erp应用效果

erp应用效果（精选8篇）

erp应用效果 第1篇

盾石机械ERP应用效果分析

1、前言

盾石机械ERP系统实施自5月至9月，在盾石机械各个部门的通力配合下最终成功上线。在9月底至今这段应用阶段中，我们也总结了信息化系统给盾石机械实际生产应用带来的好处。本文中，我们将信息化带来的效益做阶段性的总结与分析，并在结尾针对目前的系统提供了建议。所有这些，旨在与盾石机械一起对信息化建设的成果进行审视与评估，以期对贵公司未来更加深入的信息化建设提供参考。

2、管理的提升体现在细节

在ERP系统实施过程中，对现有的库存做出了全面盘点。盘点过程中发现了一些“账物不符”的库存，其中包括“有实物但没有记账”、“没有实物但是已记账”和“实物和记账不相等”的库存。库存盘点有助于企业合理利用库存，清晰库存结构，分析目前库存各种资金占用情况，为企业消耗呆滞库存、精确采购计划提供数据依据。

系统上线之后，所有计划人员和管理人员能够及时了解现有库存情况，使各单位能够合理的利用现有库存，消耗呆滞物资，为避免重复采购造成积压库存提供了准确的、有力的数据依据。

财务部门使用了信息化工具进行了账龄管理，使账龄管理精确到了客户和合同，使得往来账务更加清晰准确。

存货核算和总账之间的对账功能使得仓存的及时数据能够准确的在财务系统中反映出来。便于财务人员对产品成本的控制。

在采购环节，盾石采用了比价流程，以期清晰的分析和管理不同期间不同供应商的价格差异、择优选购，达成严格管理采购行为、有效降低采购成本的目的。

盾石机械在业务操作过程中使用了MTO计划跟踪号管理的功能。真正实现了按项目管理模式使用信息化工具组织整个产品的采购、生产、交付流程，保证了每一个生产用物资，都在计划体系下严格管理，最大程度上实现了零库存管理。对原来的顶发业务有了系统化的管理，能及时追踪顶发的具体明细，还能获知顶发的原因，将顶发作为一个专门流程进行了信息化管理，改善了原来顶发造成的对账难度大问题和组织混乱的难点。

暂估业务的使用解决了手工操作过程中业务员和库管员手里大量积压入库单和领料单的问题，并保障了暂估业务部门和财务部门对账的高度一致性，杜绝了暂估不清晰的问题，并改善了成本的计算模式，使成本计算更准确。

应用ERP系统后，物料的出入库管理有了严格的控制，使得盾石机械在物资的收发环节流程管理控制方面有了严格的依据和系统的管理，所有的收发业务都处于系统控制之下。

采用ERP系统避免了许多手工操作过程中产生的重复性操作，提高了使用者的工作效率，业务流程通过上拉和下推，减少了人为环节，保障了数据的准确性和信息传递的简便性。

高效的系统查询功能，简单的组合条件能够使使用者更准确更快捷的查询所需要的数据，业务和财务部门获取数据比原来获得了极大的提高，并且数据准确性和精确性得到了极大的改善。

3、建议

通过盾石机械与金蝶公司的共同努力，盾石机械的ERP信息化系统已经为企业管理带来了较大的帮助，管理也与原来对比有了很大的敢删，但在许多方面，我们还要持之以恒的严格要求，如：库存的盘点要严格按照信息化的数据与实物每隔一段时间要进行实物盘点，并与系统核对，必须保障实际数据与业务数据严格一致；必须坚持每日的事情每日处理完毕，特殊不能当天录入的数据，也要严格的责任到具体人员，必须要尽快录入系统，不能录入系统的数据要第一时间汇报到部门领导；对不符合流程要求的业务，要尽量避免发生，以免影响企业管理流程的落实和执行；另外

在生产成本方面，也要尽快推动，生产方面进行细致化实施，将会为企业带来更大和更明显的效益，这将是盾石竞争力的重要体现。

综上，盾石机械已经开始的信息化进程已经为企业带来的较大的改观，我们相信并祝盾石机械在信息化道路上逐步深入，全面提升企业管理水平，信息化没有最好，只有持续改善，借助信息化工具不断完善企业管理，帮助企业实现成功!

erp应用效果 第2篇

随着制造业企业规模的扩大，企业联盟的发展，对企业管理信息系统的需求越来越大。当前，我国的制造企业大都处于组装和制造环节，投入巨大却产出不高，管理基础薄弱、管理次序混乱、管理机制僵化。企业存在盲目采购现象,库存积压过大、资金占用过多的现象十分普遍；财务预算不严谨，财务报告不准确，成本管理方法不科学，难以科学地分析和控制企业的生产经营管理水平和经济效益；业务流程不顺畅，工作效率低下；各种信息不准确，缺乏集成，企业决策及日常工作缺乏科学的依据。因此，我国制造业在现代化管理方面与欧美制造强国相比还存在很大的差距。在我国制造企业中引入ERP系统可以有效的减少和发达国家制造业存在的差距，以信息化技术带动制造业的升级，提高生产效率和产品质量的一致性。引入ERP系统改造和提升传统制造业，可以在一定程度上帮助我国实现从制造大国到制造强国的跨越，实现中国制造业的新发展。

“Enterprise Resource Planning”——企业资源计划，ERP是一套现代化的企业管理理念。ERP系统是基于ERP企业管理理念上的高度集成化的计算机信息系统，帮助企业实现自动化的新型企业管理模式。

首先，先说一下什么是ERP系统。ERP系统是指建立在信息基础基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。它是从MRP（物料需求计划）发展而来的新一代集成化管理信息系统，它扩展了MRP的功能，其核心思想是供应链管理。它跳出了传统企业边界，从供应链范围去优化企业的资源。ERP系统集信息技术与先进管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。它对于改善企业业务流程、提高企业核心竞争力具有显著作用。

它的主要宗旨是对企业所拥有的人、财、物、信息、时间和空间等综合资源进行综合平衡和优化管理，协调企业各管理部门，围绕市场导向开展业务活动，提高企业的核心竞争力，从而取得最好的经济效益。所以，ERP首先是一个软件，同时是一个管理工具。它是IT与管理思想的融合体，也就是先进的管理思想借助电脑，来达成企业的管理目标。

据统计资料显示，我国现有的制造业的企业信息管理系统应用的状况是：各

管理职能科室实现独立的计算机管理应用的企业占60%，部分功能管理集成和共享的企业占10%，而ERP系统应用的企业不到l%，这既说明制造企业管理软件行业的发展空间大，同时也表明行业发展的艰难。

早在上世纪九十年代，我国的的制造企业就开始尝试应用ERP软件，当然他们所用的是市场上占主导地位的国外厂商的ERP，如Oracle ERP，SAPERP等。虽然资金和人力投入都很大，但实施成功的企业却很少，达不到预期的目的。不是由于资金不足，被迫停止，就是因为实施难度太大，半途而废，有的企业实施也完成了，但是达不到预期的效果。后来，又有部分中小企业把注意力转向了国产ERP软件，虽然有个别企业取得了成功，但总的来说效果不好，成功率不到3%。根据我国制造业的现有国情，决定了ERP在我国制造业将大有用武之地。我们应该认识到，只有将ERP作为一项系统工程来认识和操作，才有可能增强其适应力和竞争力，解决制造企业自身发展战略与管理模式问题，解决企业的可持续发展问题。

