财务共享质量管理办法

财务共享质量管理办法（精选8篇）

财务共享质量管理办法 第1篇

摘要:财务共享作为网络时代以信息技术为依托，以财务业务流程处理为基础，以优化组织架构、规范系统流程、提升流程效率、降低运营成本、强化决策支持、创造企业价值为目的，以市场视角为内外部客户提供专业化、标准化、集约化的新兴财务核算管理模式，已逐步受到众多大型跨国企业集团的青睐，但又不能一概而论。本文结合财务核算与管理实际，对其进行了利弊分析。

关键词:财务共享；利弊分析；应对措施

为进一步适应经济形势新常态，满足作为跨国企业集团财务核算与管理需要，从强化经营管理、堵塞管理漏洞、降低运营风险、提升公司价值等多角度出发，顺应互联网+发展趋势，积极建设和利用大数据平台，实施财务共享平台建设，并积极筹建财务共享服务中心。现结合财务核算与管理实际，就实施财务共享的利与弊进行分析：

1利

1.1可有效降低运营成本

财务共享之所以能够得到大多数跨国企业集团的青睐，究其原因，可最大限度降低跨国公司运营成本将是其最大的优势。具体表现在：

1.1.1降低人工成本

传统的财务部门仍用超过80%的资源进行简单的交易记录和活动控制，造成了人力资源的严重浪费。实施财务共享服务后，可有效降低人工成本，实现人力资源效用的最大化。主要表现在两个方面：首先，在资源、业务集中之前，虽然员工的工作量很有可能不饱和，但是仍必须为每个单位或地区设置相同的岗位、人员。而将资源、业务集中到共享服务中心处理后，不必再单独为每个地区、单位设置岗位、人员，一个人员就可以处理几个单位或地区相同岗位的业务，从而实现业务量不变的前提下业务人员的减少或者是业务量增加而人员不变。其次，实施共享服务后，业务操作得以精细化、标准化，甚至有的操作被极大简化，因此，某些岗位对人员的学历、技能等要求会有所降低，低层次的人员就可以胜任。

1.1.2降低管理成本

财务共享服务通过对业务流程、规则进行标准化、流程化管理，消除了多余的协调以及重复的、非增值的作业，在规模经济效应下，极大提高了工作效率，间接地降低了管理成本。

1.1.3降低监督成本

财务共享服务，实质上是对各业务单位的日常经营行为进行集中监督，这在很大程度上降低了以往分散核算时的监督成本。据著名咨询公司博思艾伦公司的调查显示，实施共享服务后，可在成本上获得更多的节约，且随着时间的推移，在不同发展阶段成本降低幅度也各不相同：在启动期，最为直接的成本降低是通过集中整合的方式，利用规模经济减少多余的管理成本，该阶段可实现10%~20%的成本降低；在成长期，通过流程改进和流程再造寻找最佳实践，实现标准化的服务，此阶段可实现成本15%~50%的减少；在成熟期，通过长时间的运作，成本管理更为精细化，技术不断创新，累计了丰富的管理经验，共享服务中心走向成熟，最终达到“学习曲线”的后端。

1.2可提高服务质量和效率

共享服务中心以其专业化的服务，高质量、高效率地面向客户提供财务及信息技术等支持服务。通过集中规模把复杂的工作变得更简单、更标准、更精细，工作质量和效率将进一步提高。首先，共享服务的实施，对原分散在各个单位独自处理的业务进行整合规范，对经办人的要求统一，财务处理的口径和尺度一致，最终实现了业务的高度标准化。而业务的高度标准化为流程再造和持续优化提供了基础，财务共享服务中心雇佣基础的员工从事标准化的业务，同时聘请专业人士成为流程专家，持续优化流程、提高效率。其次，支持共享服务实施的相关信息系统的上线是共享服务实施的必要前提。如在财务共享实施中，解决异地票据传递问题的影像系统、员工在任何时间任何地点自助完成网上报销的网络报销系统、公司快速支付的银企互联系统等都为财务共享服务中心业务处理的高效要求提供工具支持。另外，通过建立员工绩效考核、服务管理、质量管理等运营管理手段，可保障共享服务中心的工作质量和效率的持续提升。如实施财务共享服务后，对业务人员推行绩效考核，以月度内记账凭证的完成数量及质量作为其领取薪酬的唯一标准，充分调动其工作的积极性和主动性，以形成业务人员“抢”着做的良好氛围。最后，通过建立内部服务支撑体系，使得共享中心能够及时响应前段要求，不断提升客户的服务满意度。

1.3可提高经营决策水平

在实现企业价值最大化目标的驱使下，战略决策支持要求财务提供支持的呼声越来越大。一方面，实施共享服务后，通过基础业务的规模化、制度化、流程化处理，使财务人员的精力能够从大量重复的基础核算业务中释放出来，进而投入到公司的经营及战略决策支持中去。公司财务部门的职能从后台处理、事后记录到多层次战略支持职能的转变，从价值守护到价值创造的转变，可以为公司提供强大的分析和决策服务，以及丰富的决策信息，促进企业核心业务的发展，增强公司综合竞争力。二是公司管理会计通过与财务共享服务中心融合，在决策时，充分利用财务共享服务中心提供的历史数据来支撑，从而可以构建一个决策支持系统。财务共享服务中心将成为公司的财务数据中心，推动公司有效利用管理会计，提升公司价值创造能力。

1.4可加速公司标准化进程

建立财务共享服务中心之前，各业务单位的资源是分散的，业务操作方式、操作流程、财务管理制度、信息支持系统都是不同的。而共享服务中心将原来分散在不同业务单位进行的活动、资源进行整合，为公司业务流程的标准化以及各种管理数据的统一与综合提供了平台，也为公司管控的统一奠定了基础。（1）共享服务实施之前需要对原分散在各组织自行处理的业务先行标准化，包括业务流程的统一、管理制度的统一、数据口径的统一等。这一统一过程加速了公司管理制度与信息数据的标准化。（2）在流程整合、统一的过程中，同步明确出每个岗位的操作细则，确保业务最终在任何人员的手上操作时都是标准的动作。操作的标准化提升了工作的效率。（3）财务共享服务在流程管理、业务标准化等方面的管理经验可以为公司其他领域提供借鉴，也可为其他共享中心标准化管理提供参考，从而营造标准化的企业环境，加速公司的标准化进程。

1.5可有效规避经营风险

一是对业务流程整合设计时，在考虑简捷高效的同时，更加侧重风险控制的需要，所有业务流程均需满足内部控制的要求；二是实施财务服务共享，强化了对业务单位的财务监督。1.6可实现外部增收创效公司可利用“共享服务中心”向其他外部公司提供有偿服务，通过市场价格参与服务外包竞争，也使财务服务能力成为公司增收创效新的增长点。

2弊

2.1因远程服务可能导致沟通不畅

财务共享采用的是远程集中服务，因此与业务单位的沟通至关重要。财务工作是业务单位重要的业务，涉及到采购、计划、生产、销售、发运等各方面，沟通业务多，沟通范围广，远程沟通显然不如面对面沟通效率高。由于各公司或部门分处不同地区，财务信息由各部门传递至财务共享服务中心时，可能会因系统不稳定，造成数据缺失或丢失的现象。

