财务共享中心有哪些岗位职责

财务共享中心有哪些岗位职责（精选15篇）

财务共享中心有哪些岗位职责 第1篇

第一，在运作财务共享服务中心之前，必须制定服务水平协议，这是以后服务中心与各单位互相沟通及业务评估的一个重要依据。服务水平协议的确认，需要各公司的财务经理、集团财务总监与共享服务中心负责人统一观点，才能得到最终结果。此后，中心的所有工作都将基于服务水平协议，各公司则可根据服务水平协议评估共享服务中心的绩效，避免未来可能发生的冲突。

第二，在流程再造的过程中，所有的业务流程都会被拆解到最小单元，而这个最小单元就是收费标准的基础。对这个最小单元的复杂程度、重要性、容易出现差错的可能性、耗费时间等几方面进行综合考量，设定该项工作的标准数，以此把所有的工作量都进行标准化。这类似于制造业里的标准成本法，通过标准化来制定收费依据。收费标准也是服务水平协议的一个部分，并且需要在每一年对其进行重新审视、重新评估。

第三，在单据归档上，一种方式是将单据存放在分公司、子公司所在地。处理业务时，先将单据集中到服务中心处理，待存档、分类进行完毕后，在每年的审计开始前，把所有的单据发还各公司，以便在当地进行档案管理。另一种，则是统一保管在服务中心所在地。尽管如此，但在单据发生后的前几年(通常在3至5年)凭证仍保存在公司当地。超过一定年份的凭证很少被查阅，这些凭证可统一托管到服务中心。这要求服务中心所在地要有相当规模的档案中心，能够像图书馆一样为各公司保管大量凭证。此外，传递凭证时，可考虑采用影像系统来进行，把单据通过影像扫描的形式传递到中心，处理完毕后将凭证打印出来整理即可。

第四，共享服务中心需要贯彻持续改进的理念。在此间，可以使用6sigma的方法，循环往复、不断审视流程，发现其中问题、分析原因，并及时提出解决方案。在日常工作流程中，可设置专门的流程控制人员，譬如流程经理，与业务人员一起审视业务在共享服务中心里运行的所有流程。流程优化过程中，由流程经理作为流程优化项目团队的主要发起人、或者也可以由管理经理来进行整个项目的管理。团队成立后，问题解决方案的提出、问题解决的关键以及解决方案的效果分析都要由流程优化人员进行跟进，直至项目结束。持续优化的思想方式，将帮助服务中心ssc顺应外界变化，不断提升财务工作的价值增值。

财务共享中心有哪些岗位职责 第2篇

2、领取、使用、管理和归还收银备用金;

3、制作、打印、核对收银相关凭证;

4、汇总收据、发票，编制相关报表;

财务共享中心有哪些岗位职责 第3篇

面对如此困境, 除了企业管理者进行的实践探索, 不少管理学家也进行大量艰辛而富有成效的理论探索, 随之一种新的财务管理模式财务共享, 应运而生。

一、财务共享的现实基础财务共享服务中心

财务共享作为一种全新的财务管理模式, 必须通过强有力的组织和制度架构才能实现其功能和作用, 而过去十多年来, 人们探索出的最好的财务共享机制则是财务共享中心。Moiler (1997) 认为:共享服务必须有一个独立组织实体共享服务中心 (Shared Service Center SSC) , 为企业集团内的不只一个业务单位 (分、子公司或业务部) 提供明确的财务活动支持。S S C负责管理针对于内部顾客进行的财务服务活动的成本、质量以及时效。它拥有确定的资源, 它的服务对象通常存在着正式或非正式的契约, 通常被称为服务水平协议。Schulman等 (1999) 给出财务共享服务定义:财务共享服务将公司内跨组织的资源集中在一起, 以更低的运营成本和更优质的服务为多样的内部合作伙伴提供财务职能服务, 以最终提升企业价值。

财务共享服务中心对集团企业提升自身的管理效率无疑具有重要的意义:

