ERP建设问题

ERP建设问题（精选8篇）

ERP建设问题 第1篇

一．企业实施ERP建设所面临的问题

正确认识培养ERP应用人才的重要性和紧迫性。从国内上线ERP的企业来看，制约大部分企业没有取得预期效果的一个重要原因是ERP应用人才管理上的问题。企业普遍面临以下几个方面的问题和挑战：

1、现有人才资源不足。

ERP人才多数集中在软件厂商和服务提供商，而企业层面的运用人才紧缺，形成产业链发展失调。有ERP业界专家表示，目前全国范围内有数千万家企业，假设未来五年内需要实施ERP的企业有800万家，至少需要ERP实施顾问25万人。而目前国内合格的ERP实施顾问不过几千人。使用ERP的企业在采购、生产、仓储、业务、物流、财务等岗位上亦有大量的ERP人才需求，ERP行业的人才呈现“沙漠化”。

2、复合型人才缺乏。

ERP系统的实施需要既懂得计算机技术又懂管理的复合型人才。目前企业ERP应用人员整体素质较低，缺少专门人才。而ERP系统顺利实施后在与企业的融合过程中可能会产生一系列技术上、管理上的问题和障碍。通常专业技术人员不清楚具体业务管理，而业务管理者又无法解决一些技术上的难题，所以复合型人才凸显重要、紧缺。

3、人员变动频繁，流失严重。

企业在实施ERP时，通常将各业务部门和信息部门的精英人才抽调出来。在实施过程中，他们学到了大量的有关项目管理、业务流程优化、软件设置等方面的专业知识和实践技能。当ERP实施完毕后，这些人员某种程度上已成为企业ERP项目专家了。他们不仅熟悉ERP软件，而且对公司的业务流程了如指掌。这些人员或者回到当初的工作岗位而无法继续运用掌握的技能，或者被别的企业（如咨询公司或其他软件企业等）高薪聘请，结果造成人才的严重流失。而这些流失的人员正是企业确保ERP系统始终支持企业业务需求变化的关键。

4、企业内部管理弱化。

ERP引入企业后必然导致企业的组织和管理的变革，这对企业员工提出了更高的技能上、思想上的要求。企业需要改变过去的许多传统习惯和操作流程，这对一些素质较低、适应力较差的员工提出了考验。当员工能力和意愿和企业需求不能相互衔接时，员工对ERP就会产生抵触情绪，ERP系统的优越性就不能在企业中得以充分体现，内部管理可能呈现弱化趋势，严重的甚至最终导致项目的失败。另外，ERP投入使用的最初阶段，旧的管理模式已破，新的模式又未完全建立起来，而原有企业的制度具有一定的刚性，这就使得ERP在运营中可能与企业组织制度甚至与企业文化产生冲突，会出现不同程度的管理混乱现象。

5、企业文化氛围不够浓厚。

ERP系统要求操作使用者要具备一定的专业知识和管理技能，这种“知识壁垒”使部分员工产生畏难情绪和惰性心理。他们安于现状，对ERP运营的热情度不高，发现问题时不会主动去寻找解决方法，反而互相推卸责任，造成企业内部不断进取的文化氛围不够浓厚。随着ERP的深入运营，势必造成企业内部大量人力资源的调整、解放、闲置，部分员工可能因为担心自己会被分流、调整或辞退，导致对ERP运营的积极性和热情不高，甚至产生抵触心理，做出阻碍ERP正常有效运营的行为。

二、建立和完善ERP应用人才培养机制的若干建议

ERP应用人才的成长需要一个较长的综合培养过程，要从源头抓起。ERP企业在面临内部人才培养难度大、流失严重，外部人才供应短缺、复合型人才少等的困境下，可以考虑与当地高校进行订单式联合培养模式, 这种模式在世界知名大学科技园区已经有很成功的案例。1975年剑桥大学建立剑桥科技园，旨在使大学的科研和高新技术研究成果向工业和商业转移。园区内企业的专业范围包括生物化学、计算机、科学仪器、电子通讯、医药和激光等，还有相应的商业、金融、财会、咨询和专利等业务。剑桥大学周围已形成一个高技术企业密集的地带。这些企业受到剑桥大学的技术支持，将近一半的公司同大学师生保持直接联系。1987年剑桥大学又建立了剑桥地区的第二个科技园—————圣约翰创新中心。它对剑桥高科技集聚区的形成起到了关键的推动作用，并主导其发展。牛津大学周边区域已形成了三个不同层次的高科技产业园区，分别为大型的Milton Science Park、中型的Magdalen Science Park和小型的Begbroke Science Park（即牛津科技园）。科技园区和大学科技产业紧密结合，相互补充，会聚了极具生机与活力的高科技产业带，成为当地经济发展的增长点。

1、建立有效的校企联合机制，培养ERP应用人才

20世纪80年代以来，随着高等教育功能的扩展，市场化程度的提高，国际高等教育与产业间的关系越来越密切，大学与产业新型合作伙伴关系得以真正确立。政府积极推动多元化的产学合作政策方案，建立产业界及学术界之间交流渠道，鼓励大学成为地方经济发展的动力。学术界相应地成立新的组织机构来充分应对产业合作。产学合作突出地表现为：大学建立技术转移机构专门机构着力经营知识产权、加强大学与地方经济的联系、建立大学科学技术孵化器、创办大学衍生公司、创立大学科技园。

2、加大投入，构建企业ERP应用人才培养的新模式。

企业人才培养模式，是企业根据ERP人才培养特点、目标和质量标准，对培养过程、培养方式、培养内容的规划和建构，是实现培养目标的途径。ERP应用人才培养目标应定位为：培养高素质、高层次、复合性、创造性人才。高素质指具有良好的综合素质，包括思想政治素质、业务素质、文化素质、身体与心理素质。高层次指掌握本专业的前沿理论和技术。复合性是指专业面宽，掌握多门相关专业特别是计算机的理论与技术。创造性指具有比较强的创新意识和创新能力，实践能力强。在人才培养工作中，要用更系统的全局观念、更长远的战略思维来思考和推进ERP应用人才培养工作，要结合企业中长期发展战略，制定人才培养和后备人才储备的规划。要加大物力财力投入，改革人才培养方式，拓宽人才培养渠道，确保企业经营发展的需要。

3、优化配置，完善人才资源管理相关配套机制。

在企业的发展过程中，有效地推进人才资源开发，必须建立一整套完善的管理机制，使企业员工不是处于被管的被动状态，而是处于自动运转的主动状态，激励员工奋发向上、励精图治的精神。企业要完善与人才资源开发的配套机制，一要逐步建立有利于人才脱颖而出和充分施展才能的选才用才机制。优化现有人力资源，盘活各层队伍，提高人才使用效益。二要逐步建立有利于人才全面发展的长效、稳定的育才机制。坚持紧缺人才优先培养、年轻人才加紧培养、优秀人才重点培养的原则，研究并出台保障学习时间、学习经费和学习待遇的有关政策，以激发人才培养的动力。三要逐步建立有利于人才有序流动的活才机制。解决人才流动中面临的户籍、身份、人事档案管理、社会保障关系等体制性和政策性障碍，坚持以市场化人才配置、社会化人事代理、网络化信息服务为主的人才资源市场配置。四要完善激励约束机制。建立科学、合理、富有激励的分配制度和具有市场竞争力的薪酬体系，有效传递动力与压力。建立以业绩为依据并由品德、知识、能力等要素所构成的应用人才评价指标体系，开展客观、公正、合理的评价，激发人才创新潜能。五要完善保障机制。解决因ERP的实施而被调整或分流员工的后顾之忧，使整个组织真正以积极和热情的态度来应对ERP的运营。

4、加强培训，全面提高ERP应用人才的理论与实践水平。

ERP系统具有内容庞大、涉及面广、操作人员多、知识更新快等特点，这客观上要求企业要加强日常培训工作，做好知识积累和传递，将培训工作贯穿于整个ERP系统的实施和应用全过程。一要在充分了解组织、工作和个人的需求的基础上，确定目标，制定计划，组织培训，并开展培训成效评估，确保培训达到预期效果。二要创新培训的方式和手段，采取顾问授课、关键用户授课、自学、相互讨论、外派培训、定期轮岗等方式，丰富培训内容，注重实践效果。三要有针对性开展培训，对不同人员的不同需求安排要有所侧重。如对企业的关键用户和IT用户要重点开展软件功能和技术方面的系统、全面培训；对一般管理人员要重点开展流程基本原理和观念改变培训；对一般最终用户要重点开展操作流程和操作技巧的培训；对公司领导和中层干部要进行观念变革、应用ERP后管理模式变化和管理效果评估方面的培训。四要加强应用能力培训。通过完善培训计划，重点培训ERP各类应用人员的知识应用能力、预测分析能力、管理能力、沟通能力和信息技术运用能力，加强应用人员对ERP数据管理的指导和监督，提高信息数据管理和分析水平，真正满足企业经营管理的实际需要。

