谷歌工程师文化

谷歌工程师文化（精选6篇）

谷歌工程师文化 第1篇

员工工作环境的随意自如、内部管理的人性和谐、价值观的正直守法等方面

这一类公司的的原材料消耗很少，他们的劳动成果更多的是是知识的外在化。这一切使得他们资产中的最大部分是人力资产。真正意义上将企业最重要的资产是人变成了现实。在这样的公司中，没有传统意义上的工人队伍，每个人都是知识的生产者和分享着，每个人对企业的个体价值创造比率都很高，这促使企业将个人都非常认真的对待。结合员工的具体情况，在细节上塑造了以个企业人性化，和谐随意的氛围。方便了员工更容易做到工作和生活的协调，在这样的环境下，员工能在相对轻松的氛围内产生创意，能够激活每个员工的潜质，提高员工工作的产出率

员工将20%的时间用于寻找、确定和争取通过自己的开发项目，对很多人而言，如果没有项目，也就没有在公司存在的价值。其他还有20%的时间，员工则被要求用于面试外来的求职者——这样就有40%的时间被用于与传统“工作”完全不一样的更加灵活的空间，员工真正成为一个必须对自我负责的人，管理者也真正成为轻松的人。

主要从以下四个方面进行企业文化建设：

一、企业文化需求分析

在进行企业文化建设时，需要结合企业历史、当前发展状况、企业战略、文化传统、管理氛围、管理水平、外部环境、内部员工反映等多方面因素，分析企业文化的优势和劣势，并探究其深层次原因，基于此基础之上，建设符合企业当前及今后发展需要的企业文化。

二、建立科学的企业文化管理体系

在企业文化需求具体内容明晰之后，就可以建立和企业相适应的企业文化管理体系。企业文化管理体系建立一般遵循如下步骤：

1、建立企业理念识别系统（MI）

2、建立企业行为识别系统（BI），不断强化企业的行为规范。

3、建立企业视觉识别系统（CI），形成活泼鲜艳的视觉形象。

4、以企业文化理念与价值观为导向，重新梳理现有管理制度。

5、建立企业环境识别系统，营造良好的企业环境。

三、企业文化实施与考核

企业文化管理体系建立的根本目的，是让企业所有员工理解并实施，在工作中表现、在行为中体现，所以，在企业文化管理体系建立之后，更重要的是对企业文化的实施及考核。企业文化实施与考核一般遵循先宣贯、培训，后执行，再考核的过程。

四、企业文化的升级与发展

随着社会环境的不断变化、企业自身的不断发展，企业文化需要随之进行调整、升级，不同的时期、不同的企业战略、不同的员工队伍、不同的产品结构，都需要不同的企业文化随之相适应。企业文化不是一成不变的，需要随环境的变化而不断升级、发展。

企业文化必须具备的特征

1、速度文化，2、学习文化，3、创新文化，4、虚拟文化，5、融合文化。

谷歌工程师文化 第2篇

一、逻辑结构

1、什么是企业文化？

2、企业文化有哪些功能？

3、如何塑造完善的企业化？

二、企业文化的含义及其结构

1、企业文化的含义

企业文化是一个组织内部所有成员共同认可和遵循的价值观、信仰、共识及生活准则，是企业理念文化、制度形态文化和物质形态文化的有机复合体。

2、企业文化的结构

1）物质层

公司名称：Google（谷歌）公司标志：

公司产品：Google搜索引擎

公司总部：Google总部Googlepex位于美国加州山景城

2）制度层

根据“没有企业文化的公司，自由王国的Google，最有前途的IT企业”来给合Google的具体办公室管理制度进行详细的解读。Google内部的组织形态是一种非框架、非结构、非固定的状态，但是竟然实现了非常的效率，实现了高度的稳定，不能不说是一个管理奇迹。

在Google内部，对于人的存在和权利的尊重已经深入到

公司文化的血液和骨髓。公司内部有数不清的“项目经理”，但是他们的“活”必须自己找，因为谢尔盖*布林和拉里*佩奇要求所有的员工将20%的时间用于寻找、确定和争取通过自己的开发项目，对很多人而言，如果没有项目，也就没有在公司存在的价值。其他还有20%的时间，员工则被要求用于面试外来的求职者——这样就有40%的时间被用于与传统“工作”完全不一样的更加灵活的空间，员工真正成为一个必须对自我负责的人，管理者也真正成为轻松的人。

上述便是激励人心的“TOP100”。

当代管理学宗师彼得·德鲁克在比较“知识生产力”差异时就指出，知识和生产若要避免脱节，就要从组织“定义问题”和“联贯问题”的能力着手。而“TOP100”的过程，正符合了将知识和生产联结的基本模式。

B、项目合作制度

Google内部出现需要解决的难题、规划、计划等任务时，大多时候会组织出一个又一个工作小组，由他们分头负担起随时可能冒出来的专项工作。这样一种独特的内部文化，打破了金字塔式的等级结构，打破了传统的管理内耗，打破了员工思维和自身工作范围的框架，打破了产生官僚主义和自私自利思想的土壤，属于一种尊重个性张扬、个性解放的管理新思维。

在给予员工独立性的同时，Google也提供非常优厚福利待

遇。在北加利福利亚，有四幢大厦构成的Google总部，有玩具、宠物，有“堆积如山”的免费午餐和晚餐，有吃不完的免费冰激凌，有游泳池和排球场，甚至还有专门的女按摩师——Google员工还有20%的工作时间被要求用来做各项运动，善待聪明的员工保持他们的体力和智慧，运动成了Google发展的新推力，这就是Google的大智慧。

3）核心层（精神层）

核心层主要是指企业的全体成员所共同信守的价值标准、职业道德及精神风貌等。

Google创始人之一Larry Page指出“完美的搜索引擎需要做到确解用户之意，切返用户只需。” 尽管谷歌已是全球公认的业界领先的搜索技术公司，但其目标是为所有信息搜索者提供更标准的服务。根据谷歌的企业文化的精髓总结出的谷歌价值观之十大真理