第一, 财务共享服务中心可以使集团风险管控水平得到升级。企业经营中不怕有风险, 怕的是有风险却不能及时发现。例如总部制定了制度要求下属公司执行, 但是否执行, 执行结果如何?在传统财务管控模式下, 基本只能靠后期稽查才能发现问题, 有的甚至发现不了问题。通过财务共享服务建设, 首先使决策者能及时发现问题。在共享服务模式下, 集团所有的高风险业务与支出, CFO会第一时间知道。其次, 通过财务共享中心定期的报告, 会发现存在哪些问题是共性的问题, 哪些机构存在问题, 在后续战略规划、政策和规则制定、问题改进等方面会更加具有针对性。

第二, 财务共享服务中心可以使集团对下属公司管控水平得到升级。财务共享服务中心通过实施物理隔离、异地审核、多组织流程集中、任务和流程随机分配等, 实现资金集中、核算集中、流程集中、人员集中、管理集中, 并且能推动业务前端不断地标准化和规范化。

第三, 财务共享中心使得集团财务人员结构得到转型。没有共享服务中心之前, 各地分公司都设有自己的财务部门, 在控制成本的前提下, 要求每个财务人员都熟悉整套财务系统, 能独立完成所有的账目处理。但在共享服务中心的财务中心, 每个财务人员只需完成整个账目处理中的一个或某几个环节。比如应收账款一项, 对中国、日本、韩国的分公司都是同样的业务内容, 一个财务人员就不需要做一个国家的全套账目处理, 而只是需要处理某几个国家的同一个账目处理环节。这就如同工业化的流水线, 降低了对每个流水线上员工的要求, 即使是刚毕业的大学生, 也能胜任。在大量节省人力资源及人力成本的同时, 还保证了操作的准确性和可靠性, 并且明确了各人的责任, 有助于员工的绩效考核。同时, 也有利于形成财务人员的专业分工, 让更多的优秀财务人员将精力和时间倾注在价值发掘和创造上。

二、财务共享中心的盛行及其在中国的现状

共享服务中心源于二十世纪80年代的西方发达国家, 90年代开始推广, 二十一世纪初加快了推广步伐, 财务服务共享是共享服务最主要的内容之一。福特公司是公认的第一个设立共享服务中心的企业, 二十世纪80年初, 它在欧洲第一个设立财务共享服务中心, 将其下属公司共同的、简单的、重复的、标准化的财务业务集中到该中心, 实施全集团的共享服务。根据英国注册会计师协会的调查, 至今已有超过50%的《财富》500强和超过80%的《财富》100强企业建立了共享服务中心, 如杜邦的GSB (Global Services Business) 、GE的FSO (Financial Services Operation) 等。随着财务共享服务中心在欧美等发达国家的应用逐渐成熟, 以及中国市场的快速成长与发展, 在华的跨国公司和国内的大型企业对财务共享中心建设的需求也日渐增多。如1999年摩托罗拉公司在天津成立亚洲财务结算中心, 2006年更名为摩托罗拉全球会计服务中心;2003年, 埃森哲在上海成立亚太共享服务中心, 为在10个亚太国家19个工作地点的1.4万多名埃森哲员工提供支持服务;2004年, 惠普在大连成立共享服务中心, 为北亚区的日本、韩国和中国等国家提供共享服务

2005年中兴通讯建立财务共享服务中心, 真正拉开了中国企业实施财务共享服务的序幕。目前, 我国境内已有超过450家共享服务中心, 涵盖各行各业, 并呈现出明显的地域集群趋势。环渤海集群:该集群已形成以北京为核心的中国最大内需市场和以大连为门户的东北亚服务外包中心。长三角集群:是中国城市化程度最高、经济发展水平最高的地区, 该地区以上海为核心, 依托国际金融商贸中心的优势, 发展以金融后台服务为特色的服务外包中心。珠三角集群:依托政策体制先行所积累的经济基础以及东南亚文化融合的地缘优势, 以广州和深圳为核心, 打造“东南亚软件与信息服务外包中心区域”。

