传统零售商业企业

传统零售商业企业（精选11篇）

传统零售商业企业 第1篇

近年来,随着互联网技术的发展,互联网零售企业作为“战略创新者”不断挑战着传统零售企业的底线。这些挑战者以全新的商业模式深刻地改变着我们的经济生活环境以及消费习惯。例如,作为互联网零售业的先行者,天猫在2014 年“双十一”当天的交易额达到570 多亿元,震惊国内外零售市场;作为手机行业的一颗新星,2010 年才成立的小米2014年的销售额达到743 亿元,比2013 年的316 亿元增长了135%。这些企业利用全新的互联网商业模式使得自己在短时间内成长为行业的有力竞争者。它们的运营方式、经营理念、产品结构、营销模式等都与传统企业有所不同,而它们的迅猛发展又迫使传统企业不得不重新思考自身的商业模式变革。

为了应对互联网零售企业的围追堵截,传统零售企业不得不从线下走向线上,通过引入新的商业模式来应对挑战,从而获得潜在的增长机会。但是新的商业模式与旧的商业模式之间的冲突带来的阵痛又困扰着转型之后的传统零售企业。对于传统零售企业而言,无论是为了抵御竞争对手还是为了扩大市场份额而采用不同的商业模式,它们都面临着双重商业模式下的战略定位问题。如何解决双重商业模式在实施过程中的冲突,如何能够让企业在两种商业模式下进一步发展,这些现实而紧迫的问题正是传统零售企业所需要解决的重要问题。

二、国内外文献梳理

(一)商业模式创新

商业模式是指相互依赖的跨越核心企业边界的运营活动体系[1],是界定企业向顾客传递价值并使其完成支付而获利的方式[2],是将技术价值转化为顾客价值的一系列流程[3],是企业组织价值网络及创造、传递及获取价值的基本原理[4,5]。

通过对国内外相关文献梳理发现,目前商业模式研究已经从对商业模式定义、构成要素以及分类[6],转向对商业模式创新的研究。2005 年,Economist Intelligence Unit所做的一项调查显示,超过50%的高管认为,对于成功的企业而言,商业模式创新比产品和服务创新更为重要[7]。目前,商业模式创新研究主要集中在对商业模式创新动力、创新途径以及创新实施研究三个方面(见图1)。

在创新动力研究方面,Timmers(1998)、Amit et al(2001)等学者认为,新技术是商业模式创新的主要驱动力,如互联网技术[1,8]。后来一些学者发现,有些商业模式创新只是为顾客提供了满足其需求的新服务或者新产品,并没有应用新技术,因此以顾客价值创新为起点而进行的努力也会驱动商业模式的创新[7,9,10]。另外,推动企业不断进行创新的重要动力因素还有外部环境带来的竞争压力[11],而且应对竞争正是企业进行商业模式创新的主要目的。

在创新途径研究方面,学者们从商业模式组成出发,通过对商业模式组成要素之间的关系进行改变来进行商业模式创新[12,13]。随着对商业模式创新的进一步研究,学者们开始从系统的角度来看待问题[14,15]。Amit et al(2010)研究表明,商业模式是由相互关联的许多活动构成的一个超越企业边界的系统,使得企业及其商业伙伴可以创造价值并分享所创造的价值[14]。另外,也有很多学者从价值链角度研究商业模式创新,他们认为可通过价值链拆分、整合、价值链重新定位、价值活动创新等方式进行商业模式创新[8,16,17]。

在创新实施研究方面,创新时机是一个至关重要但却也很难把握的问题,Johnson et al (2008)提出在下述情形下可进行商业模式创新:一是当市场上现有的解决方案因太复杂或成本太高而不能满足部分客户需求时;二是当将一种解决方案聚焦在一个未被开发的市场时;三是当需采取一种新的商业模式来将一种新技术市场化或将一项成熟的技术推向一个新市场时;四是当需抵御竞争者发起竞争时;五是当需对外界的整体竞争环境变化做出反应时[7]。Chesbrough(2007)从升级商业模式的视角解释了企业对商业模式进行优化的方法和措施[18]。Chesbrough认为商业模式创新的实施过程是一个组织不断学习的过程,也是一个不断试错的过程[19,20],因此企业在商业模式创新过程中应采取循序渐进的方式。

(二)双重商业模式

双重商业模式是企业进行商业模式创新后的成果,是指在同一业务平台上或同一企业内采用两种不同的商业模式[21]。早在1996 年Porter在探讨公司战略的时候就用到了双重商业模式(dual business model)这一概念,但是国内外对于双重商业模式的研究却十分薄弱。有研究表明,双重商业模式的产生主要是由于全球化扩张、信息技术推动以及创新者挑战[14,22],而对于采取双重商业模式的企业而言,失败的首要原因就是冲突,既包括商业模式之间的冲突也包括价值链方面的冲突[23]。因此,只有解决好不同商业模式之间可能产生的冲突,才能保证企业从双重商业模式中获利。

双重商业模式可分为三种不同形式[24]:(1)高端市场与低端市场模式。这种模式下企业可将服务或产品从高端市场拓展到低端市场上经营,例如新加坡航空公司在保持原有的辐射型高端航运模式的同时,开发点对点型低端航运体系并取得巨大成功。(2)实体经营和虚拟经营模式。高新技术的持续发展使得传统服务商以及生产商利用互联网逐渐开展线上虚拟经营体系,例如我国的传统零售业纷纷从线下走上线上,线下实体店与线上商城同时运营。(3)个体和团体模式。例如戴尔在直销体系下,不仅提供针对团体客户的服务,而且提供满足个体客户不同需求的服务。在这三种不同的形式中,冲突都是不可避免。

在高低端双重商业模式中,品牌冲突与文化冲突时有发生。高端市场中企业注重品质、设计、优质的服务等,而在低端市场中企业注重的是标准化、专业化、低成本。这两种不同的商业模式在企业文化上发生正面冲突,而冲突的发生导致适应了原有模式的员工难以有效实施新的商业模式。另一方面,由于同一品牌下同时经营档次品质不一的产品,因此延伸品牌可能会影响原高端品牌在消费者心目中的形象,出现品牌冲突。

在虚拟实体双重商业模式实施早期,价格冲突与渠道冲突在所难免。虚拟渠道经营因为没有店面和展示成本,所以企业提供产品或服务成本相对更低。而传统经营模式下的企业经营成本更高,因此常常发生线上线下同品不同价的现象。同时,实施虚拟实体双重商业模式的企业只是以两种不同渠道向消费者提供相同的服务或产品,其目标顾客是一致的,因而导致两种渠道争夺消费者的局面。两种模式之间的冲突引发了企业内的相互竞争。

在团体个体双重商业模式中,最常发生的是定位冲突与流程冲突。原有的商业模式是企业熟悉且擅长的,经过长年积累具有一定的优势,但新的商业模式通常承载了企业对未来发展的期望,因此两种商业模式之间的战略定位往往存在冲突。同时,在以团体和个体为中心的商业模式中,两种商业模式都是基于同一业务平台展开的。这两种模式在流程上,如设计、生产、销售的组织安排只是两种不同的组合方式,因而针对同一平台的共享性资源会发生流程上的冲突。

虽然冲突不可避免,但一些学者对于如何解决双重商业模式实施过程中发生的冲突做了相应的研究。Porter认为,尽管大多数公司对于双重商业模式的尝试都会导致失败,但他也提出企业如果想通过行业内拓展寻求增长的话,可以依靠相互独立的业务单元来控制双重商业模式所带来的战略上的风险,就是将不同的商业模式分开来,而这些独立的业务单元都应有自己的品牌和相应的活动。在前人研究的基础上,我国的学者们也展开了许多研究。庄建武(2010)提出,简单的分与合并不能解决双重商业模式的协调管理问题,应当根据资源协同并重的原则从整体出发进行思考,从平台管理的角度去分析问题并解决问题[25]。周晨(2010)认为基于价值链拆分的双重商业模式的战略选择是有效的,且可以基于商业模式的组成要素来进行分与合策略的拆分[26],这给双重商业模式实施过程中的融合提出了一个方向。

通过上述文献梳理可以发现,目前已有很多学者对商业模式创新进行了大量研究,但是学术界对双重商业模式创新的研究却很少,将这一问题具体到传统零售行业中来则更是如此。为适应时代发展而从线下走向线上、积极发展O2O模式的传统零售企业该如何通过整合企业自身线上线下资源来解决双重商业模式下的冲突,这一迫切的问题正影响着他们今后的发展。本文正是在此前提下对传统零售企业线下线上双重商业模式的战略选择机理以及如何通过线上线下资源整合来减少冲突进行探讨。

三、零售行业发展现状

近年来,我国信息技术发展迅猛,深刻改变了人们的生活环境与消费习惯。截至2013 年,中国PC网民用户规模达到5.9 亿,移动网民用户规模达到5.0 亿人,占总网民数的84.7%。调查显示,2013 年中国网民关注与点击最多的是购物类网站广告,占比分别为76.4%与57.3%。另外,网络即时通信工具的出现、网络支付方式的发展、社交媒体的兴起以及移动互联网的快速发展使零售交易在时间和空间上都得以拓宽。同时,移动互联网的广泛应用也使得云计算技术得到越来越多的重视,传统零售企业通过利用云计算技术等新技术来创新零售业态,优化组织结构,整合内外部现有资源,将线下零售业务向线上拓展。

信息技术革新在推进零售行业进步的同时,其标志性产物———电子商务的发展也改变了该行业已有的竞争环境。2013 年中国连锁经营协会和商务部发布的数据显示,我国网络零售市场的规模在2012年达到1.32 万亿元,比2011 年增长了64.7%,是当年社会消费品零售总额的6.3%,同比增长近2%。此时,线下连锁零售企业百强的交易额只占到社会消费品零售总额的9%,比上一年减少了2.2%,这是2003 年至今首次出现下降。这些数据表明,网络零售企业的迅猛发展给传统零售企业带来冲击、构成威胁。因此,为了抵御电子商务企业的攻击,传统零售企业纷纷向线上发展,以自建平台或入住开放式平台的方式将业务扩展到线上,一方面谋求新的增长点,另一方面对电商企业带来的冲击予以回击。

尽管电子商务的发展给传统零售企业带来很多困扰,但传统零售企业仍然有很多优势是纯电商无法比拟的。与纯电商相比,传统零售企业最大的优势就是其可直接与消费者接触,能更快速地响应消费者的需求变化并为消费者提供更好的消费体验。毕竟对于零售商而言,顾客满意度至关重要。企业如果能够为顾客提供竞争对手所无法提供的价值,使得顾客在购物过程中和购物之后获得更高的满足,那么企业就可以获得其他竞争对手所无法企及的优势。而且传统零售企业拥有庞大数量的线下实体店,这些线下实体店在与线上平台融合的基础上,可以发挥出巨大的作用,满足顾客随时随地进行购物的同时,还能够为顾客提供更加实在的购物体验;另一方面,有线下门店做保障,顾客在购物时对售后等问题也更加放心。

在这个互联网时代,随着技术环境的进步以及消费者消费习惯的改变,越来越多的传统零售企业通过开展互联网业务,以“线下+线上”的双渠道发展对商业模式进行创新。尽管线上线下双重商业模式具有的协同效应已经被一些学者所证实,但是对于一个传统零售企业而言,到底应如何从线下走上线上并获得成功却是一个需要不断摸索的过程。下文以苏宁云商为例,讲述苏宁是如何通过商业模式创新而走上O2O之路并解决双重商业模式之间出现的冲突。

