erp项目管理案例

erp项目管理案例（精选6篇）

erp项目管理案例 第1篇

分析: 案例中现实和理想的差距是什么原因造成的? ERP上线了，雅杉集团（雅杉集团是集纺纱、染色、织造、整理、衬衫生产为一体的外向型集团企业，年产各类面料6000万米，衬衫300万件，年销售额9000万美金）计划组的成员终于可以轻松起来了，从此就要告别这些讨厌的工作：每天加班加点，找采购部要原材料，找制造部要产品，跑到仓库看库存，跑到车间看生产，应付销售部门的投诉。有了ERP，生产计划可以自动完成，计划员只要不时查查有没有人员请假，有没有机器维修，有没有大批的产品质量问题，在ERP系统中改改资料、参数，把安排计划的事交给ERP吧，一切就这样简单。这是在ERP选型过程中，ERP销售顾问向他们描述的ERP中制作生产计划的诱人前景。想到这一切马上就要变成现实了，每一个计划组的成员都像立刻要冲出笼子的鸟儿一样兴奋。

但经过一段时间的使用，他们才发现远远不是这么回事，ERP系统计划的功能远没有他们想象中的那么完美。刚用ERP系统，发现ERP不但没有想象中的那么好，甚至还不如信息部写的那几个功能简单但方便有效的工具。整个计划工作被ERP搞得一团糟，有时工人忙得团团转，加班加点也满足不了客户需求，有时又无事可干，搞得费工严重。一时工人们怨声载道，领导们横眉冷对，客户们投诉不断。黎凯作为ERP项目的执行负责人，面临着巨大的压力。

那一天，一向对黎凯颇有好感的领导终于忍无可忍了，把黎凯叫到没人的地方，狠狠训斥了一顿。黎凯申辩说ERP的使用才刚刚开始，有些东西都不懂，需要不断学习与摸索，但领导一脸不信。

领导：ERP不是将什么都算好了吗？ 黎凯：但它算出来的东西需要调整！

领导：调整什么？

黎凯：ERP给出采购建议、生产建议，但根据我的经验，完全按照它的那种安排根本就行不通。

领导：那么我们要ERP有什么用！你说说花了几百万买的ERP为什么就行不通？ 黎凯：请给我一段时间，我现在对ERP的运算逻辑还不太熟悉。

领导：给你一个月时间，如果下个月的计划工作还像这样，......领导没说完就被更大的领导找去了，但黎凯知道省略号后面的意思。

幸运的是，接下来的两个月生产任务较少，让黎凯能喘口气，腾出功夫将ERP中是如何制作生产计划的问题好好研究了一回，并通过实践中的摸索，黎凯明白了现实和理想之间为什么存在这么大的差距。

erp项目管理案例 第2篇

在ERP建设中，扬子石化因地制宜，注意突出炼化一体化特色。先后攻克了炼油区ERP难点，解决了复杂的成本核算难题和化工与炼油事业部共同管理下的分表难题，并实现了首家试点银企“网上银行”。在这个过程中，针对炼化联合生产工艺流程长、过程复杂、产品数量多、装置间的中间罐多，物料互供关系繁杂等特点，扬子石化将PIMS、中国石化“技术经济指标统计系统”、PP模块相结合，最终打通了从采购到销售的物流全过程。为在ERP系统中反映按炼油和化工两种属性区分生产和销售环节的特点，扬子石化采用在总部炼化产品互供价格的基础上进行成本核算，采用了ERP系统生产订单与物料账相结合的核算模式，并在系统中设置了炼化互供转移价格的接口程序，在正常成本核算基础上，实现了炼化互供转移价格的线上控制，

该公司还通过在ERP系统中设置不同业务范围对应不同的部门，满足了要求，并率先提出了炼油“9 1”解决方案，结合企业内控制度和《企业会计制度》，自主开发，使扬子石化成为中国石化首家“网上银行”试点企业。与此同时，根据需求，公司还持续优化了业务流程和重组。在ERP实施阶段，扬子石化提出了业务流程重组(BPR)与ERP实施相结合推进的开发方案;在ERP应用阶段，进一步对组织机构、业务流程进行重组，整合了财务、物装、贮运、销售等部门，对其业务和流程进一步优化组合，成立了电仪、检维修、质检等专业公司和部门，撤销了财务二级核算，重组财务部等。

erp项目管理案例 第3篇

一、波司登公司的管理创新与ERP实施

波司登股份有限公司座落于江苏常熟,前身可溯源至1976年成立的仅有8台家用缝纫机、11位农民的山泾村村办缝纫组,现已发展成为国内规模最大、技术最先进,集科研、设计、生产、加工、销售于一体的大型羽绒服装企业。波司登现拥有江苏波司登、江苏雪中飞、山东康博三大羽绒服生产基地和江苏常熟休闲服饰生产基地,员工11 000余人,综合实力连续多年名列中国服装企业十强。

波司登集团以前使用的IT系统基于DOS平台的应用软件,在企业生产规模小,对信息化的需求也比较低的阶段基本满足公司当时需求。信息化系统初期成功,使企业决策者认识到信息化确实能给企业带来效益,这为以后公司信息化改造奠定了观念上的基石。波司登公司到2000年在全国成立了四十家左右的子公司,以前使用的DOS系统不能适应大规模企业管理的需要。从2001年开始,波司登花费了半年的时间进行应用管理软件选型,最终的ERP候选者集中到了SAP、用友、吉大工艺身上,在“支持民族产业”的指导下,波司登公司选择了用友的分销系统、吉大工艺开发的生产管理系统。波司登股份有限公司的用友ERP/ 网络分销管理软件系统得到了常熟市科技局领导的大力支持和用友软件高级咨询顾问、工程师的密切配合,被列为常熟市制造业信息化示范工程项目,于2002年5月开始实施。波司登的用友ERP/ 网络分销管理软件系统,实施范围涵盖全国3 000多家分销机构, 涉及到波司登集团总部、品牌营销中心、各地分公司(办事处)、销售终端(店面)和部分销售(代理)公司及个人。分销系统有五个组成部分:销售采购管理、生产计划管理、物流库存管理、财务结算开票、领导综合查询。系统实施按照总体规划、分步实施,实用、适用效益驱动,树立典型、整体复制的原则,总公司先启动,分公司逐步推广,最后实现销售终端控制,至2004年4月份,成功结束第三阶段,30多个分公司全部实施完毕。