2.2因权责不清可能导致效率低下

以前由业务单位自行操作的业务，现在改由财务共享服务中心和业务单位共同承担，在该种模式下，两者在操作过程中可能会因权责不清而产生矛盾，进而导致系统效率低下。

2.3可能导致其他信息化资源闲置

财务共享服务系统是高度集成的信息系统，其将以财务核算为中心，涵盖采购、计划、合同、风险、销售、发运等多项业务。该系统的实施与运行后，绝大部分业务审批及结算均将在系统内实现，若该系统无法与其他现有信息系统实现无缝对接，则可能导致现已存在的合同审批、计划管理、资产管理等信息系统闲置，造成资源浪费。

2.4可能会加大财务运行风险

实施财务共享服务，一方面，受各种因素影响，业务流程设计可能不够严密、合理，存有漏洞，产生系统运行风险；另一方面，实施财务共享后，实质上是加大了对各业务单位的财务监督，各业务单位的经营管理行为完全被公司控制和监督。为回避这种监督，个别单位可能会铤而走险，通过“账外账”或其他手段处理相关费用，进而产生经营风险。

2.5不利于财务人员的综合发展

实施财务共享服务后，财务集中打破了传统的分散式财务管理结构，将财务人员明确划分为财务会计与管理会计两大类，实现了财务会计与管理会计的分离。财务会计隶属于财务共享服务中心，严格按标准流程和操作标准进行最基础的重复劳动；管理会计隶属于业务单位，以财务共享服务系统提供的财务数据为基础，为单位经营决策提供相关信息。从形式上看，财务会计与管理会计各自按照业务权限行使职能，但从长远来看，财务会计只会“记账”，管理会计只能“分析”，直接导致管理会计与财务会计相脱离，不利于财务人员的综合、平衡发展。

3应对措施

3.1合理界定财务共享服务中心的业务与职责范围

财务共享服务模式，适用于具有同质性的、高度重复、可标准化的业务，其业务区域具有明显的特征。相对而言，融资、投资、税务筹划等业务类型，就很难显现财务共享服务模式的优势，因此，需明确划分财务共享服务中心的业务范围。另外，还需明确界定财务共享服务中心与各业务单位的职责权限，以避免因权责不清导致的工作效率低下。

3.2充分借助科技力量确保系统安全与资源合理配置

实施财务共享服务后，海量数据汇集于共享服务系统，且财务数据直接体现公司经营运行成果，系统运行的安全性及数据的保密性至关重要；另外，共享服务系统的设计与开发，应考虑兼容性与开发性，最大限度实现与现有其他管理信息系统的融合与对接，充分利用好现有信息系统，以减少资源闲置与浪费，实现资源优化配置。上述目标的实现，需借力于IT界精英的力量。

3.3优化流程设计以提高系统运行效率及应用扩容性

流程设计质量直接影响财务共享服务中心的运作效率，是财务共享服务中心能否成功运营的重要因素。一是流程设计的合理性。如果流程设计不合理，可能为财务共享服务中心的运营带来极大的阻力，导致流程冗余，成本消耗加大，甚至无法实现系统配合等；二是流程设计的扩容性。随着公司规模的逐步扩大，新兴业务也将随之而来，应增强流程的扩容能力，以满足系统处理新兴业务的需要，避免因系统不完善导致新兴业务处理不及时，进而影响公司利益。

3.4统筹协调因实施财务共享服务产生的矛盾与问题

（1）合理安排因实施财务共享服务而释放出的财务人员。在业务量不增加的前提下，实施财务共享服务后，财务核算人员将得到极大释放，需重点考虑该部分人员的转型问题，如若安排不当，易带来整个组织的负面情绪。（2）强化系统外相关业务的管理力度，最大限度堵塞管理漏洞，从源头杜绝账外资金的形成，规避财务与经营风险。（3）建立财务从业人员内部轮岗机制，实现个人综合发展与公司战略需求的有机结合。

参考文献：

[1]陈虎，孙彦丛主编.财务共享服务，中国财政经济出版社.[2]陈虎，陈东升主编.财务共享服务案例集.中国财政经济出版社.

财务共享质量管理办法 第2篇

摘要：管理会计信息化已成为当前经济全球化中研究的热点，基于财务共享服务来推动管理会计信息化建设不仅有利于促进管理会计的发展，也有利于加强会计信息化建设。本文从财务共享服务与管理会计信息化的基本概述出发，分析探讨了财务共享服务对推进管理会计信息化有效实施的意义以及财务共享服务下有效推进管理会计信息化实施的相关策略。

关键词：财务共享服务 相关策略 管理会计信息化

随着市场经济体制的愈加完善，我国的财务会计改革取得了一系列的成就。但管理会计信息化的发展相对于发达国家来说却非常滞后。而财务共享服务中心却凭借着其诸多的优势，迅速在各个企业中得到了广泛的应用。因此将管理会计信息化与财务共享服务结合起来，对我国企业的发展来说意义重大。

一、财务共享服务与管理会计信息化的基本概述

随着经济全球化概念的不断深入以及信息技术的快速发展，企业集团又一次掀起了资本扩张的浪潮，然而变化多端的市场环境却给企业集团的发展和管理带来了很大的挑战，很多企业在财务管理方面出现了严重问题，如财务管理效率低、管理成本高、决策缓慢、管理理念落后等，这些问题的存在，严重阻碍了企业集团的发展。为了摆脱这一困境，一些大型企业集团开始着手研究财务管理的相关理论，为此，作为信息化时代下的产物-财务共享服务诞生了。财务共享服务指的是将财务业务进行再造，以实现流程标准化，它以顾客需求为导向，根据市场变化情况，由共享服务中心统一处理，从而为外部企业和企业内部各业务单元提供专业化服务。其目的是改进财务服务质量、提高客户满意度、提高财务处理效率、降低成本。与传统的财务管理模式相比，财务共享服务具有规范性、规模性、服务性、专业性、技术性、半自主性等诸多优点。

管理会计工作是会计工作的重要组成部分，管理会计工作在企业规划、执行、控制和评价等过程中发挥着重要的作用，它是通过利用相关信息把管理与会计结合起来，把现代的科学管理方法应用到会计领域中。管理会计信息化则是把管理会计与信息技术相结合，通过利用计算机、数据管理、网络通信等信息技术手段，来获取会计信息，并对其进行分析和处理，以为企业单位的规划、执行、控制和评价等提供丰富、准确的信息。改革开放以来，随着市场经济的持续发展和信息技术的不断进步，我国在会计信息化研究方面取得了不少的成就。然而由于起步较晚以及我国国情的限制，管理会计信息化水平还是和发达国家存在着很大的差距，尚未实现在各个领域的完全覆盖。

二、财务共享服务对推进管理会计信息化有效实施的意义

信息技术是财务共享服务中心有效运行的一个重要条件，一方面，它积极顺应了会计职能的拓展趋势，另一方面，它对我国会计新信息化的发展产生了重要的推动作用。全面推进管理会计信息化有效实施不仅是贯彻落实国家信息化发展战略的重要举措，也是提高我国管理会计工作水平的.有效措施。