四、案例分析———以苏宁云商为例

苏宁作为中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者,是国内第一家IPO上市的家电连锁企业,是传统零售企业转型的领先者。截至2014 年,苏宁在大陆地区已进入289 个地级以上城市,拥有连锁店1 650 家,连锁店面积合计685.30 万平方米,品牌价值高达956.86 亿元,蝉联中国商业连锁第一品牌。尽管如此,苏宁在面对因互联网技术而发展起来的电子商务时,仍是倍感威胁,被迫进行商业模式的创新。

(一)苏宁双重商业模式创新的机理

许多学者认为可以改变商业模式组成要素之间的关系或对商业模式构成要素进行创新来实现商业模式创新。Davila et al(2005)在其著作里描述了如何从如下三个方面进行商业模式创新,即价值主张、供应链和目标顾客[27,28,29]。很显然,苏宁也正是这么做的。苏宁首先通过自建网络平台———苏宁易购的方式将自己的商品与服务放到网上,延伸自身品牌的价值;并不断改进与供应商的关系,通过开放平台来进行运营整合,改变创造和送达产品价值的方式,从供应链创新的角度来实现商业模式创新;在目标客户方面,运用大数据分析方法进一步确定目标客户、明确目标客户的特定需求,然后有针对性地进行营销和销售,例如将线上线下会员信息整合,根据会员以往的购物清单推测出其购物倾向,定向发送其感兴趣的商品活动信息。通过这一系列措施,最终达到双重商业模式创新的目的。

商业模式要素创新只注重某一个或几个构成要素的创新,虽然对传统零售企业的发展具有一定的指导意义,但这种方法忽视了商业模式创新的系统性,因此无法实现商业模式整体创新。所以苏宁在进行商业模式创新实践时,同时也从系统的视角出发,以自身平台为基础,开放物流,并利用云技术对供应链、大数据进行整合,与供应商、中小零售商、员工与消费者等建立起新型的共生关系,打造出一种不同以往的零售生态系统。在这个开放的共生系统内,苏宁和它的商业伙伴能够共同创造价值并分享价值。

还有一种对于企业来说更为实用的商业模式创新途径,就是从价值链的视角来实现创新。一方面可以通过延长或缩短企业价值链,扩大企业与各利益方的关系网络或者减少交易成本;另一方面可以针对价值链上的价值活动进行创新,从而形成其他企业难以模仿的核心竞争能力。苏宁将实体店的作用与物流派送、售前体验、售后保障相结合,不仅提升了线下门店的价值,而且增强了新的商业模式之间的协同效应,在提高企业运营效率的基础上,降低企业的运营成本,增强企业的核心竞争力。

通过对这三种不同的商业模式创新途径的综合使用,苏宁的双重商业模式转型正如火如荼地进行着。一边不放松线下,一边将自己的疆域拓展到线上,虚拟与实体双重商业模式相结合,寻求新的竞争优势来源点。

(二)苏宁双重商业模式转型的过程

从2010 年苏宁易购正式上线开始,苏宁就一直走在行业的前沿,探索线上线下双重商业模式的实施方法与步骤。表1 中列举了苏宁在线上线下双重商业模式实施过程中的相关事件。苏宁为了谋求线上线下的双线发展,利用信息技术整合线上线下资源,从单渠道电器零售商逐步转变为多渠道多品类零售服务商。

(三)苏宁双重商业模式创新的冲突与协同

苏宁在实施线上线下双重商业模式创新时,在许多环节上都发生了冲突。首先是价格冲突。由于网络虚拟门店不同于线下实体门店需要支付大量租金、税费等成本,因而可以以更低的成本提供产品或服务,因此会形成同样产品线上线下却不同价的尴尬局面,造成“左右手互搏”。其次是渠道冲突。由于苏宁在线上线下两种渠道上向消费者提供的产品或服务大体上是相同的,因此两种模式下的目标顾客重叠,从而导致了两种渠道之间对顾客的争夺,线上销售量提升却导致线下门店销售量下降。这种现象必然不会给苏宁带来新的增长点,只会让苏宁在线上业务未发展成熟的同时逐步失去线下优势。

因此,要想彻底解决传统零售企业线上线下双重商业模式创新实施过程中出现的冲突,就必须对苏宁的整个系统进行改造,将线上线下的资源进行充分融合以达到双线协调发展的目标。通过对苏宁的案例分析发现,苏宁为了解决冲突、整合资源,将原来线上线下分立的资源配置机制逐步转变为线上线下一体。

首先是组织结构的变化。围绕着“云商”模式,苏宁从原有的矩阵式转变为事业群组织,组织结构变得更加专业、垂直、开放、融合、扁平、自主。在大区运营层面,苏宁将原来的“大区—子公司—营运部”管理模式中的子公司与营运部整合为“城市终端”,进一步扁平化管理,强化以大区为单位,针对全品类、全客户群、全平台实施统筹规划运营。在总部管理层面,苏宁推行负责计划管控、标准制定、战略规划、资源协调的,包含了市场营销、连锁开发、服务物流、行政人事和财务信息的五大管理总部。同时,在运营层面,他们组建了连锁平台经营总部、电子商务经营总部、商品经营总部三大集群,并下设28 个事业部,形成支撑线上线下融合发展和全品类拓展的“平台共享+垂直协同”这一经营组合。2013 年,苏宁再次对运营层面的组织结构做出调整:将连锁平台经营总部(负责线下实体店经营)和电子商务经营总部(负责苏宁易购经营)进行了整合,组成新的大“运营总部”,对实体店、PC电脑、手机和TV等线上、线下的销售实行统一管理,以及资源的彻底融合。

接下来是对线下门店进行改造,让实体店与互联网接轨。进行了双重商业模式创新后的苏宁实体店不仅仅是具有销售功能的门店,同时也是一个集展示、体验、物流、市场推广、售后服务、休闲社交为一体的新型门店———云店。店内开通免费WIFI,布设多媒体的电子货架,实行全产品的电子价签,在商品价格变化时实现实时同步更新,并利用物联网、互联网技术来收集以及分析消费者的行为,拉动实体零售企业走进大数据时代。组织架构的变化与线下门店的改造推动苏宁顺利实现“双线同价”的政策,解决了苏宁饱受诟病的线上线下不同价现象。

线上线下初步融合之后,苏宁也推出了不同于以往单独考核的新考核方案:线上销售如果是在门店的辐射半径内,则计入该门店销售业绩;对于将更多非门店出样产品推荐给消费者的门店销售员,产生销售给予奖励。苏宁的新考核方案不再区分线上线下,而是以实体门店的辐射区域为销售业绩计量单位,将苏宁易购的与门店的业绩考核合二为一,各地区公司既负责门店运营,也承担易购在本地区的销售业绩,有效解决了线上线下左右互搏的问题。

在物流方面,苏宁专门开发了商品寻源系统,消费者在苏宁易购下的订单,系统会自动先搜索消费者配送地址附近的苏宁实体店。如果实体店有货,快递人员就会迅速将商品派送到指定地址;如果顾客在门店看中暂时缺货的产品,系统就会将距离门店最近的物流仓库的货物匹配到店,然后顾客可根据需要选择自提或者配送。相对于之前的线上下单、线下提货而言,这种全面消除线上线下壁垒的一体化物流能够为消费者带来更好的体验感。

在仓储方面,转型之前,苏宁的一个仓库可以供线上线下两个平台使用,但是两个平台的存货却是分别存放的。在推行线上线下同价的双重商业模式之后,所有商品实现了统一管理。这样不仅节约了资源,而且提高了企业的运作效率。

由上述可以看出,传统零售企业线上线下双重商业模式的成功实施必须建立在线下线上资源充分融合的基础上。对于零售企业而言,线上线下两种商业模式本就不应该是竞争关系,而应该是互补关系。线上商业模式能够满足消费者随时随地购物的需求,而线下商业模式能够给消费者带去更加真实的体验感,并为线上销售提供售前体验、售后服务等支持,因此线上线下两种商业模式的结合不仅可以帮助传统零售商抵御了传统电商的竞争,也为自身发展带来新的价值创造点。

(四)苏宁双重商业模式转型成果分析

双重商业模式的创新不仅仅给苏宁带来了新的发展前景,也给苏宁的财务绩效带来阵痛。2012 年,苏宁的净利润首次出现下降,比2011 年下降了28.08%之多。但这仅仅是个开始,自2013 年初更名以来,苏宁的股价经历了一场大震荡,从14.33 元的至高点直降到5 元~6 元的低点。股价的大起大落反映出的是投资者对于苏宁未来发展状态的不确定,而投资者的不确定正是由于苏宁在实施双重商业模式过程中不断发生的种种冲突所引起的,详见表2。

数据来源:根据苏宁年报整理。

尽管苏宁的战略业绩南辕北辙,但董事长张近东却坚信,这些都是转型时期苏宁所必须承受的成长代价,线上线下双重商业模式创新的战略方向没有错。而这一坚持在2014 年的财务数据中也得到了证实。在经历了一系列双线资源融合之后,苏宁的业绩有所改善。2014 年,苏宁净利润比上一年增长了573.62%,预示着苏宁的转型从弯道进入直道,也表明苏宁为双线融合所做出的努力没有白费。在解决了线下线上冲突的前提下,苏宁借1 600 家门店的互联网改造完成了自己独一无二的线上线下全渠道布局,慢慢迎来改革的春天。

虽然已经取得了一些成绩,但苏宁要想重回辉煌时刻要克服的困难还有许多。苏宁拥有1 600 多家线下门店,18 万员工,这些一方面造就了苏宁强大的线下优势,另一方面也给苏宁的O2O转型之路带来不少困难。一直以来,苏宁走的都是连锁经营之路,连锁经营的核心就是标准化经营方式的推广,而互联网企业开放、自由、活力的工作方式与苏宁延续了近20 年的事业型经理人的工作方式有很大出入。所以,靠标准化经营走到今天这个地位的苏宁要想像互联网企业那样活泼起来并不简单。除了组织结构方面的惯性,员工工作方式以及思维方面的惯性也会成为阻碍苏宁向互联网方向发展的障碍。同时由于苏宁自身团队的互联网经验缺乏,在后期与收购的互联网企业,如PPTV进行融合时也会出现问题,这势必会影响苏宁线上线下资源的全面整合。因此,苏宁的未来发展道路上还会面临许多冲突,在解决冲突的过程中,苏宁也会不断地成长。

五、结束语

商业零售企业成本核算浅析 第2篇

【关键词】 零售企业 成本核算 重要举措

我国加入WTO以后，零售业逐渐成为我国市场化程度最高、竞争最激烈的行业之一，在此情况下，零售企业要想在竞争中取得胜利，必须在关注收入的同时优化企业的成本管理机制，而零售业的成本核算问题是成本管理的基础环节和重要环节，对于零售业节约商品经营费用、增加企业收益具有十分重要的作用。

一、商业零售企业成本核算的重要性

商业零售企业是由生产企业或批发企业购买产品、向最终消费者(分为企业团体和个人)提供所需商品或服务的商品销售行业，具有交易次数频繁但数额较小、经营品类繁多且规格等级复杂和勤进快销的特点，该行业多数为填写销货凭证，“凭交款收银条取货”。零售业成本核算即将一定时间段内零售企业经营过程中所发生的各种费用，按照一定的规则进行分类收集、汇总、核算，从而得出该段时间内企业总的经营费用及每种商品的实际成本和单位成本的过程。加强企业的成本核算对于零售企业具有十分重要的意义。

