erp需求分析报告

erp需求分析报告（精选8篇）

erp需求分析报告 第1篇

ERP系统端口需求分析报告

随着企业的不断发展，经营规模的不断扩大，企业的信息化建设也越来越重要，其中一个重要组成部分就是ERP系统。ERP系统作为贯穿整个供应链、生产链以及财务链的管理系统，它的上线、实施与推广对整个企业发展有着至关重要的作用。虽然单位已于2011年1月将ERP系统在财务部、生产计划、开发部等部门上线，然而由于端口数目的限制，现有的端口已经无法满足这些部门的工作需求。因此，我们将根据新的需求，对各部门增加相应数目的端口，以满足各部门业务的需求。根据ERP系统功能模块将各部门划分为三大部分，具体如下：

<1>财务会计（包括财务部）。目前ERP系统中已实施的财务会计模块包括总账、固定资产、UFO报表。通过这些模块的应用，可以加强财务监管，严格控制资金走向。为了更好地管理与掌握财务链，为了满足财务成本核算的时效性与准确性，也为了满足将来财务岗位扩招的需求，故新增1个财务模块的端口是十分有必要的。

<2>生产制造（包括生产计划、开发部）。目前已在这两个部门实施的ERP系统模块包括：物料清单、生产订单和需求规划。通过这三个模块的综合应用，PMC可根据现有的物料库存状况，以及最新的BOM设置（由开发部维护），进行生产订单的下单操作，并且时刻关注与制造有关的生产订单计划、锁定、审核、备料、关闭等作业的管理，协助企业有效掌握各项制造活动的信息。但是由于BOM的维护需要很高的时效性，所以一旦端口被其他部门占用，就无法在第一时间完成对BOM的更新设置，这将直接导致PMC无法正常的完成下单操作。因此，为了不影响生产计划的下单业务，新增1个不共享的端口来及时地维护BOM就显得尤为重要。

<3>供应链(包括营销部、财务统计、财务核算、采购、PMC核料、材料仓、成品仓、冲压/注塑/包装/电机车间、品管部)。目前在供应链上已实施的ERP系统模块包括：销售管理、采购管理、委外管理、库存管理、存货核算、物料清单。通过以上各模块的联合应用，ERP系统基本覆盖了整个产品的生命周期，不论是物料的采购、入库、出库，还是产成品的生产、入库、出库销售，ERP系统实现了采购、库存、销售业务的有机集成，实现了物流、信息流合二为一，实现了信息一次源头录入、多级审核、多次共享的管理目标。为了使各车间能第一时间掌握与自己车间生产有关的信息（包括生产订单及物料、库存状态），为了避免因为纸质文件的滞后性和口头信息的低准确性而可能产生的生产产品的错误、生产周期的延后等问题，也为了使ERP系统能顺利下推到各车间，新增端口至车间并让其了解、使用ERP系统就显得非常重要。相对于车间，新增其他部门的端口可以摒弃一些不合理和繁杂的业务流程，通过对业务操作流程进行规范、整合，可以使流程更加顺畅、数据更加清晰化。

此次，在原有17端口的基础上，我们预备增加14个端口。通过新增这些端口，一方面对于企业业务的发展、工作效率的提高以及综合实力的增强，起到了一个很好的推动作用；另一方面，也为ERP系统深入企业并向下实施与推广打下了坚实的基础。之后，我们将实时地根据新的需求来不断增改ERP系统的功能模块及相应的端口数，使其能更好地满足企业的需求，并为企业提供更好的服务，最终为企业创造更大的价值。

ERP工程师：Oscar2011-12-15

erp需求分析报告 第2篇

报告人：邱珍2011年5月

《关于中国南车集团ERP需求调研与分析 》

调研序言：北自所于2004年5月决定对中国南车集团进行问卷调查，中国南车集团在国内是国企的典范，但是在管理方法及运行机制等方面都存在一些问题，而中国南车集团并未能发觉，更何况要对症下药了。

调研范围：仓储部门、人事部门、采购部门、生产部门、销售部门、财务部门 调研方法：现场访谈+问卷调查法

调研目的：找到中国南车集团业务流程中的问题并解决。

调研内容：

1、销售作业流程：销售需求→应收合同→销售订单→发货通知单→销售出库单→销售发票→销售发票审核→收款单处理→应收款核销

2、采购作业流程：采购申请单→采购订单→外购入库单→采购发票→采购发票审核

3、生产作业流程：需求→调拨单→产品入库单→生产领料单

4、财务作业流程：（进货→付款/销货→收款/购入资产→折旧）→凭证结转→一般凭证→审核→记帐

5、仓储作业流程：库存调拨→分仓存量→库存调整

6、人事作业流程：（勤绩效调整/员工薪资结构设置/记件异动输入→记件工资核发作业→薪资异动输入）→每月薪资发放作业→申报作业

业务流程是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间，只有对价值链的各个环节——业务流程进行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。通过对企业原来生产经营过程的各个方面、每个环节进行全面的调查研究和细致分析，了解到中国南车集团的各个部门的业务流程后，对其中不合理、不必要的环节要进行彻底的变革。

发现问题

一般地说，原来的作业程序是与过去的市场需求、技术条件相适应的，并由

一 定的组织结构、作业规范作为其保证的。当市场需求、技术条件发生的变化使现有作业程序难以适 应时，作业效率或组织结构的效能就会降低。因此，必须从以下方面分析现行作业流程的问题：

1、功能障碍：随着技术的发展，技术上具有不可分性的团队工作（TNE），个人可完成的工作额 度就会发生变化，这就会使原来的作业流程或者支离破碎

增加管理成本、或者核算单位太大造成权责利脱节，并会造成组织机构设计的不合理，形成企业发展的瓶颈。生产流程为需求→调拨单→产品入库单→生产领料单，涉及到的功能不齐全。

2、重要性：不同的作业流程环节对企业的影响是不同的。随着市场的发展，顾客对产品、服务需求的变化，作业流程中的关键环节以及各环节的重要性也在变化，在销售流程中：销售需求→应收合同→销售订单→发货通知单→销售出库单→销售发票→销售发票审核→收款单处理→应收款核销，重点为应收合同的报价是否与中国南车集团的销售计划的报价是否违背。

3、可行性：根据市场、技术变化的特点及企业的现实情况，分清问题的轻重缓急，找出流程再造的切入点。为了对上述问题的认识更具有针对性，还必须深入现场，具体观测、分析现存作业流程的功能、制约因素以及表现的关键问题。例如在采购流程中，南车集团采购订单后直接入库，是不合理的。

解决问题：

1、采购流程的完善：采购申请单→采购订单→采购送检→外购入库单→采购发票→采购发票审核

2、生产流程的完善：需求→生产计划→生产排程→生产领料/退料→生产日报表→成品缴库

3、销售流程的完善：销售需求→应收合同（报价单）→销售订单→发货通知单→销售出库单→销售发票→销售发票审核→收款单处理→应收款核销

对企业的发展及管理提出的几点建议：

1、重视对数据的建设与开发

数据是企业信息化建设的基石，通过对数据信息分析，可以掌握企业的经营现状，并预测未来发展趋势，这对于增强企业的核心竞争力是极其有利的。确立科学的数据编码体系，应当遵照ISO — 9000 的标准制定和管理。企业要有专门机构制定编码，因为它不是一个部门所能完成的工作。比如物料编码，就需要各个部门参加才能完成。在编码制作过程中，首先要完成公用信息编写，如企业原始编码，人员编码，财务代码，这是基础数据中的基础数据，这也是企业编码体系中的“纲”，有了这个“纲”才能做到纲举目张。

2、ERP建设重在管理

企业ERP建设，现在有这样一种模式，即ERP+ERP+MES。ERP实际解决的问题是使企业员工要干好干全干细自己应该干的工作，而MES 则较好地解决了管理层与生产过程控制层的无缝链接，以及过程优化、数据优化等问题。以前有这样一种怪现象，ERP服务商绝口不谈MES，而MES服务商也不谈ERP，这对企业

