至强化自己的核心竞争能力, 巩固供应链企业之间的战略合作关系, 形成合作竞争模式, 在激烈竞争的市场中获得更多的竞争优势。

3 实施供应链管理对增强企业核心竞争力的作用

供应链管理理论引入我国的时间不长, 在我国的研究和实践都刚刚开始。随着全球化竞争日益激烈, 加强对供应链管理理论的研究, 研究国外近来发展迅速的供应链管理理论与方法并应用于企业的实际, 以控制库存, 提高服务水平, 增强市场竞争能力, 对提高我国企业的核心竞争力, 具有十分重要的理论和现实意义。

3.1 实施供应链管理, 可降低成本, 为企业提供实时有效的财务管理。

实时反应运作在财务管理上的益处是显而易见的, 并集中反映出库存成本的降低和对分拨设施使用的减少。供应链成员间的紧密协作, 使得供应链各个环节能够随时掌握终端的销售信息和各环节的存货信息, 促进产品需求信息的快速流通, 以减少盲目生产和社会库存量, 避免库存浪费, 缩短资金转化周期, 促进资金再生。

3.2 实施供应链管理, 可最大限度地满足客户的需求, 全面提高服务质量。

供应链把供货商, 生产商, 分销商, 零售商紧密联结在一起, 并对之进行协调, 优化管理, 使企业之间形成良好的相互关系, 使产品, 信息的流通渠道达到最短, 从而可以使消费者需求信息沿供应链逆向准确迅速地反馈到生产厂商。企业能按市场的需求生产出准确数量的产品, 将恰当商品, 在恰当的时间配送到恰当的地点, 提高客户满意度, 确保企业能够提供给客户七个“正确”;正确的数量, 正确的产品, 正确的时间, 正确的地点, 正确的条款, 正确的价格以及正确的信息, 促使客户成功。

3.3 实施供应链管理, 可有效地实现以需求为导向组织企业各项活动, 优化资源配置, 提高企业的快速反应效率和核心竞争力

供应链是一个整体, 它把供货商, 生产商, 分销商, 零售商等联系在一条链上, 并对之优化, 使相关企业形成了一个融会贯通的网络整体, 使得管理者们可以快速地获取或分享准确的销售信息, 并能通过实际运作来提高对运作的控制, 建立起快速反应型商业运作模式, 做到降低整体库存, 消除那些重复性, 高成本的运作行为。客户因此能够更加迅速地得到他们想要的产品, 大大提高了企业在市场中的竞争力。

4 结论

供应链管理注重的是企业核心竞争力, 供应链节点企业在供应链管理环境下, 要想在竞争中获得优势, 必须在供应链中具有独特的核心竞争力。企业把内部的智能和资源集中在有核心优势的业务上, 企业中非核心业务由合作企业完成, 以此来弥补自身的不足。此外, 企业间还应结成供应链联盟关系, 协同运作管理, 重新设计业务流程, 实现优势互补和资源共享, 形成有效的扩展供应链体系, 使企业在供应链竞争中处于有利地位。

摘要：随着经济全球化和科学技术的发展, 供应链管理已成为现代企业管理的重要思想和方法。供应链管理能有效地提升企业的核心竞争优势, 企业应采取必要的战略措施加强供应链管理, 以增强企业核心竞争力。

关键词：供应链管理,企业,核心竞争力

参考文献

[1]森尼尔.乔普瑞.供应链管理——战略、规划与运营.北京:社会科学文献出版, 2003.

[2]蓝庆新.全球化供应链管理与提高我国企业国际竞争力的策略, 世界经济研究, 2003年第1期.

[3]马士华, 林勇, 陈志祥.供应链管理, 机械工业出版社, 2000年版.