5、持续改进，积极构建学习型组织。

ERP系统是一个综合性非常强的“知识包”, 任何人都无法全面深入掌握其中的所有模块知识。这要求企业既要发挥团队精神, 齐心协力, 共同提高, 也要加强知识传递, 持续改进, 促进人才主动发展和素质全面提升。在知识经济时代, 建立学习型组织是ERP企业的客观需求和发展趋势。在学习型企业中, 员工要有持续的学习能力和团队合作精神, 抛弃旧的思维方式和常规程序，接受ERP的新型管理理念。员工之间要坦诚沟通、互相学习，抛弃个人利益和部门利益，对ERP的运营提出宝贵的建议和意见，为实现ERP的整体效益而共同努力。企业要建立ERP知识库，把ERP的相关知识，ERP的引入、实施及运营各阶段的流程、手册指引、注意事项、遇到的问题和解决方法，ERP规范和管理体系，以及各阶段员工培训的内容等输入这个交流平台中，以方便查询，实现共享，节约培训时间和成本。要营造良好的工作环境、和谐融洽的人际环境、民主活泼的学术环境、舒适和谐的生活环境，形成尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的良好氛围，为ERP应用人才的成长创造宽松的文化环境。

可以看出，ERP的实施和应用需要的是基础扎实、知识面宽、能力强、素质高的复合型应用人才，这种复合型人才应具有以下特征：第一，理论与实践并重。既有扎实的理论功底、又具有较强的实践能力，有一定的企业管理实践，能很快适应并胜任工作岗位；第二，知识结构全面。既熟练掌握本专业知识，也掌握相关的管理思想和信息技术。第三，具有全局观念。既能立足本岗，也能站在追求企业整体最优的高度理解流程化管理方式，具有团队合作精神、端正的工作态度和有效的工作方法。

摘要：ERP系统是将企业的运营流程看作是一个紧密连接的供应链, 它的目标是充分协调企业内外部资源, 确立企业全面竞争优势。本文主要讨论了目前中小企业实施ERP过程中面临的人才短缺问题, 然后提出了相应的ERP应用人才培养模式。

关键词：ERP系统,ERP建设问题,ERP人才培养模式

参考文献

[1]任建国.ERP系统在供电企业应用的研究.华北电力大学工商管理硕士论文2008.12.

[2]许长青.产学新型合作伙伴关系:来自英国的经验.高教探索2009.1

[3]彭静, 章军祥.大型钢铁企业ERP优化设计.福建电脑2008.3

如何推进ERP系统建设工作 第2篇

ERP系统（企业资源规划）作为当今国际上一个最先进的企业管理模式,它在体现当今世界最先进的企业管理理论的同时,也提供了企业信息化集成的最佳解决方案.它把企业的物流、人流、资金流、信息流统一起来进行管理，以求最大限度地利用企业现有资源，实现企业经济效益的最大化

其主要宗旨是对企业所拥有的人、财、物、信息等综合资源进行综合平衡和优化管理，协调企业各管理部门，围绕市场导向开展业务活动，提高企业的核心竞争力，从而取得最好的经济效益。所以，ERP首先是一个软件，同时是一个管理工具。它是IT技术与管理思想的融合体，也就是先进的管理思想通过ERP系统，来达成企业的管理目标。

ERP系统建设是集团公司综合性国际能源公司建设的客观要求，是“十一五”信息化工作的核心内容，对于转变发展方式，提升公司经营管理水平和信息化水平的意义重大而深远。这就要求我们深化认识、坚定信心，把思想和行动统一到合力推进ERP系统建设上来。

那么如何更好的建设实施好ERP系统，为企业的发展服务呢？通过总结以往企业在实施过程中的经验教训告诉我们：

一、项目的实施必须精心组织，不能急于求成。在企业ERP项目的实施过程中，项目有不可压缩的最短周期，一味追求速度，极有可能造成欲速而不达的后果。

一些企业ERP实施过程因忙乱急于求成而造成中途失败，在实施过程中准备不足仓忙上阵而出问题，停顿下来，甚至失败，这些失败的一个重要原因，就是对项目实施缺乏严肃认真，高度重视的思想准备，盲目乐观，凭想当然，凭经验办事，没有制定周密的实施方案和对实施中内外部可能出现的问题没有应对预案，事到临头豪无准备，手忙脚乱，陷于困境。

如果把ERP的项目实施只看成是单纯技术项目的实施，在实施中必然要遇到许许多多人们的思想观念传统习惯，即得利益者和旧的管理体制和组织架构的障碍，抵触甚至明中暗中的干扰危害都会影响、阻碍着项目的实施，但它并不可怕，可怕的是我们没有清醒的认识，没有充分的准备，没有预案和对策，在这种情况下，如果因急于求成，不按规范程序办事，疏于计算，麻痹大意，必然忙中出错，遇到麻烦。ERP是技术，是立足于以准确的数字和依据标准化，规范化来操作的，科学办事的基础之上的，它的实施是要有一定的周期的，任何想急于求成，立竿见影的想法做法都是不科学的。ERP的实施周期必须服从工程质量，而工程质量绝不能服从工期，必须按规律办事，必须按程序、规范，一步一步向前推进。

二、领导重视是ERP项目成败的关键

领导的重视和支持是项目成功的关键。公司领导好比乐队的总指挥，整场音乐会，没有一个音符是乐对总指挥演奏的，但发出任何一种不和谐的声音，乐队总指挥都难辞其咎。

一个好的项目团队必须有一个强势的、有影响力的、沟通协调能力强的领导核心。只有领导核心对ERP项目实施真正理解，并高度的重视，让企业把认识实施ERP的过程，引申到企业内部改革、强化管理、转换机制的提高企业管理水平的过程，这是进行管理创新，制度创新，组织创新的大好机会，把过去想办未能办到的事，得以整改、得以实施的大好机会。只有领导亲自体会到它的重要并身体力行亲自督办，才能自上而下地解决好实施过程中遇到各种问题，这种示范和思想观念对企业产生深刻的影响，各级干部才会都动起来，事情才好办，项目才能成功。

三、完善的运维管理制度是实施项目的保障

ERP是横跨在企业财务、生产、供应、经营之上的综合管理系统，是现代企业的办公方式，不是某一个人和某一个部门的事情，是需要全员参与的一项系统工程。ERP系统不仅是一个信息化项目，更是一个跨部门和业务的团队合作项目，一个庞大的系统工程，必须坚持业务主导、部门协调的工作机制，只有通过各业务部门的紧密合作，形成有效的工作机制，才能有力保障ERP项目建设的顺利推进。因此，必须要建立ERP系统运行考核机制。并由各业务部门制定具体制度和规范，明确职责和义务，形成完善的ERP系统运行维护管理制度体系。并在运行前期定期召开ERP工作总结会议，认真总结ERP工作的基本情况、ERP系统用户所做的主要工作、取得的工作成果和经验以及工作中存在的问题和下一步的工作安排，为ERP系统的平稳运行提供保障。

四、严格执行管理制度，确保ERP项目实施的质量 “ERP的成功三分靠软件，七分靠实施，十二分靠数据”，数据是ERP项目的血液，如果血液出现问题，那么这个项目也是不健康的。我们的企业要采用真实、可靠的基础数据，才能运算出科学的结果，不准确的数据，不可能运算出准确的结果，如果输进去的是垃圾，输出的仍是垃圾。因此，制度建立起来，只有严格的执行，奖罚分明，才能提高大家对系统的重视，促进大家的积极性。

