产品和市场运作计划书

产品和市场运作计划书（精选6篇）

产品和市场运作计划书 第1篇

产品和市场运作计划书

分销商聘用步骤。初选：通过当地个体经商者或零售商来搜集人选。如有必要,还可以通过报纸广告的方式搜集。任何人，只要拥有充足的人员并有兴趣扩大经营范围或进行多种经营，便可通过培训成为优秀的分销商。复选：收集好候选名单后，则缩小范围进行进一步甄选，禁止聘用为竞争对手服务的人选。建议分销商形象：私营/联营企业；优先考虑曾经从事过家居及个人护理产品分销的企业，但并非唯一的选择；可以是批发商，但必须有独立的机构。愿意为联合利华工作，办公地点远离批发市场；不能是竞争对手的分销商，二级分销商，或指定批发商。竞争对手为：宝洁、高露洁、花王当地洗发类，洗涤类，香皂或护肤品领导品牌。面谈：首次面谈应由联合利华销售主任或地区销售经理/副经理组织进行。面谈流程：了解该人选在家居及个人护理产品行业背景，对行业的看法及个人的经营兴趣；核查其经济实力，信誉及资源情况；介绍联合利华联合利华及产品；做好充分的准备工作，并清晰地阐明联合利华如下要求：所需资金、所需人力资源、所需仓库要求、网点覆盖要求、覆盖网点及拜访频率、其他所需提供服务要求，如市场信用度等、遵守联合利华价格政策，信用政策，提前付款折扣、明确指定所负责的地区范围、明确分销商所需的投资回报率。地区销售经理亲自拜访：如果销售员对某家或多家候选者满意，应尽快将这些名单推荐给地区销售副经理或地区销售经理。若该地区人口<1百万，地区销售经理应在将“新分销商申请表”填写推荐给区域总经理前先行拜访此分销商。区域总经理亲自拜访：接到推荐后，若该地区人口>1百万，区域总经理应尽快拜访，并参照上述标准安排面谈，然后作出决定。达成共识：讨论合同、分销商协议；确定开始运作日期；收回“意向书”，“申请表”；收集以下复印件：营业执照、税务登记证、企业代码证、任何其他书面协议；填写“新分销商聘用表”。聘用：区域总经理核准“新分销商聘用表”；在联合利华系统中建立客户编号。保证金：在接受周期定单之前，确认保证金金额已被认可，并已汇入联合利华帐号。供货：对新分销商开始供货必须满足下列条件：分销商所有实施设备已就绪；所需人力资源已到位；有独立的办公场所；分销车辆配备就绪；已建立办公室档案系统；已商定销售员固定路线拜访计划；已提供给分销商联合利华价目表及所有信息表格；符合标准的干净的仓库。如未满足上述要求，不要急于给分销商发货。

保证金流程。在接受定单之前要求分销商交保证金，然后提供给新分销商相应的信用额度。保证金金额取决于预计销售量，总的原则，保证金是1周的预计月销售额。举例说明如何在新分销商聘用表中商定保证金额，该城镇的家居及个人护理产品年人均消费水平为: RMB 15；该指定销售范围内市区人口是：150,000；预期年销售额为：15 x 150,000 = RMB 2,250,000；预期月销售额 = RMB 187,500。在“新分销商聘用表”中，总计需要投入资金= RMB 94,000(至少)；预期月销售额 = RMB 187,500；信用额度(3周销售额)= RMB 130,000；保证金额(1周销售额)=RMB 44,000。3个月正常运作后，联合利华将依据信用政策对信用额度进行回顾。正常情况下，信用额度等于4周销售额。信用额度是与保证金是联系在一起的，通常两者间的比率为100信用额度=25保证金。当察

觉该分销商在业务经营上有很大的风险时，联合利华收取的保证金应高于以上所列。保证金奖励：联合利华每年将依据分销商所交纳保证金总额的10%作为鼓励性奖金；必须说明这是奖励而非利息；奖励于每季度支付一次。一旦联合利华与分销商之间终止“分销商合同”，所有保证金额将在调整应收帐款后,返还给该分销商。