用户来讲是很不利的，通过竞合，能否解决这一问题还要拭目以待。

3、重视和加强人力资源管理的基础性工作。

建立有效的激励体制。激励的形式应当多方面、多层次，要本着效率优先、绩效挂钩、拉开距离、充分激励的原则，进一步完善现有的薪酬分配体系，构筑包括经济和非经济方面的复杂报酬体系，以满足员工不同的心理需求，充分调动员工的积极性，为企业做出更大贡献。实施以战略为导向的绩效管理。绩效考核工作是评估企业员工、发现人才及有效运用员工才能的合理手段，是以绩效为基础安排岗位、确定薪酬福利以及晋升解雇的依据。

4、优化企业内部管理机构

企业管理机构上层次过多、分工过细、职能交叉，从总公司到各分支机构、子公司的主要领导几乎都分别担任着许多不同性质、不同层次的职务，这种状况不利于提高管理效能、降低管理费用，不利于管理水平的提高、信息技术的进步。公司虽设立了分支机构、子公司、孙公司、控股公司、参股公司，但却没有划分清楚各自的责、权、利关系，更由于领导相互兼职，使这些机构、公司间的责、权、利关系更加混乱，另外，非生产性组织占了很多的编制和人员，真正的生产管理人员在企业内部地位不高，编制限制也很紧。伴随着改革的进一步深化，南车集团需要逐步建立以效益为核心的市场经济运行机制。

附录1：

问卷调查表

1、请问您了解南车集团的业务吗？

A 是B 否

2、请问您是哪个部门？

A 销售B 采购C 生产D 财务E 仓储F 人事

3、请问您所在的部门具体的流程是？

销售：

采购：

生产：

财务：

仓储：

人事：

A 是B 否

5、请问问题是什么？

销售：

采购：

生产：

财务：

仓储：

人事：

A 是B 否

7、请问您对企业管理有什么建议或意见吗？

谢谢您的参与，我公司会酌情参考您的意见，并将有效的建议向上反映，祝君身体健康。

4、请问您认为所在的部门业务流程存在问题吗？

6、请问您认为企业管理过程中存在问题吗？

附录2：

访谈记录

访谈时间：2011年5月15日

访谈对象：采购部的职员

访谈内容：

1、采购部门的流程为销售需求→应收合同→销售订单→发货通知单→销售出库单→销售发票→销售发票审核→收款单处理→应收款核销，往往我们部门是一个人负责整个的采购流程，要完成采购目标的话，还需要老总的签字、同意。

2、我们部门情况都还好，正如你们所见，采购部门需要与很多不同的部门打交道，比如销售部门、财务部门等等，因此为了节约成本、优化程序，希望各部门积极配合。

3、企业管理是涉及到管理层面的，离我们这种普通职员太远，所以我不便透漏。

访谈时间：2011年5月15日

访谈对象：生产车间的组长

访谈内容：

1、生产作业流程：需求→调拨单→产品入库单→生产领料单，往往生产流程较为固定，每个车间都有一个生产计划员，我们车间的生产以计划员的生产计划为主。

2、我们部门是负责整个公司的生产，没有生产也就完成不了销售，然而有些时候因为采购部门未及时完成原材料的采购，影响我们部门的领料，进而影响生产。

3、其实高处也有各自的难处，往往职员没有想到的、有事的时候，管理层次的领导都要执行，当然就需要职员有时候多多理解。

访谈时间：2011年5月15日

访谈对象：市场部的秘书

访谈内容：

1、销售作业流程为销售需求→应收合同→销售订单→发货通知单→销售出库单→销售发票→销售发票审核→收款单处理→应收款核销。

2、我们部门是与客户直接打交道的，因此直接关系到公司的利润，从目前的销售业绩来看，我们部门表现还是不错的，问题不大。

煤机修造企业ERP系统需求分析 第3篇

近代工业的特色之一即是机械化、自动化,但设备越迈向自动化,机械装置的复杂程度越高, 保证设备的正常运转所需要的管理技术水平也随之提高。迈入机械化、自动化的工厂会发现操作技术并非最大难题,倒是在管理方面的信息沟通和操作程序的安排上存在很大问题,因此, 如何去构建一个高效、简易、廉价的管理方式是机械行业能否继续快速发展的关键所在。企业资源计划 (Enterprise Resource Planning,简称ERP)是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统,是管理科学与信息技术的结合,它为企业提供全面的解决方案,体现事先计划与事中控制的先进的管理思想,可以使运营商加强对财务、人力资源、工程项目、资产的有效管理,提升企业的核心竞争力[1]。

1煤机修造企业管理现状分析

传统的修造企业管理一般采用的是图书馆模式的人工记录数据、修改数据、查询数据,资料繁多,费时费力,效率极低,在进行计划的制定和实施以及跟客户交流时多采用会议报告的形式,对参与人员的语言和能力要求较高,个别规模小的企业虽然采用计算机管理,效率有所提高,但一般也是单机操作,属简单的存储式管理,企业各生产部门及员工不能及时、实时地阅读有关数据进行学习和操作,需经常性地开会培训,使整个企业管理非常冗繁,不利于煤机行业的发展。个别规模大的煤机修造企业虽然已经列装了ERP管理系统,但在使用过程中缺乏专门的开发维护人员,不能最大化地发挥ERP系统的功能。综上可知,在中国的煤机修造企业中,ERP系统仍有很大的提升空间。

2ERP系统在企业中的使用状况

ERP产品有很多,且EPR产品的市场已日趋成熟,但是优秀的ERP产品仍然主要来自于国外,包括 SAP、 Oracle、JDE、SSA、IBM等等,这些产品的拥有者基本上都在中国设立了自己的公司,有些还设立了研究开发中心,支持产品的汉化和响应客户的二次开发需求。目前这些产品的客户规模比较大,如联想集团、海尔集团都是以这些产品为基础来实现信息化目标。其特点是经历了较长期的市场考验,在跨国集团的应用上有成功的经验和案例,它们对中国香港、台湾及大陆的产品都形成相当大的竞争压力。在ERP等企业管理软件方面,国内的ERP产品诸如金碟、用友等知名软件多是偏重于财务管理方面,且很多版本采用的数据库管理系统是基于文件,不能达到网络数据库的标准,其功能相对简单一些,如果从产品的价格上比较则略占优势,因为价格较低[2]。

而我国中西部经济欠发达地区,计算机自动化方面的应用处于刚起步的阶段,不论是企业还是个人,与欧美国家和中国东部沿海地区相比,在信息系统建设和使用方面都还比较落后,加之一些国有大中型企业效益欠佳,这些都阻碍了企业信息化建设的步伐。

3煤机修造企业对ERP系统的需求分析

需求分析是指在充分了解客户情况,包括销售管理、人事管理、财务管理、安全管理、生产管理等流程后,与客户一起讨论对系统的具体要求,就软件功能与客户达成一致的观点,并最后就该系统对企业可做的贡献度做一个预测。

3.1 煤机修造企业自身管理的发展需求

煤机修造企业管理的一项主要内容是设备管理,其基本任务和内容应包括3个方面:①设备技术管理,其目的是使设备的技术状况最佳化;②设备经济管理,目的是使设备运行经济效益最大化;③能源管理,是与设备管理密切相关的内容,稳定、优质、高效的能源是实现设备技术和经济管理的重要保证。以上3点中,前两点为设备管理的基本内容,这两点往往是矛盾的,找到它们的交点是优秀设备管理者追求的目标。图1为设备管理的基本内容。

就煤机设备本身来讲,由于受施工条件、地质条件及使用过程中的许多不确定因素的影响,造成在使用过程中设备的过早损坏及报废,给企业造成了一定的损失,如何对设备进行科学合理的维修与保养,保证设备保持良好的技术状态,是保障煤机设备正常运行的基本手段。对于现代化的煤机设备来说,不出故障是很难做到的,问题在于早期发现,防患于未然。传统的事后维修、分步修理法以及同步修理法等都由于故障信息管理的程序复杂以及人本身的生物特性限制,总会对处理问题造成一定的超前或滞后甚至遗漏,因此需要一种自动化、智能化的管理方式来代替人的劳动,从而降低管理成本、提高管理水平。