有的人为了一时的高速度，马虎应付，靠拍脑袋出数据。有的虽然发现出了许多问题，但没有进行梳理，还有许多尚未核实核准的数字；对梳理出的问题要认真的进行梳理，整理、去伪存真，找出原因，把以前企业经营管理工作中的问题缺点一一暴露出来，查清问题出在哪个环节上，其根源何在是人为的，还是制度上的缺陷，还是流程上的问题。对清理的问题，反复校对挤掉水分，做到帐实相符，明白无误，不扩大不缩小，不隐瞒，不虚报，夯实企业的家底，审核出真实的，可靠的，准确的基础数据，才能录入，才能保ERP的实施工程质量。

五、抓好各级人员的培训工作。

ERP的实施过程是企业信息化管理思想和工具的知识转移过程，项目成功的标志是培养出成功操作ERP系统的用户，因此要组织开展多种形式、持续反复的培训。

一是要全员培训，理念先行，人的因素第一。不少职工对企业信息化不大了解，认识不高，产生了一些错误观念，怕“丢位子”，怕“下岗”、认为领导“玩花样”等，企业针对这些错误认识，要召开各种会议、采用各种形式，进行宣传、教育，使大家亲身体验到实行计算机管理的先进性、高效的效率，体验上企业信息化的好处。通过这些教育活动，逐步扫清职工的思想障碍，提高了积极性、增强企业的信心。

二是要加强ERP业务技术骨干的培训。它是ERP顺利实施的技术保证。在系统实施前，和实施中都要对他们进行必要的系统软硬件操作培训。在实施过程中，要让他们直接进行参与数据的采集、熟悉各种业务的程序和范围，以便在以后的系统运行中能维护以及二次开发中发挥作用。技术骨干对软硬件系统的掌握和操作业务的熟练程度直接关系看ERP项目实施运行正常与否的关键，他同企业部门的领导是ERP项目实施与运行的两大支撑，他们之间的融通，协调，配合才能真正发挥ERP项目的管理优势。

三是要加强各种业务管理人员（操作层）的培训从而确保录入数据的真实性，准确性。要有计划地针对业务管理人进行贯穿于ERP系统实施全过程的培训。尤其是在数据录入的前的示范演示培训、试运行操作培训，使其达到规范要求。并有针对性的对关键岗位管理人员操作人员在关键程序、环节、核心流程，操作难度大，并进行交叉管理的地方，要重点培训，多演示、多做案例、示范，采用各种方法多种形式，以其收到更好的效果。只有夯实这一最基本的管理层操作层才能使ERP实施时少出、不出差错，顺利实施，正常运行。

ERP建设问题 第3篇

一般而言, ERP项目的实施主要分为初次调研阶段、系统培训、制定蓝图、确定编码规则、主数据收集、流程测试、期初数据导入、上线支持八个阶段, 一般性的档案管理, 就是将这八个方面产生的资料进行收集、整理、归档。这样的档案管理不能深层次的体现ERP项目的档案精髓。

二、ERP项目档案管理的特殊性分析

文档随着ERP的实施而逐渐完善, 同时也反映了整个ERP实施过程。文档管理是项目管理的核心。虽然ERP项目具有大多数信息化项目档案管理的一般性, 但同时也具有很多它的特殊性, 这也给ERP项目的档案管理提出更高的要求。这些特殊性主要体现在: (1) 需要比一般项目开展更多更细致的前期研究工作和配套准备工作, 这些工作将形成比其它类项目更多的档案资料, 并具有较高的档案价值。如果忽视对这部分资料的归档, 将失去较多的档案件。 (2) ERP项目开工前要举行正式的项目开工大会, 要求参加人员的层级高、规模大, 会议准备的文献要求程度高, 这些纲领性文件资料, 是很宝贵的档案源, 需要及时预归档案处理。 (3) 与其它大部分的信息化项目不同, ERP项目建设中需要设计成套的蓝图资料, 这些都是后期技术开发、人员培训、系统应用管理的主要依据, 是极为重要的档案源, 必须高度重视其归档管理。 (4) ERP系统内部的整体业务架构、模块创建、块间逻辑关系、系统实现方式等极为复杂, 在业务模型向技术实现转化、系统成型过程中的各类测试和改进优化等, 都将产生很多相应的特殊资料 (如多版本) , 也是重要的档案源需要加强管理。 (5) ERP系统上线前的数据整理和主数据界定等都是难度大、涉及部门和单位多的事项, 还涉及采集标准问题、数据规划问题、数据多元审核问题等等, 产生的档案资料完整性、准确性比其它系统要求高且复杂, 需要高度重视其资料的归档管理。 (6) ERP系统的应用管理环境宽广和层级多, 各项业务都的本质都是与人、财、物等企业核心管理要素打交道, 控管要求在所有系统中层级最高, 标准最严格。系统的技术功能需要与企业的内控体系密切融合, 增加了系统实现的难度和增加了许多特殊的档案资料, 需要纳入归档范围。 (7) ERP系统上线的准备工作复杂且工作量巨大, 其中人员培训工作, 涉及岗位构成复杂、数量大、培训材料与手册构成多样、培训教件多样、考核标准多样等特殊性, 产生大量相关资料, 有长期的档案价值, 需要完整的归档处理。 (8) ERP系统上线、双轨向单轨切换的多层级申请与审批资料的归档。 (9) ERP系统上线后的双轨运行评估资料、单轨切换有关资料归档, ERP系统上线后成功运行的标志物归档。 (10) ERP系统上线应用的运行与维护期产生的相关资料的归档。 (11) ERP系统全部安全管理的资料归档。 (12) 其它有特殊性的具有档案价值的资料归档。

三、ERP项目中解决档案的一般性与特殊性管理的主要对策

(1) 提前学习研究和掌握项目运行规律, 结合项目的一般性和特殊性, 制定ERP项目档案管理细则并认真执行。 (2) ERP项目中的特殊性所涉及的业务性和技术性都很突出, 档案源点的庙宇和档案物的跟踪管理, 需要项目领导者在人员匹配、档案管理指导和监督管理方面多下功夫。 (3) ERP项目产生的档案资料, 要随项目进程伴随性预归和相应档案化处理, 不能全部留在项目尾期收归。在正式归档前的阶段, 要确保档案物的齐全。 (4) ERP项目的档案管理的首要条件, 要确保项目档案管理人员的稳定性和专业化能力培养。项目的档案工作主管领导为项目档案管理创建必要的工作条件。 (5) 对于项目档案管理遇到的新情况新问题, 项目领导应及时组织解决。

四、结束语

总之, ERP项目档案管理的一般性和特殊性研究应该在项目管理实践中试用和总结完善, 形成有推广应用价值的管理体系, 提升项目档案质量。

参考文献

[1]周室屏.企业资源计划实施与应用[M].兵器工业出版社, 2001.

ERP系统运行维护体系建设 第4篇

为实现ERP系统运维工作的主业化、集中化、专业化,提升ERP系统运维工作水平,依据国家电网公司(以下简称国网公司)“两级三线”信息系统运维体系建设的总体要求,湖北省电力公司(以下简称湖北电力)以打造一支精品队伍、建设一个运维平台、每月召开一次例会、每月编写一份月报的“四个一工程”为契机,从标准规范、技术支持、队伍建设、服务流程、分析统计、考核管理、客户服务、用户培训等方面着手,建立起有效支撑的标准规范体系、方便可靠的系统技术支持平台、结构合理的运维支持团队、规范流畅的运维服务流程、详实准确的应用运行分析月报、效果良好的服务考核办法、用户满意的客户服务及培训支持体系、简洁高效的会议交流沟通机制。

1 运维体系建设

1.1 组织机构

依据国网公司要求,湖北电力ERP系统运维体系以“两级三线”为基础,并结合本单位具体情况,设置相应的ERP系统运行维护岗位和运行维护人员,明确岗位职责、服务内容和运维范围,落实执行公司信息系统运维体系规范。组织架构如图1所示。

“两级”指构建公司总部和网省公司两级信息系统运维机构,形成两级信息运行维护体系;“三线”指“一线前台客户服务、二线后台运行维护和三线外围技术支持”的三线运维架构。

为遵循主业化、集中化、专业化的原则,ERP系统运维由省公司信息化职能管理部门领导,信通中心承担具体运维工作,下设ERP运维部负责ERP系统运行维护及相关管理工作,并与国网系统内部ERP运维队伍共同组建成ERP系统集中运维团队,负责省公司各单位的ERP系统运维工作。其中ERP运维部分为业务组、开发组和系统运行组,国网公司内部运维团队分为财务组、人资组、物资组、设备组、项目组和开发组。