二、波司登公司管理中选择ERP的主要原因

对公司实施ERP改造前企业管理中存在的问题进行分析,发现问题主要集中在如下几个方面:(1)随着企业市场规模的扩张,企业销售会出现跨行业、跨地区、跨国经营等多平台跨区域运作,信息收集和整理的手工作业方式的瓶颈效应就会出现,手工处理多,票据易丢失且部门间的衔接不够流畅,信息不能及时、准确传送,难以形成产、供、销、人、财、物统一管理,财务结算严重滞后且不准确,成本核算过于粗略; (2)随着企业自身规模的扩张,主业、辅业多元化经营,多机构、多公司,经济成分复杂,权属关系多样化,管理层无法及时了解企业运作状况,管理者不能实现对企业经营活动的决策管理,缺乏对分支机构和人员的有效监控,经常是在企业管理中出现许多灰色区域,虽然企业规模在扩张,但盈利能力在下降,加大企业经营的风险;(3)企业在发展过程中建立的各种信息系统,刚开始时独立分散、数据不统一,无法集成,导致同样的数据信息重复输入、重复维护,到后来企业信息系统建的越多,企业内壁垒越多,出现各种信息孤岛,由开始的无法集成到后来的不愿集成,系统问题开始演变成管理问题;(4)缺乏系统设计、修修补补的信息系统无法承受业务的快速增长,系统随时有崩溃的可能,且业务流程的不规范, 各部门只顾局部最优化以至严重影响公司整体的运作效率, 主要表现在生产存在原辅材料的非正常损耗,库存积压大, 无法有效加快资金周转速度,降低生产成本,对生产设备缺乏有效管理以及对终端客户不甚了解;(5)外部市场竞争迫使企业提高运作效率和降低成本,而原有的管理方式难以优化运作流程,更难以使流程被精准执行,企业对市场的敏感度低,对市场的反应速度难以提高。上述管理方面存在的问题说明原有的管理模式不能适应企业发展的需要,需要对企业的管理模式进行信息化改造以使其适应企业快速发展的需要。由于在以前管理中存在的这些问题使波司登公司深刻认识到信息化在企业管理中的重要性,ERP的选择就是这种情况的要求。

三、波司登公司在ERP实施过程中的经验与启示

ERP项目内容很广,同时ERP的实施是一项复杂的管理工程,必须有合理高效的组织体系和管理规范做保障,从波司登公司ERP实施情况看,必须进行严密的组织,否则就有可能陷于失败的地步。下面是该公司进行ERP建设时经验总结以及给予的启示。

1.ERP的实施必须要有充分的前期准备。ERP的项目内容比较多,对企业基础信息管理有较高的要求。如果企业前期基础信息管理工作薄弱,实施ERP成功的概率不高,此时企业应该进行局部的信息化改造,完善企业的基础信息管理工作,比如进行物料管理系统、销售管理系统、财务管理系统、生产计划管理系统、质量管理系统等信息系统的建设。 只有上述项目有经验的基础上,ERP系统的实施才有可能发挥效益。

2.在ERP实施过程中要有强有力的领导。企业最高管理层的支持对ERP的实施结果至关重要,ERP是真正的一把手工程。要想使ERP获得满意的效果,在企业集团内部必须建立完善的组织机构,领导成员中必须有总经理或分管副总经理负全责,由他督促企业的各部门进行协力合作,当然不是事必躬亲,而是在关键时刻起到关键作用,特别是涉及到业务部门工作流程以及各部门经理的教育和培训时。因为ERP在管理上所反映的理论和思想比实际运作中要先进。只有经过培训的各模块经理和关键用户了解ERP系统的功能和作用,再结合公司的需求,进行适应性实验,来验证系统对目标问题解决的程度,这样ERP成功的概率才会提高。

3.在ERP实施过程中企业业务流程必须进行根本性的改革。ERP的实施必然与原有的管理观念形成冲突,此时需要更改的不是软件而是原先的管理观念,必须对业务流程进行变革,业务流程的清晰度和先进程度是ERP成功的一个必要条件,规范化和标准化的数据是ERP系统成功的前提。 众所周知,业务流程重组是对管理基础的变革,是需要企业付出长期不懈的努力。

4.在ERP实施过程中要有充分的思想准备。ERP项目的实施是对项目组成员的精神、意志乃至体力的考验,要经历许多反复甚至失败的过程,此时有效的项目管理和激励办法是ERP项目能否成功的基本保障之一。企业ERP项目的实施是一项系统工程,企业如何培养和保持住自己的技术队伍也是ERP项目能否成功的关键。

5.技术是ERP实施项目成功的必要条件之一。ERP系统供应商的选择是非常关键的问题,既要积极吸收国际先进的管理理念与技术手段,但也要注意与本土公司的特点相结合,采用ERP系统时要能够根据公司的需要进行改造,使之与企业原有系统整合,并允许软件本土化和客户订制。

6.ERP实施要与企业战略相结合。企业战略是企业发展的总体目标,ERP只有与企业战略紧密相联,才能深入到企业的管理过程中,才能深入到企业的业务流程中,才能以企业的战略重点为项目目标自上而下地展开。

7.为保证ERP项目的顺利进行必须建立量化的评价标准。为确保ERP应用项目的成功实施和正常运转,应建立相应的考核、奖惩、培训以及解决问题的机制等一整套管理制度和工作方法。

摘要：管理信息化能够提高企业的管理效率,实现资源的优化配置。波司登公司作为大型羽绒服装企业,在企业规模从小到大的发展过程中,企业管理中存在的许多问题制约着企业生产效率的提高,甚至出现企业生产规模在增长而利润率却在下降的情况。针对公司管理中出现的问题,波司登公司的管理层进行管理创新,引进ERP,虽然在实行ERP之初也出现一些不适应的问题,但最终的结果是ERP的实施提高公司的管理效率,缩短公司对市场的反应时间并有效控制公司的库存规模,加快资金周转速度。

一则印刷ERP成功案例分享 第4篇

北京尚唐纸制品有限公司是一家从事纸张表面特殊效果加工、书刊高档装帧、高精包装产品生产的大型企业。公司由深圳同类型专业公司投资兴建，拥有各类技术人才100余人，员工共500余人。中层以上管理人员均由深圳各公司按当前先进的管理经验结合实际培训输送，具有极高的专业素质和敬业精神。公司设备精良、配置齐全，能够满足广告设计界、出版印刷界等不同领域的专业人士对产品的加工要求，提供全方位的印刷后工序解决方案。

用户管理难点

1.印刷报价

精装书本身工艺复杂，而配套的图书系列和外包装盒使得工艺更加复杂，报价计算工作量巨大。另外，用户本身有老客户，这些客户有各自多年来形成的价格体系，而工厂的新客户执行的是公司标准的报价体系，同时价格标准还会随着印数的不同而变化。在如此复杂的情况下，公司经常会出现适用价格标准错误、漏报工艺费用、漏报部件费用的情况，给公司造成利润损失，并导致客户满意度下降。

2.订单审核

工厂有30多位销售人员，分成几个小组，每个小组负责的客户不同，报价标准不同。基层业务员、小组经理、销售总监、总经理四级人员各有不同的审核利润比例，审核订单工作量很大。

3.生产开单

如何保证生产单对订单要求的全面落实而不漏项错项？开工后又发生工艺变更该如何处理？

4.生产排产

排产时怎么能够实时了解相关物料是否到货？怎么能够实时了解相关设备的负载是否超额？怎么实现科学的排产？临时插单怎么处理？临时外发怎么处理？

5.交货期的保证

精品系列套装书工艺复杂，从排版、采购、印刷、装订到包装储运，任何一个环节有纰漏就会造成整套书推迟交货，有时工艺单开好了却买不到特种料，有时排产单下来了才发现采购的料还没到，有时排完产的机台突然出了故障干不了活儿，有时前面的工序延期了，后面的工序并没采取紧急措施还在不紧不慢地干……由于没有提前的提示和故障的预警，这让按时交货很难保证。