3.2 煤机修造企业适应工业生产大环境的需求分析

在现代工业生产体系中,各企业总是互为用户、相辅相成,它们之间有着不可分割的联系,煤机修造企业不仅与各种材料供应商、动力和能源供应单位、人才市场、行政部门有着必然的联系,更重要的是与煤炭生产企业密不可分,制定项目、参与项目、项目验收、产品输出、产品信息回馈都是彼此之间必须交流的内容,又由于世界生产体系的交叉延伸和客户的多样化,使得很多时候单靠人与人之间的交流很难将信息完整及时有效地送达,因此使用一种可以随时与外界进行交流的有效信息平台是最好的选择。

3.3 煤机修造企业实施 ERP 系统的必要性分析

信息化建设是现代企业管理的一个热点,它是指企业通过建立一种经营管理活动中内部信息与外部信息的有效管理机制以提高企业的管理水平,增强企业的竞争力。ERP 系统正是企业进行信息化建设的一个可获得、可实施的模式,据美国生产与库存控制学会APICS统计,使用一个企业资源计划 ERP 平均可以使企业库存下降 30% ～50%,延期交货减少80%,采购提前期缩短50%,停工待料减少60%,制造成本降低12%,管理人员减少10%,生产能力提高10% ～15%。[3]目前发达国家企业的ERP应用已非常普遍,普及率已达到 70%～80% , 世界500强企业中已有80%以上的企业实施了ERP系统, 在这样的生产大环境中,为满足自身发展的需要,煤机修造企业对ERP系统的需求是必须的,进行企业内ERP系统的建设也是刻不容缓的。

4结束语

煤机修造企业作为工业生产系统中的一个重要环节,在制造业上也占有一定的比重,不论是从其自身的生存需求还是对整个生产体系的发展来说,都必须使用一种新的管理技术。ERP作为现代基于网络的管理软件,其强大的功能和广阔的可塑性正是解决这一问题的良药。煤机修造企业对ERP系统的建设正处于一个刻不容缓的阶段,必须大力开展企业ERP系统的建设。

参考文献

[1]何亮.面向我国中小企业的ERP系统分析与设计[D].成都:西南财经大学,2001:1-15.

[2]邓华玉.论ERP系统在中西部地区企业的使用[J].内蒙古科技与经济,2012(5):67-68.

erp需求分析报告 第4篇

【关键词】基于企业需求；人才培养；ERP

1.ERP人才培养的必要性

ERP人才是指从事ERP软件开发、维护或项目实施，使ERP软件产品在企业经营管理中得以成功应用的相关人才。他们不但要懂IT，还要会管理，熟悉行业。从工作性质看，ERP人才又分为ERP实施顾问和ERP应用人才。

面对迅速增长的ERP管理软件市场，大多数国内的ERP销售商和代理商都在为合格顾问的缺乏而苦恼。同时，由于顾问的缺乏，国内ERP软件的实施和应用水平也被其制约。这两者之间已经形成了一个颇为棘手的恶性循环。

2.目前ERP应用企业、ERP软件厂商、ERP人才培养院校面临的问题

2.1 ERP应用企业面临的ERP人才问题

ERP应用人才缺乏。企业需要既懂业务也会应用ERP的人才，由于老员工的基础不一致，短期的培训往往达不到预期的目标，而每个公司人力资源的流动性又较大，短期内直接招聘到符合要求的ERP应用人才就比较困难。

ERP系统维护人员缺乏。系统实施后由于应用不当或者维护不当会造成企业经营管理一团混乱的情况，发生这种情况一方面会造成企业的停工损失，另一方面ERP系统问题的解决，需要软件公司或者实施咨询公司的技术支持，这又需要一笔不少的服务费用。

对ERP系统中进一步流程优化与变革的人才缺乏。由于人才缺乏，系统实施一段时间后，一些实施之前的老做法，在压抑许久后开始回弹，并以新的形式出现在ERP流程中，同时面对已经改变了新的业务要求、以及出现的新问题，一部分在ERP实施过程中固化的流程也开始显得力不从心。于是企业会陷入一种不好不坏的泥潭。

2.2 ERP软件商面临的ERP人才问题

客户的选型，不仅仅选择软件，最看重的是实施团队，如果没有一支经验丰富的实施团队，即使应用了先进软件技术，也可能实施失败。选型中，客户会要求参观成功上线ERP的用户企业，但是如果缺乏较好的实施和咨询人员，项目的实施和咨询工作质量无法达到满意的质量，那么称得上成功案例就寥寥无几。这应该是很多ERP软件代理和实施商面临的大问题。

实力强的软件开发商拥有一支经验丰富的实施团队，但面对大量的客户，实施队伍也显得人手缺乏，在激烈的人才竞争中，如何保留住已经是高薪的经验丰富的实施人员，或者在知识经验共享的基础上如何培养后续的实施人才，也是ERP软件商在持续发展中面临的问题。

2.3高职院校ERP人才培养中面临的问题

ERP是不断发展的一门应用型学科，仅仅通过理论教学和模拟演练，而学生缺乏企业的经验，不懂业务，很难培养出企业需要的ERP人才。目前高校在ERP设施建设方面也作出了不同程度的努力，大大的培养了学生的实践操作能力，但是在就业方面仍然会面临尴尬，就业率在不断的提高，但是专业对口率却不断降低，市场需求的ERP人才缺口仍然很大。

3.基于应用企业需求，ERP软件厂商与ERP人才培养院校合作ERP人才培养方案探讨

获取用人单位的需求，有实力的高校把人才培养方案作为一个项目，在项目资金的基础上，充分深入企业做调查，从而做出一份可行的人才培养方案。这种做法确实取得了不错的效果，这种方式给高校已经带来了竞争力。但仍然存在不足，人才培养方案的制定历时较长，而两三年后按照既定的人才培养方案培养出的人才进入人才市场，也许用人单位对ERP人才提出了新的需求。怎样才能及时有效的获取并利用企业的需求信息来培养ERP人才，根本上要解决的是缩短信息传递的路径，让企业的需求直接作用于学生，让学生自己亲身去体会企业的需求，根据企业的需求去主动学习。如何实现这种用人单位与高校教育的无缝链接？

首先，教师应该具备较强的理论基础以及企业工作经验，经验有可能过时，理论在发展，如何抓住这种变化趋势，通过校企合作，利用教师的特殊的两个假期时间把教师派到软件公司里工作及考察，跟处于市场前沿的软件企业实施人员一起参与完成客户的ERP项目，深入ERP应用企业里调查企业的实际应用需求。通过亲自参与，能够了解ERP应用企业的实际情况及对ERP人才的实际需求，也能够通过与ERP实施人员的合作，获得项目实战经验，把握ERP发展趋势。

其次，根据ERP人才市场的总体趋势，教师根据企业的实际需求培养学生对ERP原理的理解和最基本的操作应用技能，与软件厂商充分合作，建立仿真实验室，利用仿真数据，模拟企业的业务流程。通过在校学习取得相关的ERP认证。并且通过ERP沙盘演练，让学生体验一个企业各个职位的职责了解企业的经营过程。这一点为学生到企业实习中能够快速学习和快速理解问题打基础。但是仿真的环境和模拟的数据毕竟跟真实的企业环境还是有差别，就这样实现用人单位与企业的需求的无缝链接仍然不够。

然后，取得ERP相关认证的学生到软件公司里面跟踪一个ERP项目或者到一个应用企业里面实习。参考重庆信息技术职业学院提出来的七三七三五五模式（第一学年和第二学年学生在学校学习七个月的理论知识，另外三个月进入企业实习，第三学年，学生在校学习五个月在实习单位实习五个月），七三七三五五模式从根本上是让学生自己去获取企业的需求，在此基础上通过学习不断克服自己的薄弱部分。在学校与软件公司的通力合作下，每个实施项目可以派一定的学生跟踪学习。这样，实施人员的知识得到了共享，而学生在校学到的理论知识能结合实际，让学生能够清楚什么知识能够学有所用，通过学校与软件公司的这种合作，能够培养出非常优秀的实施人员，解决了实施人员因缺乏经验而使得ERP实施质量降低的问题。同时，软件公司的人才竞争压力和实施人手缺乏得到了解决。对于企业的ERP人才的缺乏，以及招聘熟悉企业的业务流程的员工难这一个问题，企业可以直接从参与项目的学生中招聘合适的人才，这也解决了高校毕业生专业不对口的问题。