一方面，加强成本核算是提高零售企业管理水平的重要举措。成本核算的结果可以为零售企业制定企业计划提供参考，成为评估销售部门业绩和企业整个经营活动绩效的依据，同时为企业财务部门的资金管理活动提供借鉴，甚至影响到企业的劳动人事管理。

另一方面，加强成本核算有助于零售企业把握成本管理的重点项目。零售业通过对经营活动各个环节和经营商品的实际成本和单位成本的计算，查出总成本中比重较大的作业活动和商品类别作为成本管理的重点进行分析和研究，查找成本比重过大的原因，并针对问题找出解决方法，从而达到降低总体经营成本的目的。因此，对零售企业进行成本核算不可忽视。

二、商业零售企业成本核算的主要内容

零售企业在经营活动中发生的费用多种多样，其中最主要的费用为采购费用、库存费用、销售费用及人工费用，因此，对零售业进行成本核算应从以下几个方面入手。

1、采购成本核算

采购成本是零售企业经营总成本中的重要组成部分，指商品采购的实际成本，包括商品的购买价格和进货费用。根据会计准则，进货费用包括企业在进货过程中所发生的运输费、装卸费、保险费和燃料费等费用，在进行成本核算时，可以将进货费用归于商品采购成本中，也可以单独归集计算，期末在已销商品和期末库存商品中分配，也可以计入销售费用中，通常将商品的进货费用直接计入采购成本中进行核算。

2、库存成本核算

由于零售业具有商品库存数量繁多、金额较大的特点，库存成本的控制和管理已经成为很多企业关注的热点，特别是对于大型零售企业，一方面，企业必须购买充足的产品作为存货以保证销售部门销售商品的需要，另一方面，不合理的库存又给企业带来负面影响，导致库存面积和管理人员的增加及为保持合理库存而产生的管理费用的增加等问题的出现，从而增加了零售业的库存成本，因此，对库存成本的核算也是零售业成本核算的重要内容。[论文网]

3、销售成本核算

零售企业的销售利润为商品销售收入和销售成本的差额，为计算出企业的销售利润必须对企业的销售成本进行核算。销售成本指零售业的主营业务成本，即企业在销售商品的过程中所发生的费用，零售业的销售成本主要包括销售商品的购进成本、为实现销售活动所产生的房租、销售环节发生的运输费用和包装费用等销售费用以及销售环节发生的税金。目前，通常采用售价金额核算的方法来核算销售成本。

4、人工成本核算

网上零售如何影响企业商业模式 第3篇

基于互联网的电子商务趋势和重要性毋庸置疑，根据易观数据显示，2009年度网上零售(包括B2C和C2C)的交易规模以近100％的增长达到了2500多亿元，新兴的电子商务厂商更是喊出了“颠覆传统商业模式”的口号，企业也担心会失去在网络零售市场上的未来的话语权，因此，越来越多的自有品牌制造企业不管是主动还是被动，均纷纷开始试水网上零售，或是自建网上商店，或是进驻第三方网上零售平台(比如淘宝、拍拍等)旗舰店。

从企业网上零售的实践来看，企业首先要面对的是渠道问题，即如何在保护线下分销渠道的运营体系和利益的前提下建立线上、线下统一的渠道管理体系。但是，企业网上零售仅仅是渠道问题吗?是不是商业模式问题?又将如何影响甚至改变企业的商业模式?

商业模式

什么是商业模式(Business Model)?简而言之商业模式就是企业通过什么途径或方式来赚钱，任何一个商业模式都是一个由企业资源和能力、客户价值、盈利方式构成的三维立体模式。《互联网商务模式与战略》的作者奥佛尔(Allan Afuah)、得希(Christopher L.Tucci)认为，企业的商业模式、所处的环境决定了一个企业的盈利能力，而商业模式和环境处于一个动态变化过程之中，互联网就是其中一个强有力驱动因素。

如果从商业模式变革三层次模型的角度思考，网上零售对企业商业模式可能改变的三个方面在于企业资源能力、客户价值、盈利方式。(见图1)

接下来，我们将从这三个层面通过实例分别进行探讨。

企业资源能力

从线下传统销售业务的toB(经销商)批发模式，到网上零售真正意义上的toC(消费者)零售模式，对企业所需要具备的资源和能力提出了全新的要求。网上零售模式的特征是海量、小单、快速、交互，企业的IT系统、运作流程、物流、客服等必须要进行相应的调整和改变。以李宁电子商务为例，李宁电子商务部于2008年1月成立，2008年4月淘宝商城李宁官网上线，2008年6月李宁官方网上商城上线。2008年底，李宁公司收编了400多家网络加盟店，总销售额达到2亿元。李宁网店取得了高于预期的业绩，而在这背后也意味着企业资源和能力的痛苦蜕变。

重建业务流程。从供应商即时订单生产交货、物流配送，到财务结算、售后服务等，必须重建toC零售模式相应的业务流程。

IT相关系统和能力。在之前按照B2B模式来设计和实现的IT业务系统无法支撑新的业务流程，李宁选择了IBM WebSphere Commerce作为其B2C电子商务后台的主体系统；同时，采用射频自动识别技术以及大量自动化设备提高李宁电子商务的零售、拣配、单件配送快速响应和实现能力。

客户服务能力。网上零售带来海量客户服务需求，确保客户满意的服务体验、建立一支足够负荷能力的客服团队同样重要。

李宁在企业资源和能力这一层面顺利地“改造”了李宁电子商务的商业模式，今后围绕这一层面还会有许多磨合和优化工作，同时李宁电子商务应该考虑和探索在客户价值这个层面商业模式创新的可能性。

客户价值

由哈佛大学教授约翰逊(Mark Johnson)，克里斯坦森(Clayton Christensen)和SAP公司的CEO孔翰宁(Henning Kagermann)共同撰写的《商业模式创新白皮书》把“客户价值主张”定义为在一个既定价格上企业向其客户或消费者提供服务或产品时所需要完成的任务。我们也可以把客户价值理解为：企业的产品能够向客户提供一些竞争对手不能提供的东西的时候客户才会购买，这种竞争对手不能提供的东西就是客户价值，客户价值通过两种形式提供：低成本或差别化的产品和服务。企业网上零售可能为消费者带来的新的客户价值可以概括为4个C。(见图2)

Cost(成本)。低成本是电子商务得以快速发展的原因之一，也是新兴的电子商务厂商颠覆传统商业模式的撒手锏，而对于企业来讲在价格这一点上却陷入了两难境地：在线下渠道销售(特别是合作渠道销售)占95％甚至更高比例时肯定无法打出网络低价去动摇其根本，但如果不提供低价则又不具备网上零售价格竞争优势。所以，现在很多企业在网上零售经营中能采用的一些低价策略仅限于：产品套餐折扣、产品促销折扣(短时间、小范围)。但是，如果企业的线下渠道建设还很初级，甚至根本没有建立起线下销售渠道(比如在金融危机中很多由出口转向国内消费市场的代工、贴牌制造企业)，则有可能提供Cost客户价值。

Convenience(便利)。互联网无处不在、消除时间局限、分销渠道等特性能够为客户提供便利的购物体验，但需要强调的是便利是相对的，即相对于企业线下渠道体系的便利程度，比如，一线品牌的日用化工品企业，其线下渠道体系可以说已经“无孔不入”，导致便利这一新的客户价值在其网上零售商很难体现。另一方面，唱片公司通过手机直接向消费者提供音乐试听和全曲下载购买服务，则能够为消费者提供更为便利的一站式的购物体验。

Customi zation(定制)。网上零售使大规模定制(Mass Customization)成为可能，当年Dell电脑直销中正是充分利用大规模定制这一模式取得了极大的成功，但并不是所有的网上零售都适合运用这一点，而必须结合行业、产品特点、消费者习惯和时机等。比如，宝洁在1999年建立为女性定制美容产品的电子商务网站，尽管这是—个伟大的尝试，也汇集了一批忠诚客户，但Reflect.com最后却不得不在2005年关门，原因也许是美容化妆品在线销售存在的局限性(气味、触觉等无法通过互联网传递)，也许是消费者更倾向于现场体验非标准、定制化美容产品，也许仅仅是因为它太先进而不属于这个时代。

Gommication(沟通)。营销4C中的Communication指的是企业和消费者的沟通，包括品牌宣传、促销、客户服务等，但是除了企业与消费者一对一的交流沟通外，消费者存在其他的沟通需求，比如，消费者之间的交流和沟通，消费者和该产品相关的公众人物的追随和沟通等，这就是我们所讲的Web2.0时代的Community(社区)。企业网上零售的一个新的客户价值就是为消费者建立“Community+Commerce(商务)”式的沟通和交易平台。

2009年，宝洁整合旗下各品牌优势资源全力打造“生活家”网络社区和杂志，提供生活解决方案，时尚

资讯、产品促销、社区沟通等服务，“乐享生活，成为生活的艺术家”，可以说宝洁生活家是一次网上零售商业模式“社区+商务”定位Communication客户价值的新尝试，从这方面来看战略是没有问题的，但如果从战略组合和战术实施来看，则可能存在优化之处。

首先，宝洁同时进驻淘宝旗舰店“e生活家”，从而导致战略不清晰。如果明确是“e生活家”为主的渠道战略，则宝洁需要考虑建立网上零售渠道体系，除非其目标仅为品牌宣传。如果明确是“生活家”为主的商业模式战略，则需要把更多的精力集中到生活家社区打造。退一万步讲，如果宝洁有雄心和资源同时实施两个战略：“e生活家”代表网上分销渠道体系，“生活家”则是整合线下、线上销售的社区平台，那么至少不要在名称上造成混淆。

其次，就“生活家”社区网站的战术实施方面。Web2.0社区性、互动性体现不够，网站仅有一个割裂的论坛社区频道，真正的企业与消费者、消费者之间的交互交流没有激发出来。这方面可以有很多的尝试空间，比如宝洁可以把其产品代言人以类似“名博”的方式互动进来，相信可以吸引一批粉丝；又比如可以发挥社区草根的力量开展生活家网络海选活动等；生活家是一个广泛的概念，目标受众是仅包括女性还是也包括男性，女性包括时尚、职业、年轻妈妈等，如果网站能够对目标用户有合适的细分并按此来规划网站频道和内容，效果可能会好于现在的—锅粥方式。

盈利方式

企业向消费者提供产品和服务，作为交换向消费者收取高于产品和服务成本的费用，这种“一分钱、一分货”的天经地义的盈利方式、商业模式存在了上千年。但在互联网“免费”时代，企业向消费者提供免费服务成为可能，在通过免费集聚足够多的消费者用户(眼球)之后，企业或可通过向消费者提供其他的增值服务盈利(比如网游、QQ等模式)，或可向其他的个人或企业收费(门户、搜索引擎等模式)。当然，把之前作为主要盈利来源的产品和服务先免费掉，置之死地而后生，“革自己的命”，对于企业(传统企业)来讲，确实难上加难。

2006年奇虎公司与进入中国不久的卡巴斯基联手推出免费360安全卫士从而进入个人网络安全市场，360安全卫士免费提供半年卡巴斯基正版软件杀毒服务，国内网民付费查杀病毒的方式从此改变。这种捆绑策略帮助360安全卫士和卡巴斯基取得双赢：到2008年360安全卫士已经通过免费策略赢得1.2亿用户市场，而卡巴斯基也藉此迅速提升了知名度和市场份额。2008年奇虎推出360杀毒软件，继续免费，随后卡巴斯基停止通过奇虎360赠送杀毒服务，坚持其“全功能，才安全”的收费服务策略。

在这场由360引领的免费杀毒革命中，受冲击最大的是瑞星公司，在2006年之前个人网络安全市场一直由瑞星稳坐头把交椅，而短短几年里，瑞星的收入、用户数都有较大幅度的下降，瑞星面临极其严峻的挑战。这几年个人网络安全市场异常热闹，360、瑞星等相互攻击，对方产品存在漏洞或者后门，很多人都在呼吁停止口水仗各自静下心来做好产品和服务。这表象背后的本质，是瑞星必须作出抉择：是坚持“一分钱一分货”做好产品品质的收费路线，还是认同软件行业免费这一大趋势从而更主动地开创免费路线?或者，还有第三条路可以走?