1.以用户为中心，其他一切水到渠成。

2.心无旁骛、精益求精。

3.快比慢好。

4.网络的民主作风。

5.获取信息的方式多种多样，不必非要坐在 台式机前。

6.不做坏事也能赚钱。

7.信息永无止境。

8.信息需求，没有国界。

9.没有西装革履也可以很正经。

10.没有最好，只有更好。

李开复从微软跳槽到Google的事例是肯定Google企业价值观的有力论据。

李开复说，和Google“恋爱”，他感到这家公司的文化是：一群穿着短裤的年轻人对新技术创新有极大的热情；对诚信的追求近乎执著；员工之间关系平等、自由和透明；先让客户满意，暂时不赚钱也没关系。

三、从谷歌的企业文化中，我们可以总结出企业文化具有以下功能：

1、激励功能

Google积极向上的理念和行为准则为企业成员所接受，使企业所有员工从内心深处产生一种奋发向上的精神，从而调动他们的积极性、主动性和创造性。

2、凝聚功能

Google在员工工作环境的随意自如、内部管理的人性和谐以及对于人的存在和权利的尊重已经深入到公司文化的血液和骨髓，从根本上保证了企业内部人际关系的和谐型、稳定性和健康性，增强了Google内部的凝聚力。

3、导向功能

Google企业文化把员工引导到企业所确定的方向和目标，也就造就现在“Google地球”。

4、规范功能

Google通过潜移默化形成的群体道德规范和行为准则，表现为前面总结出的谷歌价值观之“十大真理”。

四、通过对谷歌文化的分析，我们应怎样缔造完善的文化？

1、建立适合的、有特色的企业文化

社会是多元的，每一个企业都是风格迥异的，企业文化务必要与自身的实际相适应，不能一味地临摹、克隆别家文化。

2、加强企业家的培养

企业文化是在企业家的倡导下形成的，只有当企业家倡导的价值观念和行为准则为企业成员共同认同并普遍接受时，企业文化才能在真正意义上形成。

Google的创始人谢尔盖·布林曾经说过：“我们公司的创造力就是我们的员工。我们以后如果遇到瓶颈，那一定是我们没能以足够快的速度雇到最聪明、最能干的员工。所以，我们必须要对员工负责，让他们长期留在公司，为公司服务。”因此谷歌致力于和谐健康的办公环境及各种管理制度，留住了大批量的IT顶尖人才。

3、建立健全的企业文化体系

在一个企业中，存在许多的部门，每个部门也许都有自己不同的理念、价值观和不同的管理思想和管理制度等，企业文化应该包容各部门的子文化。

谷歌在世界各地的分公司都有自己地域性的文化特色，没有固定的模式。

4、在发展中不断丰富和完善

企业文化的丰富和完善是一个认识与实践不断深化的过程，也是一个不断淘汰旧文化、生成新文化的过程。

谷歌文化相信自己的口号 第3篇

对于多数企业而言,企业文化是自然发生的,不是人工植入的。这样的做法或许有效,但这意味着,你把对成功至关重要的因素交给了命运。我们虽然提倡尝试的益处以及失败的价值,但是对于一家尝试失败而遭受重创的企业而言,文化或许是最应重视的因素。企业文化一旦形成,想要改变绝非易事,因为企业在成立之初容易受“自我选择倾向”的影响。也就是说,与企业秉持相似理念的人会被吸引而来,而与公司理念相左的人则不会。如果一家企业的文化支持员工拥有发言权,也支持由委员会来制定决策,那么便会吸引持相似观点的员工。但如果这家企业后来又试图采取专制或强硬的作风,那么员工就会很难适应。这样的改变不仅违背了企业的初衷,也违背了员工的个人理念,因此注定走不下去。

在企业成立之初就认真考虑并且确定你希望的企业文化,这才是明智之举。最好的方法就是询问构成企业核心队伍的创意精英,因为他们不仅了解企业秉承的信条,也与你一样信奉这些信条。创始人是企业文化的源头,而创始人为实现大计而物色并信赖的团队,才是企业文化的最佳体现。所以,你要问一问你的团队:我们重视什么?我们的信念是什么?我们想要成为什么样的企业?我们希望企业在实际行动和制定决策时采取什么样的方式?然后,把他们的回答记录下来。毋庸置疑,答案中一定包含着创始人的价值理念,但同时也会掺入不同的视角和经验,为创始人的价值观锦上添花。

多数企业都没能重视这一点,它们往往在成功之后才意识到记录企业文化的必要性,因此这项任务就落到了人力资源或公共关系部门肩上。这些部门的人员大多不属于企业的创始团队,他们的任务只是编纂出一份凸显企业精髓的使命宣言。他们写就的宣言中,往往堆砌着“顾客满意”“股东权益最大化”以及“富有创新精神的员工”等陈辞滥调。而一家企业是否成功,要看员工是否信服使命宣言中的说辞。

在面对商业用语的时候,人们的“测谎仪”已经被磨炼得异常灵敏了。也就是说,言不由衷的漂亮话躲不过他们的火眼金睛。因此,当你把企业使命写在纸上的时候,还是实话实说为好。一个检验方法是,如果表述企业文化的使命宣言有所变化,看看结果如何。一直以来,谷歌都将“聚焦用户”奉为自己的信条之一,如果我们要把这个信条改成“以广告商或发行商为重”,那么管理者的收件箱非要爆炸不可。员工都有判断能力,如果你歪曲事实,无异于玩火自焚。

先思考一下你理想的企业文化或现有的企业文化。回望过去,“着眼于长远”“为用户服务”“不作恶”以及“让世界更美好”,依旧是谷歌行事方式的真实写照。而接下来的内容,都是营造和维持谷歌文化的要素。

拥挤出成绩

如果你能跟随一名谷歌人的行迹,跟着他们从排球场、咖啡厅或厨房走出来,回到办公室里,你会发现怎样一番情景呢?映入你眼帘的,是一排排物品堆积、混乱不堪的隔间。这里,就是培育创意的温床。

你现在在办公室里吗?你的同事是不是就在你旁边?在椅子上转一圈,挥一挥你的双臂,你有没有打到谁?坐在办公桌旁打电话的时候,你的同事能否听到你的对话内容?实际上,你所在企业基础设施的整体设计目标很可能就是(以最小的花费)提供宽敞和安静的环境,级别越高的人,工作空间就越宽敞,环境也就越清净。刚入职的新人被硬塞入办公隔间,而首席执行官除了敞亮的大办公室以外,室外还拥有大片空间,一是用来安置助手,二是用来与其他人“划分界限”。