同时,各地市单位设ERP运维组,人员由ERP项目办公室和关键用户组成,负责执行省公司ERP系统相关的制度及规范,解答本单位最终用户提出的部分操作问题,承担用户培训工作,收集并协调本单位各部门业务变更需求等工作。

根据各单位对ERP系统运维的需求,运维工作可划分为业务和运行两大类。业务类的一线为国网公司内部运维团队各业务组的客户服务坐席台人员,二线为国网公司内部运维团队的业务高级顾问和ERP运维部业务组的业务管理专责,三线为中国电科院及应用软件厂商;运行类的二线为ERP运维部运行组的系统运行专责,三线为国网电科院及软硬件平台厂商。

1.2 工作流程

根据国网公司相关文件精神,制定出规范标准、逻辑清晰、执行高效的ERP系统运行维护流程。通过流程的制定与优化,不断提升运维队伍的服务质量和管理水平。

运维工作分为业务和运行工作两大类,业务工作主要来源于用户通过客服热线、运维平台及运维月度会议提出的各类业务问题,其工作目标是为各单位的最终用户、关键用户、项目办公室成员提供快捷高效的操作指导、业务咨询与业务变更调整。运行工作主要来源于系统检修计划和日常监控和巡检发现的各类运行问题,其工作目标是加强ERP系统应用软件及服务器设备计划检修、缺陷及故障处理的管理,严格执行工作票管理相关制度,确保系统稳定运行。

1.2.1 ERP系统运行管理流程

1)ERP系统运行事件及问题处理流程如图2所示。

事件受理。在ERP系统日常巡检或系统运行监控过程中发现缺陷或安全隐患后,由ERP运行维护部进行判断,划分为事件或问题。

事件处理。由二线运行专责进行事件处理,处理过程中发现依靠自身技术力量不能解决时可向三线平台厂商寻求技术支持。事件处理流程中如果发现事件转变为重大故障或事故,则事件升级为问题。事件处理完毕后更新相关技术文档,发布事件处理相关信息。

问题处理。对于故障或事故的处理则直接上报至省公司,由省公司启动应急流程和相关预案,并对应急人员和应急物资进行统一调度,二线运行专责直接接受上级指挥调度,协调相关资源投入应急处理。三线平台厂商需在第一时间进行现场技术支持,待应急处置结束后,提供应急处置的相关技术文档和故障报告。二线运行专责应结合故障现象、处置过程、故障分析得出结论,形成文档向上级领导汇报应急处置结果,同时针对应急处置更新应急预案并发布应急处置结果。

2)ERP系统运行变更及发布维护流程是ERP系统运行事件及问题处理流程中的子流程,也是ERP系统日常维护的基本流程。

变更申请。变更申请的来源有2个,一是相关业务需求部门或相关项目实施方提出系统运行变更申请,另一个是ERP运行维护部也可以提出系统变更申请。提出申请后,需制定详细实施方案提交省公司科信部审批。

变更审批。省公司科信部对实施方案进行审批,如果审批通过,将工作任务指派到信通中心,如不通过则结束该项工作。

任务分派。信通中心相关负责人接到省公司科技信息部审批同意的变更申请后,分派工作任务到ERP运行维护部。

变更实施。对相关业务需求或相关项目实施需求提出的系统运行变更申请,ERP运维部需根据系统现状对申请进行审核。待审核通过后,ERP运维部根据拟定的方案填写工作票并执行变更操作,执行完成后对变更事项进行发布。如需停机操作则应在执行前上报国网公司信息化工作部。变更工作完成后,将工作票完结,并在工作票上填写交付件和工作量等相关内容后归档。

1.2.2 业务变更流程

ERP系统业务变更流程如图3所示。

1)事件受理。地市单位关键用户将归口管理部门审批后的业务变更申请单提交给一线客户服务坐席台。客户服务坐席台人员受理事件后,在事件管理系统中记录申请内容,并分派给二线高级顾问。

2)变更实施。二线业务高级顾问根据业务变更的需求制定工作计划,并提交给二线业务管理专责审查,审查通过后由二线业务高级顾问和二线开发高级顾问与需求提出方的关键用户保持沟通,在确保双方对业务需求理解一致的前提下,分别编写功能设计和技术设计,并在开发系统中进行后台配置、程序开发和内部测试。

3)变更发布。关键用户按照二线业务高级顾问编写的测试脚本进行测试,测试通过后由二线业务高级顾问在业务流程及资料管理系统中维护配置路径、配置文档、开发对象、开发文档并编写用户操作手册,待二线业务管理专责和二线开发管理专责审核完后,由系统运行专责传输至生产系统。

4)事件关闭。文档资料统一由二线业务高级顾问进行整理,并交由ERP运维部归档人员每周归档。最后,一线客户服务坐席台反馈用户并关闭该事件,同时二线业务高级顾问对关键用户及最终用户进行操作培训。

1.3 规程制度

制定标准化工作流程后,对ERP系统运维规章制度进行了完善,全面覆盖ERP系统运行维护各方面工作,确保运维人员在日常工作中严格执行各项管理制度、相关技术标准及操作规程,实现ERP系统运维工作的规范化、标准化,同时,为明确各节点管理标准、统一操作规范,还编制了三大类18个标准化操作规程,其中ERP运行类8个、高级应用类3个、业务支持类7个。

1.4 考核指标

依据指标量化、考评合理、公平公开的原则,拟定ERP系统运维考核标准,分为两大类。

1)业务类指标。(1)ERP业务问题处理及时性:统计业务事件未及时处理次数;(2)ERP业务维护支持规范性:抽样发现不规范的次数;(3)ERP业务问题解决率:责任范围内解决业务事件的百分比。

2)运行类指标:(1)ERP系统运行率:按有关规定进行计算;(2)ERP系统安全性:统计发生责任性系统安全事故的次数;(3)ERP系统故障处理及时性:统计系统故障未及时处理次数;(4)ERP系统运行管理规范性:统计未按相关规程及制度进行系统操作次数。

1.5 信息支持系统

ERP系统运维工作依托于4个信息系统,包括事件和问题管理系统、变更及发布管理系统、业务流程及资料管理系统和运维信息发布系统,实现事件和问题跟踪、资料管理、信息共享及统计分析的功能,从而提高服务响应速度、缩短服务解决时间、提升用户满意度,保证了运维工作的高效化。

1)事件和问题管理系统。用于记录并受理关键用户提出的事件,跟踪问题的处理进度,进行统计分析。

2)变更及发布管理系统。用于运行变更和业务变更的审核和发布管理,可集中管理多方提交的业务变更传输申请,便于汇总和共享ERP系统变更信息。

3)业务流程及资料管理系统。管理所有ERP系统中的业务流程信息,记录并反映实际业务中的流程变更。管理变更配置产生的文档,关联配置文档与配置节点。

4)运维信息发布系统。即运维网站,用于发布ERP系统新增和变更信息、工作动态、ERP运维月报、月度例会相关资料、操作手册等。

2 成果展示

在湖北电力ERP系统运维体系建设初期,以“四个一工程”为切入点,对ERP运维体系进行不断的扩展与完善,不但建立了合理的组织结构、制定了标准的运维流程,还在平台建设、应用分析、客户服务、会议交流等方面取得了显著成效。

2.1 系统技术支持平台

ERP系统技术支持依托于4个信息系统对运维流程的各个环节进行管理。截止2011年6月,事件和问题管理系统中已受理并记录事件16 341个,业务流程及资料管理系统中已归档资料2 600多份,运维信息发布系统中已有工作动态、系统变更信息、典型问题跟踪等18个专栏共217篇文章。

2.2 应用运行分析月报

ERP应用运行分析月报涵盖本月运维工作内容、工作计划、运行情况、应用情况、业务支持工作等6个方面。随着ERP系统应用的不断深化,月报内容也相应进行修编和完善,使得月报更具有参考价值和指导意义。

2.3 客户服务及培训支持体系

湖北电力ERP运维热线2186于2009年5月开通,已接入热线电话40 000余次,受理业务事件15 205个。为保障服务质量,运维人员会定期进行客户满意度调查,目前已进行35次,回访用户500余人,满意度达100%。

同时还应各地市单位要求,组织最终用户进行操作指导的相关培训,目前已举办15次,培训人员达860人次;另外,信通中心也注重提高运维人员的业务水平,对SAP高端培训尤为重视,目前已有多人通过SAP顾问学院考试并取得认证。

2.4 会议交流沟通机制

ERP运维月度分析例会,每月在全省范围内以电视电话会议的方式召开一次,旨在为全省各单位提供一个信息交流平台,主要围绕各单位ERP系统应用、运维支持、系统变更、重点问题处理等方面进行分析讨论。自2009年6月以来,已召开会议24次,形成PPT、月报、会议纪要等文档72份,累计收集会议问题538个,问题解决率达100%。

3 结语

湖北电力ERP运行维护体系建设工作取得了一定成效,后续的挑战依然存在,例如如何继续保障系统稳定运行,如何应对上线单位越来越多而运维人员有限的情况,如何梳理越来越复杂外围系统接口等。湖北电力将继续深入ERP运维体系建设,以“主业化、集中化、专业化”为导向,进一步完善工作流程,提高工作效率,为全省ERP深入应用提供保障,为公司人财物集约化打下坚实基础。

参考文献

[1]胡佳.基于ITIL的ERP运维管理模式的研究[D].上海:复旦大学,2008.