传统零售商业企业 第4篇

关键词：网上零售,网络营销,品牌,整合战略

一、传统零售业的现状

传统零售业的发展经历了近百年的时间, 业态也非常丰富, 有专业商店、百货店、超级市场、方便店、仓储店等等。每一种业态的出现都有其必然性, 同时也对原有的业态带来了一定的冲击。传统的零售业目前普遍存在的问题是, 竞争激烈, 零售店面过度膨胀, 零售业利润下滑。消费者人口特征和消费行为的变化也给传统零售业带来了冲击。具体表现在:人们的时间观念的增强及社会老龄化的趋势, 使得很多人不愿意采用传统的购物方式买东西;消费者的购买行为受品牌的影响在降低, 更加注重产品的质量和价格, 消费行为趋向于理性化。由于这些因素的存在, 传统零售业今天面临着巨大的挑战。

二、网上零售业的现状

截止到2001年底, 中国网上零售的网站数量1100多家。虽然目前中国绝大多数网上商店已实现网上接受定单, 并提供网上支付服务, 但大多数网民采用的是在线定购、离线支付, 还不是真正意义上的电子商务;并且, 网站与其供货商和配送单位采用的多是传统沟通方式, 效率较低;有少数网站定单的确认要在工作日才能进行, 在中国实现24/7 (每天24小时, 每星期七天) 的网上零售商的数量极少;网上商品的价格并没有很强的竞争力, 大多数产品加上运费后和传统的价格基本持平, 一些计算机硬件产品和通讯产品的价格还高于传统市场价格;不重视人工服务, 无法满足网上消费者的需求。

目前网上销售的主要商品是书籍、电子和计算机设备、通讯产品、音乐光盘和DVD影碟、家电产品、鲜花、游戏、软件等, 而满足日常生活所需的日用品、食品和服装等的交易量还非常小。但是, 不同类别网民在未来计划购买的商品种类有所不同。潜在的网上交易者在未来主要会尝试购买书籍、软件、音乐光盘等价值较低的产品, 而积极参与者会同时购买更多的计算机硬件产品、通讯产品和家电产品等3c产品, 显示3c产品在未来也有非常大的发展潜力。

三、网上零售的优势、劣势分析

1. 网上零售现存的一些优势。

(1) 选址变得不再重要。部分教材中都引用过一句话:零售业三个重要的要素就是“选址、选址和选址”。在商业街零售业中, 最好的店址非常昂贵, 店面选址的成本也非常高。而网上零售则避开实体选址, 不再受其牵制, 网上零售商可以在任何地方开展经营活动, 不受实体选址的影响。

(2) 规模大小不再重要。小型网上零售商可以与零售商巨头同台竞争, 同时又拥有比商业街零售商更多的顾客, 还具有24小时营业的优势。

(3) 消费群体收入高。网上购物者的个人背景也是一大优势, 通常有较高层次的教育背景、良好的职业状况以及较高水平的可支配收入, 这些特质往往具有很大的吸引力。

(4) 节约人员成本和选址成本。网上零售可以节约面对面营销所需的人员成本和建立实体店面的成本。但是, 由于网上零售商同样也需要与消费者建立联系, 因此, 建立和维护客户关系的成本以及包装费、运输费的存在使得网上零售节约下来的成本并没有预想的那么多。

(5) 整合客户关系管理和微观营销系统。网上零售可以方便地整合客户关系管理和微观营销系统将消费者看成是每一个个体来识别和对待。更为方便的商品信息供应, 将为交叉销售和向上销售提供更好的机会。于是, 很多跟随者进入网上零售行业, 他们坚持一个信条:“如果我们不做, 我们的竞争对手就会去做。”

2. 网上零售存在一定的劣势。

这些也使得零售商从事网上零售的速度有所放缓。零售商可能缺乏专业技术知识, 也可能缺乏充足的投资或者完成订单的能力。以投资为例, 零售商必须进行前期投资, 仅准备成本这一项就需要53000美元~1400000美元。投资额的不同与规模直接相关, 小型网站的准备成本和大型业务项目的准备成本差别很大, 而准备成本仅仅属于初始投资。此外, 法律问题也是网上零售的一大劣势。如果购买者和供货商不在一个国家, 那两国的法律和税收问题就可能存在冲突。

网络营销相对较弱的影响力是网上零售的又一劣势。相对于面对面营销, 网络营销缺少相应刺激, 对消费者而言, 在一台计算机前说“不”更加容易。当零售商试图通过“氛围”触觉、感觉、嗅觉来刺激消费时, 网络营销往往会遇到麻烦。而且, 顾客还很容易在网上进行价格比对, 这也给网上零售的获利带来不小的压力, 同时也会促使消费者形成在购物时一直期待持续低价的心理。最后, 售后服务的开展也比较困难, 尤其是面对海外消费者时, 这个问题就会变得更加棘手。

四、网上零售与传统商业模式的整合战略

网上零售可以被看作是传统零售商的另一种选择或附加渠道, 同样能带来与开设新的实体零售店所得到的相同的价值, 能够扩展业务, 扩大地理涵盖区域, 并且提高消费者的便利程度。当前, 互联网覆盖全球, 提高了国际化贸易的机会, 这也使网上零售优势得到进一步发挥, 但进行国际化贸易必须正确处理多种不同语言、货币甚至文化带来的问题, 并且需要解决远程退货的物流问题。在选择整合途径的过程中, 需要借鉴传统零售商的经验教训, 理解公司的优势和劣势, 在有效的整合战略基础上进行网上零售活动。

网上零售拥有多种战略选择, 受众多因素影响, 包括市场分类、对在线和离线零售的预期、技术知识、外包经验、公司流程再造和项目发展, 还有远景、期望和在快速变化和可能不熟悉的商业环境中经营的能力, 并可以在在线活动中选择业务的参与程度。

传统零售商首先需要确定商品和服务在何种程度上支持他们从事网上零售业以及这项业务电子商务化的程度。必须考虑商品特性, 从人的感官、消费者的类型和消费者对所购商品的熟悉程度来考虑问题。零售商对网上零售的商品或者服务的潜力进行评价, 然后对其定位进行决策, 并制订出实施方案。网上零售迅速发展, 为了增加网上购物响应度, 可以选择以下十个战略, 范围从“没有网上零售”到“只有网上零售”。

1. 没有网上零售:

这是被动的选择, 以城镇和购物中心为基础, 依靠经验和社会关系, 纯粹进行实体经营。而现在的消费者希望每一家零售商都拥有网站的电子邮件地址。

2. 只有信息:

知名零售商回避处理网上零售的不足和劣势, 纯粹将互联网看做是一个交流渠道, 并不进行网络交易。

3. 出口:

当网上购物者基础扩大时, 这项策略可以用来保护商业街实体零售业务。

4. 合并到现存业务中:

这项策略使用订购和采集系统, 目的是保护现有的实体商店。通过系统吸引消费者到实体商店购物, 刺激消费者进行冲动消费。

5. 增加渠道:

各零售商将网上零售作为争取更多目标顾客的一种途径。网上购物中心是此类零售商的代表, 将节省下来的准备成本用于网上零售的经营。

6. 分业:

分业是维持网上零售的竞争性优势, 同时又不疏远实体零售中可能支付更商价格的老客户的策略。金融服务业普遍采用建立独立品牌进行直接经营的模式。

7. 采用所有的终端:

通过国家银行采用多渠道系统, 为消费者打开各个可能的渠道, 如商业街分店、邮电、ATM、电话、互动电视和互联网。

8. 混业系统:

此策略十分看重品牌的作用, 认为强大的品牌是网上零售成功的关键。比如一些品牌的旗舰商店能充分显示出品牌的力量。

9. 完美的组合:

这是一个高投资的策略, 在保持传统经营模式的同时进行网上零售, 将竞争者远远甩在身后。

10. 只有网上零售:

很少有零售商有足够勇气关闭所以的实体商店而只利用互联网经营。通过网上零售迅速发展的商家很多, 亚马逊就是最成功的案例。然而亚马逊也看到实体商店的价值, 这点可以从它和Toys R Us (www.toysrus.co.uk) 的合资中得到证实。

五、小结

公司的战略不是一成不变的, 要根据环境的变化不断进行修缮。从营业额、利润、消费者所得、满意度或是其他重要尺度进行衡量, 公司可以制订出动态的战略, 更好地发挥出公司的竞争优势。公司引入网上零售渠道, 进而会发现这个新的经营方式胜过公司的传统零售模式。

参考文献

[1]程 华:合作联盟——零售业电子商务的战略选择.商业经济与管理, 2001 (1)

[2]刘 宁:零售业态分化与我国零售业态发展的战略调整.南京经济学院学报, 2003 (3)

[3]赵录贵:零售业电子商务发展存在的问题及对策.改革与战略, 2004年 (2)

论析商业零售企业经营方式的转变 第5篇

从单店经营向连锁经营方式的转变

新中国成立后，随着对私营经济的社会主义改造，形成了生产资料的国家所有和集体所有，彻底杜绝了企业的私有性质，私人资本和资产阶级作为一种经济成分和阶级结构，在新中国彻底的消失。但是，这种所有制形式的改造，严重地背离了生产力发展实际状况，使得中国的商业零售业经营变成千店一孔，毫无生机可言，“工业生产什么，商业销售什么”成为计划经济条件下供需关系的典型写照。1978年，党的十一届三中全会明确提出了党的工作重心转移到以经济建设为中心的轨道上来;1992年，随着邓小平“南巡讲话”的深入贯彻，改革开放的春风使商业零售业焕发生机，最早呈现出由单一的单店经营向连锁经营方向的转变。这种以连锁经营为主的经营方式的转变，是以新成立的百货店为支撑的。而传统意义上的那些商业企业，却往往因为还有一些计划性指标在手，吃惯了计划经济饭，而显得裹足不前。以安徽为例，1995年12才开业的安徽商之都，就于在亳州开设了第一家连锁经营店，迈出了中国商业界开设分店的先河。单店经营模式的改变，使得我国商业零售业的发展进入高速发展快车道。