占领地盘是人的天性,职场中也不例外。在多数公司里,办公室的面积、摆设物的品质以及窗口的景致都是办公室主人成就与地位的象征。如果想要把机敏的员工变得牢骚满腹,用新的办公位置就能立马搞定。不少企业都会利用办公位置限制员工的自由发展。

方便的交流可以为创意精英们提供灵感,把创意精英聚集在一起,你就能引爆他们的思想。因此,我们必须为他们提供一个拥挤的环境。如果你伸手就能拍到同事的肩膀,那么你们之间的交流和创意的互动就是畅通无阻的。我们认为,办公状态应鼓励大家多多交流,让大家在喧闹拥挤的办公室里畅所欲言、激情碰撞。而参与完团队的活动之后,员工可以到清净之地换换脑子。正因如此,谷歌的办公室里设置了许多休闲设施:咖啡馆和小型厨房里有僻静的位子,另外还有私密的会议室、露天阳台和院落,甚至还有睡袋呢。然而,休整完毕后,他们应当回到同事中间继续办公。

杂乱是种美德

办公室一旦拥挤不堪,就容易变得乱七八糟。如果真是如此,就顺其自然吧。原来,那些看似胡乱堆砌的杂物,实际上正是谷歌员工辛勤工作、才思泉涌的结果。

加入谷歌后,谢丽尔•桑德伯格(脸谱网的首席运营官)曾发给她的销售支持团队成员每人50美元,让大家用这笔经费装饰自己的办公空间。乔纳森在全球范围内发起了“谷歌艺术墙”比赛,参赛的谷歌团队使用魔方、照片以及彩弹枪射出的彩弹等形式将谷歌的标识拼接了出来。已故的卡内基—卡梅隆大学教授兰迪•鲍许在他著名的“最后的演讲”中,用照片为大家展示了他童年时在卧室墙壁上手写的满满一墙的公式。我们看到,许多企业对工作环境的凌乱往往竭力反对,而这种做法常常会带来令人意想不到的消极影响。其实,你完全可以抛开顾虑,让你的办公室潇洒地乱一回。

虽然办公室可以杂乱拥挤,但办公室要为员工提供工作所需的一切条件。拿谷歌为例,谷歌是一家计算机公司,所以计算能力是创意精英们最需要的,出于这个原因,谷歌向工程师们提供世界上最强大的数据中心和谷歌的整个软件平台。

营造说“好”的企业文化

近年来,“万事都说不”的毛病悄然蔓延到了职场上。在给出否定答案时,企业往往会精心设计出层层障碍,通过繁冗的程序、层层的审批还有一场场的讨论会,用“冷暴力”的方式说“不”。“不”对于创意精英而言犹如当头一棒,这标明企业已然失去成立之初的活力,披上了过于形式化的外衣。在遭遇一次次“不”的重重打击后,创意精英们便不再多费口舌,开始盘算另谋高就了。

为避免这种情况发生,我们营造一种乐于说“好”的企业文化。成长中的企业会出现混乱,而管理者大多会试图通过设置更多流程来加以控制。其中一些流程的确有助于企业的前进,但即便如此,不到必要时请不要轻易尝试。添加流程或增设门槛的前提条件一定要严格,如果不是出于能够让百般信服的业务上的考量,就不要增设这些障碍。康涅狄格大学前校长、美国学者迈克尔•霍根说过一句话:“说‘好’,是我的第一条忠告。这个字说得越多越好。‘好’能够帮你打开大门,‘好’能够促进事物的发展,‘好’能带来新的体验,而新的体验能让你获取新的知识与智慧……在这个变化无常的时代,说‘好’的态度可以伴随你披荆斩棘。”

几年前,You Tube的前负责人萨拉尔•卡曼加亲身体验到了说“好”的益处。那是在他主持的每周员工大会上,大家就“高清重播”这一视频新添加功能展开了讨论。功能测试进行得非常顺利,萨拉尔表示,如果没有反对的理由,这项功能马上就能投入使用。有人发言说:“按照计划表,这项功能还要等几周才能投入使用,我觉得我们可以继续测试,确保万无一失。”萨拉尔回答:“好的。除了计划表的规定之外,还有没有什么理由组织我们马上把这项功能投入使用?”没有人能想出任何理由。翌日,高清版You Tube问世。没有任何差错,也没有任何纷争,就这样,一个人坚持说“好”,让几百万You Tube用户提前几周享受到了便利。

如何改变企业文化

出任诺勒公司首席执行官后不久,埃里克从一位熟人那里得到了一条中肯的建议。这位熟人告诉他:“在企业变革时期,你需要先找一批精明的人才。要找到一批精明的人,你就得先找到其中的一个。”几周后,埃里克与一位他很看好的诺勒工程师一起搭乘飞机,他猛然忆起有关企业改革的建议,于是问他能不能列出几位诺勒最精明的人才的名字。几分钟后工程师的单子就列好了,之后,埃里克与单子上的每个人都安排了见面。

几天后,清单上的第一个人如约来到了埃里克的办公室,他面色惨白地问道:“我是不是做错什么了?”接下来的几场会晤也类似,每位人才来到办公室时都会满腹戒心。埃里克很快就意识到,诺勒的人员只有在被炒鱿鱼的时候才有机会与首席执行官进行一对一的会面。原来,他在无意中让诺勒最优秀的人才误以为自己要丢饭碗了,虚惊一场。

诸如此类的事件让我们体会到,改变一家企业的固有文化有多难。“寻找精明人才”的建议听上去的确在理,但在具体过程中,埃里克却出乎意料地遭遇了企业根深蒂固的文化阻力。为一家初创企业奠定文化基础并不困难,而让一家已处在经营阶段的企业改变文化却难上加难。可相比之下,对现有的企业文化做出改变对一家企业的成功更为关键,因为对于大部分创意精英而言,停滞不前、流于形式的企业文化就是他们的大敌。

2012年,谷歌将摩托罗拉移动公司收入麾下,并经历了企业文化改革的困难。要改变企业文化,首先要找出症结所在。请思考一下,你所在企业的文化到底是什么?这样的企业文化为企业带来了什么样的影响?注意,不要只是草草地对现行的企业文化大肆抨击,因为这对员工而言是一种侮辱。实际上,企业可以试着找出企业存在的问题以及企业文化在其中所起到的作用,以此作为切入点。