4.合作培养ERP人才的可行性分析

对于软件公司能够获得更加适合公司需求的人才，同时可以利用实习学生壮大实施队伍，保证实施人员有充分时间做一些决策性的事情，另外可以派实习学生到实施完成后的企业，进一步了解企业ERP应用情况，通过反馈的客户信息做好售后服务支持及对客户企业发展中新的需求把握。而对于高校，就业率在一定程度上就等于生源，高校领导应该认识到这一点，人才培养不仅仅是教师的责任，应该上升到高校的管理层，采取切实可行的措施，保证校企合作质量，抓好双师型团队建设，保证学生实习的质量，最终才能培养出合格的ERP人才，合格的ERP人才受到企业的欢迎，学生的就业对口问题也就迎刃而解，从而使高校、ERP应用企业和软件公司各方的人才供给和需求问题从根本上得到了解决，实现高校、ERP应用企业和软件公司的互赢。 [科]

【参考文献】

[1]王刚.高等院校ERP人才培养刍议[J].教育与职业，2006（14）.

ERP需求调研 第5篇

ERP项目售前需求调研提纲

 企业地址及邮编  企业电话及传真  企业产品及主导产品型号  企业产值及销售额  员工总人数

 组织结构。画出一个组织流程图，列出各主要部门的人员，职责及部门经理姓名  企业的经营范围？  企业的营运模式？

 目前企业微机软、硬件基本情况

 画出一张业务示意图，标明市场、销售、生产计划、采购、库房、制造、质量、财务等关键部门的位置。 关键的业务现状？  基本需求及期望目标？  公司经营战略与管理制度文件？  主要想解决哪些问题？  现有的系统存在哪些不足？  部门各业务具体流程《业务流程图》  所有单据、凭证及报表《业务表单》  现有MIS系统相关文档

 现有网络拓朴图及网络、硬件、软件配置情况

财务部分（Financial）

总帐管理（General Ledger）总体调研内容：

1.财务部门的组织架构及部门职责？人员分配情况？ 2.公司有几套财务帐？之间关系如何？有无内部往来业务？ 3.现用计算机系统？ 4.相关财务制度？ 实际业务核算

1.目前所使用的会计科目结构？ 2.凭证审批流程 3.会计及结帐流程？ 应付款管理（Account Payable）总体调研内容：

1.相关应付款管理制度和流程手册？

2.有无专门的应付管理系统？如何和财务系统衔接？ 发票管理

1.有没有发票处理的政策与流程手册？ 2.每月的发票大致数量？ 3.有无对发票进行详细管理？

4.发票是否需要和采购单/收货单匹配。目前是如何处理的？ 5.运费，杂项费用如何处理？ 6.发票的审批与入帐流程如何？

7.月末货物已到而发票未到如何处理？采用何种价格暂估？ 付款管理

1.付款处理的政策与流程手册？

2.有无商业惯例中的付款条款对付款进行计划与折扣获取？ 3.使用哪些支付方式，流程如何？

4.对应付余额是否进行帐龄分析？帐龄如何分时段？ 报表

有那些主要应付报表？周期如何？ 应收款管理

(Account Receivable)总体调研内容

1.相关应收帐管理制度和流程手册？

2.有无专门的销售管理系统？如何和财务系统衔接？ 供应商管理

1.供应商的管理详细程度、手段如何？ 2.供应商有无分类？分类依据？.3.供应商管理系统提供的信息？ 4.有无对供应商进行询价、报价管理？ 5.有无对供应商进行考核？指标有那些？

6.如何查询供应商的业务记录并与供应商进行对帐？ 客户管理

1.客户的大约数量？

2.客户的管理详细程度及手段如何？

3.客户的信用检查与控制制度如何？ 4.客户的对帐、催款管理如何？ 5.客户的价格及折扣管理如何？ 6.有没有长期大宗协议客户 现金管理（Cash Management）总体调研内容

1.相关资金管理制度及流程

2.有无专门的资金管理系统？如何和财务系统衔接？ 现金管理业务

1.如何进行银行对帐？ 2.如何编制现金流量表？

3.是否做现金预测方面的工作，如何做？ 4.如何制定公司付款计划？ 报表

资金管理方面的主要报表？

业务部分(Distribution)销售管理（Order Management）1． 销售组织结构如何？

2． 如何评估销售人员的业绩？怎样核算佣金？ 3． 企业的销售管理制度。4． 有无完整的客户信息管理？

5． 现有客户信息的具体内容？如：名称、地址等。

6． 客户所在国家或地区分布情况？主要客户地区分布情况，是否将按地区分类？ 7． 是否对客户按照某种规则分类，如按行业分类？

8． 有无集团客户情况，即同一客户是否有不同的发运地址和发票寄送地址？ 销售预测

1.销售预测的依据？ 2.销售预测的方法？ 销售合同

1.销售合同是如何形成的？目前有哪些种类？ 2.销售合同是如何管理的？ 销售订单

1.销售人员是如何接收订单的？ 2.如何进行订单的批准、调整和取消？ 销售发货

1． 销售网络情况？

2． 销售开销货单时，具体登录哪些信息？ 3． 发货计划如何制定？

4． 是否对要发货的订单作发货启运计划？计划内容是否包括：车辆、运费方法、车辆的体积、重量等? 5． 如何进行发货确认？ 销售退货

1.有无退货？退货流程如何？审批权限如何控制？ 2.如何处理未收到客户款的销售退回业务？

3.如何处理收到客户款的销售退回业务？ 采购（Purchase Order）

1.公司目前对原料的采购行为是否直接受生产部门物料需求的影响？ 2.公司目前对原料的采购采取何种方式？

 按批量采购  按单一订单需求采购  按最低库存量采购 3.采购组织结构

 采购人员构成  采购岗位职责  采购流转单据 供应商管理

1． 对于采购，供应商的确认原则是什么？

2． 现行的供应商认证与管理工作是怎样运作的？采购部负责哪些工作？ 3． 是否进行供应商评估？若有，评估标准如何？如：价格、质量和服务等。4． 有无完善的供应商信息管理？

5． 现有供应商信息的内容？如名称、地址等。采购计划

1.生产的计划内需求和计划外需求分别是如何生成请购计划的？请购计划的审批流程和权限是怎样的？

2.对于请购计划，是否建立了合理采购批次或采购量的管理方法？采购库存的控制由谁负责？

3.请购计划是否存在调整的情况？它们的审批程序是怎样的？

采购申请

1.采购申请的提交、变更和批准怎样处理？ 2.是否所有采购都需首先提交采购申请？ 采购订单

1.采购业务是否全部通过标准订单的形式执行？对固定（稳定）供应商，是否存在一揽子协议或框架性协议的方式？

2.除了标准采购订单，还有几种采购定单？ 如合同、协议等。

3.采购订单的审批流程是怎样的？审批流程中各审批人的权限如何？

 金额限制  帐户限制

4.采购订单生成后，是否存在调整的情况？如果存在，会有哪些情况？它们的处理、审批程序是怎样的？

5.有无对采购合同执行率的考核制度？ 采购接收

1． 货物运抵仓库后，多久可以入库？

2． 是否与采购订单核对？有谁负责？是否知道仓库接收的这批货物对应哪一个采购订单、哪一个发货通知？如何得知？

3． 是否进行数量与质量的验收？由谁负责？质检入库流程是怎样的？不合格物料如何处理？

4． 如果运抵的货物多于订购数量的情况？是否仍旧入库？处理流程是怎样的？ 5． 如果运抵的货物数量少于或质量低于订购要求，处理流程是怎样的？

6． 如果采购物料运抵时间提前或延迟于采购定单的到货时间，处理流程是怎样的？ 7． 如果接收的物料虽不是订购物料，但接收物料可替代采购物料使用的情况，处理流程是

怎样的？

8． 到什么时间，才可以认为一个采购订单已经完成（示例：多批货物均已到达海关/运抵仓库/通过验收/入库之后）？ 库存（Inventory Management）库存组织