[2]雷卫.基于ITIL方法论下的ERP运维服务体系的构建[J].电力信息化,2009,7(2):83-85.

[3]付琳,李异卓.浅谈ERP软件运行维护系统建设[J].科技创新导报,2010,31:22-23.

[4]王卫兵.浅析BASIS及ERP系统管理[J].甘肃冶金,2010,32(5):164-166.

ERP助力智能电网建设与应用 第5篇

一、问题的提出

随着经济发展、社会进步、科技和信息化水平的提高以及全球资源和环境问题的日益突出,电网发展面临新课题和新挑战;现代ICT飞速进步,我国30年电力工业高速发展,建设与应用智能电网成为方向,并成为电力发展现实选择;各国在发展目的、发展重点、技术路线并不相同,结合我国实际和特点,建设与应用智能电网是一项管理理念、管理体制、运行机制转变及ICT综合应用的系统工程;我国电网调度自动化、厂、站综合自动化、管理信息化等大型系统工程中积累大量经验和教训,需要客观实事求是的总结。充分发挥SG186”及ERP工程实施成果助力智能电网建设与应用。

二、智能电网基本概念及功能

美国能源部(Department of Energy)在2003年组织电力企业、政府府及研究机构的高层研讨,确定了电力第二个百年的国家愿景“GRID 2030”。从2004年起,启动了与美国能源部合作实现未来国家电网愿景的项目。包括优化电力系统中的信息技术,市场参与者创建跨企业和法规边界,依靠充足的信息,提高电网的安全性与可靠性,使用户通过参与电网运行而获得收益。美国电科院(EPRI)负责名为“Intelligrid program”的智能电网项目,其第一阶段工作包括IECSA(集成的电力和通信系统结构)、分布式能源在配电自动化中的通信架构、用户门户、快速模拟和建模(FSM)。美国国家能源技术实验室(NETL)在2007年提出了关于“现代电网(modern grid)”的系统观点,给出了现代电网的定义和特征说明,以及实现现代电网的技术和手段。

1、(EPRI)的智能电网(Intelligrid)定义:

2、(NETL)现代电网(Modern Grid)定义

3、欧盟:欧洲特色的智能电网的定义

(1)以客户为中心:提供更多样化的电力产品给客户选择,建设更好的渠道与用户实现互动,提供高附加值的服务,实现灵活的需求管理,降低电力价格;

(2)支持分布式和可再生资源的接入:坚强的电网架构可以支持各类的非传统电源的接入,减少网损和污染气体排放;

(3)负载和电源的本地交互:用户可以优先使用附近的分布式能源,减轻骨干电网的负担,提高供电可靠性;

(4)高级自动化和分布式智能:以普遍使用的智能化设备为基础,电网具备自动识别和处理电网事故的能力;

(5)灵活的电网运行:运行需求侧响应和管理,能灵活适应电网结构和电力供求变化,保障电力供应;

(6)面向服务的架构:以面向服务的架构为基础,建设灵活开放的信息系统,实现各种服务的有效整合;

(7)更可靠、安全的电力供应:提高电网输送容量和发电容量,改善电力供应的可靠性和质量,实现更灵活的电能存储。

3、智能及企业商务智能概念:

智能:是指在给定的条件下,系统或元件独立自动完成某些功能,可称系统或元件具有智能,可分为元件、专业、网络智能三个层次。

元件智能:在某处独立完成某项功能元件,带有嵌入式芯片的设备、如:智能电度表、自动计量装置、数据采集装置、操作控制装置、自动励磁调节器、水、汽轮机调速器、微机保护、安全自动装置等。

专业智能:专业智能或某个系统智能,是指由若干元件和系统组成自动完成某个系统或专业某些功能,可称专业智能。

网络智能:网络智能或企业商务智能,站在企业发展目标和经营战略高度、实时规范管理供应链或产业链(电力流),实施电力生产经营全过程管理与控制。

智能电网:是应用信息通信技术,实现电能从到用户的传输、分配、管理和控制,以达到节约能源和成本实现对电力资源、电力客户、电力资产、电力运营、电力交易的产业链全过程的持续监视,利用“随需应变”的信息提高电网公司的管理水平、工作效率、电网可靠性和服务水平的新一代电力网络。

与传统电网比,智能电网进一步扩展对电网的监视范围和监视详细程度,整合各种管理信息和实时信息,为电网运行和管理人员提供更全面、完整和细致的电网状态视图,并加强对电力业务的分析和优化,改变过去那种基于有限的、时间滞后的信息进行电网管理的传统方式,利用电网实时信息和综合管理信息,与企业决策信息互相交换,促进电网企业实现更精细化和智能化的运行和管理。

4、智能电网提升管理和预期收益:

减少电网固定资产投资支出:通过智能电表与分时电价手段的结合,可抑制电力高峰负荷需求增长,减少和延缓电网投资;通过设备状态监测,可实现对设备更好的管理和维护,延长设备寿命,延迟设备投资;通过对设备状态和用户负荷情况的详细掌握,可提高电网投资和改造的针对性、合理性,提高企业运营管理水平。

减少电网运行费用:自动计量管理能帮助电网企业缩短电费回收时间,减少窃电损失,减少客服成本;远程资产监控能够避免设备出现事故维修和更换;动态作业能有效的提高现场作业效率,减少作业人员和费用。帮助企业创新运营管理,更有力地支持经济和社会的发展

提高供电可靠性:通过网络实时重构,保证电力设施运行在额定范围内,减少停电发生;故障发生时,快速检测、定位和隔离故障,并指导作业人员快速确定停电原因,恢复供电,缩短停电时间。

提高运营管理水平:通过实施智能电网,梳理和完善业务流程;提高资产运维和管理水平,逐步从传统检修模式向状态检修过渡;加强需求侧管理,提高客户服务水平。

智能电网不是一个单纯的技术问题,还涉及到电网企业的业务流程和管理模式。因此,在考虑智能电网时,要首先对电网企业的业务流程进行梳理,业务变革和管理变革要先行。

三、辽宁电力ERP建设与应用情况

1、ERP总体效益-更有竞争力的企业。

2、辽宁电力ERP项目实施历程

3、辽宁电力ERP项目实施成果

2008年9月启动,2009年6月试点上线,2009年1 1月推广上线,历时26个月,截止2011年3月底,应用ERP操作418.5万笔;(5月25日29个县公司推广上线,8月25日71县公司全面上线,13个直属单位推广上线)。通过ERP系统管理的工程项目达到8609个,纳入ERP系统进行有效管理的项目概预算资金829亿元;通过ERP系统中发生采购业务的资金总计已超过316.67亿元,其中物资类280.21亿元,服务类36.46亿元;通过ERP系统管理的设备检修费用已达8.75亿元;通过ERP管理组织、职位、人事、考勤、薪资、培训等信息超过479.8万余条,累计薪资发放超过96.8万人次。

四、ERP助力智能电网建设与应用

SG-ERP在SG186工程基础上,通过完善建设,将形成集中式智能通信信息平台、五条主线的业务融合、智能分析决策三层总体架构,形成安全实用的SG-ERP。

ERP系统先进理念主要体现在以下几个方面:

1、打破传统的职能型组织结构,建立全新的过程型组织结构,实现功能集成和管理上的职能有效集成。

2、体现对整个供应链资源进行管理的思想,即如供应商、电力交易和物资采购、资产形成及维护维修管理、电力营销、电力客户等纳入一个紧密的供应链中全面管理。

3、体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想,根据市场变化需要,通过ERP系统组织供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链,形成“虚拟工厂”,用最短的时间将新产品供应市场,保持产品的高质量、多样化和灵活性。