接下来,阐明你希望塑造的企业文化。“书写未来”,并态度明确、脚步坚定地向未来进发。支持部门之间的沟通与创意共享;把员工的日程公布出来,好让同事们知晓彼此的进度;多多召开公司会议,鼓励坦诚提问。在尝试重新定义企业文化时,参考原有文化有时会对你有所启发。

营造根基扎实、深入人心的企业文化,最根本的价值就在于,每家企业都应不作恶——这成为你与企业行事的基础,也能防止企业偏离正确的轨道,因为,企业文化本身就是正确的轨道。

从谷歌到固锝：家文化的逻辑 第4篇

早上7点半，沐浴着苏州的晨光，宝强从宿舍奔向公司厂房。公司的管理人员会在工厂门口面带微笑地迎接陆续前来上班的员工，并问候大家。宝强忙不迭地向上司们还礼，幸福地开启一天“紧张而又愉快”的工作。公司上上下下，走廊过道，随处可见各类标语口号：“家和万事兴，百善孝为先”，“万事不幸，皆因不孝”。到食堂吃午饭前，宝强会看到楼梯口巨幅的爱因斯坦头像，边上的解说词是“爱因斯坦说，素食使人聪明”。因此，食堂鼓励你每周两天不沾荤腥，让你感觉似乎很“养生”。下了班，你可以跟伙伴们一起打球，或者兴高采烈地去做义工，到公司菜园除草之后再给你的工友理发。这里是以孝道为主题、以家文化为特色的“幸福企业”苏州固锝电子。

从加州到苏州，企业如家的梦想正在被全球诸多企业践行。从社会学的角度来看，家庭是以血缘和亲情维系的初级社会组织，企业则是以法律合同维系的次级社会组织。从经济学的角度来看，企业之存在主要以营利为目的。如果一个企业花大力气打造一种家文化的氛围，而且这种做法能够得以持续，可以想见，家文化的背后必定有某些重要的经济逻辑。

企业与员工的相互长期承诺

首先，在一个有家庭氛围的企业，组织与个人双方容易达成长期的互相承诺。这种承诺可以使员工与企业的利益高度融合，而不只是一方给钱、一方干活，随时可以终止的纯粹短期交换关系。作为一个以二极管和整流器为主要产品的制造业企业，固锝电子曾经困扰于每年高达20%左右的员工离职率。枯燥的生产线工作、贫乏的业余生活和微薄的工资待遇，使得很多员工军心涣散。2010年，固锝推出幸福企业计划，致力于在企业中营造大家庭的氛围，出台了各类关心职工生活和工作的措施，离职率逐渐降到了现在的3%左右。这对企业来说，比起不断地招人和培训去应对人员流失和消极怠工，显然更符合其经济利益。对于员工而言，既然企业是自己的家，就该像爱家一样爱自己的企业。因此，“我爱我设备”和“绿色运营”等活动便相对容易推行。同时，“消除浪费和持续改善”等各类举措也能够在工厂的各个角落得以普遍落实。

好在固锝电子要招募和管理的是供应相对充足的简单劳动力。相比而言，谷歌的员工选聘与激励极具挑战性。谷歌想要的，是全球的技术精英，各国最优秀的工程师。其实，无论是在传统经济时期还是在迅猛发展的IT领域，深谋远虑、眼光独到的企业家通常都会花大力气去选择合适的人。微软的比尔·盖茨曾经专门强调招募高人的重要性：“只有与最聪明的人才在一起，才不会落伍。”而通用汽车早年的CEO斯隆则对人员的错招提出了严厉警告：“招错一个人，需要很多人花多少年的功夫去纠正他的错误。”一个害群之马，可能会毁掉一个良好健康的家庭。因此，既然是长期固定关系，进家门之前，企业方面自然是力求全面苛刻地审视要入伙的新伙计。谷歌在人才招募过程中可谓费尽心机，不惜浪费大量时间和精力。

每年大约250万人申请加入谷歌，相当于每天6，849人，每分钟5人申请。而那些能够成功进入谷歌的申请者通常要经过4轮严格的面试。面试时问的问题千奇百怪：多少高尔夫球可以装满一辆校车？有8只球，7个重量一样，一个更重，用一架天平，怎样只测两次就能找出重球？看似是脑筋急转弯儿，实际考察的是一个人解决问题的能力和思考问题的想象力。谷歌认为，你的思考过程以及在压力环境下迅速反应的能力比答案本身更为重要。正是如此，谷歌才坚持在招募中注重能力而不在乎经验。一个超级公司需要超级人才。一个庸才，可能拖累整个团队。力争每一个员工都是精英人才，这便是谷歌的思路。

谷歌人效分析部 （People Analytics） 的主管萨梯 （Prasad Setty） 曾经说道：“我们的员工招募过程令人筋疲力尽，我们通过各种方式折磨应试者。而一旦他们进入谷歌，就会感受到一种家的氛围。把员工当家人，意味着培养他们，帮助他们发展，确保他们实现自己的全部潜能。”谷歌拥有像顶尖大学里研究生院那样的学习型文化。来自世界各地的著名研究人员受邀定期到谷歌做讲座，帮助工程师们持续学习，更新知识。同时，谷歌给工程师们足够的自由，去探索和创新。谷歌最为著名的政策，莫过于给予工程师20% 的时间，去做自己喜好的事情和项目。在自己家里，总要有些自由。

企业员工的归属感

家文化可以增进员工的归属感，能够帮助员工更好地平衡工作与家庭生活的矛盾和冲突。在固锝电子董事长吴念博倡导下，幸福企业计划落实到企业最基层的班组。一个班组七八个成员，构成企业大家庭中的一个“小家”。公司定期进行“幸福班组”和“幸福领班”的评选。为了增进员工的归属感，公司逐步出台各类有关职工关怀的制度措施，比如，新员工入职培训、员工心理疏导、礼仪引导、读书小组、生日庆祝会、各种娱乐健身活动等等。

固锝最具特色的做法应该说是其影响深远的义工队伍。大约60%的员工参与了各种义工活动：打扫厂房、回收资源，到公司自己的果园菜地劳动，给其它员工提供生活服务等。这些活动，既丰富了员工本来单调的业余生活，也给他们带来了某种主人翁的意识和自觉，增进了大家的亲近感和凝聚力。而且，义工的范围不仅限于企业内部，固锝还积极鼓励员工把幸福传播到社会这个大家庭中。数以百计的固锝义工走入社区，开展多种多样的公益活动和慈善活动，不仅增进了自身的荣誉感，而且也获得了社会的好评，提升了固锝的社会形象。