从单业态经营向多业态经营方式的转变

伴随着连锁经营的发展和改革开放的需要，为进一步提高经济效益和适应国际竞争的需要，我国商业零售业也在不断进行新尝试、新方式、新融合。首先，在品类整合上发生变化。过去传统的零售店，是以百货一个大品类为主，随着商品生产的不断发展，商品供给逐步由卖方市场向买方市场发生转变，这就要求零售业在单店经营中不能只以百货为主，要适应消费者对商品需求变化的要求，为消费者提供一站式商品服务。其次，适应开放式竞争的需要。随着计划经济向市场经济的过渡，专卖店、夫妻店不断涌现，迫使零售业变化业态经营形式，引厂进店也就顺势出现。同一卖场内，自营、品牌专卖、柜面出租等形式应运而生。再次，经济效益的需要也决定了单店经营的零售业必须扩大经营范围。从1995年至，我国商业零售业经历了由单一以百货为主向百货、超市、家电、专营、零售批发、餐饮、娱乐等多业态并举的重大的转变。

从商业经营向商业地产综合经营方式的转变

月，中国正式加入世贸组织，成为世贸组织成员国。我国商业零售业正式对外开放。为了促进当地经济发展，中国各地方政府借此东风，推出了许多招商引资的优惠条件。这些超国民待遇的条件，有力地吸引了国际上大型跨国企业的眼球，纷纷涌入中国，乐购、大润发、沃尔玛、家乐福等在我国一、二线城市到处安营扎寨。正是这些跨国企业的涌入，“shopingmall”的概念也迅速蔓延，商业综合体顺势而生。一些有实力的零售业企业立即转变固有的、传统的 “以商养商”的商业经营方式，采取并购、合作、购买土地开发等形式，大力发展以商业地产开发为主、反哺商业经营的“地产、商业”两轮驱动的商业地产综合经营方式。由于商业房地产投资有着不可估量的获利前景，一时间，引得无数商业零售企业竞相参与其中。当然，由于商业房产投资较大，加之房地产市场的不稳定，有可能导致一些企业面临巨额资金难以收回的情况。因此，应该正视商业房地产的投资风险，并采取适当的应对策略。

从传统经营向创新经营方式的转变

爆发的全球金融危机，暴露了我国商业企业无法规模化对接出口贸易转内销的产能以及国内市场与国际贸易无法贯通的问题。国内商业零售企业商品经营同质化严重，打折竞争和商品价格虚高现象成为一对不可克服的矛盾。同时，由于进货成本上升，加之租金、人力成本增长，企业的利润变得越来越微薄。这迫促使商业零售企业一方面谋转型，求发展;另一方面，加快了创新经营步伐。20以来，商业企业在打造物流链供应、自主品牌开发、贴牌生产(OEM)等创新经营方面做了大量的探索和尝试，并取得了较好的效果。当然创新必须遵循商业伦理，那种毒胶囊、三聚氰胺、鼠肉当作羊肉卖的“创新”，只能是商业伦理的缺失和社会道德的沦丧。值得肯定的是，现在越来越多的商业企业在创新经营方式上都走出了一片新的天地。比如，安徽徽商集团在抓好销售规模的同时，开辟商业物流经营的新道路。

从单体经营向多边合作经营方式的转变

伴随着连锁经营、商业地产的开放式发展，商业零售业的经营规模呈几何级数的跨越式跃进，几万平方甚至几十万平方的商业综合体已经屡见不鲜，这就要求作为商业开发商从过去以我为主开发、拓展经营场地，转向寻找多边合作经营。所谓多边合作经营，就是以某一零售商业地产开发商为主开发、建设大型或特大型商业综合体，采取招商、合作、出租、出售等多种形式，形成百货、超市、影院、娱乐、休闲、餐饮等功能齐全、方便消费者一站式消费的经营场所。这种多边合作经营的模式，已经在我国许多城市得到大力发展。比较有名的就是万达广场。多边合作具有功能齐全、设施先进、购物方便、环境优良等明显区别于传统卖场的显著特点，颇受广大中青年消费者的喜爱。

从实体经营向实体加电商经营方式的转变

提高零售商业企业商品采购管理水平 第6篇

关键词：零售企业；商品采购；管理水平

1、我国零售企业的发展

1.1零售企业是经济发展中的重要一环

随着技术的进步，企业的壮大，在加之中国本身就是一个很大的发展市场，因此，如今国内的零售市场得到了很多国外零售商的青睐。中国的两大经济基石便是基础的产业结构和高端的金融链接，零售商业便涉及其中。中国目前的经济基础是制造体系，并且其为中国大量人口提供了许多就业岗位，巩固了经济基础与社会稳定。

1.2零售企业未来发展机遇的预测

中国是一个人口大国，并且现阶段还处于发展中国家，很多领域都在飞速的向前迈进，存在着巨大的发展空间。自改革开放以来，中国的经济飞速发展，人们的生活水平、日常需求逐渐提高，物质需求、精神需求的质量也在提升。中国的消费需求增长趋势在短期内是不会改变的，并且这种趋势还会持续很长一段时间，因此，零售商业在中国还存在很大的发展潜力和空间，在未来的发展中有更多的机遇。

1.3零售企业的发展方向

由于我国发展市场大，条件充足，所以大量国外零售商纷纷自带资金、技术、先进管理手段涌入我国，这也导致了我国传统零售商面临更加激烈的竞争压力，这是我国目前零售市场的现状，既有挑战又有机遇。按照现在的发展趋势来看，中国的零售企业将由城市转向农村的发展，广大的农村市场中谋求更多的发展机遇。

2、零售商业发展中存在的问题

2.1采购模式不合理

分散式采购模式是使用频率较高的一种采购模式。这种模式的缺点就在于其不能很好的控制采购资本，并且在分店管理上也增加了难度。在分散式的采购模式下，各个分店的采购物品权是由自己掌握的，所以权力的分散就势必给管理带来不便。

2.2采购程序的不合理

许多企业在商品采购上都有通过中间商，而不是直接从厂家拿货，有些中间商缺乏职业道德精神和专业知识掌握不足，从而降低了商品的质量，资金的滥用；在有限的区间内，中间商的商品种类数量也是有限的，因此，通过同一中间商采购的物品摆脱不了商品重复的问题，不同的企业采购到的是相同的物品，这就无法实现诧异营销。

2.3缺乏严格的人员管理制度

很多采购人员不具备完善的专业知识，缺乏必要的市场调查对于市场的分析不准确。不会很好的对商品进行评估，对商品的质量进行检测这就导致采购资金的滥用，产品采购不合格。另一反面体现在管理上的不严格。对人员管理的不完善，势必出现员工偷懒、走捷径、工作效率不高的现象。并且很多采购人员为了自身的利益，会从中收取好处费，这种在暗地进行的交易，不好管理也没法管理，企业也只能睁一只眼闭一只眼。

2.4缺乏采购资金

现在是“买家市场”，也就是说买家处在优势。零售市场的扩大加之国外零售商的涌入，极大增加了零售市场的竞争，很多商家难以打开销路，并且出现库存堆积，由此出现资金短缺的现象。

2.5信息化技术应用的缺乏

本身采購资金的短缺，就更没有条件去购买信息化设备了，没有先进的设备，也就不存在先进的管理技术手段，缺乏信息化的交流，久而久之导致跟不上市场的变化需求，这也是对零售企业发展不利的。

3、提高我国零售商商品采购的水平的方案

3.1合理选择采购模式

建议采用集中式的采购模式。集中式的采购模式也就是说企业的商品让专门的某个人员或者是某个部门来负责，比如说在企业中设立采购部门，并由专业的人员来进行管理，采购的权利只授予该部门，这样便于管理也便于商品的采购。

3.2减少采购程序

建议出去中间商部分，商家可以直接从厂家进货。中间商的排除，可以减少资金的使用，也可以尽可能的避免有关人员从中克扣好处费的现象，这是提高企业效率，增加企业利益的措施。

3.3加强人员的管理

企业应适当的提高采购人员选拔的门槛。提高采购部门人员的素质，与工作效率，周期性的对采购人员进行专业知识测试，并且要求专业知识与实际操作能力相结合，改善采购过程中不完善的地方。

3.4以信息化采购为主

如今是信息化迅速发展的时代，零售企业应大力推广信息化采购，做到与时代接轨。信息化采购能够为企业争取更多的时间与更高的利益，商家之间运用信息化采购，可以做到资源共享，同时可以及时的掌握市场的变化，和其他企业的销售情况。

3.5改善资金管理制度

企业可以建立会计制度，及时反映企业的资金动态，对企业的资金实现更好的管理。在企业没有良好的资金运转请款下，不要盲目扩张企业规模。在改善资金方面，政府的帮助也是很关键的，政府可以制定相关政策，适度增加中小企业的贷款金额。

4、结语

只要做到与时俱进，不断地解决如今存在的问题，为以后的发展打开道路，零售商业企业在未来的发展中还有很大的生存空间。经济的发展随时都离不开人们的合理调度，在零售商业中应合理的做到采购与供应的协调，制定合理的制度规范。（作者单位：山东经济学院）

参考文献：

[1]李成山.提高零售商业企业商品采购管理水平[J].经济视角，2006，06：90-92.

[2]杨志璋.浅谈零售商业企业采购管理[J].商业研究，1987，08：17-19.

[3]饶亮.关于提高商业企业经济效益的管理方法研究[D].北京邮电大学，2006.

[4]马臣宏.洛阳中央百货大楼商品采购管理优化控制研究[D].南京理工大学，2011.

商业零售企业库存商品核算 第7篇

(一)A商场会计实务

例1,甲供货商与某商场协议规定,甲供货商每月内先行向商场提供商品,商场下月初10号前根据实际销货数量和金额对甲供货商结算货款,届时甲供货商应提供增值税专用发票。

1.3月供给商品总计价税合计13000元,由于分多次供给,商场在月末根据入库单入账。

2. 4月初 ,经计算机系统数据抽验 ,商场实销甲供货商货品含税价13000元,甲供货商开具发票为16000元。 商场此时下账如下,

3. 4月甲供货商供给商场数次 ,累计18000元 ,5月初经计算机系统数据抽验,商场实销甲供货商货品含税价15000元, 甲供货商开具发票为18000元。 商场此时下账如下,

(二)B商场会计实务(仍以A商场数据为例)

1.3月取得甲供货商增值税专用发票,发票标明商品价税合计16000元,经查实际供货13000元,款尚未支付。

2.4月购进甲供货商货物18000元,货物已入库 ,甲公司实开增值税专用发票21000元。 经核对计算机销售系统,结算上月实销甲公司货款13000元。

3. 5月初结算实销甲供货商货款18000元。

对以上A、B两商场的经济业务进行分析, 可以肯定两家根据经济业务所做的会计分录、账务处理没有错,可细心地查看,可以发现一些端倪,如两商家库存商品数据与实际发生情况不符,库存商品都虚增5454.54元;多抵扣进项税545. 46元,同时使购货企业应付账款账户虚挂6000元。

造成上述的原因在于甲供货商与商场之间沟通不畅,出现了本月新进货物由于残次等原因发生退货而又没有及时补充造成的。 对于供货商来言,本次发票多开了点,由于以后还要向商场供货,供货品种基本还是原来的那几种,税负变动不大,达到一定程度完全可以由新的供货与之对冲。 而对于商场而言, 同样基于这一原因没有作为一个问题引起重视。 但恰恰是这一原因,往往会出现在月末盘点时费时耗力, 数据却核对不准的现象发生。

为此,笔者认为整个账务处理可以作以下规划:

甲供货商供第一批商品价税合计10000元运送到购货企业并验收入库,但发票未开。 由于和甲供货商有合同约定,购货企业在建商品档案时即可知本批货物的应税率是多高,假若增值税率均为17%,购货企业据商品入库单做分录如下:

假定购货企业对于未取得增值税专用发票时所进货物全部做如此分录,就可以避免虚增库存、应付不实等现象的发生。 众所周知,发票是结算货款的主要依据。 当供货商开具增值税专用发票结算货款时,购货企业仅需核对应付数额即可。 假定核对应付、查对销售确无差错,则付款结清。

传统零售商业企业 第8篇

我国网络零售已延续了多年的高速增长态势, 数据显示, 2011年中国网络零售占社会消费品零售总额的比重达4.3%。截至2011年12月底, 我国网络购物用户规模达到1.94亿人, 网络购物使用率提升至37.8%, 网络零售仍然有较大的发展空间。同时网络零售的飞速发展, 也促进了快递业的高速发展, 各大电商纷纷加入仓储物流建设涉足快递业。

但该行业也存在着相当大的问题与风险, 比如:全行业亏损经营, 竞争惨烈, 网络零售全行业处于低毛利, 亏损状态;投资放缓, 资金缺口仍较巨大, 一方面是投资急剧紧缩, 另一方面则是巨大的资金缺口;面对这些, 传统零售企业该如何涉足网络零售、开发网络零售业务谨慎进入, 还是大举进军该领域, 不同规模不同类型的企业则有不同的想法与尝试。

1 传统零售企业开展网络零售的优劣分析

1.1 传统零售企业开展网络零售的优势

传统零售企业开展网络零售, 有着纯网络零售企业没有的优势。

1.1.1 商品品类优势

传统零售企业在商品品类及货源供应方面拥有相当的优势, 尤其是大型连锁卖场, 由于覆盖面广, 规模大, 其商品品类数量和品质方面都更有保障, 而且其中大部分都是与老百姓日常生活息息相关的商品。对于中小型零售企业来说, 他们的区域优势则更为突出, 通过区域采购, 能以较优的价格, 区域性的供货渠道获得独特产品的经营权。

传统零售企业的商品品类优势是纯网络型B2C企业无可比拟的。更丰富的商品品类和更有保障的商品品质, 能为网络购物人群提供丰富的商品选择, 加快促进B2C电子商务的发展。

1.1.2 成本优势

规模采购和高效的商品流通周转是零售商获得供应商较高折扣的最重要因素。传统企业通过这两点能在与上游供应商的谈判过程中获得更大的议价权力, 甚至直接获得商品销售的定价权。而在这方面纯网络零售企业无法与传统企业相比。

1.1.3 供应链整合能力的优势

以大型连锁零售企业来说, 由于其网点布局面广, 供应链管理较成熟, 仓储及配送体系也相对完善, 而且这些资源都是既有的, 可以在较好的基础上整合供应链, 提高对零单的配送能力。

1.1.4 品牌及顾客群体优势

传统零售企业从事实业运营, 从资金规模、品牌诚信、社会知名度方面拥有先天的优势。而且通过较长时间的运营和会员管理运作, 积累了大量的会员数据, 这些数据对拓展网上商城核心用户帮助巨大, 而当这些区域性的或者是全国性的零售企业品牌进入网络零售领域, 他们的推广和渗透都拥有强大的线下品牌支持。相对而言, 更容易突破诚信障碍, 获得高速发展。

1.1.5 提供购物体验的优势

网上购物一项重要的内容就是购物体验, 传统零售商有众多的门店覆盖, 每个门店均为消费体验者提供服务, 增加用户忠诚度和粘性。而纯网络零售企业想建立体验店, 需要较高成本, 从选址到运营等都是他们陌生的领域, 这无疑又会让成本上升加剧亏损。长期来看, 这块将是纯网络零售企业的短板。

1.1.6 政策风险优势

经过监管层面对零售企业经过近二十年的监管, 法律规范相对健全, 企业管理也比较符合规范要求, 因此, 政策性风险低。而针对网络零售企业, 相关监管尚不成熟, 政策风险相对较大。

1.2 传统零售企业开展网络零售的劣势

传统零售企业在线下市场有诸多优势和成熟经验, 可以为其进军网络零售业务时借鉴, 然而网络零售是一项专业性很强的业务, 完全是一个全新的领域, 传统零售商进入该领域时, 也有一些不可忽视的问题和硬伤。

1.2.1 定位模糊

传统企业不知道到底什么是网络零售, 为什么要做网络零售, 如何投入产出, 最终可以实现企业什么样的目标, 企业决策时对于网络零售的认识不够, 这些都是导致定位模糊因素。

1.2.2 专业技术水平不足

传统零售企业布局网络零售需要非常强的专业知识和技术水平。搭建一个B2C平台, 除了需要构筑一个B2C网站外, 还要打通支付、物流、供应链等几个环节, 并且背后的整个信息系统、客户服务系统及市场营销系统, 都是庞大的工程, 这些工程都要强大而复杂的技术, 这是传统零售商所望而却步的。

1.2.3 专业团队欠缺

专业的事要有专业的人来做。传统零售商近年共在人才培养和管理水平上有了很大的提升, 大多数企业具有较为专业的管理团队和较高的管理水平。但对于网络零售业务, 绝大多数是生手。

1.2.4 营销经验不足

之一, 在网站推广、商品展示和促销、顾客服务细节等方面均有明显的不同。传统零售商在实体店的营销方面已经有了丰富的经验, 但对于网络营销的认识大多数还没有起步。

网络零售在满足消费者个性化“长尾”的需求上, 其思考方式早已脱离了传统零售有限的货架空间, 这是传统零售短期内难以调整过来的。

1.2.5 用户需求把握不足

网络零售讲求快速反应, 面对不同的现象、不同的消费群体, 企业应该利用互联网提供用户数据, 精准的把握用户需求, 再根据用户需求反过来组织生产。而传统零售企业长期处于产品导向的思维模式, 对于用户需求的快速把握能力是其短板。

2 传统零售企业开展网络零售的模式探究

2.1 第三方平台

借助第三方成熟的平台, 进行商品销售和企业推广, 这种模式适用于较小的传统零售商, 或者希望通过第三方平台尝试网络零售的企业, 特点是投入较小, 但影响有限。稍有规模或希望发展网络零售的企业很少考虑此种模式。

2.2 购网络零售企业

传统零售商进入网络零售, 比较直接的方式是通过资本运作, 收购市场上已有一定规模的网络零售平台, 这种方式可以帮助企业迅速切入网络零售业务, 但有较高门槛, 后期整合也有不小难度。国美收购库巴, 沃尔玛收购1号店, 均通过此种方式快速进入网络零售。

2.3 建网络零售平台

自建平台为传统零售商采用的主要模式, 但根据品牌资源、客户资源、门店资源、物流资源、运营资源等方面分析主要有三种模式。

2.3.1 定位于线上业务配合传统零售门店

线上网站配合线下传统门店业务, 是网络零售业务作为一种新的渠道对线下业务的延伸, 本质即将传统零售业务简单复制到网上, 实际上是实际店铺的超市网页。这种模式的网络零售品牌内涵与线下品牌基本一致, 可大力利用原有品牌资源发展线上业务。同时线上业务作为线下业务的补充, 突破实体店空间的限制, 实现“营业面积”的拓展。成功典范如伊藤洋华堂的网上超市, 用户可再其上购买生鲜食品等, 超市则负责送货上门。

(1) 可充分发挥企业品牌资源协同, 迅速网络推广和扩大宣传, 增加业务量。

(2) 网络业务和门店业务重叠度高, 可充分发挥门店资源协同, 提供自提, 消费体验和售后服务功能。

(3) 网络零售可充分分享传统零售的采购、仓储和物流上的优势。

(4) 投入中段配送能力的建设, 网络零售业务分享传统物流优势的同时, 需要大力建设其终端配送能力。

(5) 在中端的供应链管理、后端的客户服务进行管理团队、信息系统、管理工具上的充分对接。

2.3.2 网络零售和传统零售并重

这类公司将网络零售业务作为驱动收入的新增长点, 进行客户、产品、地域的扩展, 但业务结构不发生转变, 以银泰网、美国沃尔玛为代表。

手段体现用户新内涵。

(2) 线上线下重叠度较低, 因此对于现有客户资源的利用有限, 因此需要在现有客户基础上进行投入和挖掘客户价值, 从而提供更多的产品和服务。

(3) 对现有门店的利用有限, 需要跳出现有门店的限制, 原因也是网络客户与传统零售客户的重叠问题。

(4) 对于平台型, 应协同原有供应商资源, 大力建设仓储物流配送。自营型则应最大限度协同传统供应链的采购仓储物流, 但对于新增需求则须新建。

(5) 对平台型, 可协同前端品类管理能力, 对自营型, 可以基于信息系统的支持最大限度的利用中后端的先进管理技术。

2.3.3 网络零售突破传统零售业务

网络零售业务完全区别于其传统零售业务, 完全以电商的姿态进入, 如果撇开其传统业务单独来看, 在运营模式上与纯网络零售商无异。这类模式因其网络业务与传统业务的客户重合度不高, 主要采取差异化经营的策略, 以苏宁易购为代表。

(1) 由于品牌重合度低, 可以采取错位发展策略。

(2) 需要在现有客户资源基础上, 挖掘用户价值, 同时开发新的客户资源。

(3) 这种模式业务范围较广, 门店覆盖有限, 对自提和售后的支持非常有限, 但在发展初期可以作为网络业务发展的补充, 起到过渡作用。

(4) 业务重叠部分应共享原有供应链, 针对新的品类须要重新进行供应链建设。

3 结语

网络零售是目前零售业中发展最快的子行业, 作为一种新兴的零售业态, 网络零售遭遇到许多的挑战, 如上游供应商资源不足、物流配送效率低下, 以及信用体系落后导致的支付流程繁琐等。但传统零售企业进军网络零售有其自身的优势, 如何充分利用其自身的优势, 克服不足, 审势审时度势, 充分发挥自身的竞争优势进军网络零售市场, 这将是一个应对行业趋势做出的必然战略选择。未来网络将完全改变人类的生活方式及消费方式。

摘要：网络零售作为一种新兴的零售业态, 已经成为新的经济增长驱动力。传统零售企业进军网络零售场将启动新的增长引擎。如何充分利用其自身的优势, 克服不足, 审时度势, 充分发挥自身的竞争优势进军网络零售市场, 将是传统零售企业涉足网络零售, 做强做大企业的必然途径。

关键词：传统企业,网络零售,模式探究

参考文献

[1]中国电子商务研究中心.http://www.100ec.cn.

[2]中国连锁零售企业网络零售业务分析报告[J].中国商贸, 2010 (24) .