制造企业可以利用在企业实施的ERP系统将企业的资金流、物流和工作流集成和整合成信息流。这样就可以将企业的基础管理进行集成，并能优化现有的管理系统，最终实现决策的科学化和工作流程科学化，并能进一步提高企业的生产效率，提高企业的资源配置效率和竞争能力。如果企业实施了ERP系统，其必将成为企业的神经系统。企业可通过ERP系统整合整个企业的信息，通过对信息的合理控制提升自身管理水平。企业的信息来自企业的各个部门和层次，因此若想信息准确、实时，一定要重视ERP系统中各个模块的基础数据。制造企业基础数据有物料、物料清单、工艺路线、工序、提前期、制造日历、工作中心等。这些基础数据的联系的企业资源是企业进行正常生产经营活动所必不可少的物质因素。企业管理理念的核心，是优化和合理配置企业资源。企业资源通过基础数据的形式表现在ERP系统中，ERP系统对基础数据的各种加工处理过程实际上就是对相应的企业资源管理和配置的过程。要想有效地控制制造企业的信息，就要明确这引起基础数据的特点和作用理解基础数据之间的关系；认清基础数据在ERP系统的位置，最终达到正确、充分且有效利用这些基础数据提高生产准确性的效果。

ERP系统除了可以对企业的信息进行整合，还可以对企业的各种任务进行有

效的管理。对于制造企业，其管理任务主要分为三类：即销售任务、生产任务、采购任务。其中销售任务确定了生产任务，而生产任务确定了采购任务。这三项任务实际上是在驱动着企业的一个物流过程，即制造企业采购原辅料、包装材料，加工成在制品、半成品、产成品，再将产品销售出去的过程。至于三个订单间的关联关系，则可由ERP系统中经典的物料需求计划来建立。

物料需求计划MRP是一种物料管理和生产方式，是ERP系统的重要组件，它建立在主生产计划MPS的基础上，根据产品的物料清单BOM、工艺路线、批量政策和提前期等技术和管理特征，生成原材料、毛坯和外购件的采购作业计划和零部件生产加工、装配的生产作业计划，从而达到有效管理和控制企业物料流动的微观计划。通过物料需求计划，可以解决制造企业在安排生产时的几个重要问题，包括：产品的需求时间及其数量；构成产品的物料的需求时间及其需求数量；对库存物料的需求；对采购物料的需求等。

ERP系统还能控制企业资金流，使企业生产成本合理化。随着世界经济格局的不断变化，现在的企业如要在激烈的市场竞争中站稳脚跟，要有适应企业外部和内部环境的变化的能力。这就要求企业必须加强成本管理，把成本管理贯穿于生产经营的整个过程。控制生产成本首要的一点就是要控制企业资金流合理流动。

而ERP系统作为企业的信息整合平台，为企业资金管理领域提供了强大的控制和丰富的分析功能。ERP系统中的标准成本体系可以优化成本控制流程，减少大量繁琐的日常核算和核对工作。在ERP标准成本体系中，在产品、产成品和销售成本均以标准成本计价，并同时记录成本差异，可以大大减少期末成本计算的工作量，简化日常账务处理。同时，采用ERP成本管理，在通过库存系统、工资系统、固定资产系统等取出相关成本数据或手工录入数据后，系统就可以自动进行成本计算，生成完工产品成本报表、在产品成本报表、成本差异分析表等报表，并保证各种数据来源的唯一性，确保数据之间的关系正确性，从而避免了手工做报表的繁重工作量。

制造业在评估ERP系统，通常比较在意是否包含财务所需报表资料，而忽略导入之ERP系统是否帮助公司降低更多的成本，创造公司更多的利润。故往往忽略生技（工业工程）之重要性，只希望尽快将产品生产，收钱，看财务报表。

以制造业成本角度，许多部门皆可藉由改善或管理方式达到成本降低，但也只在治标，治本方式应在于研发和工业工程，就如同品质是设计出来的，研发决定产品的材料（材料成本），工业工程决定产品加工制程（加工成本），若在评估制造业ERP系统时能同时重视工业工程和财务，技术资料导入ERP，则将使生产成本降低，库存降低，品质提高，交期准时，管理单纯…等，解决目前已导入ERP但仍有许多无解之问题，并提升企业竞争力，使财务报表更亮丽，制造业信息化优势才凸现明显管理优势。如何将复杂变单纯－制造业所有部门的运作皆源自于研发部门所开发的产品（此为产品技术之专业），而生技部门则将技术资料拆解成各部门运作所需资料（此为产品技术之半专业），后续所有部门则依据资料执行（此为产品技术之非专业）。研发部门主要为开发新产品，符合客户功能需求，设计出优良品质产品，降低产品成本，生产部门则以高效率，产出高品质产品，工业工程则兼有了解研发基础技术和生产部门生产技术和特性，规划并制作生产所需资料，以使得生产单纯化，品质优良化。

研发生技－研发部门名为开发新产品，另一角度看应为旧材料新组合，也就是说新产品大部份之材料是旧的，研发部门需从ERP之库存文件选取新产品所需材料及用量转出为新产品之材料清单（Parts List），并将设计图稿，生产加工重点，品管检验重点，材料规格资料..等，提供生技部门将其资料转换为其它部门运作ERP时之前置作业。

生技 ERP－生技部门承接研发，规划后段部门计算机化作业所需资料，主要为在ERP系统（我们称为作业指导书）做拆阶工作，分为四个层级，即：成品，制程（半成品），工作站，工作项目。成品：最终出货品，ECN版本控制，核准权限控制。

制程：产生成品所需加工过程（例：插件or冲压），取该制程下各工作站之最大工时为该制程工时，各制程可设定设备或人员（资源），可替换之资源，各制程之前后关系，故生技人员需明嘹生产线使用之机器（资源）特性，取得最佳之搭配和工时平衡，以求得产能之充分利用，降低生产成本。

工作站：该制程加工站别（例：第一站 放PCB），累计该工作站所有工作项目工时为该站工时，该工作站作业步骤说明，测试步骤说明，机器设定说明，首件检查说明，使用之图片（背纹图，爆炸图，包装图，零件尺寸图）。

工作项目：该工作站之动作分解，设定需工作之动作，工时，材料及用量，使用工具，耗材，注意事项，图片位置色板。

生技在ERP系统设定资料后，提供生管所需制程工时，采购所需BOM，生产所需作业指导书，财务所需加工成本。换言之工业工程影响ERP后续作业项目包括：生产计划表，出货计划表，自动排程，产能分析，物料需求，领料，版本ECN变更，生产作业指导书，成本会计，以上项目应是制造业最主要之基本需求。

制造业的前段技术资料是否导入至ERP系统，影响到后段部门是否能真正完全计算机化，若无，将使得技术资料人工化，则人员异动，技术资料变更，易造成错误，成本增加且作业速度缓慢。