“建立高效低成本的财务管理运作流程、制定标准化的财务制度、集中财务人员办公”是财务共享服务中心通常所采取的将企业财务会计人员从日常繁琐事务中解放出来的三大措施。以A公司为例，经过几年来在财务管理方面的探索，A公司在其总公司的财物部成立了财务共享服务中心，通过电子化远程报账系统，实现了对分公司的会计财务处理、资金支付、财务报销等事项的集中审核与办理。为此实行财务共享后，A公司便取消了分公司的财务部，分公司除仍承担着对外报送报表、会计档案管理、银行账户维护、税务申报等具体工作以及执行财经纪律、财务分析报告、预算执行管理等财务职能外，所有报销审核以及核算工作均由中心完成，该公司财务共享服务的实行不仅实现了财务会计人员的集中化，还引导了部分会计人员深入到分公司为其提供内部规划、管理咨询等服务，极大地促进了会计人员工作职能的转变，显著地提升了公司的管理会计水平。

会计信息化作为会计服务经济社会发展的有力支撑，其在未来的会计发展过程中有着不可忽视的作用。而借助于管理会计信息化软件系统，实施财务共享服务后，不仅可以将一些重复性的财务业务简单化、流程化、标准化，降低企业的财务成本，对推动企业的信息化建设也具有非常重要的作用。

三、财务共享服务下管理会计信息化有效实施的相关策略

(1)保障会计信息安全

保障会计信息安全是全面推进管理会计信息化有效实施的前提条件。财务共享服务中心是建立在坚实的大数据基础上，它是借助于信息技术，来实现绩效评价、成本控制、全面预算等企业业务的开展和高效运行，以为企业创造更多的价值。财务共享服务中心的数据是通过网络往来与服务端与客户端之间，推进管理会计信息化有效实施就必须要全面保障会计信息的安全性。具体可从以下三个方面做起：首先企业集团要加强对客户的管理，对于部分用户操作不当的行为进行及时的制止，给予用户相应意见，并展开相关技术培训，加强对用户的监控;而对于那些用户蓄意为之而致使数据出现泄露的行为则给予严厉的警告必要时可诉讼法律，运用法律的强制性对那些造成严重危害的行为进行制裁。其次，企业应加强对数据访问权限的管理，有的数据可进行全范围的共享，而重要的关系到企业机密的数据则要设定访问的权限，以保障信息的安全。最后，企业要对网络通讯、会计管理系统等软件进行及时的升级更新，对相关硬件设备进行良好的维护，从软硬件上来加强企业的数据信息安全保障工作。

(2)实现大数据理念在管理会计中的应用

财务管理新模式:财务共享服务 第3篇

关键词：财务管理,模式,财务共享中心

财务共享服务 (Financial Shared Service Center, 简称SSC) 并不是一种全新的概念。共享服务中心按照企业中的各项职能划分, 设立电脑系统 (IT) 共享服务中心、人力资源 (HR) 共享服务中心、财务共享服务中心、采购共享服务中心、供应链共享服务中心等。福特公司是世界公认的第一个设立SSC的企业, 20世纪80年代初其就在欧洲建立了财务共享服务中心。90年代初期, 惠普、道尔、IBM和Allied Signal公司也相继采用财务共享服务。目前, 道达尔润滑油、BP, 诺华公司 (Novartis) 、阿苏克-诺贝尔 (Akzo-Nobel) 、拜耳、陶氏化学、科勒、巴斯夫 (BASF) 等全球500强企业都在中国设有亚太区共享服务中心。国内大型企业如海尔集团、长虹集团、中国网通、中兴通讯等也建立了财务共享服务中心管理模式。根据埃森哲公司 (Accenture) 在欧洲的调查, 30多家在欧洲建立“财务共享服务中心”的跨国公司平均降低了30%的财务运作成本。财务共享服务的出现改变了财务工作的面貌, 无论在财务工作的内容、服务方式方面, 还是在财务工具的运用及财务在企业中所处的位置方面。

一、财务管理方式的比较

1. 传统财务管理

传统的财务管理模式通常按内部需要、外部需要及结算需要分成三块, 如果集团公司或跨国公司下属很多的子公司、分公司的话, 下属子、分公司也基本上根据业务内容的多少及其复杂程度也做同样的职能划分。在传统财务管理模式企业的扩大与发展导致它需要越来越多的财务人员, 而这些财务人员在费用收入、支出、员工报销、资产折旧核算、薪金支付、凭证录入等方面都做着相同的、重复性的工作, 唯一的区别可能仅是处理的时间、地点不同而已。

2. 财务外包服务

财务外包服务 (Financial Outsourcing) , 也是近年来发展较快的一种财务管理模式, 节约成本是促使这种管理模式产生的直接原因。企业将总账核算、往来账款管理、工资核算、固定资产管理、报表系统、纳税申报等模块中企业不擅长管理、基础而又附加价值低的部分外包给那些在该方面居于行业领先水准的专业机构代为处理, 如将财务资金管理外包给银行等金融机构管理, 将应收账款包给收账公司去管理, 将票据处理外包给会计公司管理等。财务外包可以使企业集中力量于其核心财务管理事务, 有助于强化公司治理能力, 改进效率。近年来, 外包的发展也逐渐从业务处理型外包转向决策支持型外包, 这表明财务外包业务并不单纯强调分割的业务操作, 开始注重各财务模块的连接, 从而为发包方的财务决策提供支持。财务外包虽然能够弥补传统财务管理模式的不足之处, 但也存在诸多风险, 如企业内部信息、商业机密外溢所造成的风险, 企业自身丧失了财务管理能力全面提升和改善的机会, 因与第三方的沟通及信息传递环节增多可能导致沟能不畅、时效性差, 从而影响服务的质量。对于跨国公司的离岸型外包, 因各国的财务准则、法律标准、文化等存在差异, 对接包公司的能力有较高要求, 如不能合理地处置, 可能会使企业财务活动无法正常地进行, 从而对其核心竞争能力提升反而会起到负面的作用。所以财务外包对企业来讲是一种“快速瘦身”方法, 为实现短期目标可为之;但如果对其未来的核心控制能力有举足轻重的影响, 就不宜实施外包的策略。

3. 财务共享服务

财务共享服务 (Financial Shared Service) , 是在信息及网络技术发展基础上形成的一种创新型财务管理方式, 企业集团将下属各业务机构所有与财务会计处理有关的工作, 或将不同国家、不同地点重复的、业务量较大、附加价值较低的会计业务集中到一个共享服务中心来进行处理。与财务外包模式相比, 共享服务中心仍属于企业集团内部, 它服务于企业内部, 采用企业通用的一种语言, 为内部客户提供专业、标准化的高效服务, 可有效地克服外包模式的不足;又可弥补传统财务管理模式中的财务职能重复投入而带来的运营效率低下的弊端, 标准化的服务还可保证会计记录的统一性、规范性, 通过市场运作的机制, 通过提供服务来创造价值, 使用其服务的业务单位需要支付服务费用, 改变了传统模式中财务部属于后勤、属于非价值创造部门的观念, 企业集团的财务部门则专注于集团公司的预算管理、资金管理、核算和经营决策分析等战略性的财务管理。