信用额度调整程序。给予分销商信用额度的原则：在正常情况下，信用额度等于4周正常销售额；新分销商前3个月的信用额度等于其3周正常销售额。3个月后根据其信誉及销售业绩进行调整；当地的销售主任(USS)有责任依据分销商的应收帐款及时支付情况，分销商仓库的库存水平，及二级销售情况来管理其信用额度。信用额度调整：信用额度的调整包括增加和减少两部分。销售主任可通过递交“增/减信用额度建议表”来调整分销商的信用额度。信用额度的调整需得到区域总经理和销售商务经理核准。信用额度的提供是基于该分销商的信誉度。联合利华通过定期的内部信用额度回顾以及外部信用调查后调整分销商的信用额度。除了对财务风险做评估之外，联合利华还将考虑分销商对联合利华产品资金投入情况来作信用调整。投入的运作资金=库存金额(建议2周销售额)+投入市场的信用(建议维持2周的销售额)联合利华应收帐款–(建议维持2周的销售额)，适当的运作资金是15天或以上，上述程序显示出可能发生的其他问题，而这些问题在许多情况下不能光靠调整信用额度来解决。例举问题：业务运作资金不足，库存过高，库存结构不合理，市场债务过多，拖欠联合利华应收帐款。

建立新分销商。在当地建立分销商如同审核一个有潜力有资格的分销商一样重要。实地工作是在一个新指定区域内创建分销。良好的开端是极其关键的，同时也要求销售主任和地区销售经理倍加关注。

初始阶段：供货前收齐保证金。商务和后勤安排，清楚地与分销商沟通核准事项：BPCS系统中客户代码；BPCS系统中信用额度；BPCS系统中注册保证金；后勤排期表中设定的发货时间表；与分销商签署分销合同；分销商运作资金到位。基础设施准备就绪，到现场视察其现有基础设施是否达标：仓库、运输车辆、三轮车、办公场地、分销商名牌、库存记录和二级销售信息等档案系统。培训分销商经理/办公室管理的建立及操作，面对面的培训：价格，促销，费用核销的程序和方法；发票，货物签收单及库存控制；应收帐款的支付，贷记凭证，提前付款奖励；过期，破损产品处理和无退货原则；固定路线拜访计划，销售目标及达标控制；介绍联合利华产品及传授其他邻近地区的销售经验；给联合利华的常规报表的使用；分销商办公室员工及业务员(DSR)的职能与职责；护肤品柜台业务的操作及维护；促销小姐，理货员职能、职责和管理；劳保或团购处理；业务目标和分销商的分销计划介绍联合利华的政策并从分销商经理处得到签收：商业准则、收/送礼及交际政策、现金处理政策。

第一批定单及发货。确保所有保证金已汇入联合利华；确认分销商代码及信用额度。在发第一批货物至分销商之前使用“分销基础设施品质检验清单”以确认其所有的重要基础设施已就绪。

初始操作阶段：第一周期中的运作。集中于人力资源就绪，销售记录，分销商办公室员工,业务员和助手的培训；在分销商办公室记录业务员和助手的个人档案；介绍联合利华产品；介绍对AB店，CD店及批发市场固定拜访运作要求；介绍正确的销售记录方法；向分销商业务员解释联合利华的要求及奖惩制度。设定目标和标准：二级销售额、有效的拜访率、每条固定路线的销售、陈列质量。首次在市场上固定路线的拜访：联合利华销售主任在分销商业务员进行第一次固定路线拜访时作实地指导；介绍联合利华分销商应提供给固定拜访路线上各网点的服务内容。分销商办公室信息系统运行：建立一套所有销售及库存信息文档系统；建立分销商办公档案系统；初始2个周期与分销商经理讨论信息资源的准确性。

分销商协议终止

分销商协议终止。终止的理由：联合利华提出，足够的书面证据证明分销商有违反分销商协议条款；违反联合利华商业准则；分销商出现财务状况不稳定面临破产。分销商提出：业务多样化。主要注意事项：管理分销商是一项日常业务工作，联合利华销售主任是获得分销商有关财务状况和有效分销等重要信息的第一线人员。因而更有效的方法应是USS(销售主任)有效管理和解决分销商业务问题以避免因资金问题而不得不突发终止合同。以下事项需销售主任提高警惕与预防的。分销商资金状况：裁员或减少拜访频率、市场上时间过长和过多的帐款、过少的库存及过少的产品规格、定单的无规律性、不断增加无“充分”支持文件的费用申请、频繁降价、拖欠其销售人员的工资、第三方对其信用情况的调查；绩效报告-销售额：连续多月无销售、销售额减少、月销量小于RMB100,000、连续数月处于销售额排名榜的最后位置；绩效报告-应收帐款：超期帐款、定单时常不能被通过、“银行汇票”时常出错。