由于财务共享服务中心解决了企业所面临的共同问题, 在为企业提高效率、优化运营的同时, 可以令企业专注于核心业务的拓展, 因此近年的发展格外迅速。从2005年开始, 其每年在全球范围的发展速度均超过25%, 预计这个快速发展时期还将持续数十年。

三、财务共享的利弊分析

与普通的企业财务管理模式不同, 财务共享服务中心的优势在于其规模效应下的成本降低、财务管理水平及效率提高和企业核心竞争力上升。具体表现为:

第一, 运作成本降低。这可进行量化计算与比较, 如分析一个财务共享服务中心人员每月平均处理凭证数、单位凭证的处理费用等。这方面的效益主要通过减少人员数目和减少中间管理层级来实现。如果财务共享服务中心建立在一个新的地点, 通常成本的降低效果更显著, 原因是:通常选择的新地点, 当地的薪资水平会较低;通过在财务共享服务中心建立新型的组织结构和制定合理的激励制度, 能显著地提高员工的工作效率, 并形成不断进取的文化。

第二, 财务管理水平与效率提高。比如, 对所有子公司采用相同的标准作业流程, 废除冗余的步骤和流程;财务共享服务中心拥有相关子公司的所有财务数据, 数据汇总、分析不再费时费力, 更容易做到跨地域、跨部门整合数据;某一方面的专业人员相对集中, 公司较易提供相关培训, 培训费用也大为节省, 招聘资深专业人员也变得可以承受;财务共享服务中心人员的总体专业技能较高, 提供的服务更专业。此外, 财务共享服务中心的模式也使得I T系统 (硬件和软件) 的标准化和更新变得更迅速、更易用、更省钱。

第三, 企业整合能力与核心竞争力提高。公司在新的地区建立子公司或收购其它公司, 财务共享服务中心能马上为这些新建的子公司提供服务。同时, 公司管理人员可以将精力集中在公司的核心业务, 而将其它的辅助功能通过共享服务中心提供的服务完成。

第四, 通过向外界提供商业化服务增加公司利润。有些公司开始利用财务共享服务中心 (一般为独立的子公司) 向其它公司提供有偿服务。例如, 壳牌石油 (S h e l l) 建立的“壳牌石油国际服务公司” (Shell Services International) , 每年约8%-9%的收入来自向外界提供服务。

任何事物都具有两面性, 财务共享服务中心是一把双刃剑, 他具有很多令人迷恋的优点的同时还具有一些不能不加以警戒的弊端和潜在风险。

1. 财务共享服务中心有可能给会计信息质量带来风险

首先, 财务共享服务中心的工作人员不能接触实际业务, 在同一项业务的核算上容易和下属财务人员产生分歧, 下属财务人员会以其不懂实际业务为由, 强制性地要求变更会计入账方式。此外, 一旦下属财务人员有舞弊行为, 财务共享服务中心的员工也很难发现, 如:虚报费用、库存出入库得不到实地检验等。以上问题降低了会计信息的可靠性, 加大了财务风险。

其次, 个别业务往来单位发票开具不及时, 容易造成入账延误, 甚至会遇到系统强制性关账而不能入账。

第三, 下属企业的地税业务各自处理, 每个地税要求不统一, 财务共享服务中心集中处理反倒效果不好, 容易造成一定的涉税风险。

2. 财务共享服务中心在应对外部环境变更时显得不灵活

财务共享服务模式在组织流程设计上的基本前提假设是:公司的业务内容、运作模式和流程不存在结构上的巨大改变, 只是在现有流程的基础上进行革新和优化。而当企业的经营模式发生巨大变化或有新的业务要求会计及时支持时, 财务共享服务模式的适应能力将受到巨大的挑战。比如政府“营改增”的政策正在逐步扩大范围, 已经运行成熟的共享系统的, 需要重新定义会计流程、编写相应的程序, 然后从头给财务人员培训操作流程。虽然政策不会经常性的变更, 但是只要变更一次就要对企业F S S C系统做一次大“手术”, 既耗时耗力又耗钱。