6.外协的管理

用户每年外发业务量达数千万元，外协负责人要考察外协单位的资质、保证产品质量、保证工期，还要保证外协价格合理并严格执行该价格，不至于让外协造成订单的亏损，如何实现？

7.采购价格

采购是所有印刷厂的主要支付业务，在现在竞争这么激烈的形势下，如何以最优惠的价格降低采购支出显得至关重要。同种材料价格变动也很正常，如何既保证质量又拿到最低价格是每个管理者的操心重点。

8.材料库

如何科学地申购？如何监管每次的浪费现象？如何把按单领料落到实处？如何严格补料管理？如何保证正常生产需要的常备库存？如何杜绝库存材料占用资金？客户寄存纸库之间或客户纸库与本厂纸库之间经常发生借用业务，怎么保证客户纸数量正确，且能够与客户自己的纸账对得上？

9.成品库

如何保证业务员在第一时间知道成品的入库？如何在发货的第一时间自动通知客户验收？如何保证在分批生产、分批入库和分批送货的情况下库存数依然准确？如何能对每一单的要货时间、数量、产出数、送货数、缺数和库存数做到实时准确地了解？

10.质量管理

对于经常再版的印品档案资料如何管理？客户的投诉如何处理？各类奖惩的标准和记录如何管理？出样、补料、生产异常等质量事故如何管理？对外协单位的考核和外协产品的质量管理如何进行？如何通过总结各类事故的原因，避免下次再犯？

11.人事工资

计算500余名工人的绩效工资，工作量非常大，经常因此造成工资发放延后的情况，如何保证公平严格？

12.财务接口

ERP系统与现有的财务软件如何对接？是否还需要重新做账？

ERP实施效果

对该公司实施的ERP管理系统包括了销售、印前、生产、排产、进度、日报、外协、采购、材料库、成品库、质量、人事工资和财务接口共13个模块。经过使用，该公司在各方面的管理上取得了明显成效，具体体现在以下几个方面。

1.数据采集

替代传统的纸质和Excel格式的数据存储方式，把用户各部门的数据全面采集到ERP系统中，方便了信息的保存核对与统计分析。利用部门间数据继承、下拉菜单选择、系统自动记忆、系统默认和公式计算五种数据采集方式，最大程度地减少用户的键盘输入工作，提高采集数据的效率和准确性。

2.数据共享

各相关部门间的数据实现了科学的共享，提高了工作效率。例如，业务员填写的订单信息一旦完备，系统就能根据不同类型的客户核算出价格，并自动计算出毛利和毛利率，然后自动提交给相关的经理审核；订单一旦审核通过，财务就能发现一笔应收款；库管员一旦填写了材料入库，业务员和生产部就能发现库存量增加了；生产计划部一旦做好了生产计划，机台就能发现自己的任务等。

3.自动控制

在自动控制方面，ERP管理系统预设了一些阈值，用以帮助用户堵住管理漏洞，预防风险。例如，订单必须达到一定的利润率才能审核通过；采购之前必须有申购单；系统会自动记录每个客户的欠款金额，一旦欠款金额超过了该客户的授信额度，系统会自动限制再为该客户下订单；生产单上的投料数量会形成对实际领料的控制，一旦产生了超额领料，系统会强制用户下补料单等。

4.自动提醒

ERP管理系统的自动提醒功能涵盖了工作的各环节，提醒方式为类似qq邮件的自动弹出窗口提示，有静态提醒也有动态的主动提醒，例如，提醒业务员老是拖欠款的客户，提醒业务员到期应该结账的订单，提醒业务员到期应该送货的产品，提醒待审核的订单，提醒待生成生产单的订单，提醒等待排产的生产单，提醒机台上等待开工的任务，提醒需要采购的物料，提醒本次采购价格高于上一次采购价格的物料等。这些提醒功能省掉了内部沟通的麻烦，避免相关工作人员的遗漏和差错。

5.辅助决策

系统能够自动对采集到的数据进行统计分析，形成明确的数据报表，或者直观的图形，让管理层对规律性的东西一目了然，从而辅助其进行决策。

以上是本公司为北京尚唐纸制品有限公司提供ERP管理系统服务的一则案例，限于当时的需求范围和预算，该系统尚有一些需要增加的功能。另外，随着用户企业的发展，既定的功能也不可避免会有需要重新变更或升级之处。希望本系统能为用户的发展腾飞起到越来越大的作用，也希望本文能为那些正在计划上ERP系统的企业产生积极的借鉴意义！

案例篇 金融业管理中的ERP 第5篇

中国信达信托投资公司（原中国建设银行信托投资公司）面向国内和国际金融市场，主要从事信托投资、证券业务、基金管理和投资银行业务。公司办事机构覆盖全国25个省、市、区的39个大中城市，共有52家证券营业部、3家办事处，并控股一家上市信托公司，不仅拥有多层次的国内业务联系网络，而且发展了广泛的国际金融合作关系。公司在业务发展的过程中，本着“防范风险，稳妥经营”的方针，对企业衽了严格规划的管理。

ERP系统规划

针对本企业的实际情况，我们采取了全面规划、分步实施的方法，逐步完成信达信托投资公司ERP的建设。首先，建立全国联通的DDN网络，为系统软件的实施架设了一条信息高速公路；然后以财务为核心、资金管理为重点、人事管理为根本，实现证券柜台交易软件、财务管理软件、人事管理软件、公司办公软件的统一，使信息在公司内部高度共享，为领导进行最优决策提供准确、全面、及时的参考依据，从而促进企业管理的规范化和科学化，降低成本，提高效益，实现公司各类资源的最佳配置。

财务管理信息系统

我们经过周密的市场调查，选择了具有开发大型企业经财务管理软件实力和经验的浪潮集团山东通用软件有限公司为合作伙伴，开发了具有“金融特色，统一管理”的新型金融版财务软件。它除了具备普通财务软件的通用性能外，还包含了综合查询分析、中心备份、存贷款管理、证券核算、中心监管等系统。在公司DDN网络优势的基础上，实现了全公司整体财务信息的共享，使公司能随时掌握自己的资金状况，合理调动资金，让有限的资金得到最大限度地利用，最终起到减轻费用，降低成本的作用，为公司创造更高的效益。该系统从适应集团化公司管理需要的角度出发，达到了集中监管的目的，极大地降低了金融公司的经营风险，提高了公司资金利用的安全水平。

全套系统由以下几部分组成：

1.综合查询分析系统

该系统针对公司集团化管理的枯求，考虑今后业务的发展变化，具有极大的灵活性。用户可根据需要自由定义查询格式和内容；也可以从其他子系统读取数据并进行分析，从而获得各种直观的图形，最大限度地适应业务或管理方式的需要。

系统在应用上分为公司和分支机构两个层次：公司可以针对所关心的项目，读取全部或部分数据并进行统计分析。此外，系统还建有预警机制，当有特殊情况出现时，系统将自动报警，公司管理人员可直接调阅出现问题的营业部的资料，进行分析处理。分支机构可读取财务软件各子系统的数据，根据自己管理的需要，进行查询分析。系统提供的历史数据录入功能可将公司使用本系统之前的历史会计资料录入计算机，形成一套完整的电子会计档案，大大方便了财务人员的查询分析，减轻了劳动强度。