二、构建财务共享中心的目的和意义

构建财务共享服务中心的目的是为了整合专业资源、降低运营成本、提高运作效率和财务管理水平、提供优质服务。

1. 集中服务, 降低成本

在传统财务管理模式下, 各地分公司都设有自己的财务部门, 要求每个财务人员都熟悉整套财务系统, 能独立完成所有的账目处理。但在共享服务中心模式下, 大量人力资源及人力成本被节约, 每个财务人员只需完成整个账目处理中的一个或某几个环节。比如应付账款一项, 对中国、美国、新加坡的分公司处理业务内容及方式都是一样的, 一个财务人员就不需要了解一个国家的全套账目处理的方法, 而只需要处理某几个国家的应付账款一项。这有些类似工业化的流水线, 将全套账务处理拆分成独立处理的模块, 这种集中服务有利于资源的集中, 从而形成规模效应, 在规模中实现效益的同时降低了成本。

2. 服务专业化和标准化

财务共享服务中心通过集中服务, 建立统一的服务标准和流程, 废除冗余的步骤, 利用专业分工提供专业服务, 减少和避免以前分散在各业务单元中的财务部门因会计处理业务工作标准不统一造成的偏差, 保证了业务处理的准确性和可靠性。所有的服务也可以采用量化的计算, 如每月平均处理凭证数量、处理业务单位的查询所花费用时间、平均单笔会计记账的成本、应收账款的平均收款周期、开票失误率、平均服务请求响应时间等, 从而制定合理激励制度, 有助于员工的绩效考核, 提高服务的质量。

3. 提高效率, 聚焦战略

共享财务服务中心集中了相关子公司的所有财务数据, 因此数据汇总、分析不再费时费力, 集团如新建立子公司或收购其他公司, 中心也可随时为新公司提供服务, 从而促使企业战略实施更迅速, 企业整合能力大大提升。随着共享中心服务的日趋成熟, 也可以发展成向外界提供商业化有偿服务的独立公司, 获得利润。

三、信息技术发展对财务共享服务中心建立的影响

实施财务共享服务, 信息技术是基础, 因为效率的提高是建立在网络信息之上的。只有当应用信息技术能实现数据集成, 使跨地域的远程服务与支持成为可能时, 共享的管理模式才可能产生, 所以说财务共享服务是顺应科技发展, 是由信息网络技术推动产生的。目前在财务共享服务中心广泛采用的技术包括财务处理系统 (以SAP和Oracle的ERP系统为代表, 国内用友及金蝶也有类似服务系统) 、财务票据信息管理系统、网络报销系统、网上银行与银企互联等。这些技术的应用不仅消除了会计事件发生与核算之间的空间距离, 而且还消除了会计核算中存在的时间冲突, 即一张凭证不能多人同时处理。

Enterprise Resource Project, 即我们常称的ERP系统, 对大量规范业务的计量都可以在初始化中加以设置, 自动生成相应的凭证, 记录工作可由系统自动完成, 计算和报告中的大部分工作也能通过系统设置而自动完成。另外, ERP系统的集成保证了会计信息的相关性、可靠性, 保障了财务管理所需信息的质量。系统的实时性又保证了会计信息的及时性。

财务票据信息管理平台系统, 如富士施乐的FAS财务管理服务, 可以将实物票据E化, 并根据时间、供应商名称、内容等核心信息设定检索关键字, 存入数字化管理平台, 系统为每张发票生成相应的电子凭证后, 便进入财务审批流程。电子化的发票归档后, 可以实现便捷的管理并随时随地进行查询, 并和电子报账系统对接, 实现多人同时调阅一份凭证, 异地借阅, 且后期数据存储至影像档案系统作为电子档案管理, 从而将发票作为一种资源共享起来。

网络报销系统是从ERP模块衍生出来的, 是共享服务中心的一个热点。报销环节所涉及的人员最为广泛, 发生的频率也最高, 是导致财务审核的工作量巨大的一个主要因素, 并且这个环节对时效和满意度的要求也颇高。网上报销系统不受时间和地域的限制, 它实际上是一个信息收集平台, 实现了报销流程的E化, 所有的费用支出、业务审批都可以通过网上报销系统, 从而实现收集数据、规范数据、完成数据的共享和集成, 当费用审批完成后, 与该笔费用相关的所有信息同时进入资金账务系统、资金管理系统、银行接口系统, 极大地提高了财务核算的效率。

四、财务共享服务中心处理流程

企业财务管理, 包括固定资产的管理、存贷管理、总账、财务报告、财务支付和财务收款等多个流程, 并不是所有的流程都适用于共享服务。通常企业会选择交易量高、重复频率大、占用人力资源多、处理过程中文件密集、且处理过程容易制定标准化操作流程的环节作为共享服务中心的服务内容。据统计显示, 企业有70%-80%的交易量集中在财务支付和财务收款上, 合同、发票、订单、收货记录等附助的文件量也最多, 这些文件在企业中一般都是以纸质方式存在, 这些纸质文件在支付及收款前都会归拢到财务部门进行相关的处理。所以, 企业财务共享受中心通常将其服务内容集中在财务核算业务方面, 主要有应收账款服务、应付账款服务、资产管理服务以及费用支付服务 (报销) 。

我们以应付管理为例来看一下共享服务中心是如何提供服务, 完成相应环节的会计处理的。应付业务流程 (AP) 是共享服务中实施最为普遍的业务流程, 主要解决公司外部供应商的货款支付、供应商查询、信用管理等服务, 在系统上主要通过供应商管理系统、ERP系统、银企直连系统、电子档案管理系统的支持来实现。应付款管理流程通常分为申报、业务审批、支付账款三大块。

应付账款业务带来的付款和发票信息在进行业务处理的同时系统形成的记账分录, 会通过过账的方式进入总账业务循环中, 总账业务作为核心和应收业务、应付业务、资产业务及费用报销发生紧密的交互。

财务共享服务中心建立的过程实质就是对集团公司、跨国公司整体财务流程再造的过程, 是将财务管理从职能部门向以客户为导向的服务型角色转换的过程。从项目论证、设计和构建共享服务模式到正式的实施、运营及时时更新与改善是不可能一蹴而就, 需要长期规划, 并且在构建过程中仍然面临着不少挑战, 主要来自于以下四个方面:

1. 组织变革的挑战

财务共享服务满足了高效、多维的管理理念和目标, 它是对传统的分权式和集权式财务结构的融合, 既避免了分权管理所造成的资源的浪费, 流程与制度的繁杂;又避免了集权管理中的呆板、与实际业务分离的不足;既吸收了分权管理中以客户为导向的优势, 又吸收了集权管理中的规模化、标准化的优势。所以作为一种整合的服务, 势必也要在组织架构上进行变革。如原有财务管理组织架构、人员安排、操作流程、财务制度等方面都需要进行调整, 原有组织和流程中某些角色和职能都将发生变化, 且不可避免地会触及原有内部利益格局和权责的分配。因此, 在财务共享服务构建中最复杂和最困难的变革是对组织和人员观念的转变。