固锝家文化的核心主题是孝道。公司设立“孝亲电话吧”，员工每周可以免费给家乡的父母家人通话联络。如果员工有80岁以上的父母亲，公司每月会有相应的补贴。员工的部分津贴或奖金，也会由公司直接送到员工父母手中。 公司还鼓励和倡导苏州本地的员工回家给夫妻双方的老人洗脚、捶背。此外，固锝义工还坚持每月走进敬老院为老人们送温暖。 员工生日庆祝会上，也会播放倡导孝道的电影和节目，鼓励员工不忘父母恩德。为了免除员工子女读书的后顾之忧，固锝为员工建立了自己的“幸福爱心园”，聘请专职幼儿园和小学老师进驻厂区，在员工上班期间指导和协同公司的义工们照顾员工子女。公司还为员工子女提供一定的学费补贴，从小学直至大学。

如果说从事生产线工作的固锝员工相对容易管理和统一思想的话，像谷歌员工那样高智商的精英群体大概是难以轻易被说服和操纵的。然而，谷歌待遇优良，氛围自由，强手云集，阵容豪华，实在是令人向往，难以拒绝。也许，能够与之为伍，本身就是一种荣耀和成就。于是，人才趋之若鹜。能够加入谷歌，员工不仅为自己的精英身份骄傲，同时也确实投入到了一个关怀备至的大家庭的怀抱。谷歌的优厚薪酬显著地高于同行的平均水平。多种免费的福利待遇，从餐饮、健身、教育到医疗服务、儿童托管、洗衣和理发等生活服务，使得他们不必为个人生活琐事担忧，能够全心全意地专注于做自己的工作。整个公司，就像一个成年人的游乐场，保证员工在工作之余有足够的事儿可以打发时间。

如此，以企业为家，意味着一天到晚泡在企业里，浸淫在企业刻意营造的轻松氛围中，每时每刻都在或多或少地进行与工作潜在相关的活动。仔细想想，这等于是大家集体主动加班。当年，日本实行终身雇佣制的企业里，大家下班之后一起聚众喝酒时聊的很多话题也是与白天的工作有关。无论如何，谷歌员工的优越感是显而易见的。他们不仅在上班时有优雅的环境，舒适的空间，周到的服务，在出差时也比其他公司待遇优厚，尊崇有加。而这些福利待遇，大多数只限于对谷歌的正式员工。他们才是真正的自家人。对于那些同在谷歌工作的临时工和外包服务人员，谷歌还是内外有别的。而这些外来人员的抱怨和艳羡，更加提振了谷歌员工的自我优越感以及对谷歌由衷的归属和认同。他们才是这里的主人。

家文化的控制作用

大家通常会认为，有了明确的规章制度和标准流程，企业的正规化管理自然会使得企业运营顺畅有序。其实，在某些情况下，以价值观和理念为基础的控制往往更为深入和有效。除了长期承诺与归属感，家文化最大的作用，就在于它所倡导的核心理念以及所促成的员工间近距离频繁接触可能有利于企业对员工的管理和控制，有利于员工的自省自律和自我组织以及互相之间的监督和控制。企业无疑希望通过长期承诺和归属感激发员工的积极性和创造性，但最为直接的经济利益可能恰恰来自于高效控制所带来的成本节省。

我们先看固锝。首先，孝道是中国社会长期的伦理传统。它背后隐含着对长者和权威的敬畏与尊崇。对孝道每天不断的渲染和强调，会帮助员工主动反思和内省，使其行为更加符合组织所提倡和褒扬的行为规范与价值预期。其次，企业的实际作为（比如将某些补贴和奖金直接寄给员工父母）也会对当事人形成外在的压力。如果一个员工怠工或者企图跳槽，她首先会受到来自自己家庭的劝说甚至谴责，会感到自己不明事理，忘恩负义。再次，无论是在工作中还是业余时间里，员工之间的高密度和高频率交往，意味着每个人几乎时刻都在别人的观察之下说话行事。稍有言行不当，便会随时引来别人主动的“关怀和帮助”，你连持续心情低落的机会都难得有。在家庭里，不允许对别的成员麻木不仁，无动于衷。

应当说，这种无处不在的监督机制不仅有效而且廉价，大大地降低了各类管理成本。比如，为解决食物浪费问题，食堂在餐具退还处用不同颜色鲜明地标出两条通道。一条是“无残食”，一条是“有残食”。 几天下来，你就不好意思剩饭了。你往哪条通道走？大家都眼巴巴、直愣愣地看着你呢。你老走“有残食”通道，等于公然高喊“我是个浪费犯”。你怎么能浪费自家的粮食呢？！实际上，与家文化紧密相连的是管理的一个最基本的道理和准则：问责 （Accountability）。也就是，每件事的执行和每个角落的管理要落实到具体的班组和个人。厂房楼顶空地的每一小块空间都有义工包干负责打扫，更不用说车间内部的工作区了。果园里的每棵果树也都有专人承包，负责义务培育和看护。有位员工为了使自己负责的小树显得精神抖擞、引人瞩目，不惜自掏腰包买啤酒给小树擦身洗澡。这是一种爱家、爱自己的责任感和荣誉感。难怪吴念博董事长声称：企业家如果能够把员工的教育和企业的社会责任放在第一位，不仅能够做到利润最大化，社会也将更加和谐，这样也才会产生未来立足于世界的典范企业。

而在谷歌，这种控制通常不是直接反映在岗位责任制或者各类成本节省上，而是大家都在互相较劲，暗中攀比，争取能够比其它部门或者自己的同事更快更好地推出有价值的创新项目。

家文化的潜在问题

企业的家文化，并不总是曼妙优雅，皆大欢喜。正像所有的家庭都自然会有矛盾和冲突一样，营造家文化的企业也会面临各种相应的挑战。首先，长期下去，过分优厚的待遇，会从激励机制变成保健机制，被认为理所当然，从而逐渐失去其荣誉感和激励作用。其次，表面和谐的家庭氛围，可能使企业员工习惯于避免冲突，使企业的管理层难以直面经营中存在的各种棘手问题。再有，家文化也在很大程度上意味着思维和行为的同质化。在企业面临重大挑战时，这种同质化会导致企业缺乏对多种视角的欣赏以及对不同应对方案的考量。如果领袖在关键时刻决策失误，很难有足够的纠偏机制去弥补和挽救。还有，对于员工而言，长期在家文化中熏陶驯化，一旦需要离开企业独立生存或者另投门户，很难适应新的环境所带来的不熟悉的刺激与冲击。他们往往沉湎于往日的温情和既有的习惯，并抱怨新环境的世态炎凉、冷酷无情。