终止合同步骤：准备材料。销售员负责清算并收集应收帐款。区域总经理必须亲自核实清算数目以确保联合利华利益。区域商务经理须保存所有相关分销商聘用及终止文件的复印件。无论何时联合利华而不实想要终止与分销商协议时，联合利华而不实都希望在尽可能的情况下得到分销商给联合利华的中止合约信声明他们希望终止协议。联合利华尽可能的执行该步骤。当联合利华而不实收到“分销商辞职函”时，必须尽快认可此信并确保联合利华财产和文件安全。区域总经理会给予分销商回复信件，同时抄送各相关人员如ASM/SE/USS/区域商务经理及销售商务经理。在分销商未给联合利华退约信的情况下，联合利华而不实必须发一份中止协议信给分销商。该信由区域总经理签发并抄送各有关人员如ASM/SE/USS/区域商务经理及销售商务经理。若分销商违反分销商协议，区域总经理应立即签发“书面警告”致分销商。根据分销商协议，及时签发警告信致分

销商将有利于与其终止分销商协议。该警告信由区域总经理签发并抄送各有关人员如ASM/SE/USS/区域商务经理及销售商务经理。

终止合约步骤：采取行动。提出终止也就意味USS须及时为联合利华收回所有的应收帐款，可从以下几方面着手: 处理新鲜产品退货，应收帐款, 知识产权及信息。

新鲜产品退货。在任何情况下，联合利华而不实都不赞成退货。并且只有在与分销商讨论并同意解决所有应收帐款后，联合利华而不实才接受退货。护肤类新鲜产品指保质期24个月或以上，其他类别产品保质期18个月或以上。所有书面协议须有分销商签字及公章，该点是极其重要的。在提出退货申请前，USS必须现场审核退货产品的数量。USS应根据联合利华相关政策申请新鲜产品退货及残损费用核销。残损费用和新鲜产品退货申请须得到区域总经理和区域商务经理核准。

清帐。根据分销商协议，USS须填写清帐报告交给区域商务经理。USS是收集应收帐款的主要负责人。区域总经理根据联合利华有关政策及授权程序核准新鲜产品退货申请及清帐报告。客户发展董事批准诉诸法律行为。在正常情况下，联合利华凭贷记凭证解决所有费用核销及保证金余额，分销商则通过银行将所有应收帐款汇入联合利华帐号。若只是单方面联合利华欠分销商款项，联合利华将通过银行汇票的形式将余额汇给分销商。整个处理过程中无现金操作。

知识产权和信息。USS必须取回下列文件：库存控制表、价目表和促销档案、通路的销售数据、库存帐目、支持核销费用的文件。USS必须亲眼目睹分销商销毁下列物品：联合利华分销商名牌、联合利华所有的标识。

分销队伍的职能与职责

HPC分销队伍。将来的规模：销售队伍是完成联合利华任务第一线的执行者。联合利华而不实的任务是: 通过建立低成本分销以实现联合利华产品在任何时间，在中国市场中任何地方随处有售，并且创造利润以满足消费者的需求。分销：不断改进分销商的利润率，以便其能将资金用于对基础设施再投资,提高业务量；不断提高分销质量，借助显著的陈列广告来提高覆盖率。店内：不断提高对主要网点的有效分销；不断改善在商店内有效的促销执行和从购买终端促进产品销售。操作重点：销售人员是在市场实地操作。衡量销售员工作业绩的标准应是：分销覆盖网点内分销执行质量和销售业绩，而此处的销售业绩应是“一级”和“二级”销售的权衡。

区域管理队伍。责任：整个中国市场被划分成不同区域，由各区域总经理负责管理其负责区域内销售运作，汇报给客户发展董事。区域管理队伍的责任：达成业务增长；达成利润贡献度；管理分销；争创世界一流的销售队伍，提供一流的客户服务；培养一支胜利的队伍；执行全国和区域活动计划；掌控业务及财务风险。

地区销售经理(ASM)的职能，管理地区事务。在各区域内指定的地区负责管理销售，分销,客户以及促销活动的执行情况。地区销售经理是一个地区的销售队伍的领导者，汇报给区域总经理，由地区销售副经理协助其日常销售及分销的管理。

地区销售队伍：各地区的地区销售副经理和销售主任人数由该地区的地理特征,通路结构以及管理幅度来决定的；负责直供客户和负责分销商的销售主任其工作职能有所不同。地区销售经理的职能：分配其销售队伍的销售目标，根据计划管理实际操作；收集市场情报及销售渠道发展趋势；视察市场工作质量并采取措施使其达到联合利华标准；核准及控制地区销售日常杂支及费用；提高分销质量和分销商业绩，合理控制该地区分销商的数量；有规律地组织周期会议以确保联合利华和市场信息得到有效的双向沟通；严格控制销售纪律，遵守联合利华的行为准则，提高员工个人业绩，鼓舞销售士气；计划和控制地区市场执行资源，包括人员，销售队伍结构，促销/活动支持；控制好业务及财务风险；管理直供客户的销售和客户发展计划的实施，通过多方面接触不同层次的客户来加强客户管理质量。地区销售副经理的职责：协助地区销售经理履行上述定义的工作职责；销售队伍的领导者。期望达到的技能(指个人发展计划中的专业技能):目标分析能力、市场导向、企业家精神、领导力、自信正直、从经验中学习的能力。