2.存贷款管理系统

信托存款、信托贷款、委托存款、委托贷款和抵押贷款等是信托公司的主要业务。这些业务所涉及的金额巨大，资金往来频繁，手工处理极其烦琐，而且易出差错。对这类业务进行计算机管理的主要内容包括：存贷款的合同管理、日常业务处理、利息的计算和管理、计算结果的账务处理、代扣代缴税的计算，以及对存贷款的预测和控制等。

在我们的应用系统中，存贷款系统与浪潮国强财务软件（金融版）财务处理系统有机结合，使账务处理与放贷/还贷、存款/提款、计息/还息（手续费），不同贷款类型的转换（正常期转逾期、逾期转展期等）、利息转本金、合同的拆分和合并等存贷款业务浑然一体。存贷款的存款、贷款、还息、还手续费、合同状态的转换等业务数据直接以凭证的形式输入到账务系统中，由账务系统对其进行处理。系统同时标明业务类型和业务日期，提供定义、生成利息凭证功能。此外，系统具有完善的合同管理和预测功能，其合同内容全面，除作为计息的依据外，还可用于存贷款业务的预测和管理。

该系统还可对账务系统的任意指定科目计算利息，计息结果能自动生成利息转账凭证，供账务系统使用。计息方式多种多样，对某合同未来某段时间的利息可以事先计算，以便对未来的资金运用作出统筹安排。根据计息业务的灵活多变性，提供变动计息功能和批量计息功能。可以对单个科目计息，也可以对某个总账科目下的所有合同成批计息。复利计算提供两种方式：同利息和利滚利，同时还具有补利差、换息单功能。用于当利率变动或其他原因引起利息变化时，系统可以对已经计算过的利息的重新计算（补差和替换）。

系统还提供了丰富的利息单据打印功能，既可批量打印，也可单个打印。单据种类如下：委贷发放通知单、委贷收回通知单、委贷还息通知单、委贷手续费清单、信贷利息清单、委贷利息清单、信贷复利清单、抵贷利息清单、信存利息清单、委存利息清单。此外，系统还提供丰富的统计查询功能，可查询的项目包括：贷款欠息台账、贷款情况月报、项目对账单、贷款利息月报、委贷代扣代缴税、贷款利息查询、委贷利息与手续费查询、计息科目明细账、放款计划、还款计划、逾期合同查询和委托方手续费等。

3.证券核算系统

评判营业部每天都要根据上个交易日大量的业务数据制作与这些业务相对应的账务凭证。手工处理具有工作?head>

金融业管理中的ERP

中国信达信托投资公司陈静于磊

中国信达信托投资公司（原中国建设银行信托投资公司）面向国内和国际金融市场，主要从事信托投资、证券业务、基金管理和投资银行业务。公司办事机构覆盖全国25个省、市、区的39个大中城市，共有52家证券营业部、3家办事处，并控股一家上市信托公司，不仅拥有多层次的国内业务联系网络，而且发展了广泛的国际金融合作关系。公司在业务发展的过程中，本着“防范风险，稳妥经营”的方针，对企业衽了严格规划的管理。

ERP系统规划

针对本企业的实际情况，我们采取了全面规划、分步实施的方法，逐步完成信达信托投资公司ERP的建设。首先，建立全国联通的DDN网络，为系统软件的实施架设了一条信息高速公路；然后以财务为核心、资金管理为重点、人事管理为根本，实现证券柜台交易软件、财务管理软件、人事管理软件、公司办公软件的统一，使信息在公司内部高度共享，为领导进行最优决策提供准确、全面、及时的参考依据，从而促进企业管理的规范化和科学化，降低成本，提高效益，实现公司各类资源的最佳配置。

财务管理信息系统

我们经过周密的市场调查，选择了具有开发大型企业经财务管理软件实力和经验的浪潮集团山东通用软件有限公司为合作伙伴，开发了具有“金融特色，统一管理”的新型金融版财务软件。它除了具备普通财务软件的通用性能外，还包含了综合查询分析、中心备份、存贷款管理、证券核算、中心监管等系统。在公司DDN网络优势的基础上，实现了全公司整体财务信息的共享，使公司能随时掌握自己的资金状况，合理调动资金，让有限的资金得到最大限度地利用，最终起到减轻费用，降低成本的作用，为公司创造更高的效益。该系统从适应集团化公司管理需要的角度出发，达到了集中监管的目的，极大地降低了金融公司的经营风险，提高了公司资金利用的安全水平。

全套系统由以下几部分组成：

1.综合查询分析系统

该系统针对公司集团化管理的枯求，考虑今后业务的发展变化，具有极大的灵活性。用户可根据需要自由定义查询格式和内容；也可以从其他子系统读取数据并进行分析，从而获得各种直观的图形，最大限度地适应业务或管理方式的需要。

系统在应用上分为公司和分支机构两个层次：公司可以针对所关心的项目，读取全部或部分

数据并进行统计分析。此外，系统还建有预警机制，当有特殊情况出现时，系统将自动报警，公司管理人员可直接调阅出现问题的营业部的资料，进行分析处理。分支机构可读取财务软件各子系统的数据，根据自己管理的需要，进行查询分析。系统提供的历史数据录入功能可将公司使用本系统之前的历史会计资料录入计算机，形成一套完整的电子会计档案，大大方便了财务人员的查询分析，减轻了劳动强度。

2.存贷款管理系统

信托存款、信托贷款、委托存款、委托贷款和抵押贷款等是信托公司的主要业务。这些业务所涉及的金额巨大，资金往来频繁，手工处理极其烦琐，而且易出差错。对这类业务进行计算机管理的主要内容包括：存贷款的合同管理、日常业务处理、利息的计算和管理、计算结果的账务处理、代扣代缴税的计算，以及对存贷款的预测和控制等。

在我们的应用系统中，存贷款系统与浪潮国强财务软件（金融版）财务处理系统有机结合，使账务处理与放贷/还贷、存款/提款、计息/还息（手续费），不同贷款类型的转换（正常期转逾期、逾期转展期等）、利息转本金、合同的拆分和合并等存贷款业务浑然一体。存贷款的存款、贷款、还息、还手续费、合同状态的转换等业务数据直接以凭证的形式输入到账务系统中，由账务系统对其进行处理。系统同时标明业务类型和业务日期，提供定义、生成利息凭证功能。此外，系统具有完善的合同管理和预测功能，其合同内容全面，除作为计息的依据外，还可用于存贷款业务的预测和管理。

该系统还可对账务系统的任意指定科目计算利息，计息结果能自动生成利息转账凭证，供账务系统使用。计息方式多种多样，对某合同未来某段时间的利息可以事先计算，以便对未来的资金运用作出统筹安排。根据计息业务的灵活多变性，提供变动计息功能和批量计息功能。可以对单个科目计息，也可以对某个总账科目下的所有合同成批计息。复利计算提供两种方式：同利息和利滚利，同时还具有补利差、换息单功能。用于当利率变动或其他原因引起利息变化时，系统可以对已经计算过的利息的重新计算（补差和替换）。