1． 请描述一下库存的物理分布以及逻辑上的区分是怎样的？ 2． 有无实行子库划分？

3． 在同一子库中有无实行库位管理？ 库存管理

1． 库存物资如何进行分类？是否实行了编码管理？如原料、半成品、成品、盘具、备品备件、包装等。

2． 如何管理不同阶段的半成品？

3． 货架生命期是一个项目在库存中放至失效的时间量。目前库存中物资是否存在此限制。4． 库存物资是否使用版本控制，使用版本控制的目的是什么？ 5． 库存物资是否使用批号进行控制？

库存计划

1． 是否采用非MRP计划的方法生成物品的请购请求？如是，指明是哪一种：  重定货点  最大-最小库存  安全库存  预测  其他。

采购物料的接收和退货

1． 采购入库时仓库的接收流程，包括检验流程？ 2． 采购退货流程？ 外协件的接收和退货 1． 是否存在外协件的采购？ 2． 请描述外协件的检验退货流程？ 生产物料的发放和退仓

1． 生产物料的发放和退货流程？ 半成品和成品的完工入库 1． 车间是否对半成品进行管理？ 2． 是否有专门的子库存放半成品及成品？

3． 车间对于半成品及成品的物料发放采用哪种发料方式？ 成品的发货和退货

1． 销售出库的类型有哪几种？是否存在捐赠、试用等形式？ 2． 请描述销售退回的处理类型及处理流程？ 杂项发料和杂项接收

1． 对非采购定单接收的物料和非销售发料的物料的控制？ 2． 仓库是否使行手工帐登记？ 库存物料的调拔

1．什么情况下会对库存中的物料进行调拨？ 2．材料在库存之间的调入/调出流程是怎样的？

库存物料的调整

1． 在哪些情况下会对仓库中的物料进行调整？ 2． 对仓库中现有库存进行调整的依据是什么？ 库存盘点

1.物资盘点处理的方法和流程？（全面盘点或抽查盘点、实际盘点或周期盘点）2.是否对高价值物品与低价值物品的盘点频率是一样的？一般会在何时进行存货盘点？ 3.与财务对帐周期为多长？ 4.仓库与生产、财务对帐的内容？

5.仓库与生产对帐，数量不一致时如何处理？ 6.库存盘点结果的财务处理？ 7．

周期为多长？

8．库与生产、财务对帐的内容？

9． 仓库与生产对帐，数量不一致时如何处理？ 10． 库存盘点结果的财务处理？

计划管理

1． 产计划的制定部门？ 2． 制订计划的周期？ 3． 现有计划人员数量 4． 指定计划的大致流程？ 5． 计划制订中的难点？

生产管理

erp需求分析报告 第6篇

中国中小企业普遍存在着办公效率低、市场信息了解不够、应变能力差、管理方式落后等问题，这使得中小企业在激烈的市场竞争中处于不利的地位。ERP信息化建设是帮助中小企业解决自身竞争的关键。

然而，一个不容忽视的问题却始终摆在我们的面前，中国ERP发展至今已陷入如下困境：居高不下的失败率、漫长的实施周期、僵化固定的工作流程„„用户谈之色变，究竟如何求解？当然造成这种状况的原因是很多的，例如认识偏差、期望误区，业务过程重构困难，缺乏有效的项目管理等等。但是，笔者认为，最主要的原因是传统的ERP过于僵化，无法适应中小企业的特点和需求。

一、中小企业的特点

中小企业是全球经济最具活力的部分，以美国为例，自20世纪初到90年代，科技发展项目中一半以上是由中小企业完成的。小企业管理局评定的20世纪最重大的65项发明和创新都是由500人以下的小企业或个人创造的。小企业占有制造业产品创新的55%，平均每个雇员的创新数要比大企业高1.38倍，其重要创新数也比大企业高一倍。

持续创新是中小企业确立竞争优势的首要选择。奥地利经济学家熊彼特首次把创新概念引入经济领域，认为所谓的“创新”，就是建立一种新的生产函数，也就是说，把一种从来没有过的生产要素和生产条件的“新组合”引入生产体系。它包括以下五种情况：引进新产品，引进新技术，开辟新市场，挖掘原材料的新供应来源，实现企业新的组织。显然，熊彼特的创新概念的涵义是相当广泛的，是指各种可提高资源配置效率的新活动，包括技术性变化的技术创新和非技术性变化的组织创新。

当中小企业伴随着持续创新实现高速成长的时候，其经营管理复杂性开始增加，主要来源于企业内部在组织以及外部竞争环境的变化。

1.外部环境日趋复杂：

中小企业的成长是一个长期动态过程，创建初期取得成功，主要是因为对于市场计划的识别与把握。在企业成长过程中，越来越多的顾客以及供应商与企业建立关系，企业所处环境的复杂性也在增加；同时中小企业的快速成长吸引了众多的竞争对手，改变了行业内的竞争状况；大企业可以凭借资金、技术优势，并依靠其固有的销售网络等条件向中小企业发动挑战；一些同行企业则会搭乘便车，对产品进行简单的模仿，利用低成本和地域性销售优势抢占市场；众多竞争对手的加入使顾客以及供应商有了更多的选择，提高了顾客以及供应商的竞价能力，迫使许多中小企业不得不调整市场战略以赢得顾客和维

持已有的顾客。这些情况都改变了中小企业的运作环境，增加了企业活动所面临的不确定性，并使企业的经营环境变得更加复杂。

2．内部协调和配合导致复杂性：

由于中小企业成长中活动分工以及交错整合过程的不确定性，导致企业内部组织结构不断发生变化，企业设立各种职能部门的结果往往是在客观上形成了许多异质性部门，这些部门间的协调和配合增加了企业整体的复杂性。

3．企业管理难度加大：

企业在发展初期的高速成长往往会使企业的所有者(往往也是经营者)忽略对企业的管理，使企业发展出现不平衡的状况，从而使企业不可避免地面临许多人为的或自然的内外部成长障碍，这种障碍影响了中小企业识别复杂性变化对其进行管理的能力。对复杂性进行管理，并设法克服企业成长中的管理障碍，使中小企业获得进一步成长与发展所面临的一个重要挑战；随着企业内外环境中不确定和不可预测因素的增加，中小企业的复杂性逐渐增加，经营风险也在不断增大，企业家的某一项经营决策往往会影响整个企业的经营业绩。

中小企业需要个性化、“可成长”的ERP

国内许多ERP厂商借鉴国外的经验，强调行业标竿和行业最佳实践，用一套所谓标准的业务模式来套用所有企业的ERP应用，殊不知这种作法是极其错误的。市场风云变幻，新生事物层出不穷，小型企业凭借独特的竞争优势迅速成长为中大型企业的例子举不胜举，在这个过程中，企业的成长蕴含着领导人独特的管理思想。如果说小企业完全套用行业标竿的标准模式，则永远无法实现超越，因为相同模式下，原有的市场领先者占据了更有利的资源。像国美、太平洋建设这样的企业集团在崛起的过程中都体现了创新的力量和管理的艺术，他们颠覆了一个行业，同时也创造了一个新行业。企业ERP的建设，难道不应该巩固和促进企业的快速成长吗？而这种情形下的ERP建设，对于ERP产品本身提出了苛刻的要求，传统的ERP产品已无法应对这样的挑战。

由于中小企业存在着外部环境、内部组织和管理方面的不断变化，作为支撑和促进中小企业业务发展的ERP必须具备可成长性，即灵活性（即满足信息化需求的不规则变动）和个性化（满足企业信息化需求的特殊性）。

博科资讯研发的MyERP自主平台与身俱来的自主配置的特性，为中小企业提供了“可成长”的ERP解决方案。企业用户可以根据业务需求自行配置管理模块和业务流程，并可根据企业和市场的变化随时进