2. 信息系统的整合

实施共享服务, 信息技术是基础。如果集团原本使用多种财务系统, 那么必须先在集团内推行统一的ERP。统一的ERP系统是财务共享服务平台搭建成功的必要条件, 其作用在于, 将所有财务制度固化在统一的数据库中, 由信息系统进行统一设定, 从而保证总部的战略得到有效的贯彻落实。与外包模式相比, 建立一个共享服务中心的启动成本可能相当昂贵。

3. 财务制度与操作流程的标准化

如果没有一个统一的财务制度与操作流程, 即使进行组织架构改革和系统整合, 在提供共享服务过程中仍然会出现较大的风险及其控制问题。所以必须要有统一规范的财务作业标准, 并把制度、政策的要求切入到系统中去, 由系统保证流程的顺畅。因此, 完善的标准与流程的制定是有效的信息系统整合的前提条件。此外, 还要根据外部环境和内部管理的需要不断完善与改进, 以保证与前端业务部门运营的实际情况相吻合。

4. 共享服务中心自身的实务

集团内部的服务中心如何向集团的其他机构收取服务费用, 如何进行合理的费用分摊, 以及如何签订服务水平协议, 都是保证共享服务管理模式正常运行的必要条件。在这些环节中还需要遵守地方、国家的法律及税务方面的一些特殊要求, 甚至需要得到税务机关的认可。共享服务中心作为可创造价值的中心, 虽不以营利为目的, 但其本身运营成本与服务数量、服务效率的提高是存在一定“盈亏临界 (Break even point) ”关系的, 确定盈亏临界线也是判定共享服务管理模式是否有效的一个标准。

尽管共享服务管理模式在降低财务管理及人工成本、提高效率、实现规模效应、整合信息系统等方面都有很好的表现, 也可促进财务人员由传统记账转向为业务部门提供财务支持的管理职能上来, 但它并非就是包制百病的“灵丹妙药”, 也并非适用于所有的财务过程和企业。企业的预算管理、成本核算、经营决策分析、资金管理等方面均不适用于共享受服务;规模较小的公司、规模虽大但涉及行业众多的集团公司也不适合共享服务模式。但共享模式可以推动企业在财务组织设计、流程管理与控制上跨越到一个新的高度, 这对一些日益壮大、跨国经营的中国企业来说是值得吸纳并采用的。

参考文献

[1]朱冬琴.财务外包:动因及其对中国的实践启迪[J].审计与经济研究, 2008, (10) .

[2]MBA智库百科 (http://wiki.mbalib.com/财务共享服务中心 (Finance Shared Service Center) .

[3]吴一平.财务共享服务中心运作模式分析[J].财会通讯:综合 (中) , 2009, (7) .

[4]段培阳.财务共享服务中心的典型案例分析与研究[J].金融会计, 2009, (9) .

财务共享质量管理办法 第4篇

【关键词】财务共享中心；集团企业；问题和缺陷；应对措施

一、引言

数据不畅通是以往大多数集团企业比较困扰的问题，由于集团企业往往分支较多，区域跨度大，各个分支间的财务数据不能很好的实现共享，这自然不利于集团企业的宏观把控和统筹规划。互联网和信息化的到来极大的减少了集团企业诸如此类的困扰，财务共享中心便是解决此类问题的有效工具，不过毕竟属于新事物，集团企业仍需面对许多新问题：财务共享中心不适用于集团实际情况；由于财务共享中心为集团财务工作带来的变化；集团财务工作人员的新要求；内部各分支部门的财务规范化等。只有处理好这些问题，集团企业才能良好的运用财务共享中心。

二、财务共享中心为集团企业带来的问题

1.财务共享中心并不适用于所有集团企业

作为集团企业，其经营规模相对于其它企业而言比较大，集团企业为了自身的发展壮大，谋求产业升级的意愿强烈，更愿意尝试新生事物在企业内用于应用。财务共享中心作为针对于跨空间跨区域应运而生的财务处理工具，自然非常吸引集团企业的兴趣，导致许多集团企业纷纷盲目引进。财务共享中心是对企业信息化要求较高的工具，而对于譬如制造型这类信息化程度较低的企业引进财务共享中心并不能充分的进行运用，还要额外投入大量资金维护该系统；另外，集团企业如果仅仅是站在降低财务成本的角度引进财务共享中心，如果财务中心的应用地点位于类似于北上广这类高薪酬的城市，财务共享中心的维护管理费用甚至会高于原有集团财务管理模式，并没有起到节约财务成本的作用。

2.财务共享中心为企业财务带来的变化

财务共享中心可以说是集团企业财务管理的一大革新技术，其影响力必然会体现在企业管理的许多方面。凡事有利必有弊，财务共享中心在为集团企业带来许多便利的同时，也会产生一些不良后果：财务工作与生产销售等第一线脱离，财务人员与企业业务接触减少，这一定程度上必然会影响财务人员对参与企业管理的判断力和准确性；财务工作人员集中在总部，各分支部门不再拥有财务机构，财务管理职能不能具体发挥到区域，实际上降低了集团对下属的管理力度；税务方面，财务共享中心使财务工作人员不再接触各个区域地方税务局，使其税务敏感度大大降低，另外财务共享中心和财务人工处理始终是机器与人工的区别，税务事宜又经常发生变动，财务共享中心的使用有很多的几率触发税务风险，也不利于税务筹划。这些都是财务共享中心为企业带来的不利变化。

3.集团企业财务工作人员的综合素质欠佳

由于财务对企业的重要性影响，集团企业对财务工作人员的素质要求都会比较高，在引进财务共享中心后对财务工人员的要求需要更一步提高。大多数集团企业下属分支的会计工作人员还停留在财务会计这种相对初级的阶段，而财务共享中心在账务处理流程中会减少很多工作量，这并不意味着会计工作变简单了，这个要求财务工作人员更多的利用专业知识进行管理工作，从财务会计到管理会计的转变。财务共享中心在使用过程中，必然会出现许多实际问题，而这些问题很多需要财务工作人员发挥其专业能力才能处理以及对财务共享中心的认识与应用，如果财务工作人员专业技能不够强硬、不能灵活应用财务共享中心，自然不利于集团企业的财务管理。

4.下属企业财务核算未规范统一

集团企业往往规模较大，下属分支多且复杂，管理难度相对而言比较大，财务管理作为集团管理的重要板块，其管理同样复杂且难度较大。尤其是部分集团企业的下属分支财务处理程序没有统一，譬如某集团企业下属的A分公司在材料采购阶段采用计划成本法核算，B公司又采用实际成本法核算；或者本身属于同一科目核算的会计要素，由于不同分公司对明细科目的名称不同而分别核算等。这些混乱都不利于财务共享中心的使用，大大加强了企业财务管理的难度，这样开出来的财务报告也会与企业实际财务情况失真，有悖于财务工作的严谨性，也非常有可能引发财务风险。