联合利华销售主任的职责： 根据分销商业务员的固定拜访路线计划，和分销商业务员一起，共同进行市场运作和产品销售；在指定的区域内为分销商业务员设计制定覆盖、分销计划和固定路线拜访计划；管理分销商的投资回报率及营运资金，并做季度回顾报告；通过对以下方面定期回顾管理来最大限度提高分销商的库存周转及现金周转率：毛利润和价格、重复分销成本、库存水平、市场放贷、应付联合利华的应收帐款情况；执行有效的永久行程计划：通知促销和活动、设定销售员的销售目标、回顾不同销售通路的销售情况、收集市场情报、维护及管理二级库存控制表、预定周期定单、核实核销费用申请、核实破损、过期及不可销售产品申报、检查仓库；依据联合利华计划执行陈列活动；确保促销活动在各网点中快速有效执行；确保主要网点的客户满意度，与不同层次客户有效地沟通。培训分销商业务员的销售技能以提高其业绩：二级销售额、有效的拜访率、产品系列售卖/拜访路线、产品陈列质量；聘用新分销商。期望达到的技能(指个人发展计划中的专业技能)，销售能力：熟练的销售技巧,懂得谈判。能应对客户的异议及有效地引导客户的支持。有预见能力, 知道销售的潜力。沟通能力：清晰的思辩及表达能力。人际交往能力：在团队中充分发挥个人的作用，并能适应团队变化,是团队的忠实成员。行政管理技能：应具备计划、实施及回顾所从事的任务的基本能力。分析技能：具备基本的计算能力及数据比率的理解能力。并能将数据转换为合理的信息。现实观： 能平衡个人的基本能力和长远目标间的差

距，并能以成熟的态度理解自我潜力,并且现实地处理实际与目标的差距。价值观：具备与联合利华相应的“商业准则”的价值观。

产品和市场运作计划书 第2篇

高端策划,高端政府行业规范营销，通路营销，环境营销，集团营销、热点营销，学术营销，会议营销，榜样营销等战略营销方式，锁定消费群体，制定营销战略，打造很好的市场需求环境，制造智能遥控系统产品市场强势需求，达到快速销售的目的。