行调整，当企业拓展新的业务领域时，也可以自行延伸开发新的管理及应用模块，而企业用户对此的调整和拓展都能自主完成而无需任何技术开发。

erp需求分析报告 第7篇

通常，编制能力需求计划的方式有无限能力负荷计划和有限能力负荷计划两种。无限能力负荷计算是指在不限制能力负荷情况下进行能力计算。即从订单交货期开始，采用倒排的方式根据各自的工艺路线中的工作中心安排及工时定额进行计算。不过，这种计算只是暂时不考虑生产能力的限制，在实际执行计划过程中不管由于什么原因，如果企业不能按时完成订单，就必须采用顺排生产计划、加班、外协加工、替代工序等方式来保证交货期。这时，有限能力负荷计算方式就派上了用场。有限能力负荷计算就是假定工作中心的能力是不变的，把拖期订单的当期日期剩下的工序作为首序，向前顺排，对后续工序在能力允许下采取连续顺排不断地实现计划，以挽回订单交货期。

下面我们主要介绍一下能力需求计划的制订流程，以便更好地掌握能力需求计划模块。

一般来说，编制能力需求计划遵照如下思路：首先，将MRP计划的各时间段内需要加工的所有制造件通过工艺路线文件进行编制，得到所需要的各工作中心的负荷；然后，再同各工作中心的额定能力进行比较，提出按时间段划分的各工作中心的负荷报告。最后，由企业根据报告提供的负荷情况及订单的优先级因素加以调整和平衡。

1.收集数据。

能力需求计划计算的数据量相当大，通常，能力需求计划在具体计算时，可根据MRP下达的计划订单中的数量及需求时间段，乘上各自的工艺路线中的定额工时时间，转换为需求资源清单，加上车间中尚未完成的订单中的工作中心工时，成为总需求资源。再根据现有的实际能力建立起工作中心可用能力清单，有了这些数据，才能进行能力需求计划的计算与平衡。

2.计算与分析负荷。

将所有的任务单分派到有关的工作中心上，然后确定有关工作中心的负荷，并从任务单的工艺路线记录中计算出每个有关工作中心的负荷。然后，分析每个工作的负荷情况，确认导致各种具体问题的原因所在，以便正确地解决问题。

3.能力/负荷调整。

解决负荷过小或超负荷能力问题的方法有3种：调整能力，调整负荷，以及同时调整能力和负荷。4.确认能力需求计划。

在经过分析和调整后，将已修改的数据重新输入到相关的文件记录中，通过多次调整，在能力和负荷达到平衡时，确认能力需求计划，正式下达任务单。

能力需求计划（CRP）是MRPII系统中的重要部分，是一个将生产计划和各种生产资源连接起来管理和计划的功能。

能力需求计划是在物料需求计划下达到车间之前，用来检查车间执行生产作业计划的可行性的。即，利用工作中心定义的能力，将物料需求计划和车间控制的生产需求分配到各个资源上，在检查了物料和能力可行的基础上可以调整生产计划或将生产计划下达给车间，车间就此计划进行生产。

能力需求计划将所有订单按照确定的工艺路线展开，将工序的开始日期、完工日期及数量来审核时间和能力资源。

MRPII中的能力计划

MRPII系统的能力平衡一般分为两种：无限能力计划和有限能力计划，前者不考虑能力的限制，而将各个工作中心负荷进行相加，找出超负荷和少负荷；后者则根据优先级分配给各个工作中心负荷。目前大多数的商品软件并没有解决有限能力的问题，即按MRP生成的计划是无限能力计划，虽然进行了能力计划，但是在解决能力冲突上并没有提出更好的解决方法，这样产生的计划在实施中必然与实际产生偏差，有些偏差可以通过车间的实时调度排除，但是如果不能排除则对生产产生不利的影响，从另一个角度讲，这种偏差是由于计划的不合理性引起的，它导致了生产的混乱、无序。因而如何产生合理的MRP计划将是系统成败的关键，也是系统是否实用的关键。

由于无限能力计划在这些方面的局限性，人们开始重视对有限能力计划策略的研究和开发。同时JIT和OPT等思想的涌现和应用也促进了有限能力计划的研究和发展。目前有限能力计划的研究内容和范围已经不局限于对MRP计划的能力评估，它已经扩展到解决制造系统的资源、能力和物料的实际可用性，实现生产计划和资源利用的优化。

能力需求计划(Capacity Requirement Planning，简称CRP)是帮助企业在分析物料需求计划后产生出一个切实可行的能力执行计划的功能模块。该模块帮助企业在现有生产能力的基础上，及早发现能力的瓶颈所在，提出切实可行的解决方案，从而为企业实现生产任务提供能力方面的保证。其实，能力需求计划制订的过程就是一个平衡企业各工作中心所要承担的资源负荷和实际具有的可用能力的过程，即根据各个工作中心的物料需求计划和各物料的工艺路线，对各生产工序和各工作中心所需的各种资源进行精确计算，得出人力负荷、设备负荷等资源负荷情况，然后根据工作中心各个时段的可用能力对各工作中心的能力与负荷进行平衡，以便实现企业的生产计划。

能力需求计划的分类 能力需求计划子系统帮助企业管理人员将生产计划转换成相应的能力需求计划，估计可用的生产能力并确定应采取的措施，以便协调能力需要和可用能力之间的关系。能力需求计划子系统能帮助计划员分析生产能力负荷情况，以便及早采取措施，解决能力与需求之间的冲突。

（1）粗能力计划（ＲＣＣＰ）可用来检查主生产计划（ＭＰＳ）的可行性，它将主生产计划转换成对相关的工作中心的能力需求。

（2）详细能力计划（ＣＲＰ）可用来检查物料需求计划可行性，它根据物料需求计划，工厂现有生产能力进行能力模似，同时根据各工作中心能力负荷状况判断计划可行性。

能力需求计划子系统能帮助企业平衡需求和能力之间的关系，制定出切实可行的生产计划，并能尽早发现生产活动的瓶颈所在，提出合理的解决方案，实现均衡生产与快捷生产。

能力需求计划的制定流程

图1：能力需求计划在ERP体系中的位置

通常，编制能力需求计划的方式有无限能力负荷计划和有限能力负荷计划两种。无限能力负荷计算是指在不限制能力负荷情况下进行能力计算。即从订单交货期开始，采用倒排的方式根据各自的工艺路线中的工作中心安排及工时定额进行计算。不过，这种计算只是暂时不考虑生产能力的限制，在实际执行计划过程中不管由于什么原因，如果企业不能按时完成订单，就必须采用顺排生产计划、加班、外协加工、替代工序等方式来保证交货期。这时，有限能力负荷计算方式就派上了用场。有限能力负荷计算就是假定工作中心的能力是不变的，把拖期订单的当期日期剩下的工序作为首序，向前顺排，对后续工序在能力允许下采取连续顺排不断地实现计划，以挽回订单交货期。

一般来说，编制能力需求计划遵照如下思路：首先，将MRP计划的各时间段内需要加工的所有制造件通过工艺路线文件进行编制，得到所需要的各工作中心的负荷；然后，再同各工作中心的额定能力进行比较，提出按时间段划分的各工作中心的负荷报告。最后，由企业根据报告提供的负荷情况及订单的优先级因素加以调整和平衡。

（1）收集数据。

能力需求计划计算的数据量相当大，通常，能力需求计划在具体计算时，可根据MRP下达的计划订单中的数量及需求时间段，乘上各自的工艺路线中的定额工时时间，转换为需求资源清单，加上车间中尚未完成的订单中的工作中心工时，成为总需求资源。再根据现有的实际能力建立起工作中心可用能力清单，有了这些数据，才能进行能力需求计划的计算与平衡。

（2）计算与分析负荷。

将所有的任务单分派到有关的工作中心上，然后确定有关工作中心的负荷，并从任务单的工艺路线记录中计算出每个有关工作中心的负荷。然后，分析每个工作的负荷情况，确认导致各种具体问题的原因所在，以便正确地解决问题。