三、针对财务共享中心对集团企业财务管理水平提升的建议

1.根据企业实际情况决定是否引进财务共享中心

财务共享中心固然能够方便集团企业的财务处理，避免了地理区域造成的不便，理想状态下，还能减少财务支出费用，降低企业运营成本。不过由于现目前的财务共享中心的实际情况，其还不能广泛用于所有类型企业，财务共享中心对企业的财务信息化要求比较高，另外财务共享中心也需要相关人员对其进行维护升级，由于工资薪酬等原因，总部位于一线二线城市的人工维护费用也会比较高，财务共享中心需要的硬件设备也是一笔比较高昂的费用，如果只是为了节约财务费用而引进财务共享中心，就很有必要根据集团企业自身情况试算衡量，避免财务费用的不减反增。当然，财务共享中心是不断更新升级的，暂时不能适用的集团企业可以关注它的发展动态，根据具体情况引进和使用财务共享中心。

2.及时调整财务共享中心带来的财务管理变化

财务共享中心的引进为集团企业带来的财务管理是巨大的，许多原有的财务工作内容会随之改变，这些改变有利亦有弊，对于财务共享中心带来的弊端，集团企业就应该及时发现并进行调整：比如开通财务工作人员与业务销售人员的沟通渠道，避免财务分析只基于财务数据判定，应该财务分析的理论数据与实际业务的具体情况相结合，出具更客观合理的财务分析；定期安排财务工作人员到各分支机构进行实地考察，对各分支机构的具体财务状况具体分析，并提出有针对性的财务建议，充分发挥强化服务、参与管理的积极性；对于税务问题，要更多的发挥财务工作人员的主观能动性，配合财务共享中心技术人员，实时的调整税务变化，积极构思税务筹划。集团企业应该积极认知和不断调整财务共享中心带来的不良变化。

3.引导财务工作人员从财务会计到管理会计的转型

会计信息化是未来会计工作的趋势，财务共享中心就是这个趋势的具体体现，在未来的会计工作发展中，填制凭证、编制财务报表不再是会计的主要工作，会计工作应该更多地面向参与管理，指导发展方向等方面发展。作为集团企业，其财务工作复杂，需要分析的财务数据众多，财务共享中心的投入运用，极大的减少了财务会计的工作流程和难度，这就要求企业财务工作人员的转型升级，由财务会计转型为管理会计，对财务工作人员有了更多的要求，企业应该积极组织财务人员的专业素质培养和对财务共享中心的灵活应用。另外，财务工作人员也应该努力提高自身的专业素养，积极参与集团企业的管理。

4.统一规范集团下属企业的财务管理制度

集团是由多个企业分支构建而成，管理难度上自然比单一企业更难，尤其是财务管理，涉及到内容往往繁多而细致，财务工作本身也要求严谨，作为一个团体，统一规范的财务管理制度必不可少。高质量的财务管理是基于有对比性的财务数据，集团企业应该制定文字性的财务管理制度下放各分支，并组织企业财务人员学习。只有规范的财务管理，财务共享中心才能发挥其在集团企业中的积极作用，并引导企业财务走上科学发展道路。

四、结论

财务共享中心是未来企业财务管理发展方向的趋势，必然又是会计信息化的一次大飞跃。不过作为新生事物，它还有其不成熟性，先目前也不适用于所有企业的推广运用，集团企业应该就引进的财务共享中心实时调整它所带来的财务工作变化，会计工作人员也要有提高自身专业素养的意识，当然财务共享中心的良好运用也离不开集团企业规范的财务管理制度。

参考文献：

[1]张健. 大型企业集团加强财务共享服务中心建设的关键点探析[J].财会学习，2016（20）.

财务共享服务模式 第5篇

财务共享服务中心（Finance Shared Service Center）是近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式。它是将不同国家、地点的实体的会计业务拿到一个SSC(共享服务中心)来记帐和报告，这样做的好处是保证了会计记录和报告的规范、结构统一、而且由于不需要在每个公司和办事处都设会计，节省了系统和人工成本，但这种操作受限于某些国家的法律规定。

财务共享中心一般为人员素质较高的制造业企业所属各分支机构、办事处。这些分支机构，办事处往往只承担销售任务，而无复杂的财务核算需求。例如DELL在中国各个地区的销售网点，这些网点仅有一个销售团队及服务人员构成，通过设在厦门的总部标准订单统一处理业务，财务则可以共享至厦门。

适合建立财务共享服务中心的企业：金融企业、服务企业、制造业的销售网点、连锁企业、通讯服务业；

目前技术条件下不适合建立财务共享服务中心的企业：制造业的工厂、建筑业、勘探业、信息化程度较低的企业等。

共享服务作用

作为一种新型的管理模式,共享服务的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新。在财务领域,它是基于统一的系统平台、ERP系统、统一的、会计核算方法、操作流程等来实现的。建立共享服务既是机遇也是挑战,任何新生事物都面临巨大的挑战,财务共享服务也不例外。财务共享是基于提高工作效率及成本效益两方面考虑而实施的,要成功地实施共享服务,如下因素非常关键:

(一)实施共享服务成功的最重要因素是有效的管理创新和思维方式的改变,这需要高层管理人员、基层经理和工作人员强有力的支持。

(二)共享服务在技术上要有统一的系统支持。企业的财务信息系统是实现财务共享服务的基础和保障，因此，系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的第一步。统一的ERP系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素。建立一个好的平台很重要，需要有一个统一的IT标准和一个流程标准,这样整合可以更快。

(三)财务共享服务中心作为一个独立的运营实体,需要有一个非常好的商业模型,即使是内部的一个事业部门,也需要一个内部结算体系。因此,共享服务中心需要向服务对象提供一个能为他们所接受的低成本服务,同时又需要在低成本之上建立合理的价格体系。

财务共享中心论文 第6篇

【摘要】

财务共享服务中心的建设是财务机制体制改革创新的方向，大势所趋，并且没有统一的标准和模式，各企业在具体构建过程中需要根据企业的实际情况进行统筹和搭建，只有适合自己的，才是最好的。

【关键词】

如何评价财务共享中心 第7篇

财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，简称FSSC）是近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式。

产生背景：

随着跨国公司全球经营战略日益发展,其分支机构延伸到了世界各地。为有效控制集团的现金流，统一部署公司的财务管理制度和财务流程，实现对对分支机构的高效管理，财务共享服务中心应运而生。

财务共享服务中心模式概述：

财务共享服务中心，简称FSSC，是指企业内部设立的一个部门，其主要职能是为企业集团子公司或业务部门提供基于流程和数据的财务服务。它是近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式。它能够将不同国家、地点的实体会计业务拿到一个共享服务中心来记账和报告，可以保证会议记录和报告的规范性、统一性。具体来说，共享服务这种全新的管理模式以客户需求为导向,根据市场价格和服务水平协议(Service Level Agreements)为企业内部各业务单位及外部企业提供专业化的共享服务。它通过将企业各业务单位分散式进行的某些重复性业务整合到一个独立的利润中心——共享服务中心(Shared Services Center,SSC)进行处理,促使企业将有限的资源和精力专注于自身的核心业务,创建和保持长期竞争优势,并达到整合资源、降低成本、提高效率、保证质量、提高客户满意度的目的。共享服务模式提供的服务内容包括:财务、资金管理、采购、人力资源、市场营销、信息技术、物流、税务等。适合建立财务共享服务中心的企业有金融企业、服务企业、连锁企业等。

财务共享服务中心的优势：

与普通的企业财务管理模式不同，财务共享服务中心的优势在于其规模效应下的成本降低、财务管理水平及效率提高和企业核心竞争力上升。具体表现为:

一、运作成本降低

这可进行量化计算与比较，如分析一个“共享服务中心”人员每月平均处理凭证数、单位凭证的处理费用等。这方面的效益主要通过减少人员数目和减少中间管理层级来实现。如果“共享服务中心”建立在一个新的地点，通常成本的降低效果更显著，原因是：通常选择的新地点，当地的薪资水平会较低；通过在“共享服务中心”建立新型的组织结构和制定合理的激励制度，能显著地提高员工的工作效率，并形成不断进取的文化。

二、财务管理水平与效率提高

比如，对所有子公司采用相同的标准作业流程，废除冗余的步骤和流程“；共享财务服务中心”拥有相关子公司的所有财务数据，数据汇总、分析不再费时费力，更容易做到跨地域、跨部门整合数据；某一方面的专业人员相对集中，公司较易提供相关培训，培训费用也大为节省，招聘资深专业人员也变得可以承受“；共享服务中心”人员的总体专业技能较高，提供的服务更专业。此外“，共享服务中心”的模式也使得IT系统（硬件和软件）的标准化和更新变得更迅速、更易用、更省钱。

三、支持企业集团的发展战略

公司在新的地区建立子公司或收购其它公司，财务共享服务中心能马上为这些新建的子公司提供服务。同时，公司管理人员更集中精力在公司的核心业务，而将其它的辅助功能通过财务共享服务中心提供的服务完成，从而使更多财务人员从会计核算中解脱出来，能够为公司业务部门的经营管理和高层领导的战略决策提供高质量的财务决策支持，促进核心业务发展。

“共享服务中心”将企业管理人员从繁杂的非核心业务工作中解放出来。

四、向外界提供商业化服务

有些公司开始利用“共享服务中心”（一般为独立的子公司）向其它公司提供有偿服务。例如，壳牌石油（Shell）建立的“壳牌石油国际服务公司”（Shell ServicesInternational）每年约8～9%的收入来自向外界提供服务。

财务共享服务中心的缺点：

一、财务人员脱离业务，可能沦为辅助岗位。财务人员不再与公司的销售人员直接接触，面对的仅仅是一堆冰冷的数字，这些数字往往无法确切表达公司目前所面临的各项财务状况，财务分析师也无法将销售业绩的感性情况表达出来；

二、急速增加的差旅费。一般建立财务共享中心的企业往往面临高额的差旅费，而最初创立财务共享中心的美国及欧洲公司拥有大量廉价航空公司，一二百美元的航空机票相对于数千美元的人工成本来说是非常便宜的，所以往往选择财务共享中心模式；

三、臃肿的总部机关造成机关作风。设置财务共享中心的企业往往仅仅“共享”而不“服务”。例如将各分支机构原本的财务人员编制抽调为总部机关的编制，而不是相应的增加财务共享服务中心的编制。同时，由于大量人员集中在机关，造成服务意识淡漠，机关作风严重；

四、人工成本不降反升。一方面中国存在东西部地区收入差距极大的事实。而一般大中型企业总部均设在北京、上海等发达城市，同时财务共享服务中心也设在这些城市。这些发达城市人工成本极高，员工通过财务共享服务中心的模式达到降低50%人员的目标却因为这些区域人工成本200%于西部城市反而增加了人工成本。另一方面中国目前人工成本相对于其他成本来说仍然很低，财务共享中心的一台普通影印机往往够原财务人员一年的薪水；

五、信息管理与信息系统成本的极大提高。为了满足财务共享中心的需要，必须指派专人负责设计财务共享中心的信息管理模式及提升信息系统管理功能，这些花费都非常巨大，甚至给企业造成严重的负担，更有甚者因为盲目推崇昂贵的国外大型信息系统而导致破产的企业；

六、巨大的税务风险及税务机会成本。一方面财务人员不再直接接触子公司及分支机构所在地税务局，对税务风险的敏感性极大的降低。同时，为了满足税务人员的约谈、询问、审计等工作而疲于奔命。另一方面由于税务人员与公司财务人员的沟通不畅，导致各项税收优惠政策申请的困难程度不断加大，使得企业失去大量税收优惠机会成本。

七、财务共享服务中心员工有可能沦为弱势群体，人员流动率大幅度提高。财务共享服务中心员工是否沦为弱势群体取决于集团对财务共享服务中心的定位。在一些企业中财务共享服务中心被定为与原财务部同一级别机构，则不会沦为弱势群体；而在另一部分企业被定位为原财务部下属机构，则很可能沦为弱势群体，造成财务共享服务中心员工离职率较高。财务共享服务中心往往是求职者的“离职陷阱”，应聘者进入该中心即意味着需要在较短的时间内离职。

总结：

财务共享质量管理办法 第8篇

关键词：财务共享,共享中心,财务管理,变化与影响

一、引言

随着信息技术的不断发展,财务共享服务中心(Financial Sh ar ed Ser vice Center,简称FSSC)作为一种崭新的财务管理模式,正在被越来越多的跨国企业、大型集团企业所推广和应用。据媒体报道,英国一家权威机构调查发现,财富500强中有50%的企业建立了财务共享中心,财富100强中有超过80%的企业建立了财务共享中心,GE、ABB、麦当劳等一些在华企业也都先后建立了共享服务中心。财务共享服务的发展正在给企业财务管理带来诸多的改变。

本文将通过对财务共享服务的解释着手,简单阐述财务共享服务的诞生对企业财务管理产生的影响。

二、什么是财务共享服务

财务共享服务即Financial Shared Service,简称FSS,是以财务业务流程处理为基础,依托信息技术,以优化组织结构、规范流程、提升效率、降低运营成本或创造价值为目的,提供专业化财务服务的管理模式。

三、建立财务共享服务的意义

大型集团公司由于子公司、分公司众多,每个子公司甚至分公司都要设置财务部门,财务职能建设中的存在投入重复、成本增加和效率低下的弊端。同时由于各分、子公司处在不同的区域,运用不同的业务、财务系统,资源配置各不相同,标准难以统一规范。财务共享服务可以通过IT信息技术的运用,对财务管理模式进行变革和创新,使其标准化、流程化、系统化和统一化,提高财务运作效率,降低运营成本,同时将财务控制前移,更加强化事前的预算控制和业务控制,提高财务管理质量。

四、财务共享服务系统的组成

财务共享服务系统一般包括业务申请系统、费用报销系统、影像操作系统、银企直联系统、财务核算系统、绩效考评系统、综合管理系统等等。

五、财务共享服务模式的适应范围

财务共享系统是由一整套复杂的技术操作系统组成的,各系统的运行都需要有强大的IT技术的支持。建立统一的IT信息系统平台是财务共享服务能否成功实施的前提条件,IT技术的强大是推动财务共享服务在企业实践和推广的关键。作为一种新的财务管理模式,目前正在一些跨国公司和大型企业集团内推广和运用,但由于前期开发成本较高,后期运维费用也不低,对IT技术人员要求也较高,对于一些规模较小、业务单一、网点不多的企业并不适用。