系统还提供了丰富的利息单据打印功能，既可批量打印，也可单个打印。单据种类如下：委贷发放通知单、委贷收回通知单、委贷还息通知单、委贷手续费清单、信贷利息清单、委贷利息清单、信贷复利清单、抵贷利息清单、信存利息清单、委存利息清单。此外，系统还提供丰富的统计查询功能，可查询的项目包括：贷款欠息台账、贷款情况月报、项目对账单、贷款利息月报、委贷代扣代缴税、贷款利息查询、委贷利息与手续费查询、计息科目明细账、放款计划、还款计划、逾期合同查询和委托方手续费等。

3.证券核算系统

评判营业部每天都要根据上个交易日大量的业务数据制作与这些业务相对应的账务凭证。手工处理具有工作量大、重复劳动、缺乏效率与难以规范的特点。这些业务数据通常存储在不同的计算机系统中，格式规范且易于获取，再加上这些数据在进行账务上的处理时都有相对固定的模式，因而使应用计算机来自动生成证券业务凭证成为可能。

另外，证券行业有其不同于其他行业的特点，尤其是证券自营业务的资金使用与管理非常重要，这使针对证券行业特点的证券核算系统成为必需。

我们的系统充分考虑了上述两方面的要求。它具有灵活的数据接口与柜台交易软件相联接，可以自动提取柜台交易软件的交易数据和转入交易所的一级清算数据。系统还提供了非常灵活的凭证模板接口定义，可以满足不同业务中不同核算处理方式的凭证模板定义。

系统能够自动形成凭证的业务种类有：代理证券交易清算业务凭证、柜台资金收付业务凭证（收、付、转）、国债回购业务凭证和自营证券买卖业务凭证（自营买入、自营卖出、结转销售成本）。另外还可生一卡通转账、POS机转账、派息、申购新股收保、申购新股退保等其他业务的财务凭证。

系统还根据证券行业的特点，提供了自营库存管理、经营日报、成效量统计、浮动盈亏查询、资金成本计算以及国债到期状况等多种账表的查询、统计与分析功能。它们为经营与管理提供了有效的手段。

4.安全机制

在本系统中，网络操作系统为WindowsNT4.0，数据库采用微软的MSSQL6.5，充分发展大型数据库的安全机制，对系统操作员和用户的口令进行加密，使整个系统具有较高的安全性。详尽的系统操作日志，可详细记录某人在何时进入什么系统执行什么操作，有利于事后进行检查，明确操作责任。对操作权限和数据权限进行分配，对于重要的菜单功能和操作功能，均由系统进行权限分配，使操作员对于各系统拥有的功能权限得到有效管理。对于重要的数据，如科目、报表等，可以根据实际需要，分配各操作员所拥有的数据权限。数据权限可以细分到增加、删除、修改、打印、查询、使用等各种权限。除了各地营业部自己作数据备份外，我们每天将整个公司的关键数据在总部自动进行备份，提高了系统出现故障后的恢复能力，使系统的意外损失降到最低。

实施体会

1.领导重视

领导对企业信息建设的高度重视，将计算机应用作为公司的工作重点来抓，各业务部门对计算机管理十分渴望，而且积极与技术部门配合。

2.管理规范

公司对计算机管理方面必须制订严格的规章制度，而且业务处理也需要规范统一，根据计算机管理的需要，相应地改变自己的管理模式，并要求公司全体人员严格执行，这些都是一个企业成功实施ERP的保证。

3.内部人员积极参与

在软件开发前，应作尽可能详细的需求调查，了解公司各项主要业务，作出全面的整体规划。而企业应该拥有一支素质较高的计算机软、硬件技术队伍，全面参与系统的开发，使其对系统十分熟悉，可承担系统的维护工作，保障系统正常稳定地运行。

4.后期实施

开发后要经过严格的测试，并选择几个单位进行试点。在经过一段时期的试运行后，根据试点单位的意见进行修改，最终拿出一个较完备的产品。培训时应安排尽可能多的人员参加培训，培训的准备工作要作细致。

5.服务保证

erp项目管理案例 第6篇

1．联想ERP实施历程

1998年11月9日，联想集团ERP项目实施启动会在联想集团总部大会议室召开，标志着ERP项目在联想集团正式启动运行。

1998年11月23日，联想集团ERP项目誓师大会在海淀工人俱乐部召开，柳传志、李勤参加了会议，吹响了联想ERP变革管理的号角。

1998年11月24日，“联想集团实施ERP新闻发布会及签约仪式”在中国大饭店举行，联想、SAP、德勤三方正式对外宣布联想集团开始实施ERP，公然把自己放在新闻舆论的面前，表明了联想ERP项目“只能成功，不能失败”的坚定决心。

2000年1月5日，联想ERP系统正式上线。

2002年1月5日，联想集团ERP系统正常运营两周年。2.柳传志的决策 2.1老MIS与京港整合

联想ERP项目的最初动机源于1998年集团的京港整合问题。

ERP实施前，联想非集成化的老MIS已经不能支撑集团日益庞大的数据处理。老MIS的集成性和实时性都落后于新发展的需要。MIS老矣，不堪重负，系统慢、经常掉网、经常丢数据使得财务的结账工作周期长，时效性和准确性都难以保障。

ERP实施前的1998年，联想香港公司是一个独立运作的部分，惠阳和深圳的公司分属香港管辖，其信息系统不由北京的MIS部门统一管理，分割而治的信息系统造成整个集团的MIS难以集成。香港平台和北京平台所用的核算指标和管理体系不兼容，京港双方的指标口径不一致，导致集团在做财务预算和编制财务报表时经常出现问题。联想回忆说：1998年做1999年预算时，集团财务部门得出的数据根本不能通过集团企划办的推敲。那时集团100多个人负责财务结算，需要28天的时间才能完成工作，上个月的经营情况到一个月以后才能得到统计数据，致使管理层无法应时做出决策。

此时，联想集团的业务已经遍布全国，甚至跨到了海外，多语言问题，多币制问题都提上日程。缺少“共同语言”，不能做到资源共享，无法进行产品或地域的获利能力分析。实施全国性、集成性和及时性的系统势在必行。内忧外患，来自联想外部的竞争压力亦与日俱增，IT技术日新月异，国内外同行业竞争加剧，联想在新的机遇面前同时面临新的挑战。在与国内外对手的竞争中率先在内部管理上得分，是联想赢得最终胜利的必然选择。

意识到问题的存在是变革自身的第一步，联想的非凡在于自省。2.2传道士麦肯锡

麦肯锡的可爱之处在于它的传道士精神和对中国市场的悉心教育与培养，90年代初期，麦肯锡进入中国，它不厌其烦地拜访中国公司，传授什么是现代管理，什么是科学管理。荣毅仁先生建立的中国最早的咨询公司“中国国际经济咨询公司”也不得不承认自己的客户都是跨国公司，而真正担负起教育中国市场责任的是许多外国的咨询公司，麦肯锡首当其冲。

柳传志最终决定为联想动ERP的手术，必然选择中掺杂了偶然因素。必然选择ERP的原因是联想不堪重负的MIS现状，竞争的压力以及联想的蓝图。但在看不清前景的情况下，企业的决策者不会轻易一掷千金，说服一把手最后决策的事件往往都带有偶然性。那么促成柳传志最后拍板的偶然因素是什么呢？说来有趣，麦肯锡在其中功不可没。