因为机械制造业采用的生产模式的特点，使其对于生产有着自己的要求。对于机械制造业，管理的重点是精确的计划与良好的成本控制。其实这也是MRPII的核心，这也再次验证了ERP起源于机械制造业的事实与适用于机械制造业的观点。特别是对于按订单设计模式为主的项目型工业，因为这种项目由于不确定因素众多，使项目成本的预测与项目完成的保障成为一个难题，所以对于成本控制与项目管理的要求尤其高。

还有为了满足现在的个性化需求，采用ONE TO ONE MARKETING的营销方式对于生产提出了很高的要求，可能每个订单的要求都不尽相同，这对于企业提出了非常苛刻的要求。上海通用的别克汽车的交货期的长期后滞就是因为它为了满足市场需求提供客户自定制的服务使生产成为难以管理的顽症，虽然最终按照客户要求提交了产品可是制造周期却延长了许多。还有海尔推出的E海尔服务使客户可以在网上自定制海尔产品。你可以选择冰箱的颜色、分层数、容积等数十种属性，最后形成一款属于你自己的冰箱。殊不知在海尔推出这项非常贴近客户的服务前，需要下多大的功夫去整理所有的生产环节使生产与成本能够应付这种铺天盖地的订单。如果把这些属性的可能的组合数全部计算一下，其订单要求的可选择性之大一定让你咋舌。

现在的企业最头痛的是，面对客户的交货期与价格要求不知道是否该接受。因为不清楚自己到底能否在客户要求的日期前完成生产并交付产品，因为不清楚客户愿意支付的价格是否至少足以抵消自己的成本使不少企业难以抉择。通常的做法是根据老经验人为地推断一下，觉得可行就接受，觉得不可行就不接受。一旦面临交货期紧的情况时，就采取加班加点的方式，即增加成本又造成生产率下降。如果加班加点也无济于事或者加工能力已经满负荷的话，只能采取外协的方式，而这种做法仅仅是为了不用承担违约责任。这个时候，即使是亏本也要履行合约否则损失更加惨重。有时即使是及时完成了生产，事后经过实际核算后，往往发现因为事先估计得不充分而造成亏损。最经常的现象是一个经营良好的企业每年都处于盈利状态甚至不断增长，可是对于一些单笔订单核算后却是亏损的。只是均摊后每笔订单才显示盈利，这纯粹示数字游戏。更可怕的是，企业因为没有严格、有效的管理机制，可能还没有意识到这个问题，等到财务数据上有体现时，可能企业已经处于整体亏损的局面了。事实上，许多管理优秀的企业非常擅长于这种成本预核算，它们往往通过这种方式去发现有待改进的地方，甚至通过精确的成本核算来考核不同部门或不同业务，为发展或缩减甚至裁减部门或业务提供决策依据。

ERP系统应用效果评价体系研究 第3篇

关键词：ERP系统,应用效果,评价体系

一、ERP系统应用效果分析

1.1ERP系统的直接应用效果

1.1.1增加年收益额。应用ERP系统会为企业带来如下经济效益:1) 使库存投资大幅度减少, 可观库存率会下降30%-50%, 库存的周转率也会获得一定的提高;2) 降低延期交货率, 切实提高交货的准时性, 相比原来误期率能平均降低35%, 极大地提高了销售部门的信誉;3) 显著地缩短采购时间和采购费用, 由于应用ERP系统能够使采购人员及时准确地了解生产计划, 从而安排货源产商, 提高工作效率;4) 减少停工待料现象, 零件需求更加透明公开, 使得生产线上的工人和材料都能人尽其力、物尽其用;5) 生产成本大大降低, 库存投资的减少、劳动力的节约、采购费用的节省等等自然会使制造成本降低;6) 管理效率提高, 减少了冗杂的管理人员, 生产能力也获得了提高。上述应用效果在某一个企业中不一定会全部表现出来, 不同的应用效果在不同企业的表现程度有所不同。

1.1.2实现信息的高度集成与共享。ERP系统应用于企业管理的主要目的就在于实现企业物流、资金流和信息流的一体化, 核心即为实现对供应链的管理。切实将ERP系统高效运行起来, 并实现信息的集成化应用, 奖励完善的信息共享机制, 改善企业的业务流程, 进而提升企业的整体管理水平。

1.2ERP系统的间接应用效果

应用ERP系统会产生很多的间接效果, 这些效益是无法直接量化的。相对于直接应用效果, 间接应用效果主要表现在企业的行为实践上, 而行为实践往往是企业的根本所在, 企业徒有良好的业绩表现而没有优秀的行为实践作支撑, 这种表现只能使脆弱且暂时的。因此, 间接应用效果是评价ERP系统的一个重要参考指标, 也是评价体系建立的难点所在。

1.2.1支持企业的发展战略。ERP是帮助企业实现高效管理的工具, 其实施和应用必然要与企业的发展战略一致, 只有这样, 其应用效果才能发挥出来。例如当企业实行成本优先战略时, 就应该在ERP系统中全面应用这种战略思想, 消除无效劳动, 降低库存, 尽最大可能降低供应链的成本。ERP系统只有在支持企业发展战略的基础之上, 才能应对瞬息万变的市场, 才能达到最优资源配置, 并满足客户需求。

1.2.2优化企业流程和管理。ERP系统的实施和应用往往会改造企业原有的业务流程和管理模式, 将先进的管理思想运用在业务流程的各个关键控制点上, 能够对其进行重组和优化配置。因此, ERP的实施主要会给企业流程和管理带来以下两方面的变化:1) 显著提高业务流程的透明度, 使其公开化、透明化, 消除重复劳动和无效劳动, 提高业务处理的规范程度;2) 减少冗杂人员, 精简部门机构, 使中高层的管理人员大为减少。

二、ERP系统应用效果评价体系的建立

2.1评价指标的设计原则。要想使ERP评价体系更具科学性和准确性, 其评价指标应该满足以下特性:全面性、可操作性、可比性, 另外, 评价指标还应该立足于企业的实际情况, 大胆地创新。还要建立一个科学合理的专家评价结构, 即参与评价的专家构成要有一个尽可能科学的比率。

2.2确定评价指标。评价指标可以根据直接应用效果和间接应用效果两个方面来确定, 每一个指标又可以分为二级和三级指标。

结语

综上所述, 本文通过分析ERP的应用效果, 提出了ERP系统应用效果评价体系的建立原则, 旨在进一步促进企业的信息化建设, 提高企业ERP项目投资的有效性, 从而切实提高企业的核心竞争力。ERP系统应用效果评价一直以来都是困扰相关学者和企业的研究难题, 各种评价指标和决策模型的提出使该项研究不断深入和发展, 评价体系也在日臻完善。

参考文献

[1]张静.ERP系统应用效果评价体系研究[D].西南财经大学, 2005.