在谷歌，随着公司的不断壮大，各种管理弊端也开始显现。早期过分分散的管理架构和过于自然有机的项目规划，使得某些员工感到无所适从，缺乏导向，觉得自己的才能得不到充分的利用和有效的发挥，有些人浮于事、大材小用。比如，给予员工20%的自由时间去做自己喜欢做的事情，曾经备受推崇。然而，事实表明，这一宽厚的待遇和良好的企图，并没有直接导致多少创新项目的产生，如今已经被逐渐搁置。取而代之的是更加井然有序的组织架构和主题明确的专人主导的创新项目。

虽然谷歌对员工关怀细致入微，使得很多人以企业为家，倍感忠诚，但也有部分员工对此稍有微词：谷歌给你提供优厚的待遇，不就是让你没完没了地为其工作么？你一睡醒就直奔办公室，因为那里有可口的早餐等着你。然后你开始工作，时不时地喝点咖啡，跟你的同事聊天，到健身房活动活动。你还没缓过神呢，已经是晚上11点了。如果你不主动有意识地规划你的时间，工作很快会占据你的整个生命。 你生活的大部分时间都花在跟谷歌的同事一起吃谷歌的食物，穿戴谷歌的设备，用谷歌的专用语交谈，用谷歌手机在Gmail上发邮件，直到你对谷歌之外的世界无从感知，你生活的每一个角落都在不断地提醒你：去谷歌之外的任何地方都是没有意义的，离开谷歌绝对是脑残。一旦你经历了谷歌之后，你很难再适应谷歌以外的环境和习惯。

如果说苏州固锝电子的大多数员工并没有多少其它职业选择的话，谷歌的精英们还是颇有市场的，尤其是硅谷的新兴公司层出不穷，给大家带来足够的诱惑和想象空间。如何持续吸引和保留顶尖的人才，尤其是在外部人才市场竞争日趋激烈的情况下，正在考验谷歌的管理层。待遇优厚，温暖如家，自然令人愉悦，但职业人士最终还是希望能够人尽其才、建功立业。谷歌确实为你的付出支付了很高的工资和良好的待遇。但那是你的时间和精力，而公司却不是你的。现在有些人离开谷歌，要自己创业，他们意识到可以用自己的技能和努力去构建自己的公司。

谷歌能够做的，也许是进一步提升其管理能力，让那些职业工程师们一直感到在谷歌是最好的职业选择。至于那些坚持要创业的人，也许谷歌应该给他们更多的在企业内创新的空间。大家庭之内是可以有多个小家相对自由地独立门户的。对于执意要走的创业者，也没必要只把他们当成“前雇员”，现在时髦的说法是“终生校友”。也许，他们创了业，会再卖给谷歌。

无论是在商言商，还是企业如家，对所有的公司，最终的检验，也许就在于它能否持续创新。创新总是由少数人引领和践行的，其他的人只是在后面跟着跑。突破性的创新尤其困难，甚至可遇不可求。兴风作浪者少，顺势冲浪者多。前人栽树者寡，后人乘凉者众。谷歌大肆招募天才，使之工作如在家一样自然，其意正是在于增加造浪者和栽树者出现的几率。然而，也许有人会问，谷歌招募的这么多牛人到底贡献了什么创新？有哪些重大创新是谷歌人自己弄出来的。到底是谷歌有钱有闲养这么多高价天才，还是这些高价天才让谷歌更加辉煌？家文化到底能走多远？

跟谷歌测试工程师的对话收获 第5篇

你是测试工程师，还是编写测试代码的软件工程师?这两者之间有什么区别?

目前我是测试工程师，但这两种角色非常的相似。作为测试工程师，你更多的是专注于产品的总体质量和软件发布的速度，而编写测试代码的软件工程师更多的是关注测试框架，自动化测试和为测试重构代码。

我想这两者之间的不同更多的是关注点，而不是能力问题，因为在谷歌，这两种角色都需要能写出产品级质量的代码。例如，我所做的测试工程师的任务是引入自动化的发布过程，为团队划分模块来提高测试覆盖率，减少校验数据正确性时需要的手工操作步骤。

你的典型的一天的工作是个什么样的情形?

当来到公司，我首先去看哪些代码审查是需要回复的，看看哪些从技术客户经理发过来的bug是具有高优先级的，然后开始写代码。

在当前的职务上，我的主要精力是放在提高大规模集成测试和测试框架上的测试有效性和覆盖率。我也会在我们的产品中增加一些功能特征，来改进测试有效性。我的时间的50%到 75%会花在写代码上或代码审查上。

你只写测试代码吗?

不是的.，我写的很多代码会留在发布的产品中。在谷歌做SET或TE的一个最大的好处是：你写产品代码就像写测试代码一样简单。我两者都写。

我写的测试代码主要是用来改进测试框架，让开发人员能写出集成性好的测试程序。我写的产品代码主要是来改进对外部输入数据的验证。我还会写一些来提高可测试性的功能代码。这些代码能给产品带来质量更高的功能特征，避免了让产品依赖于测试程序来发现其中的问题。

你用什么语言开发?

测试代码和产品代码大部分都是使用Java。偶尔也会使用Python或C++。

手工测试会占用你多少时间?

目前，在这个岗位上，我手工测试的时间少于5%。经过某些探索式的测试能帮助提高对产品的认识、发现某些风险的存在，但这些不会反复的出现，也不多。

需要手工的步骤很少，我的任务就行帮助减少这种操作，所以团队不会让我去做那些数据迁移中反复的手工测试工作。

你不是给自己的代码写测试代码吧?

在谷歌，测试的任务是在所有工程师间交叉分摊的，并不是只由测试工程师来做，

每个人都要为他们的组件写出单元测试代码，就像集成测试工作一样。

这就是说，我写的测试用例针对的组件并不是我开发的，但这些组件需要有说明如何为它写测试代码。这些组件通常牵涉到非常复杂的代码或需要用新的模拟框架，例如Mockito。

开发谷歌的广告产品，哪些是你喜欢的?