3. 财务共享中心容易导致财务人员状态低下和越权行事

构建财务共享中心的策略研究 第4篇

一、财务共享中心的含义

财务共享中心从20世纪80年代起由美国的福特公司率先实施，它将其下属公司共同的、简单的、重复的、标准化的财务业务集中到该中心，实施全集团的共享服务。

BryanBergeron认为“共享服务是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理结构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对内部客户的服务质量。”该业务单元为共享服务中心。

二、财务共享中心的优势

构建财务共享服务中心，可以实现财务部门以低成本、高效益地进行交易处理、降低管理风险和提供决策支持等收益。具体说来，存在以下三方面优势。

第一，实现财务工作重心向高附加值工作的转变。目前财务部门的工作重心仍然停留在交易处理和报表工作上，把绝大部分资源消耗在诸如输入凭证、报销审核等交易记录和控制活动上，工作的内容绝大部分是事后的反映，缺乏对决策的有效支持，不能适应当前企业经营管理的需求，财务管理工作的转型尤为迫切。财务共享中心可以将“想事情的人”和“做事情的人”分开，使财务能够更加专注于实现高增值的财务决策支持服务，提高了财务的管控能力。

第二，提高财务核算工作效率。财务共享中心将各业务环节相关的核算工作全部集中到共享服务中心进行统一处理，统一操作流程和操作标准，保证所有核算内容在财务系统中完整记录，操作及时，数据准确；所有的原始凭证到记账凭证、记账凭证到账簿报表的生成工作完全可以集中在集团总部进行，实现了数据处理集中化，降低了数据处理成本，提高了工作效率。

第三，推动财务核算从静态向动态模式的转变。美国微软公司总裁比尔·盖茨曾经说过，只要他愿意，微软公司可以在每分钟出一次账，这其实是一个动态核算单位模式的典型应用。基于SAP的财务系统对财务信息的搜集是实时的，无论是企业集团的外部数据，还是集团内部的数据一旦发生，都将存入相应的服务器，并主动、及时地送到系统中等待处理。原始数据变成记账凭证是实时的，记账是实时的，财务核算从事后的静态核算达到事中的动态核算。同时，财务系统将便捷地产生各种反映企业经营和资金状况的动态财务报表，管理人员可以动态地掌握集团的经营状况和经营成果，增强了财务信息的时效性，提高了财务信息的价值。

三、构建财务共享中心可能存在的问题

财务共享中心可以提高工作效率，降低运营成本，但是在构建财务共享中心的过程中，受限于经验、人们的意识或者是系统上的问题，难免会遇到一些阻力和困难。具体如下：

第一，职责界定问题。由于会计核算职责剥离到财务共享服务中心，财务部人员可能不再愿意严谨地对所有数据进行判定及负责，或者认为财务报表分析服务等也应由共享服务中心提供，从而造成职责不清，推诿责任，反而降低了会计信息的质量。

第二，信息系统问题。企业目前在系统设计中仍部分存在延用以前的惯性思维，从单个业务线出发，未过多地从全局统筹考虑。受限于系统之间（业务系统、结算系统、账务系统、网银系统）集成度不够和存在大量非标准化的数据格式的原凶，可能需要人工干预和大量的手工操作，造成后期需要通过大量资源投入进行系统二次开发或通过“人”来手工克服系统不足或者造成部分资源的限制。

第三，核算流程优化问题。如一个完整核算流程（如采购至付款）对应职能分散在众多部门，在单点上实现高效（结算环节实现集中结算），但是有些付款后仍需手工将单据传递回当地进行支付和处理，影响了核算效率，同时增加沟通成本；再如发票认证与发票校验工作，存在通过集中处理以大幅提高财务部门的核算效率的改进空间。