在联想1998年11月9日正式签署ERP合同之前，发生了许多故事。联想首先接触的咨询公司不是德勤而是麦肯锡。在柳传志作决策前，麦肯锡的顾问曾来到联想，从战略的高度与企业老总探讨了世界500强的发展，认为联想要想进军世界500强必须应用先进的管理思想和管理工具。麦肯锡论述问题的角度和风格非常符合柳传志的口味，这种高屋建瓴的讨论是其他咨询公司望尘莫及的。在麦肯锡的启蒙教育下，柳传志终于下了决心，并希望请麦肯锡来做ERP项目的咨询顾问，但麦肯锡不能接受这种项目委托，麦肯锡的角色在于指路，至于你乘坐什么交通工具以及如何乘坐并不在麦肯锡的考虑范围之内。所以联想最终的ERP顾问不是麦肯锡而是德勤。

应该说柳传志的最终决策离不开麦肯锡的咨询，从这个角度讲，麦肯锡为后来的联想ERP项目成功启动培育了客户，但同时，麦肯锡的参与也为后来项目的艰苦卓绝埋下了伏笔。在麦肯锡的战略指引下，德勤和SAP无法控制客户的期望值，致使联想、SAP和德勤三方经历了14个月浴血奋战，期间克服无数困难险阻方取得了今天大家看到的成绩。2.3柳传志拍板

1997年8月到1998年4月，联想开始接触SAP、Oracle、Baan和SSA，拉开了ERP调研、选型和评估的序幕。当时，中国的ERP市场已经在SAP和Oracle的视野之内，联想这样的标杆企业实在是积累国内ERP成功经验的良好机会和开端。SAP和Oracle非常积极，表示了极大的合作愿望。经过反复论证，联想最终选择与SAP合作，并选用R/3系统。1998年4月到1998年11月，联想ERP项目经历了漫长的决策过程。期间，联想的决策者们出国考察了许多大公司，他们发现财富500强的公司里有60%已经用了SAP或其他品牌的ERP系统。李勤带领联想IT部员工到HP学习取经，请HP总裁为联想介绍HP的运作流程和信息化建设经验。竞争使联想不得不上ERP，但投资收益的模糊给决策带来了很大的困难。

联想在其调研、选型、评估和确定合作伙伴的过程中，一直在反复重点考虑的问题是： 回报：联想实施ERP究竟能否实现？能实现多少预期的目标？ 时机：现在上ERP是早了还是晚了？到底什么时候上最适合联想？

投入：联想以前从未在类似的项目中一次投入这么大的资金，投资ERP对联想是否值得？

为了增加联想对ERP项目的信心，1998年5月，德勤和SAP组成的顾问组为联想作了为期三周的调研，初步界定了系统的范围、计划与风险、收益等。但调研的结论依旧没有说服柳传志最终决定签约。“我很尖锐，开会的时候，我会突然指出他的问题，我觉得年轻人和我说话的时候会紧张„„”，柳传志的明察秋毫在联想人人皆知，在外人面前也丝毫不减弱。柳传志认为调研报告没有从根本上讲清楚问题所在，没有明确的成本利润分析。ERP项目风险极大，在巨大的资金成本和失败风险的压力下，模糊的收益使企业一把手难以决策。

客观地讲，ERP项目的成本利益分析是非常困难的，这里涉及到管理和人的问题，不可量化，如何度量IT的价值？除了显性的投入产出之外，IT会带来许多隐性的变革和变化。没有被说服的柳传志依旧没有作决策，但时间已经不允许再拖延了，此时再不作决策将贻误战机，项目已经选型半年多，老系统已经不能再支撑日益庞大的数据，形式逼迫联想必须作出抉择。柳传志最终冒险作了决策，并立下军令状：只能成功不能失败。

1998年11月9日，联想ERP项目正式启动。联想接下来唯一的选择就是义无返顾地走上了“不归路”——从此联想开始了“没完没了ERP”的工作。

柳传志说，这个项目是他第一次在看不准的情况下做出的决策。3.联想、SAP、德勤合作的尴尬 3.1万事开头难

经过谨慎的选型、评估和决策，SAP正式进入联想ERP项目。

在联想ERP项目中，SAP倡导了TEAMSAP的概念，即由软件供应厂商、咨询顾问公司共同为客户完成系统实施服务，这正是国外企业实施ERP等信息系统时惯常采用的合作方式。SAP认为自己不可能独立完成这样一个宏大的ERP项目，遂将德勤引进联想ERP项目，SAP认为引进德勤的理由有二：首先，德勤在BPR(业务流程重组)方面有深厚的经验，而这并不是SAP的核心能力；相反，德勤在国际范围内拥有为众多行业服务的经验和知识积累，并且开发出了不同行业的业务流程蓝——IndustryPrint标准模板；第二，德勤拥有很好的ERP实施方法论——Fasttrack项目实施方法。

但SAP和德勤的顾问组合并未减少任何随着项目进展而陆续出现的风险。德勤公司1995年对100多个行业CIO的调查结果把阻碍ERP项目成功的因素归结为十大风险——对变革的抵抗、领导支持不足、变革原因说不清、不实际的期待、项目管理不强、项目队伍技能不足、范围失去控制、缺乏变革管理策划、没有以流程为本以及信息技术无法整合。联想ERP项目遇到的第一个风险是“不实际的期待”，这恐怕也是联想ERP项目举步维艰的原因之一。

当时德勤和SAP项目组为联想定下三个目标： 1）实施集成的信息系统； 2）业务流程重组；

3）引进国外先进的经营管理理念和方法，把联想培养成为国际化的公司，进军世界500强。

客观地分析这三个目标，我们不难发现，实施集成的信息系统是理所应当达到的，实践证明，通过ERP项目联想的信息系统已经达到了集成化。而要达到BPR的目标实现难度则很大。要达到BPR的目标，首先要求项目参与者对BPR理论有深刻的理解和认识，其次要求项目参与者尤其是咨询顾问对中国特有的企业管理和业务流程甚至企业文化有非常精准的理解和把握。而当时现实的情况是：SAP和德勤的顾问都无法两者兼而有之，SAP强项在于技术，并不具备雄厚的业务基础和业务流程再造经验；德勤的顾问能够对信息系统的部分作优化和调整，但无力从集团整体上把握。对联想而言，流程重组的动作太大，其自身并未做好准备，所以第二层目标只达到了对流程的梳理和规范，尚未达到重组的目标。第三层目标实现的可能性很小，从当时来讲，各方面条件都不充分，所以未达到第三个目标情有可原。

“期望越大，失望也就越大”，联想ERP项目开头难，难在高预期下理想和现实的落差。

3.2.在矛盾中永生 世界永远通过各种各样的矛盾而存在。在ERP行业也有句俗话，叫“Alwaysproblems（永远都是问题，到处都是问题）”。不可避免地，联想ERP项目也充满了矛盾，集中表现在沟通障碍、文化冲突和合同纠纷。

1）沟通无极限

在中国，存在一种“咨询悖论”，姑且不说不少国际性的顾问公司处于运营成本等方面的考虑在使用外国顾问方面心有顾虑，即使有项目经验的外国咨询顾问也面临着不了解中国国情，存在文化和观念、思维模式以及语言等方面的障碍等问题。与此同时，有本国企业管理经验的人员则很难具备作为咨询顾问所要求的沟通能力、理论功底、方法论以及深厚的行业与业务经验等咨询素质。1998年联想集团决定上ERP项目时，国内还没有真正成功实施过这种ERP项目的咨询顾问，中国顾问没有项目经验，对业务领域的实践经验也不足。德勤和SAP这样的优秀国际企业也不可避免出现这样的咨询悖论。