（3）能力/负荷调整。

解决负荷过小或超负荷能力问题的方法有3种：调整能力，调整负荷，以及同时调整能力和负荷。（4）确认能力需求计划。

在经过分析和调整后，将已修改的数据重新输入到相关的文件记录中，通过多次调整，在能力和负荷达到平衡时，确认能力需求计划，正式下达任务单。

图2：CRP工作流程

MRPII中能力需求计划模块的功能

（1）实时维护资源清单，同时提供直接由工艺流程数据生成的资源。（2）可变的能力核算展望期定义及维护

（3）灵活的粗能力需求计划报表(分时间段汇总及明细)（4）精确的细能力需求计划，考虑车间在制品，考虑工种（5）支持正向(Forward)及反向(Backward)两种排序方法（6）工作中心能力的输入／输出控制的实时维护（7）可变的时间周期长度和周期数

（8）具有反查功能的能力需求查询／报告，可反查到主生产计划和物料需求计划

物料需求计划的对象是物料,物料是具体的、形象的和可见的、能力需求计划(Capaci ty Requirements Planning,简记为CRP)的对象是能力,能力是抽象的,且随工作效率、人员 出勤率、设备完好率等而变化,能力需求计划把物料需求转换为能力需求,把MRP的计划下达 生产订单和已下达但尚未完工的生产订单所需求的负荷小时,按工厂日历转换为每个工作中 心各时区的能力需求。

能力需求计划的编制过程如下:

1、能力需求计划的输入数据

输入数据包括:已下达的生产订单,MRP计划订单,工艺路线文件,工作中心文件,工厂日 历。

2、编制工作中心负荷报告

(1)编制工序计划

以倒序排产的方法编制工序计划,编制工序计划有三个步骤:

①从订单、工艺路线和工作中心文件得到信息从已下达订单文件得到订货量和交货期 ,例如,部件A订货量是60,交货期是工厂日历第420天。

从工艺路线文件中获得工序、工作中心号、准备时间和加工时间。部件A订单需要在两 个工作中心(1号和2号工作中心)上加工两道工序(工序10和工序20)。如下图所示: @@TB12243000.GIF;表1

从工作中心文件获得排队时间和工作时间 @@TB12243001.GIF;表2 ②计算负荷

为了计算每道工序和每个工作中心的负荷,需从工艺路线文件得到单个零件每道工序的 定额工时;从订单文件得到生产数量;用生产数量乘以定额工时;对每道工序加上标准准备时 间。

对部件A计算如下:

工序10加工时间 60 1小时=60小时

工序20加工时间 60 0.5小时=30小时

将准备时间加到加工时间上,就可确定在每个工作中心上每道工序的负荷: 工序10———工作中心1: 60小时+12小时=72小时

工序20———工作中心2: 30小时+6小时=36小时

③计算每道工序的交货日期和开工日期

为了编制计划,可以把平均加工时间和准备时间以天为单位存储在工艺路线文件中。将 每天计划工时乘以工作中心利用率和效率得到每天可用标准工时数,假设一天8小时,利用率 0.85,效率是0.88,计算如下: 8×0.85×0.88=6标准工时/天

于是可算得工序10加工时间为10天,准备时间为2天。工序20加工时间为5天,准备时间 为1天,第420天为工序20的完工日期,减去传送、加工、准备和排队时间得到抵达工作中心 2的日期是第411天。于是,第411天就成为工序10的计划交货日期。重复以上过程计算工序 10的开工日期。如下表所示。@@TB12243002.GIF;表3(2)按时区计负荷

当对所有的订单都编制了计划之后,就可以产生所有工作中心的负荷报告。工作中心的 负荷报告显示在一定的时区内计划订单和已下达订单的能力需求。为了按时区累计工作中 心负荷,要对每个工作中心将所有订单所需的全部负荷定额工时加在一起。

例如,在工作中心2由前面的计算可知部件A的订单需要30小时加工时间和6个小时准备 时间,即共36小时负荷。在工作中心1,该订单需要60小时加工时间和12小时准备时间,即共 72小时负荷。按时区将在工作中心2上加工的全部下达订单和计划订单的准备时间和加工时间加在一 起,最终得到为满足生产计划所需的总设备工时或劳动力工时,图1是工作中心负荷报告的例 子。

在图1中,已下达负荷工时表示由已下达订单产生的负荷。计划负荷工时表示由MRP计划 订单产生的负荷。总负荷工时为二者之和。

工作中心号 2 工作中心描述 机床

劳动能力 180小时/时区 设备能力 200小时/时区 @@TB12243003.GIF;表4

工作中心能力=180小时。因劳动能力小于设备能力,所以工作中心能力即劳动能力。

能力负荷差异=能力-总负荷

能力利用率(%)=总负荷/能力×100 @@TB12243004.GIF;图1 工作中心负荷报告

erp需求分析报告 第8篇

培训需求控制是培训管理活动的第一个环节, 它决定了培训能否瞄准正确的目标, 进而影响到能否设计与提供有针对性的培训课程, 因此对培训的有效性起着至关重要的作用。如果不进行有效的培训需求控制, 企业培训就会导致人力资本投资失败, 带来资源的大量浪费。不少企业从实践教训中也逐渐认识到做好培训需求控制的重要性, 但对如何做好培训需求控制, 如何保障培训需求控制的有效性无所适从。随着科学管理和信息化建设的不断发展, 企业资源计划 (Enterprise Resource Planning, ERP) 成为大型现代企业不可或缺的有力管理工具[1], 它实现了企业内外部的信息整合, 是提高管理质量和保证其科学性的有效手段。因此, 如果能够通过分析, 充分利用ERP中现有的这些资源信息, 有效地实现对培训需求的控制, 将大大提高培训管理工作的效率和质量。

南方公司是大型国有企业中信息化建设的典范, 公司选用的是SAP公司推出的ERP软件, 目前上线的有生产计划与控制 (PP) 、财务/成本 (FI/CO) 、销售与分销 (SD) 、物料管理 (MM) 、人力资源管理 (HR) 、工厂维护 (PM) 、客户服务 (CS) 、质量管理 (QM) 等8个模块。这套系统基本上能满足培训工作的一般需求, 但是在培训信息和其他信息的交流整合上还存在一些需要提高的地方, 特别是在培训需求控制这一环节尚未得到开发和应用。因此, 从实际培训工作流程出发, 通过ERP系统实现对培训需求的分析, 从而制订科学的培训计划的方案, 具有重要意义。具体思路为:将企业与生产有关的资源按生产要素分为产品、设备、工艺和人力资源4个部分, 通过对其相互之间的逻辑关系进行分析, 找出其间的联系以及对培训需求的影响, 从而制订培训计划。希望这些分析能给公司培训管理工作的进一步完善提供参考。

1 南方公司人力资源及培训管理现状分析

1.1 公司人力资源概况

南方公司始建于1951年10月, 是国家“一五”时期156个重点建设项目之一, 现为中航第二集团公司所属大型国有企业。公司主要生产中、小型航空发动机, 兼营摩托车及发动机、机载导弹及其地面检测设备、地面燃气轮机及转包生产。近几年来, 其科研生产形势呈以下特点:一是科研生产任务越来越繁重, FWS11产量由20台增加到110台;二是各部门人员不断增补, 新进员工呈上升趋势;三是设备添置迅速、更新频繁, 急需更多的员工掌握新的操作技能;四是各项管理工作的幅度、深度及难度都越来越大。这样的生产状况决定了公司的人力资源结构较为复杂。

根据2007年统计结果, 公司目前在册人员5 259人, 其中技术工人4 915人。南方公司近3年工人和技术人员分类及职称结构对比如表1、表2所示。

总结公司整体的人力资源状况可知, 目前公司在职员工以中青年为主, 技术工人是公司的中坚力量, 但由于公司的壮大, 生产任务日益加重, 要实现由劳动密集型转为技术密集型企业, 公司必须加大培训力度, 特别是针对技术工人的培训更为迫切。