ERP系统在国企的实施效果分析 第4篇

关键词：ERP系统；国有企业；实施分析

ERP系统，即企业资源计划体系，由美国著名的IT分析公司Gartner Group在上世纪90年代初提出，起初以制造业信息系统和制造资源系统为发展方向，而历经多年的发展和演变，逐渐变成了一种综合的管理模式。很多企业纷纷效仿实施。然而对其效果褒贬不一，我国国有企业是否适合此系统的推广，仍需要尝试与研究。

一、ERP系统在我国的应用情况概述

1.外资企业应用ERP系统的比例较大

据有关调查统计，在被调查企业中注册资本规模达到2亿以上使用ERP体系的企业占53.4%，且企业规模越大，实施ERP系统的企业越多，合资企业占其中的22.9%，外资企业占21.9%。从统计结果看，有外资参与的企业更倾向于实施ERP体系。相比于国有企业的总数比例，外资企业的普及率较高。

2.ERP系统在国有企业中的实施周期不合理

ERP系统实施中预算是一个很重要的工作，整个系统是否能在预算内建成，并且达到效果，是此系统是否能起到作用的重要指标。真正完整的ERP系统实施过程时间应该1-2年的时间，实施周期太长与太短都会影响ERP的实际效果。而我国国有企业大多实施周期相对较短，在一定程度上影响了系统实施的质量。

3.ERP系统以财务部门应用为核心，范围涵盖了企业管理的各个部门

ERP系统在实施过程中的工作环节，财务部门所占比重最大其次是仓储部门，之后依次为采购部门，销售部门，生产部门，最后的是企业管理部。可见，ERP系统作为企业资源计划体系，与财务管理的工作最为密切，同时也是其他业务部门的核心工作平台。

在大多企业实施的ERP模块中，排在前三位的分别是“库存管理”、“采购管理”、“销售管理”，这些都与财务管理模块发生着密切的联系，列在第四位的生产控制模块的实施相对较少，仅为制造型企业所应用，之后是人力资源管理模块。

二、国企ERP系统使用效果分析

在大多数国企的ERP系统运行状况来看，大多数企业认定信息管理是企业科学管理的发展方向，而很多国企并没有真正的开始ERP系统，很多企业在局部开始建设信息系统，很多企业还在摸索阶段。使用ERP系统的国企，效果也并不明显。分析原因，有以下几点：

1.对ERP系统会对企业带来多大的改变并不清楚

很多国企使用ERP的目的并不明确，首先是在于传统定型的管理模式，限制了ERP系统的推广。即便强制使用了信息系统，而工作当中仍先按照原有程序来管理，ERP系统便只发挥了信息档案库的作用。其次，ERP系统能够带来的实惠不能及时体现，因此ERP系统的贡献在国有企业多年的发展过程中，效果不明显。第三，ERP系统的使用目的不明确，对于大多数部门，熟练使用ERP还打不到既有要求。

2.ERP系统建设易脱离工作实际

ERP系统最终是为了促进企业业务发展，其建设不能脱离业务实际，而建设ERP系统的过程中，常常独立完成。大多从理论出发，将系统建设的高度建设的过于宏观，容易偏离本企业的业务实际与发展现状，最终建设的系统实用性较差。

3.ERP的综合性对大多数国企不符

ERP体系是个十分综合的信息管理系统，而照搬成功的ERP范例，未必适合每个国企。很多在国外实施多年的管理在国内并不涉及，二我国ERP系统的应用深度还不够，如果将大部分的的管理工作纳入此系统对于大多国企来说是一项非常繁杂的工作。

4.系统资金实施压力

设有ERP系统的企业，一般资金实力雄厚，ERP系统在实施、维护与全员培训方面，都要很大的资金投入。规模较小的国企没有必要使用ERP系统，而中等规模的国企对于ER P实施资金方面也有所顾虑，直接造成了系统实施的困难。

三、推进ERP系统在国企实施的建议

1.按照企业所需设计信息系统管理体系

企业要按照发展实际制定信息化规划，不能盲目和过分迷信ERP系统，在建设中不能过分依赖外包IT企业，要靠掌握企业真实情况的人员把关，进行实施推进。企业在商业经营模式、发展战略、经营战略、决策战略、战略意识和价值观念等方面做出切合实际的ERP建设规划。做到适合自身实力与发展的企业资源规划体系。

2.加强本企业管理人员培训

ERP系统最终是要为企业自身服务，因此加强本企业管理人员的管理能力，使之在思想意识与管理技能上向信息化与综合化方面转换，并具备一定的创新能力，慢慢适合ERP系统发展的人才队伍，可以自主的推动企业ERP体系的发展。

3.量化ERP体系管理，突出ERP系统作用

ERP系统之所以推行不好，是因为其作用不为人所知。ERP运行的基础数据来自企业，最终得到的结果，也要量化出来，并且做到真实、可靠。正如很多商业银行开始进行风险内部控制的手段一样，将风险量化，才能更好的做好风险管理。ERP系统也是如此，只有将管理的过程与内容量化，才能使管理有章可循，才能更好的实施管理工作。员工才能更好的了解ERP系统

总之，ERP系统在国企的地位与效果并不突出，但这不妨碍此系统在国企未来的普及，如何做到从现有的管理方式向更科学的管理体系转变，还要循序渐进的进一步研究。

参考文献：

[1]王 洁：企业ERP项目中人力资源管理系统应用[J]；东方企业文化；2011.

erp应用效果 第5篇

——中国石化ERP应用状况调查

中国石化从2002年开始实施ERP系统建设，目前已实现了70余家企业上线，ERP系统已经成为上中下游业务板块追求最佳资源组合、取得最佳效益的有效手段。最近，ERP支持中心通过对集团公司上中下游有代表性的3家企业ERP现场调研和55家企业书面调研，初步掌握了目前上线企业ERP应用的基本情况及存在的主要问题。

一、当前企业ERP系统应用的基本估价

在总部ERP项目管理组相继开展的ERP项目建设质量检查、系统上线验收、企业应用情况后评估、在线应用支持、远程系统监控和系统调优、应用情况检查通报等相关措施的推动下，ERP系统整体上看运行稳定，企业大部分业务能够按照上线时设计的流程在系统中运行，部分业务板块ERP系统应用取得明显成效，ERP系统成为这些板块企业经营管理的核心平台。

1．系统运行总体平稳，设计流程基本启用，对企业经营管理工作的支撑作用不断增强。从ERP系统覆盖企业生产经营业务范围、系统业务处理的及时性和完整性、企业对ERP系统的依赖程度三方面来衡量，油品销售企业ERP系统覆盖了进、销、调、存等企业核心业务，有效解决了过去进销存动态信息传递不及时、控制手段落后而造成的对业务过程监控不到位、对市场控制力弱等问题。炼化企业ERP系统上线以来，系统应用工作逐步融入企业财务、销售、供应等主要经营管理工作，同时为部分专业职能管理提供了重要手段。油田企业的财务、供应、销售、投资计划等经营业务主要基于ERP系统展开。

2．在堵塞企业管理漏洞、降低经营风险、提高经济效益方面发挥了重要作用。炼化企业对通过ERP系统采购费用、检维修费用和相关管理费用的控制，变过去的事后控制为现在的事前和事中控制，效果明显。油田企业对提升投资计划管理和控制能力产生了明显作用。销售企业通过应用系统价格、信用、库存控制功能，加强了辖区市场的控制力。