我喜欢我们需要解决的问题中的海量或高性能所带来的挑战从处理海量数据到在毫秒级间实时对大量的广告请求进行响应。我还喜欢我们产品的影响力，因为这些产品会牵涉到很多的用户。这是工作在这样的产品上获得的回报。

依你的经验，谷歌的测试工作和你干的其它公司里有什么不同?

我感觉在谷歌，这个角色非常的灵活。在我的团队里很少区分这是SET的那是TE的，每个人可以灵活的选择他们认为最重要的工作去做。例如，我写了很多的产品代码，修改了很多产品中的bug，提高代码的可测试性，增加在迁移数据中对错误数据的可观察性。同时，谷歌的很多开发人员却在花大量的时间测试代码，所以说，测试不是我的唯一任务。

在谷歌柯克兰工作区工作和在谷歌总部工作有什么不同?

我真正喜欢谷歌的地方是它的各个办公区各有自己本地风格和个性。谷歌提倡这样。例如，位于柯克兰的办公区有攀岩和划船设施，我们办公大楼里的所有会议室都是以本地品牌命名的。位于西雅图的办公室有皮划艇，而纽约的办公区里在自主餐厅里有食品车。

谷歌的这种测试文化有前途吗?

我觉得前途一片光明。我们有很大的灵活性，能对产品的质量和可测试性产生重大积极的影响，能提高产品发布的速度。我们需要快速的产品发布和高质量的产品发布。

问题是我们面对的问题很复杂，而且要求很苛刻。我们需要用技术来确保团队有有效的测试方式。这是所有在谷歌的测试人员和工作中这个领域的开发人员的努力目标。

Alan Faulkner是谷歌的测试工程师，他的工作对象是谷歌的DoubleClick广告报价管理系统(Bid Manager)，这个系统提供让广告代理商和广告客户在多个广告上进行报价竞标的功能。Bid Manager是谷歌收购的Invite Media系统的下一代产品。

谷歌工程师文化 第6篇

文 | 本刊记者 金错刀

“20%创新做得不够，”一个美籍工程师推开李开复的办公室并质疑说。他要改变这种状况，第二天，在Google中国大楼，这个工程师召集了一个全体员工大会，会议之前，他进行了一个戏剧化的表演：把所有总监级别的工程师赶出了会场。然后，这个在Google内部以擅长20%创新著称的人说，“跟我一样，你们有同样的权利，20%的创新就是把他们赶走，然后你们多做点20%的创新吧。”

这是一个破坏性的时刻。像Google诸多破坏性的举动一样有位工程师曾要求和CEO施密特分享一间办公室，这个举动对Google中国员工产生了不小的触动。平等，授权，自下而上，打破“特权阶级”，这是Google的创新秘诀。有人则把Google式创新称为德鲁克式理想“工作应当体现人的社会价值，如机会、社交、认同以及个人满足，而非仅仅反映成本、效率一类的商业价值”。其核心是建立了一个自下而上的“创新工厂”，新的创意源源不断，它最近的革命性产品是“云计算”。

但当Google式“创新”遇到“中国”，似乎并不那么兴奋。Google中国不管在业绩、市场份额，还是创新的锋芒，都弱于中国对手百度;相对于美国，Google中国缺乏颠覆性创新，这些甚至成为Google中国总裁李开复广受质疑的聚焦点。Google中国有哪些创新的缺憾?面对《中国企业家》的疑问，Google全球CEO埃里克施密特反对说：“我对你的观点持不同意见。”而李开复说他为了将Google式创新落地中国，采取的是循序渐进的策略。

创新的“中国鸿沟”

《中国企业家》：Google中国的表现比起它在美国，还是缺乏颠覆性的创新，你和两位创始人有没有内部讨论过?在中国有哪些缺憾、调整的地方?

施密特：首先我对于你提这样一个问题的观点持不同的立场。在这里我可以给你举些例子，我们中文搜索的方式、Google翻译等这些都属于颠覆性的创新。还有“Andriod平台”，它是属于我们在移动领域的创新，在这一点以后会有更多的东西出来。

《中国企业家》：你的大部分经历是在西方跨国公司：苹果、微软，自9月任Google中国总裁以来，在中国做创新，你遇到的最大冲突是什么?

李开复：本质上我认为创新本身不分国界，一个创新的模式可以在任何一个国界形成。但是可能会有一些水土不服，可能要做一些调整。苹果式的创新可能是靠大老板这种疯狂的、了不起的、激情的创新，然后激发员工汇集全部的力量把它做出来。微软式的创新可能是怎么样做一个很好的研究院，再有一个很好的产品部门，然后由总工程师来让这两个部门有个结合。Google式创新是有一个非常强的价值观和理念，用员工能够懂的方式把这些理念和战略描述出来，然后从下到上走，让每个人平等地、自由地、放权地去做他最有热情的创新，给他足够的空间和时间来做。

所以这三种创新模式，苹果式创新可能更快在中国生根。Google式的创新，在中国可能会碰到一些挑战，比如，员工可能习惯性地希望老板发号施令。

《中国企业家》：在中国，这种自下而上的创新更难?

李开复：放权给员工，在Google中国碰到一些问题。第一，员工不见得相信，怎么可能?老板有权利不要，放权给我。第二，就算你放权给我，我如果做得不好怎么办?你说不惩罚我，我不见得相信。第三，员工会觉得还是要靠大老板指出方向。

碰到这些种种的怀疑，可能就会让这样的一个系统跑不起来。一种做法是一进来就强制地去做。一种做法是去说服每一个人，然后以身作则证明这是真的，我觉得我做了一部分这个工作。还有一种做法是可以把期望值稍微修改一下，刚开始的时候可能80%-90%是自上而下的创新，过一阵也许有50%是自下而上的创新，再过一阵达到70%的自下而上的创新。

《中国企业家》：你曾经做出提醒，“管理者应当时刻保持自律，不能有特权阶级’的作风”，但在中国，创新很多时候是靠这种天才或特权阶级。“特权阶级”对创新有什么危害?