1.2 南方公司培训管理流程分析

公司的成功和发展与员工的表现息息相关[1]。员工必须不断提高自身能力, 才能适应公司和全球市场的飞速发展。通过调查, 公司培训管理的传统流程如图1所示。

由图1可以看出, 公司目前的做法是先通过调查表的形式, 从各个车间搜集培训需求, 各车间根据经验判断各自的培训需求, 培训科收集培训表后, 再对培训内容进行整合, 合并相同的需求, 制订整体计划。在过去的时间里, 这种培训工作展开方式基本能够保证公司的培训工作有序展开, 但近几年, 由于公司所处外界环境的变化, 对公司内部的响应速度要求增高, 上述纯手工操作方式的局限性日益显现。

1.3 公司培训需求控制存在的不足

通过分析公司的培训现状不难发现, 培训需求控制还存在很多不足, 主要有以下几点:

(1) 培训需求未从员工角度出发

公司目前的培训计划制订都是从公司的角度出发考虑的, 生产任务来了, 需要什么样的人, 就进行什么样的培训, 这种方法没有考虑员工的需求。事实上, 公司在进行需求分析的时候, 应该加入员工自身的发展需求, 使员工的个人价值得到最充分的展现, 更好地为公司服务。

(2) 培训需求确定带有过多的主观性

公司培训需求的确定很大程度上取决于车间内部的工作, 由于缺乏培训管理的知识和经验, 车间上报的培训需求通常带有较多的主观性, 不但不能达到提高生产能力的目的, 反而可能占用宝贵的人力资源和物力资源。

(3) 培训需求修改困难, 响应速度慢

由于国家对航空事业的重视程度加大, 南方公司的市场需求也在不断地变化, 产品周期不断缩短, 产品复杂性不断增加, 公司的培训需求也是动态变化的。

因此, 寻求新的培训需求发掘途径变得刻不容缓。

2 南方公司培训管理的改进方案

2.1 培训需求控制涉及的要素分析

从科学培训的角度而言, 在制订培训计划时, 要先进行有效的需求分析, 综合考虑多方面的内容, 从而真正实现以企业的需求为导向, 有针对性、有目的性的科学培训模式。常见的需求分析方法和技术有多种, 根据南方公司目前的信息化现状, 最有效的可操作的方法就是现状资源分析法, 即通过收集、分析现有的信息、资料, 了解公司目前的资源现状, 确定是否通过培训以及通过什么样的培训来解决企业存在的问题[2]。

由于南方公司是一个典型的制造型企业, 所有的培训工作的展开最终都是为了服务于生产, 所以, 培训需求也要从生产中得到。下面先从公司的生产过程 (见图2) 入手, 从产品生产的角度, 找出与培训需求有关的信息。

由图2可知, 一种产品的生产涉及产品信息、设备信息、工艺信息和车间人力信息。

2.1.1产品信息及其来源

每个产品订单下达后, 生产部门即可通过物料清单 (BOM, Bill of Materials) 技术对产品进行分析, 从而制订生产计划, 安排生产, 提取培训需求信息。BOM是产品结构的技术性描述文件[3], 表明了产品组件、子件、零部件直到原材料之间的结构关系, 以及每个组装件所需的数量[3] (如图3所示) 。

南方公司目前的产品信息可以从生产计划与控制 (PP) 模块中提取, 通过物料管理 (MM) 模块下的BOM进行处理, 可以将所有的产品分解成各种零部件, 零部件信息仍然可以从PP模块中取得。

2.1.2 工艺流程及其来源

工艺流程主要说明产品加工的工艺路线, 包括物料实际加工和装配的工艺顺序、每道工序使用的工作中心。所谓工序, 就是工艺路线中的一个单位, 工序信息提供了该工序的时间定额 (准备时间、加工时间、传送时间) , 外协工序的时间和费用, 产品及零部件和工艺要求, 所需的设备等[4]。

公司工艺流程信息可在PP模块中的产品工艺BOM中提取。

2.1.3 设备信息及其来源

设备信息是指目前各生产车间所具有的设备类型、数量和已承担的加工任务, 并计算出它剩余的生产能力, 进而与产品生产任务相比较, 找出人员缺口, 与人力资源联系起来。公司设备信息分散在ERP的工厂维护 (PM) 模块中。

2.1.4 人力资源信息及其来源

公司的整个生产过程都离不开人, 培训的所有工作也都是针对人的, 因此从生产的角度来了解人力资源信息至关重要。人力资源信息包括人员工号、姓名、工种、技术等级等。员工信息可直接从ERP的人力资源模块下的人力资源主数据中获得, 目前主数据中已经有现成的人员基本信息表。

2.2 培训需求控制各要素的逻辑分析

根据上述要素分析, 可以确定培训计划制订过程中涉及的实体有:产品, 设备, 工艺, 员工 (这里指工人) , 对应的数据表设计为:

产品{产品号, 产品名称, 产品数量}

员工{员工号, 姓名, 工种, 技术等级}

设备{设备号, 设备名称, 设备数量, 工种, 等级}

工艺{工艺号, 工艺名称, 工种, 等级, 人数, 设备号, 设备数量}

各实体间的逻辑关系如图4所示。

2.3 南方公司培训需求控制数据流程设计

通过对培训需求确定过程中涉及的各要素间逻辑关系的分析, 就不难为南方公司找出一个科学的培训需求控制流程, 下面给出的数据流程图 (见图5) , 正是在以上分析的基础上设计的, 有助于对改进方案的进一步了解。

3 南方公司培训需求控制改进方案的算法实现

针对上述数据流程分析, 进一步提出培训需求控制改进方案的具体实现方法, 即逻辑算法流程。通过这些流程, 既可以详细清楚地展示改进后如何进行培训需求控制, 并在有效的培训需求基础上制订培训计划, 又可以为ERP系统的改进提供依据。①制订产品主生产计划后, 根据工艺路线确定生产这些产品将涉及哪些工种;②将工艺信息中的工序与设备信息结合, 确定各工种所需的技术等级;③汇总上述所得的人力需求, 包括工种、技术等级和人数;④将上述人力需求与人力资源主数据中现有的人力对比, 计算各工种各技术等级的人力资源缺口;⑤判断是否有缺口, 如果有, 即为培训需求, 从而制订相应的培训计划 (见图6) 。

上述算法展示了如何利用ERP系统中的产品信息和工艺信息得到具体车间在具体时间内的人力资源需求, 包括工种和人数。但由于实际生产中, 各段时间各工序所需的人力资源 (包括工种、技术等级和人数) 需要参考实际生产条件, 即现有的产品工艺、设备以及车间人力资源等, 然后结合管理者的经验来确定, 所以这一步未展开。

4 结束语

ERP系统是一个管理科学与信息技术相结合的研究领域, 它对于传统的管理方法和信息技术的应用是一场深刻的革命[5], 但目前国内企业将其应用于培训管理的实例尚不多见。本文针对南方公司的培训管理现状, 根据产品的生产过程, 创造性地从ERP系统中发掘抽取出与确定培训需求有关的信息, 即产品信息、设备信息、工艺流程和人力资源信息, 从而建立起各要素之间的逻辑联系, 将各要素有机地结合在一起, 综合确定培训需求, 并进一步实现了上述改进方案的具体算法。需要注意的是, 实际的生产过程是一个动态的过程, 本文的分析对各信息的变动未作深入研究。

摘要：本文主要研究对南方公司培训需求控制的改进, 重点分析技术工人的培训需求。通过对南方公司的人力资源、培训管理以及ERP现状的分析, 提出通过ERP系统提取技术工人培训需求的方法。即将企业与生产有关的资源按生产要素分为产品、设备、工艺和人力资源4个部分, 在分析其相互间逻辑关系的基础上, 找出其间的联系以及对培训需求的影响, 然后分别从ERP系统中提取, 利用具体的实现算法, 得出培训需求, 为科学开展培训管理提供保障。

关键词：ERP,培训需求控制,人力资源,BOM

参考文献

[1]王建生.加强员工培训促进企业发展[J].科技情报开发与经济, 2007, 17 (16) :209-211.

[2]万万.以需求分析为基础实施员工培训[J].当代经济管理, 2006, 28 (2) .

[3]宋远方, 成栋.管理信息系统[M].北京:中国人民大学出版社, 2002:201-236.

[4]张宇.ERP模式下中小企业生产计划系统的研究和实现[D].武汉:武汉理工大学, 2006.