4、体现事先计划与事中控制的思想,将计划功能与价值控制功能完全集成到整个供应链系统中。在事务处理发生的同时自动生成共享信息,保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性,实现了事中控制和实时做出决策。

辽宁公司完成了成熟套装软件的六大模块应用基础建设,并已顺利完成财务集约化管理实施,通过实施资产全寿命周期管理,建立其贯穿资产规划计划期、采购建设期、运行维护期及退役报废期的资产全寿命周期管理体系,以全过程视角进行决策设计、实现跨流程环节和跨职能部门的贯通,确保信息质量以支持决策和业务操作。

五、辽宁电力SG-ERP建设思路及展望:

1、以数据中心为主线,通过基础信息标准化整合、虚拟化改造推动、云计算技术应用提升,开展基础通信、基础网络、基础平台、基础数据“四统一”的集约化和标准化建设,支持流程性管理和信息系统建设应用的近期和远期目标。

ERP开发应用的问题研究 第6篇

一、ERP开发应用的几个关键问题

(一) 注重ERP与中国国情的结合

由于ERP是在西方制造企业管理实践基础上总结升华提出的, 比较适合按照西方工业化的生产方式组织起来的制造业。而像我国这样未完成工业化进程的国家其制造业的情况会有所不同, 会存在着国情差别、地区差别和企业差别。研究应用ERP技术就必须处理好国情化、本地化的问题, 其中包括管理模式国情化、业务过程国情化、数据表单厂情化、操作方式用户化等等。

现有ERP管理模式基于工业化环境下的产品过程组织生产, 比较强调交货期和时间进度计划, 强化了多阶计划体系的管理和以时间进度管理为中心的资源全面管理, 强调在正确的时间将正确的物料、信息按正确的量送到正确的地方。相对而言, 在成本计划与控制、现场管理与控制、人员管理与激励机制等方面相对薄弱。而对于未完成工业化进程国家的制造企业, 成本管理控制、时间进度管理和人员激励管理等都是十分重要的关键因素。我国企业在实践中总结出了适合中国国情的现代管理模式, 如邯郸钢铁集团公司创造了“模拟市场核算, 实行成本否决”的邯钢经验;斯达造纸公司提出了“基于动态成本控制和数据管理的两级控制与两级制约”的斯达模式;海尔集团提出了基于“目标体系、日清体系和激励机制”的海尔OEC管理模式等, 都证实了这一点。近期, 学术界在总结上述企业管理实践基础上, 提出了“基于主动成本控制的ERP管理模式”“基于时间成本双主线的ERP管理模式”等都是ERP与中国国情结合的有意义的探索。

(二) ERP应用实施的关键因素

大量的应用实例表明, ERP工程实施是ERP应用取得成功的重要方面。然而, 要使ERP系统真正运行在企业中, 而不仅仅运行在计算机上, 就需要一套行之有效的系统工程实施方法。与ERP应用实施联系密切的关键因素包括:观念、管理、组织、数据、技术、服务等方面。其中, 正确认识ERP的作用十分重要。既不能对ERP寄过高的期望, 也不能认为ERP应用实施只是信息系统工作和交钥匙工程。ERP应用实施过程实际上是企业的重组优化和管理现代化的过程。通过对MRPⅡ/ERP应用实践的调查分析研究和借鉴他人经验, 我们应该把握以下几个环节:

一是企业领导重视和支持:在所有ERP实施效果好的企业, 其主要高层领导尤其是“一把手”都十分重视企业管理体制改革与ERP工程的实施, 并有具体的举措。

二是结合厂情, 明确目标, 正确策略, 合理计划:实施ERP工程应结合企业具体情况, 明确目标与方向, 制定切实可行的实施计划, 稳步推进, 循序渐进, 少走弯路。企业诊断和需求分析十分重要, 要做到对症下药。

三是改革旧的企业组织结构与管理模式:按照ERP的现代管理思想调整企业结构、改革生产经营管理模式和更新企业文化。充分认识改革企业管理模式的重要性与艰难性。

四是组织落实, 政策落实, 队伍稳定:采用多级项目组织结构, 实施组的专业人员配套, 班子过硬;要通过有针对性政策保证实施人员的稳定, 使技术队伍有保证。

五是明确各方面人员的职责与考核办法, 各部门的参与和合作:通过建立职责和考核制度, 将引导与强制相结合, 使企业各层管理与业务部门人员积极参与ERP实施工作。坚持定期例会制度是一种有效方式。

六是数据准备与编码标准化工作:数据的准确性与完整性是ERP最重要的技术因素之一, 编码标准化也是ERP系统的基础。

另外, 还要加强人员培训, 深入宣传ERP管理模式;选准软件和厂商, 消化吸收, 搞好二次开发以及资金落实等。

(三) 我国ERP软件产品主要特点与问题

我国的ERP软件产业虽起步于20世纪80年代, 但兴旺发展却只是近两年的事。根据CCID2000年的报告, 我国有约40家国外厂商与20家国内厂商在角逐国内ERP市场。在制造业信息化应用需求驱动下, 经过近几年的应用实践和不断改进, 我国自主开发的ERP软件产品在技术上有了长足进步。

国产化ERP功能比较齐全, 可满足大部分企业管理的需要。通过科技部2002年国产化ERP软件评测的12家公司, ERP软件产品均具备了ERP的基本功能, 包括生产制造数据管理、生产计划管理、车间生产任务管理、库存管理、物资供应管理、销售管理、财务管理、人才资源管理、生产设备管理、质量管理、电子供应链管理、经营决策管理等。有的ERP软件还增添了扩展功能。

由于大多数国产化ERP软件产品是近几年开发出来的, 其开发工具比较先进、实用, 与国外软件差距不大。如上述参评的12家ERP软件产品, 多使用了支持开放系统客户服务器结构的开发工具, 并可以运行在多种系统平台上;多数软件提供与CAD、PDM系统和主要国产财务软件的数据接口。部分软件提供了在Web环境下的浏览器/服务器方式的查询界面和多种数据分析功能。

多数国产ERP软件产品都不同程度地考虑了国情化问题;有的ERP软件商在实施、操作、培训等方面工作做得很细, 提高了ERP实施成功率。近几年国产ERP软件实施成功率和销售套数增长显著。但国产化ERP软件产品在系统稳定性、软件可维护性与扩展性、软件模块设计的精细性、ERP系统可配置性与软件适应性等方面都与国外ERP软件产品差距较大。另外, 在软件公司规模、软件产品成熟度、配套的咨询实施队伍方面差距更大。

(四) 我国ERP产业发展环境有待改善

我国ERP产业近年来虽然发展迅速, 但仍然处于发展初期。多数ERP软件公司规模较小, 难于形成全国范围的销售网络和服务支持体系, 也不可能投入大量资金提高软件的成熟度。另外, 目前国内ERP市场也不规范, 竞争无序, 价格混乱, 产业环境有待于改善。

产业发展政策环境:在充分利用好国家已经出台的对促进高新技术产业, 特别是软件产业的优惠政策的基础上, 进一步呼吁政府在ERP产业发展方面的政策支持, 营造有利于ERP软件公司快速成长的发展空间。

企业应用环境:充分利用各省市在“制造业信息化工程”与“企业信息化”等方面的扶持政策、资金支持和组织体系, 积极扩大ERP应用企业的发展环境, 开拓ERP产业的市场空间;但应当注意找好各自的定位, 进行有序竞争。

规范市场与行业管理:目前我国ERP市场比较混乱, 国产ERP软件普遍价格偏低, 软件实施服务费价格更低。长此以往, ERP软件公司利润很薄, 难以迅速发展, 影响服务质量和软件质量的提高, 阻碍了国产ERP软件产业的发展。因此, 应当加强市场引导和行业管理, 防止不正当竞争, 使国产ERP软件及其各种服务能得到企业合理的报酬, 使我国ERP产业步入良性发展轨道。

ERP技术服务体系:ERP软件产业不仅包含ERP软件产品, 也包含ERP咨询服务产业。如果不建立强大的ERP技术服务和咨询公司体系, 我国ERP产业也很难快速发展。ERP软件商与服务商应当密切配合, 互相扶持, 共同发展。