浅谈商业零售企业内部控制 第9篇

一、建立健全商业零售企业治理规章制度

在商业零售企业治理方面, 一定要建立健全规章制度。结合《公司法》、《公司企业章程指引》、《上市公司治理准则》等一系列相关法律规章制度及时修正企业章程, 制定且完善《股东大会议事规则》《董事会议事规则》《监事会议事规则》, 构建《独立董事工作制度》《经理工作细则》等制度, 使企业构成较为完善的内部管理系统。

二、建立完善商业零售企业日常管理制度

在商业零售企业日常管理方面, 企业要制定《公司印章管理制度》, 要求设置印章及其使用废弃具备专门的机构与程序实施审核及管理, 印章使用应依据程序审批之后方可启用;建构法人授权制度, 公司法人代表借助格式化的《法人授权委托书》实施授权代理。实行专项事务要一事一授, 在法人代表签字授权之后, 被授权者在授权范围与期限之内代表公司履行;建构《公司党委例会管理办法》, 确立公司党政与党委会会议组织程序、参与范围与议事规则, 现正根据企业实际状况建立《公司议事制度》, 此部分制度是现代企业管理的关键构成部分, 是提升工作效率与质量之基本条件。

三、建立科学的商业零售企业激励制约机制

在商业零售企业人力资源管理方面, 企业要构建劳动人事管理制度与薪酬绩效考核制度, 借助职工的调整分配、工作岗位安排、各种假期、员工奖惩、考评激励等管理, 努力构建合理的奖惩机制, 借助人力资源管理有效调动职工的主动性, 发挥企业团队的功能。

四、建立完善商业零售企业业务控制制度

在商业零售企业业务控制制度方面主要包括如下几个方面:

1. 商品采购供应管理。

商业零售企业要规划设立采购付款业务的部门与职位, 针对主营业务所必备商品的采购, 要分别设立百货、超市、电器经营公司。超市业态经营商品、电器业态经营商品皆由超市和电器经营公司采购;百货业态商品, 公司要依据如下三种情况实施采购: (1) 统购商品须经百货经营公司统购, 公司分属零售企业销售; (2) 统签商品须经百货经营公司统一同代理商签约进购合同; (3) 自购商品须经企业分属各零售企业自主采购, 针对后勤支持方面的物资采购和设备采购, 企业要依据《大宗物资采购招标实施细则》, 控制物资采购承办活动。

2. 经营服务与商品质量管理。

商业零售企业要确立一整套质量管理标准, 包括管理职责标准、资源管理标准、产品实现及测量标准、分析与改进标准等, 建立《**商品零售企业服务承诺》、《**商品零售企业服务规范》、《**商品零售企业员工服务手册》以及《**商品零售企业质量管理考评办法》、《**商品零售企业服务质量管理办法》、《**商品零售企业商品质量管理办法》、《**商品零售企业顾客投诉处理工作流程》等。

3. 商品销售管理。

商业零售企业作为商品零售服务企业, 主要经营零售商品, 借助现款现货实现交易, 销售过程中, 商业零售企业员工负担商品实物之管理和付货, 收银者负担款项收取, 同时借助pos系统输入计算机系统, 钱、物分离有利于商品销售过程风险的规避和控制。

4. 内部监督控制。

商业零售企业要构建内部监督控制体系, 建立《内部审计制度》, 对商业零售企业内部监督的范围、监督的内容、监督的程序等均要做出明确的规定, 商业零售企业内部审计部门负责对企业经营活动与企业内部控制履行状况实施监督检查, 主要针对经营年度经营成果实施审计;针对商业零售企业内部经营企业领导实施经济责任审计;针对商业零售企业重大事件实施专项调查, 针对商业零售企业主要工程实施审计、协调外部审计部门针对商业零售企业实施外部审计等, 保障商业零售企业内部控制的切实履行与生产经营活动的健康运转。

五、不断完善商业零售企业相关控制措施

商业零售企业相关控制内容主要包括如下几个方面:

1. 责任划分。

职责要分离, 譬如出纳员不可兼职收支方面、费用方面、债权债务方面等记账工作, 各种业务授权审批和经办者职责要分离。

2. 会计系统。

针对外部凭证的获得与审核, 要建构比较完善的互相审核机制, 内部凭证都必须通过签名及盖章。关键单证、关键空白凭证皆专门安排人保管, 配置登记簿专门安排人记录。各项业务实施时, 及时编汇相关单证, 并传送至会计机构实施账务处理。

3. 资产接触和记录应用。

没有经过授权不可以接触相关资产, 实施定期盘点、财产登记、账实核验、财产保险等手段, 以保障各种财产安全完整。

4. 内部稽核。

建立商业零售企业内部审计制度, 设立内部审计机构, 定期实施内部稽核。

5. 信息系统。

建立商业零售企业信息系统管理体系机制, 包含电子信息系统 (财务软件) 使用及维护、数据输进和外输、文档存储和保管。

六、结语

总之, 为了提升商业零售企业的竞争力, 使之在市场竞争中处于不败之地, 一定要强化企业内部管理工作。在市场经济环境下, 内部控制属于企业核心竞争力的基础。商业零售企业只有借助强化内部控制, 不断挖掘潜力增加效益, 方能提升企业核心竞争力, 保障企业生命力。

摘要：目前, 商业零售企业属于微利时期, 若要盈利必须提升企业的竞争力, 最终实现企业经济效益的最大化, 这就要求企业必须面向内部精细化管理要效益。本文通过对商业零售企业五方面制度体系的构建分析, 阐述了商业零售企业内部控制工作的重要性。

关键词：商业,零售企业,内部控制

参考文献

[1]毕小文.浅议商业零售企业内控管理[J].现代商业, 2010 (35) .

[2]叶笔勇.基于风险管理的商业零售企业内部控制体系的建立[J].现代商业, 2011 (24) .

浅议商业零售企业内控管理 第10篇

商业零售企业是指以直接供应消费者用作生活消费或供应给社会集团作为非生产性消费为基本任务的商业企业。商业零售企业设有商品营业场所、柜台,但不自产商品,如百货商场、零售商店、超级市场等均属于商业零售企业。在日常经营中,商业零售企业具备库存量大、商品流通快、品种多样、交易次数多的特点,使其与其他类型企业相比在内控管理方面具备一定特殊性。

1.1 会计控制体系不健全

内部会计控制是企业内部控制的基础部分,但是我国大部分商业零售企业尚未建立健全内部会计控制体系,严重弱化了会计管理和监督职能的发挥。一些企业在会计岗位设置上没有形成相互制约的机制,使得岗位责任制形同虚设,经常出现一人身兼数职的情况,易滋生会计舞弊行为。同时,商业零售企业的会计管理制度不健全,会计基础工作薄弱,难以保证会计信息的真实性和可靠性,经常出现账实不符的现象。

1.2 资金管理水平偏低

我国商业零售企业的资金管理水平不高,尚未针对资金管理建立健全一套完整的管理制度。尤其在现金收支业务方面,部分企业没有遵循不相容岗位相分离的原则设置相关岗位,不重视收付业务的稽核,没有对收付的凭据进行认真审核,从而导致私设小金库、资金账外循环等现象频频发生,严重威胁到企业资金的安全运行。

1.3 存货周转率低

我国商业零售企业往往只重视销售业绩,而忽视库存商品管理,没有针对销售现状和销售预期制定合理的库存结构,使得企业普遍面临着滞销商品长期积压、畅销商品严重断货等问题。商业零售企业的存货周转率低,占用企业大量资金,使得企业存在潜在的资金流动风险。此外,企业的库存管理制度不完善,没有定期对存货商品进行盘点,致使账实不符现象频频发生,给企业造成不必要的经济损失。

1.4 应收账款管控不到位

随着商业零售企业经营规模的不断扩大,企业的往来账户也随之增多,使得企业面临着巨大的应收账款回收风险,极容易造成不良资产和坏账损失增大。当前,商业零售企业在应收账款控制方面存在核算不规范、信息不真实、监管不到位等问题,甚至一些企业不重视对账工作,或在年底才进行一次对账,长此以往导致应收账款的余额构成越来越不清晰,增加了企业清账的困难程度。

1.5 内部审计职能弱化

我国大部分商业零售企业尚未建立内部审计机构,没有充分发挥内部审计在内控管理中的监督审查作用。即使一些企业建立了内部审计机构,也没有赋予内部审计机构应有的独立性和权威性,内部审计人员的工作受制于企业负责人,严重弱化了审计监督职能。此外,商业零售企业的内部审计范围较窄,审计工作仅仅局限于财务活动和会计信息审计方面,而没有针对企业制度、流程、规定的具体执行情况进行审计。

2 加强商业零售企业内控管理的措施

2.1 加强内部会计控制

商业零售企业应当健全内部会计控制体系,充分发挥会计管理和监督的职能,提高会计信息质量。首先,科学划分企业内部各部门的职责权限,使不相容岗位形成相互制衡的关系,保证企业会计岗位权责分明、管理科学。企业应设立会计记录、授权批准、业务主办、稽核检查等职务,使资产保管与会计核算相分离,授权与记录、保管、审查相分离,借此杜绝会计舞弊行为的滋生。其次,加强会计基础工作管理,建立健全成本核算制度、账务处理制度、会计报表制度、预决算编制制度、会计电算化制度等会计管理制度,促进会计工作规范化开展。最后,加强会计内部稽核,不仅要审查原始凭证的真实性、合法性,而且还要认真核对会计余额明细和会计报表的相关数据,以此确保会计信息的质量。

2.2 加强资金控制

商业零售企业的货币资金流动频繁,易滋生舞弊行为,所以必须将资金控制作为内部控制的核心内容,保障资金运行安全。企业应健全资金管理岗位责任制,遵循岗位牵制原则设置货币资金管理岗位,使其与记账岗位相分离,由记账和经办收支以外的人员负责审核货币资金的收付凭证。同时,企业要加强现金收支业务审计,对现金进行定期或不定期盘点,审查收付凭证的合法性和合理性,确保账实相符。在实际操作中,商业零售企业的资金控制可细化为以下三个控制环节:首先,在收款内部控制方面,设置收银台,在销售商品时开具收款小票,小票共分为顾客持有、柜组留存以及收银留存三联,同时将销售情况录入管理系统。其次,在付款内部控制方面,健全支票申领制度和现金报销制度,规范现金支出审批流程。尤其在购货支出方面,要审查报销人的批准手续和验货手续是否完备、付款凭据是否真实,在审查无误后方可进行付款。最后,在零用现金内部控制方面,应建立定额备用金制度,将报销凭证审查作为控制重点,杜绝出现乱支出现象。

2.3 加强库存控制

库存商品控制是商业零售企业内控管理的重要内容,关系到企业生存与发展。企业应当根据自身经营情况,建立健全库存商品管理制度,优化库存控制方法,加快商品周转速度,运用管理信息系统提高库存管理效率。首先,对于周转缓慢、超库龄的滞销品,要积极与供应商进行协商退货,或采取清仓促销的方式促进资金快速回笼。对于旺销商品,应当确定最佳的商品库存量以及库存品类结构,防止因库存商品过多占用企业大量资金,进而造成资金周转困难。其次,对库存商品进行定期盘点,将盘点结果上报至财会部门进行账务处理,确保账实相符。落实商品损耗追偿制度,对因管理不到位、工作人员疏失而造成的商品损失进行追偿。最后,充分利用存货管理信息系统进行管理,根据系统统计的数据制定采购方案,不盲目进行大批量商品的采购,提高采购决策的科学性。同时,与供应商建立战略合作伙伴关系,为提高存货周转率、降低库存成本奠定基础。

2.4 加强应收账款控制

扩大商业信用是商业零售企业提升自身竞争力的有效手段,然而与此同时也会给企业带来坏账和不良资产增多的不良后果,使企业面临巨大经营风险。为了避免企业陷入这种经营困境,企业应当加强应收账款的内部控制,提高应收账款核算信息的真实性、可靠性,加强企业自我约束,防止或最大化地减少企业资产流失。在应收账款核算中,要遵循收付有凭据的原则进行应收账款业务处理,详细记录应收账款的发生情况、催收情况,并监督应收账款的手续是否完备,防止发生手续不齐的应收账款业务。同时,针对已经发生的应收账款业务应当加强监控,一方面,企业财会人员要对应收账款进行账龄分析,及时与对方进行核对,明确余额构成。另一方面,财会人员应重视内部查账,根据业务量大小进行定期对账,若发现账目余额异常状况,则要与经办人进行沟通,进一步核对原始凭证,找出异常状况产生的原因,防止造成应收账款损失。