李开复：危害很多呀。第一个就是你作为特权阶级，就表示你的地位跟别人不一样，那么别人以后要做什么事情，一定要先来问你，你支持了才敢做。

其次，更严重的问题是，如果你离这个人很近，你可以直接去问他，但往往这个人可能高高在上，下面有上百、上千、上万个员工，每个人都在猜他会怎么想，但是大家还是会猜错，因为所有的沟通渠道不是畅通的。

另外，特权本身跟授权、放权就是一个矛盾，所以你要有特权，你就不能放权。这样的话，员工就不认为自己被授权，可能使一个创新模式垮掉。

《中国企业家》：在中国，哪些公司是靠这种“特权阶级”的创新而成功的?

李开复：乔布斯就是特权阶级的创新，他也很了不起。我并不是说一个模式就一定比另外一个好，而是说特权阶级的创新可能要有自己的前提：第一，特权者本身一定是一个非常有创意或者能发现创意的人;第二，特权者需要大家很服他，就是这个人就是比我牛嘛，我愿意跟从他;第三，他要能够激发大家的激情。这些其实不容易做到，就算做到了，可能还是会有一些风险，比如沟通不畅。

《中国企业家》：在中国语境下进行创新管理，如果能够让公司更有创新力，你有否自己的几个关键词?

李开复：第一点就是要理解什么叫创新?创新应该说是一个比较广义的创新，商业模式的创新、产品的创新、技术的创新，甚至把别人做过的概念重新汇集起来也是一种创新，

第二，要把自己创新的模式比较早地制定出来，根据你的创新模式选择不同的管理方法、不同的管理者、不同的培训、不同的人才。

第三，要脱离这种“官本位”的思维要做管理者、驾驭一批人、控制一批人。管理者的工作是创造一种气氛、一种环境。道理很简单，任何公司比如一个1万人的公司，不可能是1个人来创新，而让9999个人做配合的工作。创新就算做不到像Google这样完全从下到上的，也应该给每个人留有自己的空间创新。

第四，有用比创新更重要。创新固然重要，你做了一个很创新的东西，但是它没用，那就没有价值。

《中国企业家》：中国企业普遍有技术创新恐惧症，在创新上，不擅长做领先者，但擅长做跟随者，而且跟随得很好，如何看待?

李开复：其实我们不必过分地挑剔，Google也不是第一家做搜索的，而且我认为做创新的话，如果你把技术创新当作惟一的目标，实际上是非常危险的。

怎么管理“天才工程师”

《中国企业家》：你如此强调平等、授权、打破“特权阶级”，真正的原因是什么，跟你的个人经历有关吗?

李开复：当我是一个研究员的时候，我的博士导师说“我不同意你，但是我支持你”。就是说我觉得你做得是错的，但是我还是让你做，没有比这个更放权、更有胸怀的作风了，这对我有很深的感触。另外，时间的考验证明了这是正确的管理方式，不少数据向我证明了，你用不正确的方法管一个比较大的团队只会得到负面的效果，为了要得到正确的效果，所以我必须做正确的事情。

《中国企业家》：对公司创新来讲，你更依赖天才员工，还是一个大团队?

李开复：天才和团队似乎有矛盾：第一，一个天才工程师和一个普通工程师的生产力差别可能是百倍或千倍。第二，团队越大越不适合有太多天才，因为他们会有争执、摩擦，降低生产力。有些公司会建立一个“一个天才，多个普通工程师”的制度。但Google认为这样避免了第二个问题，但是第一个问题会严重出现。所以我们宁愿全部雇佣天才工程师，然后让团队不要太大，增加透明度，开诚布公地讨论和辩论、解决问题。而且小团队本身也会有较少的浪费和重复。

《中国企业家》：管理天才工程师一直是一个难缠的事情。

李开复：天才工程师需要管理者做的事情：1、提供资源，保护他们，并降低“无聊的事情”(过多的流程、会议，所以Google中国推出“星期四不许开会”)，给他们组织一种保护。2、多放权，少管理，千万不要Micro-manage(面面俱到的管理)。天才工程师不希望“被领导”，天才工程师不认为他们需要管理，也不会感谢领导者的管理。3、理解个人和团队的贡献(这样他们的“天才发明”才会被赏识，否则对牛弹琴是很郁闷的)，并且公平地奖励较大的贡献，所以我每次夸奖团队的时候都要解释为什么，而不去给一些空洞或过多的夸奖。4、天才工程师会期望随时有了天才想法可以随时提出，并且决策者会仔细来听。所以我的办公室门总是开着的，而且就算我排满会议的时候，我的秘书知道任何一个工程师都可以随时来和我安排一对一的会议。

雇佣天才工程师的过程也很重要。我们要“客观的”招聘委员会(Hiring committee)，不让“不可能客观”的招聘经理(Hiring manager)有太多的招聘权，因为每一个招聘经理都会有填补座位的想法，而我们要知道一流的人才雇一流的人才，二流的人才雇三流的人才，所以一旦组织里有第一个二流人才，你就要走下坡路了。

《中国企业家》：除了管理这些天才工程师，你花费最大精力的地方在哪?

李开复：建立一个创新文化。让大家真的理解我们是什么样的文化、什么样的环境，该做什么样的事，不该做什么事情。对一个领导者，当你管理一个小团队的时候，你的工作是做决定;当你做更大一个团队的时候，你只能造一个文化，然后其他的就是放权了，让其他的人做他们爱做、更适合做的事情。

《中国企业家》：还有一个创新的魔鬼是：如何持续性创新?

李开复：公司里面可能有很多种不同的坏习惯，其中有一个就是，老板老是做决定，老板要做所有的创新。另一个坏习惯是，我要雇很多像我的人、雇我信任的人、雇我认识的人，全部雇创新的人。一个公司发展到一定规模，它必须是多元化的，有不同的人才、不同的管理。

李开复激发“自下而上”创新的7个秘诀

打破“特权阶级”。要想让你的每一个工程师都成为创新先锋，就要脱离官本位的思维。

多放权，少管理，千万不要micro-manage。

20%的创新时间。20%的时间里从事自己喜欢的项目或技术工作。

降低“无聊的事情”过多的流程、会议;提供一种保护别的部门找碴，大老板提出不合理官僚要求。

小团队才能做出大创新。团队越大越不适合有太多天才，因为他们会有争执、摩擦，降低生产力。

激情。宁愿让员工做一个有激情的次重要项目，而不要让他们去做一个没有激情的重要项目，因为前者可能激发他150%的才华，后者可能只激发50%。