ERP产业技术联盟:目前, 以863计划支持的ERP软件公司为核心的一批国产ERP软件商, 正在建立我国ERP产业技术联盟。该联盟将在政府、行业组织、企业之间起到桥梁与纽带作用, 在我国ERP技术交流、应用实施指导、产品标准制定、软件产品评估、技术培训、技术服务、规范市场与行业引导、宣传和贯彻政府政策法规、反映行业愿望与要求等方面发挥积极推动作用, 并为进一步促进我国制造业信息化的普及与应用, 带动我国ERP软件产业的发展做出应有的贡献。

二、ERP开发应用的措施

我国ERP公司大致可分为两类:一类是从研发企业管理软件发展起来的MRP/ERP类软件公司。另一类是由财务管理软件公司转型到ERP的软件公司。前一类在ERP研发和应用方面长期积累经验较多, 但公司规模往往不大;后一类公司由于做财务软件基础已有较大规模和较多用户数, 但处于转型期, 在ERP的研发与应用方面还有待积累和发展。通过分析上述ERP软件产品的优劣, 我们可以探索一条国产自主知识产权的ERP发展途径。基本指导思想应当是:

(一) 找好定位, 抓住国情, 突出特色

每一种国产化ERP软件产品都应当明确自己的市场定位和技术定位, 在适应国情上继续下功夫, 突出产品特色与应用行业特色, 成为锁定市场的首选ERP软件产品, 提高产品竞争力。

(二) 重视研发, 成熟产品, 加强集成

积极培育壮大自己的产品研发队伍, 使自己的ERP产品在技术上不落后。同时, 通过应用实践不断促进产品成熟度, 还应当改进ERP产品与其他平台、系统的集成性, 形成系列配套软件的竞争优势。

(三) 重视实施, 历练队伍, 发展代理

在应用实施上多下功夫, 加强企业诊断, 利用辅助软件工具支持需求调研分析;建立一支懂管理、熟悉ERP的应用实施队伍。同时, 积极发展应用实施代理商, 争取更多的企业管理咨询公司与ERP软件公司协同作战, 共同发展。

(四) 密切用户, 脚踏实地, 稳步发展

利用国内ERP软件公司与用户的天然关系, 加强与用户的联系, 不断开拓市场。同时, 不能浮躁, 盲目追求订单, 要做成功率, 树立更多的成功案例, 稳步发展, 功到自然成。

动态ERP系统匹配问题研究 第7篇

ERP系统的成功运行能给企业带来巨大的收益，但与此同时，由于ERP的复杂性和对企业的影响程度都超过了以往任何一种单一功能的信息系统，ERP成功实施变得非常困难。为提高ERP成功实施率，很多学者进行了研究。1988年，有学者提出信息系统与用户环境之间相互匹配能够提高实施成功率。由此，国内外学者对ERP软件与企业系统匹配问题进行了高度关注和研究。

一、文献综述

Yvonne (2000)提出ERP选型时应该把企业系统与软件之间的匹配问题作为一个重要的属性来考虑。Palvia与Chervany指出，在ERP实施过程中，用户、软件技术以及企业业务之间需要互相匹配。Jen-Her Wu (2007)归纳了不重视实施过程中匹配问题会导致目标问题、功能问题、数据问题和输出问题。Morton提出使用结构权变理论来识别企业组织纬度和ERP特征，从而将企业战略与ERP软件进行匹配。

国内对ERP匹配度的研究刚刚起步，黄嫚丽(2003)简单提出了ERP软件应与企业战略相匹配。齐二石(2007)提出了企业管理系统与信息系统匹配理论，阐述了匹配理论的内容和原则，建立了映射模型、映射函数和映射法则。王谦提出了信息平台与管理平台匹配理论，通过企业建模和图表等相关技术和研究方法对平台匹配理论进行了深入研究和剖析。王慧明(2004)利用MEDM模型研究了企业管理平台与信息平台以及它们之间的关联关系。

二、双向映射模型简介

针对企业管理系统与软件产品的匹配，齐二石建立了双向映射模型。模型由管理业务逻辑、软件业务逻辑、共同业务逻辑、匹配度和双向动态映射方法组成(见图1)。

在模型应用过程中，以管理业务逻辑向企业管理系统进行对接，以此反映企业业务的处理过程。软件业务逻辑向信息系统对接，将信息系统以软件业务逻辑的关系呈现。

双向映射过程的方法就是将软件业务逻辑与管理业务逻辑结构相同部分共同进行处理，使信息系统与管理系统相互匹配。而对于内容相同结构差异的部分通过多次双向映射和调整反映于共同业务逻辑集中。同时在构造映射模型时要尽量以软件业务逻辑提供的作业流程来实现企业管理系统的功能，而对于软件不能提供的企业现有业务流程，通过对软件业务逻辑中的底层工作流程组合重用解决，对软件重新组合但仍然不能解决而且又是管理业务逻辑中必要的业务流程，考虑对软件进行增补修改。双向映射模型是ERP实施过程中关于匹配理论较有代表性的国内学者的研究成果。

三、双向映射模型的缺点

笔者认为，双向映射模型虽然提出了企业管理系统与信息系统匹配理论并建立了映射模型、映射函数和映射法则，但是其映射模型欠系统完善，对于业务逻辑没有进行细分，特别是不同的企业针对同样一个处理会有不一样的流程，甚至同一个企业不同的产品、不同的阶段，其流程会有很大的差别。以销售业务流程为例，ERP通常的流程为：销售订单提货单出库单销售发票收款单。但是，如果企业一部分产品比较紧俏，用户需要交预付款才能买到产品，这样销售流程就变为：预收款单提货单收款单销售发票出库单。不仅如此，还有畅销物品的销售流程、贵重物品的销售流程、需要记录客户信息的销售流程、紧急情况下的销售流程等。而ERP软件系统作为一个信息系统产品，在复杂多变的市场情况下要满足如此复杂的流程是非常困难的。

四、动态ERP匹配系统模型

在上述分析的基础上，本文提出ERP软件系统与企业管理系统的动态匹配模型，以使ERP软件系统与企业管理系统达到理想匹配，使企业业务流程与软件流程具有一致性。其匹配架构如图2所示。

1.本模型构件由企业管理系统、业务逻辑(关键业务与非关键业务)、构件、ERP软件系统组成。

2.企业要实施ERP，必须进行流程改造和优化。流程优化的目的是为了提高企业的管理效率和经济效益，获得企业关键性能指标的巨大改善。而在ERP实施过程中，可以先确定关键业务流程和非关键业务流程。所谓关键业务流程就是该流程改进后可能会带来较高的绩效回报，而该流程在优化过程中遇到的阻力也较少。确定并优化关键业务流程是企业实施ERP成功的关键。一旦关键业务流程确认后，则该流程在实施过程中不要轻易改变，可以在ERP选型时就固化该流程，使该流程与ERP软件达到理想匹配。如果ERP软件供应商不能提供关键业务流程的支持，那么该ERP软件在选型过程中就应该将之淘汰。

3.好的软件应与企业的组织结构、业务流程相匹配。由于同一企业的业务流程非常复杂，甚至同一企业同一产品不同时刻的销售流程也不一样，因此很难通过装入等手段实现流程均衡化。目前，“构件”技术即将ERP软件系统进行模块化，当需要某一模块时，由企业人员进行组装，以贴合企业的实际流程，技术已经比较成熟，可用来优化业务流程，如对销售订单、提货单、出库单、销售发票、收款单等单独组成构件，需要时将之联合组成一个新的流程。齐二石建立的双向映射模型，提出对差异业务逻辑进行具体分析，然后进行多次映射，调整后向共同业务逻辑集中，但其对差异业务逻辑没有给出具体的概念和方法，以致操作性不强。本文认为非关键业务流程可以通过“构件化”的方式实现理想匹配。

4.对于上述关键业务流程，非关键业务流程现有软件能够解决的，我们认为匹配度达到理想状态，如果还有部分流程软件无法确认，那么可以通过软件定制开发、二次开发等方案进行解决。