2.5 加强企业内部审计

内部审计是防止内控失效的有效手段,也是强化内部制度执行效果的重要保障。为此,商业零售企业应加强内部审计建设,确保内控管理目标的实现,具体应从以下几个方面入手:首先,提高内部审计重视程度。商业零售企业应当设立由企业最高管理者直接管理的内部审计机构,加深对内部审计工作的认知,赋予内部审计独立性和权威性,充分发挥内部审计在企业经营管理中的作用,促使企业决策和管理更为科学化。其次,扩大内部审计范围。商业零售企业内部审计不仅要关注财务活动的审计,更要关注企业经营和管理方面的审计,确保企业经营管理目标的实现。具体包括:对企业存货、固定资产、货币资金等实物进行审计;对账期、回款期、坏账等账务情况进行审计;对目标完成、预算执行、采购审批等内部控制制度的执行过程和执行效果进行审计,并提出合理的改进建议;对重要经济责任人进行责任审计、目标成本审计。同时,内部审计还要加强对各项活动事前、事中、事后的监督审查,降低企业决策风险。最后,加强内部审计人员培训。针对目前商业零售企业内部审计人员素质偏低的现状,应当通过加强专业培训的方式加以解决。企业要定期组织培训活动,使内部审计人员了解相关法律法规,掌握全面的审计知识,学习先进的审计技能,不断提高审计人员职业道德素质,增强审计人员责任感,充分发挥内部审计的监督职能。

3 结论

总而言之,面对日趋激烈的市场竞争环境,商业零售企业必须提高内控管理的重视程度,建立健全内部控制制度,加强对企业资金、存货、应收账款以及会计信息质量等薄弱环节的内部控制,从而保证企业经营管理活动有序、合法运行。此外,商业零售企业还要设立内部审计机构,充分发挥内部审计对内部控制的监督作用,促进企业内部控制水平的不断提高。

摘要：随着商业零售企业的数量不断增多,企业之间的竞争日趋激烈。为了提高商业零售企业自身竞争力,创建良好的内部经营环境,企业必须重视内控管理,将会计管理、资金管理、存货管理、应收账款管理以及内部审计作为内部控制的重要内容,以保证企业稳健经营。本文对商业零售企业内控管理存在的问题以及加强内控管理的措施进行探讨。

关键词：商业零售企业,内部控制,资金控制,内部审计

参考文献

[1]张兰菊.基于存货风险管理的商业零售企业内部控制[J].财经界(学术版),2009(7).

[2]施雪莲.商业零售企业主要财务风险及防范措施[J].中外企业家,2014(6).

[3]薄耀刚.商业零售企业核心竞争力的提升研究——以太仓市华联商厦为例[J].现代企业教育,2012(8).

[4]张金萍.商业零售企业竞争力构成要素及其作用机制[J].商业研究,2008(5).

[5]张云华.零售企业内部审计发展中的问题及对策分析[J].商场现代化,2014(4).

加强零售商业企业库存管理控制分析 第11篇

1.1 岗位管理职责不清, 权限分配不合理

商业零售企业库存控制尤为重要, 可是岗位的权限分配不合理, 职责不分, 各部门人员不能认真履行职责。例如:库存管理员不按照商品的时间顺序发放, 造成商品的过期;商品的录入人员不能及时入账, 造成账实不符。

1.2 进货管理与销售管理相脱节

进货与销售相脱节直接影响企业营业收入的实现, 采购部门没能按照当前的市场情况, 合理的安排采购计划, 造成适销商品断货、滞销商品积压, 严重与销售相脱节, 企业存货周转率低。

1.3 存货控制中的监督考核体系不到位

商业企业大量的库存商品, 监督考核体系不到位, 是会造成白条抵库、管理人员的责任心不强, 库存商品的账实不符。

1.4 不能正确利用存货管理系统, 库存商品结构不合理

商业企业的存货管理软件较多, 企业不能根据自身情况合理选择好软件, 造成实际工作与管理系统相脱节。

2如何解决企业存货控制系统中存在的问题

2.1 建立健全存货管理制度, 不相容职责的控制

商业企业根据存货管理流程, 制定各部门人员的职责, 其权限进行合理分工。严禁采购与审批, 采购与验收、管理与记账、审计与管理为同一人员兼职。

严把进货关, 对大宗商品进货实行事先申报, 层层把关。必须经业务员、商场经理、总经理三级签名同意后方能进货, 对外付款由总经理审批制, 避免盲目进货, 多头付款, 实行集中统一管理的办法。

2.2 加强存货采购管理, 防治与商品销售脱节

商品销售的实现与库存商品的质量、结构关系密切, 库存商品是否适销, 库存结构是否合理, 怎样才能制定采购计划, 采购计划的制定应该考虑以下因素:

(1) 与商品本身性质有关。商品本身价值的高低, 保存期限的长短, 销售数量的多少, 均影响库存采购计划的制定。以生鲜、食品、日用百货为主的商品库存要求高周转、速度快, 这类商品进入商店后, 两周内必须实现销售, 如经过跟踪, 两周内不能实现销售的, 必须采取措施, 改变陈列或加大促销措施。服饰家电类商品花色品种多, 确定时间为一个月, 一个月内单品种必须实现销售, 如一个月内仍未实现销售的, 必须与供应商协调调换新品, 或加大促销措施。

(2) 与商品的保质期有关。商品保质期管理关键是商品周转过程各环节必须严格遵循先进先出原则。所有与商品接触的各环节员工必须遵守保质期管理的要求, 规范操作, 才能达到勤进快销、高周转的要求。收货时, 所有非生鲜类商品的保质期必须执行最短保持期限制的工作原则, 确保商品有足够的销售时间。柜组补货时, 必须遵循先进先出原则, 并逐一检查商品保质期是否符合要求。

(3) 与商品销售管理有关。正常销售情况下, 商品的期限与商品本身的性质和保质期有关, 但是对脱销、滞销商品应该根据其情况来确定其期限。滞销商品是指那些已经入库但在一定时期内未实现销售的商品。这些商品一般情况下以新品居多, 但也有因市场变化商品进入淘汰期, 导致一定时期内没有销售的旧商品。零售商店的商品品类多, 通过跟踪商品进店后的销售情况, 可有效区分商品是否存在滞销情况, 因此控制一定期限内未销售的商品库存, 并分析对策才能解决好这类问题。

(4) 与供应商合作的好坏有关。零售商业企业和供应商存在利益冲突, 在商品适销的时候, 供应商会限量提价供货, 零售企业应该根据其与供应商的关系合理控制好库存。一些适销商品应该在淡季多进, 已备在旺季的时候脱销浪费。

2.3 库存商品定期淘汰制度

对长期 (三个月以上) 不动销的商品果断淘汰, 制定具体淘汰原则, 促进库存结构的合理。

3建立健全存货会计核算制度

现在商业零售企业一般使用存货管理软件, 企业根据自身情况选择存货管理系统, 杜绝人为操作, 利用软件及时了解商品的供求关系。库存管理数据准确, 才能对所有基于数据的判断有意义。因此基于系统的基础数据必须从系统性的角度进行管理, 所有与数据相关的上下工作环节要建立一种相互校验的工作关系, 层层有人审核, 层层有校准, 这种方法的贯彻实施可确保库存数据准确。以此保证财务数据的准确、及时。财务部门根据存货管理提供的基础数据, 严格审核, 对进货付款实行账期制度, 账期制度的制定, 一方面有利于企业资金计划的合理安排, 另一方面, 也提高企业的商业信誉。

预提削价商品准备金制度。按照核定的比例, 预提削价商品准备金, 用于抵补处理有问题商品的损失。

4建立存货的监督考核体系, 优化存货机构, 提高管理水平

为使库存管理科学化、系统化、规范化, 在实际工作中不断摸索库存管理规律, 从健全制度入手, 堵塞漏洞, 建立相关的监督制度。

(1) 进货风险责任制度。

规定进货人所进商品毛利不能低于一定的毛利率, 商品销售与进货人利益挂钩, 造成商品积压而形成的经济损失由进货责任人承担一定赔偿责任。

(2) 大宗商品监控制度。

对大宗商品进货设监控卡、登记商品的进货时间、品名、数量、付款方式、月销情况、库存等, 由业务处进行跟踪监控, 以免因大宗商品积压而形成有问题库存。

(3) 定期库存商品排队制度。

每月进行一次库存商品排队, 分适销、脱销、滞销等几大类, 通过商品排队监控库存结构, 及时采取调整补充, 压缩处理等措施, 保持库存的合理性。

(4) 特种商品临界报警制度。

对食品、保健品、化妆品以及有保质期、有效期的商品实行临界报警制度, 各商场设报警员, 建立台账, 逐笔登记, 并于临界期前向经理报告, 及时采取换货、退货、优惠销售等办法妥善解决, 避免过期造成损失。

(5) 处理商品报批制度。

对应处理的有问题商品由小组列出清单, 商场经理拿出处理意见报主管经理, 并由财务、业务、物价等职能处室有关人员现场考查实物逐笔定价, 报总经理审批后方能处理。

(6) 库存商品定期盘点制度。

每月对库存商品盘点一次, 列出盘点清单, 财务处进行检查, 看盘点是否正确, 是否有白条抵库, 对过期、滞销、残损商品限期解决, 对盘亏商品一律按售价由责任人和商场经理一并赔偿, 确保财产真实。

(7) 经营者离任审计制度。

对经营者的离任进行全面审计, 包括库存是否真实, 结构是否合理, 应收账款以及经营成果等, 经核实后方可离任。经营者对经营期内造成的库存损失负全部责任。

(8) 建立库存指标考核体系。

根据管理要求确定的库存管理指标主要由库存商品的经营现状, 原定目标、目标与实际运行效果之间的变化率等主要指标构成, 成为库存管理的强制指标, 指标如下。

总体库存运行质量指标:

①库存周转天数=360/库存周转次数;

库存周转次数=销售额/平均库存;

②库存天数=库存金额/日平均销售额100%库存金额;

③库存品种数 (SKU数) :考核期内有库存的品种数;

④总商品品种数:考核期内确定必须经营的品种数。

库存期限管理指标:

①滞销品比率=X天内无销售的商品品种数/总商品品种数100%;

②超期库存比率=X天内未销售完的商品金额/库存总金额100%;

③保质期指标:货架商品剩余保质期长度不得低于保质期长度的1/3;

④库存记录准确率=库存记录准确的商品数/总盘点商品数100%。

库存数据管理指标:

①断货比率=断货品种数/总商品品种数100%;

②畅销品断货比率=销售前N个断货品种/总商品品种数100%;

③低库存品种比率=库存天数低于M天的品种数/总商品品种数100%;

④高库存品种比率=库存天数超过X天的品种数/总商品品种数100%;

⑤负库存品种比率=库存金额为负数的品种数/总商品品种数100%。

库存结构管理指标:

①动销率 (商品出勤率) =有销售的商品数/总商品数100%;

②销售同比增长率= (本期销售额/同期销售额-1) 100%;

③毛利存货周转比率=毛利率库存周转比率。

以上各项库存商品管理制度发挥了重要作用, 优化了库存结构, 消灭了潜亏因素, 保证了经营的良性循环。