1998年11月底德勤为联想作了最后一次调研讲解。讲解员由德勤第一任ERP项目组项目经理担任，此人具备系统实施的深厚经验和IT行业背景，但讲解中运用了大量专业的技术术语，据说中英文混说的讲解令柳传志不快。沟通的障碍从一开始就表现得极为激烈。

由于不同公司的定位不同，各家公司都是“有所长、有所短”：SAP的人员技术上很强，对产品熟知，但对业务环节不甚了解；德勤的顾问具备管理和业务流程的知识和经验，但对系统不是很了解；联想所具备的是把5%的希望变成100%的现实的决心和热情。ERP项目成功要求三方精诚合作。而合作面临的第一难题就是沟通，很多SAP的顾问是技术出身，很难沟通；联想的项目组成员也是从不同的部门抽调过来的，比如从企划部、IT部门以及子公司业务部门调用等等，这些人员之间也存在沟通问题，况且这些人员非常没有归宿感，没有成就感，付出120%的努力，最后的结果可能只能达到60分甚至50分，期间的辛酸可想而知。

但联想的项目组成员并没有被困难吓倒，他们坚信：沟通无极限，没完没了的ERP需要没完没了的沟通，只有及时和真诚的沟通才能解决问题。

2）文化冲突

联想、德勤和SAP三家公司的企业文化有比较大的差异。不同的文化背景导致三方的价值判断大相径庭。缺乏中国本土的文化背景使顾问对许多事情无法理解。1998年，联想集团实行的是事业部制，事业部制的组织结构适合联想企业规模扩张和多元化经营的需要，有利于提高劳动生产率和企业经济效益。为了激励事业部的总经理像电脑公司杨元庆、联想科技郭为等人，联想实行的这种事业部制是模拟法人制，事业部有资金的概念，会计核算方法不是国际上通行的核算方法。这种制度是联想取得竞争优势的一招好棋，机制灵活，促使人干劲十足。但系统不能很好地实现这种模拟法人，国际化的SAPR/3系统的思维很简单，要么是事业部，要么是法人。为了解决这个问题，SAP从总部请来一位资深咨询顾问。ERP项目组成员为之翻译了大量的资料文档。为了解释清楚联想为什么要实行模拟法人制度，费尽口舌，可是这位资深顾问依旧不能理解。文化冲突第一次集中爆发。资深顾问无功而返。

3）合同**

联想ERP项目磕磕绊绊，经历了由于SAP和德勤在付款条件上的分歧而导致的第一次危机。付款分歧使德勤认为无法将项目进行下去，遂于1998年12月31日通知取消原定于1999年1月4～8日在上海进行的FastTrack实施方法培训。致使项目受到很大影响，原定方案无法进行。

直到1月25日，德勤公司代表与SAP公司相关人员来到联想就合同问题进行商谈。在此之前，联想项目经理曾就此事与对方多次电话联系，但由于种种原因致使商务谈判一拖再拖。

一波未平，一波又起，当三方正在尽力进行商务协商时，德勤咨询项目经理突然辞职，同时德勤总部明确要求在没有签署协议并收到付款的条件下，禁止使用其标准模板IndustryPrint。而此时，项目正进入最关键的时期，下面唯一的工作就是讲解和利用IndustryPrint设计未来业务流程草案。项目陷入僵局。

1999年1月26日，咨询顾问离开联想，ERP项目事实上被迫终止。3.3把ERP进行到底

联想ERP真是举步维艰，ERP项目组只能用热情一次次地冰释所有的绝望，没有任何退路可以走。

在一份资料中，我们看到这样一段话：“虽然德勤某些顾问和人员处理问题的方式过于简单，给项目带来了直接影响，但德勤在没有任何协议与约定的情况下进行了大量投入，并在得到我们的要求后积极寻找资源，充分表现了对联想项目的重视与合作的诚意，我们不应过多指责，要理解他们的实际困难。事实上，只有我们采取积极主动的措施，才能最终取得胜利。”

在项目被迫停滞的痛苦时期，联想对项目进行了深刻的总结，认为三方都有不可推卸的责任：SAP没有及时解决合同问题、在发生危机时未及时与联想方沟通；德勤公司虽情有可原，但部分人员采取极端做法，也似乎有失规范、职业的风范；而联想，缺乏经验，双方在没有建立起起码的信任与团队工作方式，界面过于生硬。因此，项目必须在内外两方面都进行革命性“手术”：对外，积极与德勤、SAP公司联系，为确保项目成功在付款方式上宁愿做出重大让步，与高层联系建立了必要的信任与联系机制，签订了补充协议，增强约束；对内，寻找合适的项目推动与管理人选，全面改组项目组，加大业务部门的参与。

经过努力，项目于1999年3月恢复。4月初，确定由时任联想电脑公司副总经理的王晓岩担任项目总监，投入50%以上的时间，并由集团业务发展部参与，增加对项目的推进力度。与此同时，为增加业务部门的投入，由业务部门关键用户代表出任功能小组组长,并为每一个小组配备了有一定协调组织能力的项目助理；并与高层召开多次会议，呼吁高层投入和业务部门的责任。最后确定，ERP成败最直接的责任在业务部门身上。如果ERP项目不能准时顺利上线，将对上至执委会、企划办，下至各子公司经理进行惩罚。

经历了坎坷，项目终于又走上轨道，时间已到1999年5月中旬。把ERP进行到底是联想、德勤和SAP的唯一的选择。4.德勤的失与得

4.1.Fasttrack和IndustryPrint的魅力

咨询公司的价值在于帮助客户赢得时间和降低风险。FastTrack和IndustryPrint是德勤为联想赢得时间并降低项目风险的两大法宝。

德勤的FastTrack包含五个阶段六条线索，五个阶段是：范围评估与策划；目标与期望确认阶段；流程重设计；系统配置；测试与交付使用。六条线索贯穿于每个阶段：项目管理、基于SAP的R/3的业务流程重组、技术结构(确保在准确的时间存在适宜的技术环境，如平台、网络、外设、备份和恢复系统等到)、流程和系统整体性、变革管理(重视领导变革是项目成功的基本要素)、培训和文档。培训和文档的线索要求选择合适的人在适宜的时间接受合适的培训以完成知识转移，使联想能拥有专家、资源和一套方法论，实现自给自足。

FastTrack使摸着石头过河的联想少走了许多弯路，联想实施ERP基本上是按照德勤的FastTrack来做的，节约了许多时间成本。

而IndustryPrint则是德勤针对不同行业的用户开发的一套集成了行业最佳实践(BestPractices)的业务流程蓝图。联想使用IndustryPrint可以快速界定项目的范围，并且作为设计未来业务流程的参考。4.2.在得失间找到平衡

有得必有失，有失必有得，我们所能做的只是在得失间找到平衡。

在本文的采访过程中，笔者惊奇地发现参与过联想ERP项目的德勤顾问基本上都已经离开了德勤。我们无法探究出他们离开德勤的原因，但我们知道项目的艰苦卓绝的确击垮了许多人的意志，在个人的选择中也许不愿承受。由于联想是国内首例较成功实施ERP的IT业大型企业集团，德勤的品牌知名度随即加强。德勤在联想ERP项目中积累了宝贵的项目经验，在本土化的道路上迈了一大步。5.启示录