3．进一步统一和规范了总部职能部门、事业部对同类企业重要业务处理的流程，使总部的管理意志和要求在系统中得到固化和体现。油品销售事业部实现了企业对客户已售未提数量的控制和代保管费用收取，实现了财务资产核算和实物数量统一管理。物资装备部加强了对企业供应渠道和价格的统一控制。炼油事业部通过推行N+1方案，规范了生产计划流程，贯彻了对生产的“日统计、旬平衡、月结算”管理要求，提高了生产计划的执行控制力。一些不规范操作通过ERP系统得到有效遏制。如油品销售企业涨价前的突击销售、已提未售、无信用赊销，炼化企业期末人为调节半成品成本，油田企业预算外项目及费用支付等现象，都得到了有效禁止。

4．快速适应和支撑了总部、企业推动的业务流程和管理体制的调整和变革。在国家新会计准则推行、燕山和齐鲁分（子）公司合并等重要事项调整中，ERP系统做到了快速的适应性调整。化工销售分公司、催化剂分公司为总部实施化工产品销售和催化剂生产的专业化重组改革提供了极其重要的支撑。油品销售企业更好地实现了财务一级核算和全省统一纳税，以及省、市公司专业化经营管理体制的调整。ERP系统还有效支撑了总部推行的炼化企业机构扁平化改革和所属企业的资金集中化管理。

二、ERP应用中存在的主要问题

目前集团公司内部企业ERP系统应用存在的问题主要表现在四个方面：

（一）在目前体制、机制和管理方式下，部分业务不能按照设计流程及时在ERP系统中进行处理，导致系统信息不能及时真实反映实际业务。

1．现行投资计划管理方式影响ERP系统应用。2．受油品配置计划管理方式和生产计划、运输计划实际操作变数影响，炼化和油品销售企业ERP系统库存数据往往不能得到及时和真实的反映。3．ERP系统上线后，一些管理部门仍然延续原有的工作方式，影响了一些模块的应用效果。4．中国石化总部、企业及企业内部部门间业务集成的整体意识和观念不强，致使ERP系统企业之间和功能模块之间的集成应用效果不能显现。

（二）内控制度和ERP应用及企业实际业务结合有待加强，影响企业ERP系统应用。

1．部分内控制度要求的控制点存在ERP系统线上审批和线下手工审批并行现象。2．部分企业无法按内控要求打印全部ERP系统账簿和凭证。

（三）ERP系统一些功能还不能完全满足企业日常业务处理及管理需要，部分业务还不在系统中处理，ERP系统在部分企业不能为企业决策提供有效支持。

1．调查中发现，目前油田企业勘探、开发、生产等核心业务活动中产生的价值量数据可以在ERP系统中进行管理，但与价值量数据同步产生和变化的实物量数据则只有部分进入了ERP系统。2．调查中还发现，ERP已上线的部分企业内部个别单位及产品还没有纳入ERP系统进行管理，业务处理仍然游离于ERP系统之外。3．企业普遍认为ERP系统不能直观地展示管理层所需要的综合管理报表，加上SAP系统业务术语与实际差异较大，以及系统操作相对比较复杂，致使企业领导、企业部门负责人基本不使用ERP系统。

（四）ERP应用管理和支持力度不够，存在不少影响系统稳定运行和规范应用的隐患。

1．中国石化机关总部有关部门推广应用的其他信息化项目没有充分考虑与ERP系统的应用集成，影响ERP系统的深层次应用。2．ERP系统与相关系统的接口存在运行速度慢、数据堵塞和丢失现象。3．ERP系统的预防性维护工作有待加强。目前大多数ERP上线企业均能按照总部内控流程和ERP运行规范的要求执行ERP系统日常监控的工作，但监控的效果却并不明显。4．缺乏ERP系统软件版本控制机制。目前软件系统版本控制和开发测试服务器的管理还不够健全，系统安全稳定运行存在隐患。5．系统垃圾数据需要进一步清理。垃圾数据的存在会浪费系统的存储空间、增加用户操作复杂性、降低系统数据质量，降低系统响应速度。6．总部开发、测试系统与企业生产系统之间配置差异大，不仅给企业开发、测试工作带来困难，而且威胁生产系统的安全。7．部分企业ERP支持中心支持和管理职能发挥不够，ERP系统专项运行维护费得不到落实。

三、深化ERP应用的一些建议

1．高度重视ERP上线企业系统应用的管理工作，把ERP深化应用纳入总部、企业重点工作。

企业要求总部加强对ERP应用工作管理的呼声较高，认为深化ERP应用，管理比支持更重要。一是要在企业中层以上管理人员中开展信息化教育和培训活动，从整体上提高企业管理人员的信息化素质。建议通过有组织地开展信息化培训活动，逐步使各级领导树立共享、协同、透明、高效的信息文化和信息化意识，通过培训使他们能够利用信息化的思维、技术和手段，及时解决企业ERP应用过程中出现的矛盾和问题，用好企业ERP等信息系统。二是针对目前总部、企业两个层面不同程度存在的ERP应用部门责任不明确、职责不落实、问题得不到及时有效解决的现状，总部、企业要迅速成立ERP应用领导和日常工作管理组织，明确ERP应用归口管理部门。同时要研究建立总部、企业各部门之间日常ERP应用管理工作的机制，及时解决ERP系统应用过程中出现的问题。三是研究制定ERP应用目标、应用规范等工作，使上线企业ERP应用工作有目标指引，有前进方向，有规范要求。四是加强ERP应用考核，促进ERP的深化应用。

2．做好ERP系统提升和调优，满足企业经营管理需要。

建议总部对近年来开展的ERP建设工作进行一次认认真真的“回头看”工作，重点回顾和检查这几年ERP建设工作存在的问题和不足，找出ERP系统与企业实际业务需要之间的差距，认真规划和安排好下一步ERP系统提升和调优工作。要高度重视和研究解决以下问题：一是油田企业ERP系统没有涵盖勘探开发实物量等重要业务信息，ERP系统提供的信息不能够满足油田企业经济活动分析和预算管理需要等，建议对油田企业ERP系统定位组织讨论和研究。二是部分企业存在的内部个别单位、部分产品没有纳入ERP系统进行管理问题，要逐家组织企业梳理上报。三是要抓紧研究解决SAP系统管理报表不直观、销售计划在系统中管理不完善等问题，降低项目建设对应用带来的影响。四是要坚持信息化建设“五统一”原则，严格项目统一规划和归口管理。总部各事业部和职能部门在推广应用信息系统时，要强调以ERP为主线的信息化建设观念，加强相互之间的沟通和协调工作，避免系统之间的重复建设和浪费。五是加强对ERP系统的硬、软件管理工作，保证系统安全稳定运行。要尽快组织SAP和相关咨询公司研究解决总部开发、测试系统与企业生产系统之间配置差异大，威胁企业生产系统的安全，电子商务与ERP接口、银企直联中存在的速度慢、数据丢失等问题，加强对企业ERP系统预防性维护的指导和管理工作。研究ERP系统软件版本控制机制，制定清理系统垃圾数据的方案并组织实施。