六、财务共享服务对财务管理产生的影响

财务共享服务能够实现财务管理的标准化、流程化和系统化,将财务控制前移,提升效率,降低成本,同时也改变了人们传统意识中对财务的理念。财务共享服务的发展与运用,正在不断影响着企业的财务管理。

(一)有利影响

1. 业务控制前移:

系统的充分运用,财务控制前移,可以使业务在发生前就能对其进行控制,可以为企业成本费用的有效管控提供有力支持,能有效的加强预算控制和业务控制。

2. 信息传递安全迅速:

所有业务通过在线系统操作,业务单据通过影像系统上传生成LOCAL影像文件,审核人员可以利用集团内部网络系统、手机APP操作系统,随时随地进行在线审批,不再需要直接面对纸质资料,信息传递更加方便迅速、安全规范。

3. 流程规范化、标准统一化:

财务共享服务有一整套专业的操作流程,无论是设在国内的企业还是设在国外的企业,无论是规模大的子公司还是规模较小的分公司,业务操作都必须按系统设定的标准流程实施,因此业务处理更加严谨、高效、便捷,同时按既定的统一标准对业务进行分类、审核、后期处理,避免了人为干扰因素。

4. 提升财务质量:

由于将财务标准、财务处理模式等充分植入到了系统中,日常业务处理更多的是依赖系统规则进行判断,减少了人为决断和控制的因素。同时通过与内部外部系统的无缝对接,可以将业务信息和财务信息及时进行准确的传递,数据真实性得到有效保障,数据也更加透明,可以为管理层的决策分析提供有力的保障,提高了企业的财务质量,进而提升了企业管理水平。

5. 信息更加透明更加集中:

以往管理模式下,各分、子公司可能采用不同的财务软件、业务操作系统,大量财务、业务数据都掌握在本公司,集团或母公司很难及时掌握各子公司的情况。财务共享中心成立后,大量的信息都是通过共享中心处理生成的,且共用同一套系统,信息更加集中更加透明,数据更加真实更加可靠。通过共享服务中心,可以实时生成各种业务数据或财务信息报表,这些资料通过网络传输系统能及时传递给各级子公司和集团总部的管理层,为公司决策提供有力的财务支持。

6. 有效降低人工成本:

集团型企业分、子公司众多,每个公司都会按要求设置一套完整的财务机构,人力成本相对较高。财务共享服务中心成立后,分、子公司的许多基本财务职能被转移到共享中心进行处理,且一人可以处理多家公司的业务,可有效控制人员编制,降低人工成本。

7. 财务会计与管理会计的分离:

:财务共享服务中心成立后,一部分财务人员将被分流到共享中心工作,这些人员根据不同的模块分别处理不同的业务,这此业务处理基本属于财务基础工作即财务会计的范畴,如应收、应付款审核、扫描录入、票据处理、资产管理、档案收发等,也有一部人员负责处理系统运维、新旧业务对接、流程改进、业务培训等工作。留在总部或子公司的财务人员,将从烦琐的会计业务处理中解放出来,工作重点将转移到对数据的分析、资金的运筹、政策的研究等方面,通过对业务、财务数据的挖掘分析,为公司的经营决策提供财务支持,协助公司对市场变化作出及时反应,促进公司核心业务的发展,更能为公司最高层的战略决策提供高质量的财务决策依据,从而真正实现财务会计与管理会计的分离,从而也使财务人员从一名普通的会计人员转型为管理会计人员。

(二)不利影响

1.业务处理是否及时具有不确定性:当公司业务传递到财务共享中心平台后,后续的处理都有共享中心人员进行操作,虽然LO-CAL影像文件已上传到系统中,但相关原始凭证也需要审核,这些资料的传递需要快递公司来完成,即使资料送达共享中心后,由于有众多公司的大量业务需要处理,且必须遵守既定的流程进行处理,每笔业务是否能及时处理具有不确定性。

2.共享服务无法及时到位:共享平台上每天有大量的业务需要处理,每个操作人员仅按既定的流程、规定的方法流水线似的进行操作。如果这些业务处理完成了,相应的服务也算是提供了。但如果忽视了与各公司之间的交流沟通,无视各公司要求改善业务流程的需求,以系统设定为借口,一味机械的处理事务,不重视服务中出现的问题,服务意识淡薄,那么可能无法为各公司提供真正周到的服务。加之一但业务没有及时处理,往往会造成共享中心与各公司之间矛盾的产生,如果这些矛盾不能及时化解,日积月累,可能会让各公司对财务共享服务产生质疑,不利于工作的开展。

3.财务人员专业素质可能被弱化:在财务共享服务模式下,大量的工作都是重复性的,操作人员不一定需要具备全面的财务知识,每天根据分工进行流程式的业务处理。由于所有业务均通过早已植入的系统按既定模式操作,他们往往会不再深入关注每笔业务交易后的会计处理记录,也不再去认真分析每笔业务的交易性质,久而久之,财务人员的专业素质可能被弱化。

4.过渡依赖系统:进入共享中心的企业,其所有的业务几乎均是通过系统操作来完成的,期末系统能自动生成各类业务、财务报表信息供相关人员作参考。但这些信息是否真实的反映了企业的经营状况还具有不确定性。共享中心的财务人员不会深究数据、报表的合理性,留在子公司的财务人员,可能不会深入仔细的对每笔业务进行核查分析,所以也无法确认数据、报表的真实性、完整性和合理性,即使发现某些地方存在不合理性,也会以“系统自动生成”为理由,忽视对这些“不合理性”的复查和研究。过渡信赖系统、过渡依赖系统,不提出疑问不提出解决方案,可能会导致“不合理性”经常存在或反复存在,从而影响财务信息质量。

5.税务风险的敏感度可能会降低:在共享中心工作的财务人员虽然每天都在处理着不同公司的经济业务,却不直接接触各公司所在地的税务局和税务专员,不会特别在意税务风险或税务政策调整等对业务的影响;留在总部或子公司的财务人员虽然与税务局和税务专员有所接触,但由于不直接参与具体的业务操作,无法诠释每笔业务发生的来龙去脉,导致对税务风险的敏感性降低了。如果公司财务人员缺乏与税务人员畅通的交流机制,可能会无法满足税务询查、税务审计等需求,也有可能会导致企业的一些税收优惠政策无法及时申请或申请难度加大。

七、结束语

随着信息技术的蓬勃发展、大数据时代的到来,财务共享服务的概念将会在国内一些集团型大企业和跨国企业中广泛推广、运用。随着财务共享服务中心的成立,将不断改变企业的经营理念和财务管理方法,众多的财务人员也不可避免地要面对这一全球性的趋势。作为财务人员要既要坦然面对财务共享中心的成立与发展,不要让财务共享把自己变得边缘化,也要认真思考自己的职业生涯,规划自己的未来,在财务共享时代找到适合自己的位子。作为企业来说,新生事物的产生,总是具有两面性的,带来优势的同时必定也会产生不利的影响,我们应该要积极面对,采取相应的对策消除不利的影响。面对这种崭新的财务管理模式,我们应看到其中所包含的机遇与挑战,并要适应这种管理模式给传统经营带来的冲击,不断完善财务体系,逐渐形成基于共享服务的财务理念,借助现代信息技术提高财务管理水平。

参考文献

[1]《百度百科》.