5.1ERP给联想带来什么

企业成功实施ERP的标准是什么？业界认为衡量ERP成功实施的标准是“把企业所有的资源，通过ERP系统紧密地结合起来，以达到资源利用的协调；通过整合使业务各环节资源的利用效率得到提高。”按照这个标准我们可以认为联想的ERP项目是成功的，因为通过ERP，联想整合了业务各环节的资源并提高了效率。

据统计，ERP系统正常运营后，联想为客户的平均交货时间从11天缩短到5.7天，应收账周转天数从23天降到15天，订单人均日处理量从13件增加到314件，集团结账天数从30天降低到6天，平均打款时间由11.7天缩减到10.4天，订单周期由75小时缩减到58小时，结账天数由20天降到1天,加班人次从70人削减为7人，财务报表从30天缩至12天。今日联想，企业运作成本降低，企业利润大幅增长。

但ERP的功效绝不仅仅在于此，更重要的，ERP是一场管理革命。

通过ERP项目，联想培养了一批国内领先的IT管理人才，他们是联想ERP项目的附属产品，但却是联想决战信息时代和服务经济的希望。正如联想2001年8月29日与广州华凌电器签约500万元ERP项目，联想ERP项目的功效已经超越了工作效率的提高，有人说它带动了联想由“产品”向“服务”的战略转型。虽然有一些经历过联想ERP项目的人员离开了联想，但他们却没有离开ERP实施。亲身经历联想ERP项目积累的经验和教训将是更多的中国企业实施ERP时的一笔宝贵财富。

联想集团副总王晓岩说，信息化建设的效果不仅仅是提高效率，更重要的是能够降低决策中的不确定性和风险，支持组织结构和管理模式的变革，为企业大规模运作提供有力保障，大大提高企业的核心竞争力。信息化建设的实质是对先进管理思想的理解和应用。

信息化的过程就是体制与观念变革的过程。联想做的比较超前，体会也比较深入。联想在上ERP的过程中，体会到首先要学习和领悟先进的管理思想。先消化理解思想，再开发使用系统软件。信息化不是开发软件，更重要的管理思想的解放、管理制度的创新以及业务流程的重组，开发软件只是其中一部分工作。5.2如何提升ERP成功系数 联想的ERP项目为我们昭示：ERP项目的成败并不取决于技术、资金、系统、应用软件和软件实施，而主要取决于企业自身主体意识以及与专业化咨询公司的合作方式和合作精神。

在企业自身主体意识方面联想为后来者树立了榜样。现任贯智赋能管理技术服务有限公司事业合伙人、高级客户经理、原联想ERP项目副经理邱昭良认为：国内企业要想成功实施ERP首先离不开企业高层强有力的支持。如果企业高层不能清醒认识实施ERP的目的和风险，就不会注入足够的资源参与到项目中，不会投入足够的精力参与项目的各种重大决策。而且，高层领导的支持和重视不能停留在意识上或口头中，而是要落实到具体的行动，并且通过自己的行动让整个企业各级领导和员工也认识到项目的重要性和特征，从而积极参与，真正担负起“项目主人”的角色。事实上，将ERP项目视为单纯的信息系统建设项目而不给与足够重视，通常是ERP实施失败的最直接原因之一。联想ERP项目取得的成绩离不开柳传志的把关，朱立南的坐镇和王晓岩的亲历亲为。成功实施ERP的第二个条件是企业业务部门的积极参与以及项目资源充分，联想在ERP项目中的做法是专门建立了约80人的项目小组推进全集团的ERP实施。

在与专业化咨询公司的合作方式和合作精神上，联想ERP项目值得我们深思和学习。咨询公司是厂商和用户之间的桥梁，在引导企业重组、规划以及处理项目中不可预测问题方面有重要的价值。ERP项目的顺利进展离不开与咨询公司的合作，而合作最重要的是保证沟通充分、顺畅和及时，只有这样才能提高问题处理和决策的效率。

总之，ERP对企业整合资源、提高效率具有重要的意义。但ERP的实施同时伴随着巨大的风险，不能急于求成。国内企业在实施ERP项目时不妨借鉴联想ERP项目的经验，防患于未然，提升ERP成功率。5.3“一把手”工程

联想在实施ERP项目的时候，领导的言行一致起了很大的作用。时任联想集团总裁的柳传志首先明确了业务为项目让路的原则，也就是说当项目的开展与业务发生冲突时，业务要全力配合项目，具体表现在：抽调各子公司、各部门精兵强将加入项目组，并担任重要岗位，如抽调当时联想电脑公司的副总裁担任项目总监，当时担任联想科技发展公司运作中心副总经理的笔者也是在这个时期被抽调到项目组担任项目经理的，甚至有个别部门除一个总经理留守外，其余副总一级的干部全部投身ERP项目组。只要是ERP项目组要求柳总参加的决策会议，他场场必到，并且此类决策会议是由时任联想集团常务副总裁的李勤亲自主持，会议规定各子公司“一把手”必须到会，且必须亲自汇报本子公司推进ERP项目的情况及遇到的问题。很多企业的“一把手”往往混淆了ERP理念与ERP项目的区别，忽视了ERP项目的项目特性，用ERP理念的东西去套ERP项目。

只有“一把手”对项目管理有了较为清醒的认识时，才能清晰地知道运用什么样的方法去推动项目，在什么阶段关注什么样的问题，在什么样的情况下发挥“一把手”的作用等，从而达到一个既定的目标。这样，“一把手”就不会盲目地在项目中投入过多的时间与精力，而是在需要的时候有效地推动项目。

在联想集团神州数码ERP二期项目中，项目领导委员会会议基本上就是公司的最高层决策会议，参加会议的人员都是各个部门的“一把手”，这样的会议在项目最初开展的两个阶段基本上是每月召开一次，但当项目进展到“流程设计与确认阶段”时，则改为每两周一次，到项目进入上线前最后一个阶段时，已经改为每周一次。郭为在项目实施过程中更是起到了适时的推动作用，他在整个项目实施前后共参加了四次会议，每次出席会议都将项目推进到了一个新的高潮：第一次是出席项目正式启动大会，吹响了出征ERP的号角；第二次是参加流程确认阶段的领导委员会会议，推动了重要的流程变革；第三次是参加项目上线誓师大会，再一次明确了对项目成功上线的信心，进而把项目推到了最高潮；最后一次是参加项目成功上线表彰大会。在这次会上，郭为微笑着说：“九个区域平台的总经理可以踏踏实实把你们已经拟好的辞职报告收起来了。”郭为的一席话可以说是为神州数码的ERP二期项目划上了一个圆满的句号，这也正说明了“一把手”只有对项目管理有了深刻的理解，并能够充分地运用其方法，并在适当的时候借势发力，才能使项目按照既定的计划有效地开展。

案例讨论题：

1．联想为什么要实施ERP？

2．联想实施ERP时遇到了哪些障碍？如何解决的？ 3．德勤咨询公司在联想ERP实施中的作用如何？