3．解决当前影响ERP应用的体制机制和管理方式问题。

调研中发现，一些长期以来存在的体制机制和管理方式、工作习惯等具体问题，在企业ERP上线后不断显现和暴露，对ERP系统应用带来了不同程度的影响。比如这次调研中发现的现行的投资计划管理方式问题，油品配置计划和生产计划、运输计划之间的管理方式和衔接问题，油品销售企业的库存赤字问题，销售企业与生产企业以及企业内部设备部门与物装部门之间的协调配合问题，少数专业管理部门强调手工账不认同ERP系统账问题，以及检查工作仍沿袭老的习惯和方式等等，这些问题都是导致ERP系统数据不及时、不完整以及线上线下“两张皮”的重要因素。建议对这些具体问题，组织专题研究，提出切实可行的解决方案。

4．推进ERP系统与内控制度的融合，使ERP系统成为内控制度的重要支撑，形成ERP系统与内控体系之间的良性互动。

为促进ERP应用与管理相结合，使其真正成为企业生产经营管理离不开的核心信息系统，应该深入研究ERP系统如何全面支撑内控制度和体系问题。从加强内控管理的角度看，一旦内控制度嵌入了ERP系统，流程、控制点、权限就可由系统控制，可以大幅减少人为因素干扰内控执行情况的发生。建议一是在ERP系统中全面梳理流程控制点，能由ERP系统控制的则采用系统控制的办法，不能由ERP系统控制的则采用手工控制的办法，避免系统、手工双重控制造成的工作量大、工作效率低下的问题。二是针对目前内控制度要求少数控制点与实际业务操作不相符的问题，研究如何将需要控制的权限合理授予不相容岗位人员，达到既实现有效控制，又方便企业实际业务在ERP系统中的操作的目的。三是总部要明确规定企业在对内控制度进行细化时应该遵循的原则，保证内控在同类、同规模企业的一致性。四是要研究确定如何利用ERP系统进行内控检查的方式和手段。五是尽快制定出专门针对ERP系统特点的会计档案管理办法，做到会计档案的规范管理。

5．加强企业ERP支持体系建设，保障系统平稳运行。

ERP原理与应用 第6篇

2011-9-6 6:50:56来源: 卓越亚马逊

《21世纪高等职业教育财经类规划教材:ERP原理与应用(电子商务专业)》作者欧阳文霞，ISBN9787115250629，定价￥29.00，近期由人民邮电出版社出版，BTC电商网小编为整理推荐《21世纪高等职业教育财经类规划教材:ERP原理与应用(电子商务专业)》的内容概要、作者介绍、在线阅读等最新电子商务图书信息,比较21世纪高等职业教育财经类规划教材:ERP原理与应用(电子商务专业)在卓越网、当当网等网上书店的价格折扣，帮助大家了解和购买！

内容概要

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介绍了ERP的计划层次、ERP各功能模块的框架体

系和业务流程，并论述了ERP实施的相关步骤和注

意事项。全书共分为9章，包括ERP概述、ERP的层次结构、ERP的财务管理系统、ERP的生产控制

系统、ERP的物流供应链系统、ERP的人力资源管

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编辑推荐

ERP的来源及应用 第7篇

一、ERP发展的历史轨迹

ERP是指整合企业内部资源的企业经营管理系统，使企业业务数据统一化、全部在线处理。从技术层面看，它是利用信息技术成果，对企业内部的各类资源包括人、物、财、信息等进行规划、统筹与整合，从而减少环节，提高生产率，增强企业竞争力。

从管理层面看，它又是一个较完整的集成化管理信息系统，包括分销、制造、会计、质量控制、售后服务、人力资源、运输等管理系统。从电子商务运作系统看，ERP是基础工程，没有ERP，供应链管理就失去了支持，整个电子商务的品质就要打折扣。因此，ERP作为崭新的现代管理手段，它的核心管理思想就是实现对整个供应链进行有效的管理。

ERP从其发展轨迹看，大致经历了如下三个时期的跨越：

第一次跨越是20世纪40—50年代

由“订货点法”向“MRP”发展。“订货点法”是20世纪40年代提出的一种新的管理思想。当时人们是为了解决库存控制问题而提出的。

在这一时期，由于计算机系统还没有出现，在管理工作中，它还仅仅是一种库存的订货点计划。进入50年代后，计算机系统的发展，使得在短时间内对大量数据进行复杂的运算和梳理成为可能。在这一背景下，MRP理论在订货点法的基础上开始兴起。所谓MRP（Material Requirements Planning），即物料需求计划。这一技术理论的发展，改变了传统以产品组织生产的方式，而将零部件生产与面向顾客订货的产品装配分离，按零部件生产的提前期组织生产，以便明显地压缩库存周期，保证及时供货和降低库存。

第二次跨越是20世纪60—70年代

由“MRP”向“MRPII”扩展。MRPII（制造资源计划）是美国企业自20世纪60年代以来，在国内外剧烈的市场竞争压力下，借助日益发展的计算机技术，在探索生产规律的实践中开发出的一套完整的计算机辅助企业管理的原理与方法。

应该说，由MRP向MRPII发展，是管理人员不断探索生产管理规律的结果，是在客观上将本来就存在的管理工作的内在联系，借助计算机这个工具加以规范化、条理化。这一阶段它的代表技术是CIMS（计算机集成制造系统），以追求最低库存、减少流动资金占用为目标，使市场为导向的经营理念在企业营运中得到有效的贯彻。从MRPII管理思想在企业的实际应用看，其所呈现的特点，包括数据共享，物流与资金流的统一性、摸拟预见性、管理体制系统性等。因此，20世纪70年代以来，越来越多的国家、地区的企业都风行采用这种计算机辅助管理模式。

第三次跨越是20世纪80年代以来

由“MRPII”向ERP演进。MRPII的兴起与应用，为ERP的发展奠定了良好的基础。到了20世纪90年代初，美国著名的咨询公司Gartner Group总结了MRPII的实践经验和发展趋势，提出了企业资源计划（ERP）的概念。ERP除了具有MRPII系统的功能外，还有其独特的内涵。

一方面，它增加了分销管理、人力资源管理、运输管理、仓库管理、质量管理、设备管理、决策支持等功能。

另一方面，从应用的意义上，其表现至少有三：

其一，它是企业信息化建设的重要组成部分。在经济全球化和生产信息化大趋势下，企业的信息化建设是影响企业竞争力的一个重要因素。

其二，在当今迈向网络时代的进程中，企业经营活动所出现的最大变化，莫过于企业对信息的收集、传递、集成和分散的方式所发生的变化。这种变化，扼要地说就是从以往固定的时间和地点、单独的分散的方式转变为一种在任何时间、地点都在持续不断进行的过程。而促成上述方式转变的一个重要支撑因素，是ERP应用和因特网技术。其

三，上述两点，如果用一句话来表述，那就是世界步入网络时代，企业面向全球经营，市场的竞争将愈趋激烈。这一特征体现在企业管理的变革上，它意味着企业管理正步入“以IT管理企业”的时代。这也是企业导入ERP硬软件，实施ERP管理系统，并愈益发展的原因所在。

二、ERP在会计与财务管理中的应用

总体上讲，ERP在会计与财务管理中的应用有着两个特点：一是宏观层面的ERP的架构在扩张；二是微观层面，即ERP物理模块在不断细化。这两者的互动中，推进了会计作业模式的变化。