5.匹配度的计算。在实施过程中，很难从定量的角度来计算匹配度，本文通过如图3所示的方法定性计算匹配度。

ERP软件系统也是一个信息系统，企业管理系统基于业务系统，如果信息流和业务活动具有一致性，则认为ERP软件系统和企业管理系统处于理想匹配状态。如果信息流与业务活动不能完全一致，则其基本匹配。而在基本匹配情况下，ERP软件系统与企业管理系统都应该作相应调整。如果信息流容易改变，则应调整信息流以使ERP软件系统匹配企业管理系统，也就是通过构件化的方法来实现理想匹配。而如果业务活动容易改变，则应该在企业管理人员的帮助下首先改造和优化企业业务活动，也就是改变企业管理系统来匹配ERP软件系统，以使相互之间尽量达到理想匹配。还有一种情况就是不能匹配，即关键业务流程在ERP软件系统上不能实现匹配，对于不能匹配的情况，企业在进行选型时应该选择放弃该ERP软件。

摘要：本文通过建立关键业务流程, 采用构件化的方式提出一个新的ERP软件与企业管理系统双向匹配模型, 为企业成功实施ERP提供一个新的思路。

关键词：动态ERP匹配系统,匹配度,构件化,关键业务流程

参考文献

[1].闵庆飞等.ERP系统成功评价研究.科学学与科学技术管理, 2003;2

[2].Markus, M.L., Robey, D..Information technology and organizational change:Casual structuring in theory and research.Management Science, 1988;34

[3].Yvonne van Everdingen, Jos van Hillegersberg, Eric Waarts.ERP adoption by European midsize companies.Communications of the ACM, 2000;43

[4].黄嫚丽, 蓝海林.谈ERP的实施与企业战略的匹配.经济师, 2003;2

少花钱也能完成ERP建设 第8篇

关键词：信息化,实施建设,项目成本

一、大树底下好乘凉

如果你所在公司正好属于某个大型企业集团, 那可要利用好这层关系。首先, 跟随集团公司信息化建设脚步实施自己的ERP建设, 集团统一谈判, 软硬件价格可比自己单谈低的多;再者, 很多设备的存储、运行速度一般要满足未来五年发展需要, 设备性能都会有富余, 子公司借用集团的资源, 支付部分服务费比自己采购省钱多了。笔者所在公司2011年准备启动ERP建设时, 正好中粮集团在推动SAP的ERP系统, 借助集团的谈判能力, 我司的SAP软件费用、上线实施费用都相当低。如果自己单谈, 那要上一个数量级。

二、他山之石, 可以攻玉

在启动ERP项目过程中, 充分和兄弟单位、外部成功实施单位进行经验交流, 在项目管理、主数据管理、批次管理、组织结构设置、人员配置等方面, 汲取成功经验和教训, 使自己的项目建设少走弯路, 减少日后调整成本。

尤其在技术架构上, 一定要高瞻远瞩, 满足企业长远发展需求。在这方面, 很多大型企业走过弯路。一些企业, 信息化建设是从省级公司或下属分子公司开始的。由于站在本级机构需求上考虑问题, 编码规则、组织机构、物料、客户、渠道分类等, 缺乏全局考虑, 导致系统集成时, 各地的技术标准、数据口径不一致, 信息无法共享。现在要重新建设, 很多设置推倒重来, 费用花销好多个亿。政府的很多信息化项目也是这样, 各省市县都按自己的标准建设, 最后整合不到一起, 只能废掉重来。

三、白猫、黑猫, 抓住老鼠才是好猫

在实施商的选择上, 注重实效, 不看表面。笔者所在公司的ERP实施, 没有选择SAP、IBM、埃森哲等国际知名公司, 而是选择了口碑不错的国内公司。ERP软件在国内已有20多年, 很多国内实施商已经积累了丰富经验, 能力完全达标。ERP市场上, 很多国际公司用自己的名声去做售前, 签订合同, 真正实施, 外包给国内的小公司, 价格是国际级的, 服务和能力是大陆级的。

在合同条款上, 很多国际化SAP实施商, 限定条款很多, 很小的项目变更, 都要甲方签字确认, 等项目实施结束, 甲方发现还要支付一笔很大的追加费用。国内公司则相对宽松, 小项目变更, 双方是不计较的, 不列入额外费用。

笔者所在公司的分子公司大部分都位于偏远欠发达地区, 很多时候需要住在工厂宿舍。国内顾问住宿舍、便宜宾馆没有问题。国际知名实施公司, 要求必须住当地最好的酒店。交通工具也一样, 国内公司顾问基本都可以坐夜班火车, 早上到达, 开始工作, 很多国际知名公司是不能掉这个价的。

国内公司合作中讲交情, 国际公司注重合同条款和流程。笔者所在项目, 顾问和关键用户在项目过程中, 一起探讨问题、一起加班, 晚上一起吃夜宵, 公司发福利也给顾问一份, 积累了很好工作感情。顾问们也很愿意把积累的成功、优秀管理实践, 提供给项目做参考。在资产盘点方式、标准成本设定、工厂设置、合并报表处理方面, 国内顾问给出很多成功案例, 让我们少走很多弯路。

四、授之以鱼, 授之以渔

在ERP调研、蓝图设计、系统配置的时候, 笔者公司新招聘的内部顾问和外部顾问共同参与, SAP中的各项设置、经验、关键点控制等知识, 外部顾问无私传授给内部顾问。“我们是一伙的”, 这个观念贯穿项目始终。当外部顾问陆续离场后, 我们的内部顾问, 已经能够轻松应对各种问题。后期的组织机构调整, 推广应用货源清单、采购信息记录, 深化应用批次管理中, 内部顾问都已经可以独立设置完成。笔者公司的ERP实施, 原则上, 只请一次外部实施公司, 后期的各项调整, 都由内部顾问完成, 这在很大程度上为公司节约了成本。

因为在上线过程中, 一起加班, 查找问题, 通宵结账, 共度难关。当所有公司成功上线, 总结会上, 很多关键用户、最终用户和顾问们把酒痛饮, 泪洒现场。经历过异常的艰难, 内外部顾问们同甘共苦, 私人也建立了深厚的友谊。在后期的深化应用过程中, 内部顾问们仍然经常和外部顾问沟通、交流经验和意见, 解决了很多疑难杂症, 也为公司节约了很多费用。

五、不讲套路, 不分等级

笔者公司的ERP在进入业务蓝图后, 就不再有项目周会、双周滚动计划表, 没有领导汇报会, 现场与当地领导的正式沟通会都非常少, 各种事项都是现场直接沟通、电话直接沟通, 有问题直接找分管领导协调, 甚至整个项目结束后, 也没给公司领导做一次正式上线汇报。公司领导也没要求各种PPT汇报、协调会议。这在很大程度上, 节省了时间, 加速了项目建设。这条经验不值得推广, 可能只适用于快速发展的公司。

六、一个和尚挑水吃, 两个和尚抬水吃, 三个和尚没水吃

笔者所在公司有5个业务单元, 37个分子公司, 117个工厂 (后期新增的不算) , 最终用户610人, 总共抽取了23个关键用户, 这在SAP项目上, 是很少见的, 关键用户太少了。但关键用户都是一线的业务骨干, 他 (她) 们真正懂业务、懂管理;设计的业务流程、关键控制点, 基本没经过多少修改就能够满足管理需求。上线过程中, 每个上线点, 标准配置至少三个人, 物料、销售、财务各一个;至少应该三个月, 上线在培训辅导一个月, 上线一个月, 月结支持再强化一个月。笔者公司每个月上线3-5个公司, 关键用户基本是一家公司期初数导入完成, 业务补单同步后, 就奔向下一个上线点。强烈的责任心, “一期黄埔军校生” (我们内部自称) 的使命感, 让大家没时间想推脱的理由, 关键用户一个顶三, 每天工作12小时以上, 没有周六周日, 没有中秋、十一, 经常通宵达旦。在简单的总结会上, 很多人谈上线历程, 泪流满面, 说不下去。

经历过上线的磨砺, 受过各种折磨, 很多关键用户、最终用户, 再上BI、OA等系统时, 大家都觉得没有什么过不了的坎, 没有什么解决不了的问题。大家的管理能力大幅提升, 对业务流程的管控更加清晰, 解决具体问题的能力飞跃发展。

七、临渊慕鱼, 不如退而结网

当时选择SAP ERP, 笔者所在公司的决策, 前后时间也就两个月, 没有做过全面的业务调研、项目论证, 当时给顾问介绍了一下公司业务发展的情况, 去了一两个利润点, 合同很快就敲定了。虽然后期的上线难度和业务问题远远超出了上线之初的估计, 但大家都硬挺了过来, ERP也就上线成功了。