第四，人才培养问题。共享服务中心是按照业务循环进行标准化操作的流水线作业，员工只需完成整个业务流程处理中的一个环节，是偏操作型的人才，可能造成共享中心操作型人员流动性较高，后备人员不足的情况。这在一定程度上制约了共享中心的发展。

四、财务共享中心实施成功的要素

构建财务共享中心必须支持和配合公司目标的实现，按最佳实践的准则确立权利和义务关系，做好时间、财力和人力的投资，以确保各业务主体的人力安排符合公司业务的需求。领导层需要对变化的关键点和未来公司的发展与员工进行明确的传达，以通过共享服务中心改进公司竞争地位。

第一，流程设计的先进性。流程的设计是很重要的，共享服务中心人员与各业务层面的客户的参与是必不可少的。在整个流程的设计过程中，要取得最佳的效果，对客户整个业务体系和当前整个业务流程的了解同样也是必不可少的。在流程分析中，抓住一些具有代表性的和有重大影响的流程并进行改进。

第二，服务水平协议的保证。服务水平协议（SLAs）是共享服务中心和各被服务的业务单元之间签订的用来维持共享服务的协议，它以文件形式定义了共享服务中心和各业务单元之间权利和义务的关系、会计处理的时间约束和质量要求、收费的标准和付款方式等。共享服务中心和被服务的下属业务单元将按照服务水平协议进行操作，以促使共享服务中心作为一个服务机构来自我维持和发展。

第三，有效的沟通与交流。持续的交流计划和降低员工的忧虑情绪是共享服务成功很重要的因素。用各种信息交流的形式使员工知晓公司政策和操作流程中的变化，与员工面对面交流公司组织机构的变动，而不仅仅是通过邮件进行交流。

（作者单位：广州供电局有限公司）

财务结算中心职责有哪些 第5篇

2、 审核供应商应付款项、登记供应商台账等

3、 ERP数据录入、维护线下统计报告

4、 办理银行付款业务

5、 跟踪银行往来、按日整理每日收付款资料

6、 备用金管理

7、 登记现金银行日记账

财务结算中心职责有哪些 第6篇

1、负责渠道及C端结算核对相关工作;

2、ERP全流程单据管理;

3、销售数据统计、分析;

财务共享中心岗位职责 第7篇

2.负责公司财务数据的统计，财务报表的制作;

3.负责公司银行结算，办理与银行业务相关的工作;

4.协助其他财务同事处理付款方面的事宜;

财务共享中心有哪些岗位职责 第8篇

战略财务——财务管理

1. 优秀的财务人员向战略财务转型

传统财务会计人才中优秀的财务人员是指管理知识储备深厚, 既掌握财务会计实务, 又懂得战略规划、对财务管理以及其他经济类业务具有深入研究;实务经验比较丰富, 精于预算管理、绩效评价、资本运作等, 可作为公司战略财务人才培养, 主要从事财务管理工作的人才。

2.以财务管理为核心的战略财务职能

战略财务主要承担财务管理的核心职能, 包括体系构建与维护、资本管理、资源配置、决策支持和价值管理等, 立足集团公司层面, 主要发挥财务指导性作用。

3.战略财务人员的知识和技能要求

战略财务人员应该围绕企业价值评估战略方案, 纵观企业全局, 结合行业发展趋势, 规划有限的财务资源, 为实现战略目标提出建设性意见。

战略财务人员必须具有一定的战略思想与宽阔的视野, 在知识结构上, 除了要具备财务分析、财务预测、成本、预算、风险管理和绩效管理等专业知识, 更多地需要具备财务体系设计与维护、投融资规划、资本管理、战略管理、价值管理能力, 具备人际关系管理技能等。

共享财务——财务会计

1. 普通财务人员的转型

普通财务人员长期在一线从事财务基础工作, 可通过培训, 选拔到财务共享中心从事财务会计工作, 作为公司共享财务人才培养。进入财务共享服务中心的财务人员可以分别向财务操作者、关键技术人员和共享中心运营管理者三个方向转型。