从宏观层面讲，会计财务的作业方式，长期以来主要体现在事后收集和反映会计数据上，在管理控制和决策支持方面的功能相对较弱，不论是时效性上，还是针对性上，都难以展现它的作用。当企业发生危机时，它又总是首先反映在财务危机上，不是缺少现金，就是缺乏持续经营所需的资本。在引入ERP以前，随着电脑的普及，会计系统的信息处理一般都是应用电脑作业，或是引入其它硬件来提高其自动化水平，这对满足会计核算的一般要求来说已是一大进步。但在业务流程的临近和与其它系统的集成上，则受到技术与功能不足的限制。因此，ERP在会计与财务管理中的应用，不仅相当程度上反映了上述缺陷，而且，依托这一平台，可以进行更广泛的，包括客户、供应商、分销商和代理网络、各地制造工厂等的各种经营资源、各种信息的集成，从而为企业科学决策提供更好的服务。

从微观层面讲，即ERP物理模块走向细分化。现阶段在会计领域，主要涉及以下方面：

1.ERP系统在会计中的应用

会计核算主要是记录、核算、反映和分析资金在企业经济活动中的变动过程及其结果。它由总账、应收账、应付账、现金、固定资产、多币制等部分构成。因此，从物理层面看，ERP的会计核算模块，涉及总账模块、应收账模块、应付账模块、现金管理模块、固定资产核算模块、多币制模块和工资核算模块，等等。

以现金管理模块为例，它主要是对现金流入流出的控制以及零用现金及银行存款的核算。它包括对硬币、纸币、支票、汇票和银行存款的管理。在ERP软件中，一般都具有票据维护、票据打印、付款维护、银行清单打印、付款查询、银行查询和支票查询等和现金有关的功能。此外，它还和应收账、应付账、总账等模块集成，自动产生凭证，过入总账。

2.ERP系统在财务管理中的应用

财务管理的功能主要是基于会计核算的数据，再加以分析，从而进行相应的预测，管理和控制活动。它侧重于财务计划、控制、分析和预测，强调事前计划、事中控制和事后反馈。然而，ERP系统中的财务管理模块已经完成了从事后财会信息的反映，到财务管理信息处理，再到多层次、一体化的财务管理支持。这种转变体现在，它吸收并内嵌了先进企业的财务管理实践，改善了企业会计核算和财务管理的业务流程。它在支持企业的全球化经营上，为分布在世界各地的分支机构提供一个统一的会计核算和财务管理平台，同时也能支持各国当地的财务法规和报表要求。如：提供多币种会计处理能力，支持各币种间的转换；支持多国会计实体的财务报表合并等；支持基于Web的财务信息处理。为支持企业发展电子商务和基于Internet的应用系统（如销售订单处理等），部分财务信息还可以通过Web方式收集和发布。总之，这一切，倘若在非ERP的环境下，即使靠“人海战术”来完成，其效益也是有限的。

3.ERP系统在成本管理中的应用

现代成本管理需要一个能协调地计划、监控和管理企业各种成本发生的全面集成化系统，从而协助企业的各项业务活动都面向市场来进行运作。在典型的ERR系统中，所有的成本管理应用程序都共用同样的数据源并且使用一个标准化的报告系统，用户界面的同一结构使这个系统具有容易操作的特点，成本与收入的监控可贯穿所有职能部门。差异或有问题的项目一旦出现就能被分离出来，并可采取措施去纠正。具体说来，典型的或高层次的ERP成本管理涉及以下几个方面：成本中心会计、定单和项目会计、获利能力分析等系统。

以定单和项目会计为例，它是一个全面网络化的管理会计系统，带有定单成本结算的详细操作规程。该系统收集成本，并用计划与实际结果之间的对比来协助对定单与项目的监控。系统提供了备选的成本核算及成本分析方案，从而有助于优化一个企业对其业务活动的计划与执行。

再以获利能力分析为例，哪一类产品或市场会产生最好的效益？一个特定的定单利润是怎样构成的？这些都是获利能力分析必须涉及的问题。获利能力分析模块将帮助找到答案。同时，销售、市场、产品管理、战略经营计划等模块也将根据从获利能力分析所提供的第一手来自市场的信息来进行进一步的分析处理，公司因而能判断它目前在现存市场中的位置，并对新市场的潜力进行评估。

归纳上述三个方面的技术特征的应用效应，有以下表现：

其一，即时性。在ERR的状态下，资料是联动的而且可以随时更新，每个有关人员都可以随时掌握即时的资讯，这在过去只能依赖大量的人力与时间才能完成。一般说来，影响企业竞争力固然有许多因素，但一个很重要的因素，在于它对企业内部各种信息的把握，以及对外部市场的资讯、现状变化的了解。在当今信息社会里，不仅要知己知彼，还要贵在“即时”。能否如此，其效果迥异。以外汇市场为例，企业的国际化经营，对外币结算业务的不仅增多，而且还面临一个如何规避多元货币、汇率变动的风险的问题。如果不能对各种货币的汇率消长变化、各国客户订单、各种交易，包括应收账、应付账、总账等进行即时运作，那么，即使到手的企业利润，也会因汇率的波动或缓慢的作业而缩水。

其二，集成性。在ERP状态下，各种信息的集成将为决策的科学化提供必要条件。在ERP尚未导入之前，知识库的信息资讯是属于过时的，更多的是局部的信息、片面的信息，乃至失真的信息。导致这种现象的原因，除了其它因素外，信息的集成机制不完善，无疑是一个重要因素。另一方面，以往的会计信息系统在面临组织增减变化时，需要花比较多的时间去修改与串联。在导入ERP之后，面对这样的变化，便可以很轻松地进行衔接，预算规划更为精确，控制更为落实，也使得实际发生的数字与预算之间的差异分析、管理控制更为容易与快速。

其三，远见性。ERP系统的会计子系统与ERP系统的其他子系统融合在一起，会计子系统又集财务会计、管理会计、成本会计于一体。这种系统整合，及其系统的信息供给，有利于财务做前瞻性分析与预测。

三、ERP导入对会计人员角色的影响

由于上述特点取代了传统会计功能的一大部分，因此导入ERP，实施ERP系统管理，对会计人员角色的影响是显而易见的。其中，最突出的是，当企业导入ERP系统，许多资料直接由资料产生处的人员来键入，会计信息会在交易完成后自动入账，同时进入相关分类账，并自动产出报表，且许多资料直接从系统中即时存取。这样，许多原本由会计人员来完成的基础工作已被取代，而且，从作业的质量到速度，都比人工作业好得多。那么，对这一现象应该怎么看呢？

从表面上看，ERP的导入对会计人员来说，确实是一大冲击，或者说是一种“会计人员无事可做”的危机。但从深层次看，笔者认为，ERP的导入，本质上是会计工作内涵的新发展，是会计工作的重心转移，即从以往对数字的计量与纪录，转向对信息的加工、再加工、深加工。对这一会计作业新模式，如果借用美国IMA的话说，就是“未来会计人员将不再扮演账房，而是企业咨询者的角色。同时，会计人员提供企业咨询、分析的价值将愈来愈受到重视。会计人员在组织中所占地位及扮演的功能也日益重要”。

从对信息的加工层面讲，由于导入ERP，不仅是一个硬软件的引进与安装的问题，而且是实施ERP系统所取得的效益。而这效益的取得及其增值，相当程度上取决于会计人员对信息进行加工的层次性，所以“再加工——深加工”是会计新模式的基本特点。

以前，管理人员需要从财务报表中获取信息来做经营及绩效上的管理，如今的信息科技已转为可随时提供管理人员有用的信息，如此的转变强调了管理会计的贡献及重要角色。总之，随着ERP在会计领域应用的发展，将赋予新的会计作业模式以更丰富的特色。

四、ERP在我国企业的应用与前景

早在20世纪80年代初，我国企业就开始引进国外的MRPII软件，推行MRPII管理系统。进入20世纪90年代后，特别是90年代中期以来，企业导入ERP系统、实施ERP系统管理的趋势呈现出新的发展。从市场面看，一方面，外国的软件公司，包括SSA、FrothShift、QAD、EMS、Avalon、SAP、Baan、CA等公司先后设立销售网点，直接销售ERP软件。另一方面，我国自己的软件中心或公司，包括金蝶、用友等软件公司专门开发并推出商品化的ERP软件。再一方面，诸如世界著名的咨询公司安达信等在我国推销ERP系统。影响这些趋势发展的原因，在于我国拥有庞大的ERP市场。据有关统计资料，我国企业对管理软件的年需求量应在200亿元以上，其中对ERP软件、集团财务管理软件、商务管理软件的需求较为强烈，占90％。可见，我国企业在应用ERP上，目前已进入一个新的发展阶段。

从应用层面看，我国企业应用ERP的态势，主要向两个方向发展，一是量的扩张，二是质的提升。从前者来看，企业应用ERP的领域，不仅只是制造业，还包括服务业和其它领域。其中，近年来特别是流通领域的企业应用ERP的比例明显上升。这与我国加入WTO的大趋势息息相关。也就是说，为了适应全球经济一体化，并能在激烈的国际竞争中求得生存与发展，我国企业正开始重视企业管理，并应用了许多企业管理软件。从后者来看，由于我国企业数目庞大，各个企业的发展阶段、技术水平、市场结构存在着很大的差异，因此，在ERP应用上，多数是走“量身定制”这一模式。据南开大学、香港城市大学对内地企业与香港企业应用MRPII的比较调查资料，在内地企业被应用最多的MRPII系统符合特征是物料系统、会计、采购、收货管理，其中会计被使用比例明显高于香港。

就整体而言，我国企业在应用ERP上呈现出不平衡的发展态势。各个企业差距较大，能够真正成功地全面实施ERP管理系统的企业并不是很多。而且，ERP实施成功的模块主要集中在财务和供应链上。究其原因，主要是：

1、对ERP的认识不够，片面认为ERP是单纯的技术问题，只重视信息流，忽视物流，对物流的控制作用认识不足；

2、企业领导重视与参与程度不够，特别是乡镇企业，许多主管对此既没有充分认识，也支持不力；

3、对咨询服务的价值认识不够，这使企业在软件选型和实施过程中遇到的问题不能得到及时解决。

ERP在企业应用中的效果评价 第8篇

企业资源计划即ERP (Enterprise Resource Planning) , 由美国Gartner公司提出。国内ERP软件公司虽有其独立的实施方法论, 但均源于国外ERP软件公司的实施理论。以国内金蝶软件为例, 它的实施方法论叫Kingdee-Way, 主要包含了四部分:项目准备即目标定义, 项目实施前的准备工作;蓝图设计即目标分解, 进行较为细致的需求调研, 并制定解决方案;系统实现即目标实现, 根据蓝图方案有序开展工作, 逐个模块、业务流程进行实施;验收交付即客户价值实现, 实现期初目标。按照上述实施流程, 对ERP软件公司而言, 只要项目交付使用, 那么他们的工作就算结束了。可是站在企业的角度, 大都会产生如下疑惑:ERP的实施效果到底体现在哪些方面, 如何客观的去评价他们?如何保障这些效果固化到员工工作中?本文结合共享集团十年左右ERP实施、使用经验, 探索了一套独立、有效的评价体系。

2 评价指标的建立

指标从性质上划分有定性类指标和定量类指标。定性类指标主要是在ERP系统应用初期, 由于大部分人员还处在新旧工作模式的磨合中, 此时不宜设置过多、过于复杂的指标。所以, 从业务向财务, 设立一些确保系统顺利使用及财务每月正常核算类的指标即可。定量类指标是当企业应用到一定程度, 所有工作模式全部在ERP系统中正常流转。这时需要更加客观、真实的反应ERP使用效果;或者, 从公司管理战略出发设置一些较高值, 让业务部门为之努力奋斗的指标。当然, 对于某些特殊的行业或者业务, 两类指标的设置时间与比例是可以相互调整的。在ERP系统使用初期, 定性类指标占据70%、定量类指标占据30%。在系统使用稳定后, 为了将实施效果继续保持下去, 同时追求更高的目标, 这时就要将部分定性指标转换为定量指标, 最终定量类指标能占据总指标的70%。

以供应链为例, 在ERP系统使用初期, 我们可以设定下列指标:通过此类指标的设定, 能够从模块角度合理评价ERP实施效果及企业内部使用效果, 如表1。

当企业应用ERP到一定程度, 可能在企业内部会发出质疑ERP实施效果的声音。这时就可以考虑重新设计或优化“ERP系统期初指标库”, 通过该工作可以固化并提升ERP实施效果, 并让新的业务流程透过ERP系统体现出一定的经济效益, 如表2。

3 检查制度的建立

指标建立后, 如何有效的开展评价工作摆在管理者面前。借鉴国内大型公司的管理经验, 通过逐年摸索, ERP企业逐步形成了年初总计划, 月份小评价的管理模式。具体工作涵盖了: (1) 年初梳理ERP模块清单与业务流程, 按照使用程度设定评价目标, 最终形成年度计划; (2) 制定月度评价表。为了做到合理导向, 设计的评价表要包含:财务工作、企业自主推进程度、创新应用等方面; (3) 基于年度计划与月度评价表, 每月开展评价工作, 并计算名次, 进行公开比较。

4 组织架构的重构

所有的工作, 最终都是要依托于组织或个体去落地, 这一点在企业内部尤为突出。借鉴目前国内集团公司通用的做法:总部成立信息中心, 主要负责ERP系统技术支持、宏观引导与评价。子公司内部配备对应部门与人员, 负责公司内部的ERP系统推进、培训。

以上, 总体阐述了ERP实施效果评价的体系。该体系主要从指标、制度与组织架构三个方面进行说明。它通过企业内部的自身实践, 已趋于严谨并具有较强的移植性, 适用于大部分制造型企业。

摘要：企业在实施ERP系统后, 需要客观、公正的评判系统为其带来的效果。本篇依托共享集团公司十年左右的实施、使用经验, 从评价指标建立、检查制度、组织架构三个方面阐述了一套独立评价体系。在指标建设中, 详细阐述了定性指标与定量指标的设立方法与规则, 通过该评价体系的设立能够帮助更多企业合理评价ERP使用效果, 帮组企业推进、应用好ERP系统。

关键词：ERP,效果评价,指标,检查制度,组织架构

参考文献