2. 以财务会计为核心的共享财务职能

共享财务主要承担财务会计的核心职能, 按照企业会计准则, 服务协议和标准操作流程完成会计核算、交易处理、资金结算、报表编制、报送财务信息等财务会计工作, 发挥财务执行和财务监督职能。

3. 共享财务人员的知识和技能要求

向财务共享服务中心转型为共享财务人员, 具体可以分为三类, 即:财务操作人员、关键技术人员和运营管理人员。

财务操作人员是财务共享服务中心的直接生产者。财务操作人员只需要按已有的标准流程, 进行各类财务操作。对于财务共享中心的财务操作人员, 其专业技能和基本素质的要求并不太高。关键技术人员是财务共享服务中心的核心员工。技术人员应该既是财务信息化、标准化、流程优化的行家里手, 又是成本控制、绩效管理和内部风险管理的专家, 在财务共享服务中心具有难以替代的作用。运营管理人员主要负责财务共享服务中心的日常运营管理。其不仅需要具备财务会计基础, 深入了解其管理的业务特点, 还需要具备项目团队沟通、协调、组织等综合技能。传统财务人员可以通过学习新知识、参加培训、进修等方式融入财务共享中心, 逐步积累经验, 实现转型。

业务财务——管理会计

1.复合型财务人员向业务财务转型

开展财务共享服务后, 以核算为主的财务会计集中到共享中心, 只需要少数财务人员就可以完成, 剩余的大部分财务人员需要向业务前端转型, 尤其在业务与财务融合的各关键环节, 需要培养业务财务人才, 设置对应的管理会计岗位。

2.以管理会计为核心的业务财务职能

业务财务的主要职能是在公司长期战略目标指引下, 深入业务前端, 针对企业研发、供应、生产和营销等各环节进行财务分析、预测、规划、监控、激励和评价等, 加快财务与业务的融合, 为管理者提供财务与非财务信息, 着眼于企业短期目标的实现。

3. 业务财务人员的知识和技能要求

财务共享服务中心职责 第9篇

2、熟悉财务相关系统、ERP及Office办公软件运用。

3 、懂出口退税操作

4、懂分析财务数据

财务出纳有哪些岗位职责 第10篇

2、负责发票开具，纳税申报、年度汇算清缴、证件年审等工作。

3、完成业绩核对，薪资提成核算。

4、执行记账凭证和报表的装订、归档及保管工作

财务出纳有哪些岗位职责 第11篇

2、及时复核公司业务系统收款情况，确保金额的准确性;

3、定期编制银行存款日报表、现金流量表，并报送相关人员。

4、及时、准确、完整地向会计人员传递各种原始凭证。

5、负责公司银行账户的管理，开立、变更、注销及银行信息的维护;

6、妥善保管有关银行U盾及银行凭证。

7、定期收集、整理及装订银行对账单。

超市财务专员职责有哪些 第12篇

2、负责公司往来对账工作;

3、负责公司纳税申报工作和年度审计工作;

超市财务专员职责有哪些 第13篇

2、成本核算与分析;

3、内部考核核算;

财务机构的职责有哪些 第14篇

2.收集审核原始凭证，保证报销手续的合规合法准确性;

3.保留、归档财务相关资料;

财务机构的职责有哪些 第15篇

2、对接总部进行问题费用通报及费用申请、预提、月报，并维护ERP系统;对接经销商进行费用清理和发送代垫通知;

3、负责大区促销品管理，促销品(展示柜)需求计划提报、台帐审核、协议和收据的保管及日常盘点;

4、负责大区经销商管理，办理经销商开户、销户、变更手续，现场协同经销商、分销商对账，回收已确认经销商对账函;

5、负责大区资产和运行费用管理，申购、盘点大区资产及监控日常预算费用进度，记录流水台帐及时报销;

6、负责大区费用追溯管理，汇总追溯记录匹配台帐并反馈至区域，追溯费用真实性;