第一章市场调查与消费群体定位

一、产品及市场调研 1.产品分析

⑴产品形象（规格、剂型、包装等）分析

⑵产品渠道及分销体制分析

⑶产品价格体系分析

⑷产品定位分析

⑸产品核心功效分析

⑹产品目标消费群分析

2.市场分析

⑴宏观市场环境分析

⑵消费需求分析

⑶竞争品牌分析

提交文件：《产品及市场调研报告》

二、产品核心竞争力定位与品牌形象提升策划 1.产品定位

⑴产品市场定位

⑵产品消费人群描述

⑶产品核心价值开发

⑷产品核心功能诉求

⑸产品诉求广告语

2.品牌策划

⑴品牌定位

⑵品牌核心价值提炼

⑶品牌文化提炼

⑷品牌标识

3、企业CIS系统策划

（1）VI品牌视觉系统策划

（2）MI品牌理念系统策划

（3）BI 行为系统策划

（4）HI品牌听觉系统策划

提交文件：《产品及品牌定位报告》

第二章产品与市场推广商业模式设计

三、产品营销策略与广告传播策划及公关促销策划

1.产品策略

⑴产品名称

⑵产品运输与包装

⑶产品线组合2.价格策略

⑴价格分析

⑵价格政策

⑶价格组合3.渠道策略

⑴渠道设计

⑵渠道组合⑶渠道创新

4.终端策略

⑴终端话术问答

⑵终端VI设计

⑶终端集成节能建筑模式展示陈列生动化设计

5.促销策略

⑴阶段性促销规划及主题

⑵促销活动设计

⑶促销时机

⑷促销区域

⑸促销终端设计

6.广告传播策划

⑴广告策略

⑵广告主题

⑶广告创意（包括平面和电视）

⑷平面广告设计（多款）

⑸媒介策略

7.公关促销策划

⑴公关活动策略

⑵公关活动主题

⑶公关活动创意

⑷公关活动执行计划

⑸公关活动预算

提交文件：

1、《营销策略规划报告》

2、《广告策划文本》

3、《促销执行文本》

4、《公关执行文本》

第三章市场销售终端网络建设与招商模式设计

四、样板市场上市策划

1.营销目标/目的2.营销模式

3.整合传播策略

4.上市计划与时间进度

5.销售方案

6.工作小组及岗位职责、工作流程

7.队伍建设与人员培训

8.市场管理与营销效果评估

9.经费预算与损益预估

10.上市督导执行

提交文件：《样板市场上市策划报告》

五、营销招商策划与招商模式设计 1.招商主题

2.招商方式

3.招商会创意策划

4.招商媒体选择

5.招商广告创意及设计

6.招商手册策划及设计

7.招商费用预算

8.招商时间进度

9.招商小组及岗位职责、工作流程

10.经销商政策、规定及条件

11.经销商（代理商）合同范本

12.招商活动督导执行

提交文件：《招商策划文本》

六、营销管理策划

1.营销管理主要策略

2.营销系统的组织架构总论（以市场为导向的营销组织架构）3.营销管理之人力资源系统（招聘、上岗、考核、培训等体系）4.营销管理系统改造的过渡期和理想状态的方案

5.营销系统业务流程工作手册

6.营销管理制度汇编

7.终端管理制度

8.营销管理派出机构搭建模式与管理

9.业务人员政策及管理

提交文件：《销售管理手册》

七、整合营销培训策划

1.营销知识类培训

2.营销技能类培训

3.日常营销管理培训

4.区域经理培训

5.其他专项培训

提交文件:《培训完全手册》

第四章 样板市场建设与样板市场复制

一、产品样板市场建设，包括但不限于： 1.选择样板市场 2.目标构建

3.通路构建

4.渠道构建

5.产品构建

6.品牌构建

7.资源构建

8.终端构建

9.公关构建

10.媒介构建

11.促销构建

12.组织构建

13.管理构建

14.样板市场的绩效检核与策略修正

二、样板市场全国市场招商复制督导及跟踪管理：

1.全国市场级别定位

2.产品样板市场全国市场招商复制的接轨与衔接

3.全国市场营销的运营监控

4.全国市场营销绩效的检核与策略修正

5.“营销指导小组”全国市场轮流蹲点辅导厂商进行市场营销运营 6.对厂商营销人员进行市场营销运营所需要的各类培训

三、市场销售团队建设：

1、全国市场营销模式机构设置

2、市场销售人员编制。

3、市场销售人员管理策略，精准“八定”：定员、定职、定岗、定薪、定奖、定罚、定目标、定考核办法。

4、市场销售人员管理制度。

5、市场销售人员财务报销销售成本管理制度。

6、市场销售人员工资考核制度。

7、市场销售人员业绩考核与激励机制。

8、市场销售人员应具备的基本业务素质。

9、市场销售人员应具备的业务销售技巧。

10、全国市场营销模式业务流程。

11、市场销售团队销售目标考核与管理：

第五章投资经济预算与风险规避

1、问题应急管理机制建设。

2、危机处理应急机制。

3、执行力七大体制建设。

4、激励机制建设。

产品和市场运作计划书 第3篇

关键词：农产品,服务平台,市场化,机制

一、武汉农产品加工与转化公共服务平台运作现状和存在问题

2004年7月3日, 国务院办公厅转发了由国家科技部、发改委、财政部和教育部联合制定的《2004—2010国家科技基础条件平台建设纲要》, 提出到2010年我国要初步建成一个由科技基础条件为支撑的综合性公共服务平台。武汉市响应这一号召, 也在做积极的努力来发展武汉公共服务平台的建设。

1、建设现状

1987年6月, 武汉成立了我国第一家科技企业孵化器——武汉东湖新技术创业中心。武汉市科技局门户网站开设了科技服务中心和产学研服务园地, 提供了基本的技术查询和成果展示。湖北高校科技网也设置了产学研动态、市场需求和待转化成果等板块为农产品加工与转化企业、科研机构和高校服务。

由武汉市经济和信息化委员会主办, 中小企业服务平台和武汉企业信息化服务平台先后建成, 提供了政策法规、教育培训和技术服务等一系列服务项目。中国农科院武汉油料所和华中农业大学建立了“农产品及食品化学农药残留快速检测技术平台”和“动物性食品残留检测技术研发平台”, 积累了大量关于食品安全的基础研究数据, 为武汉建立健全食品安全体系打下了坚实基础。《湖北省农产品加工与转化重点实验室》经省科技厅、教育厅批准, 由武汉工业学院于2001年12月开始立项建设, 于2005年11月验收合格。该实验室以“农产品加工、转化”为主要研究对象, 围绕地方优势资源和特色, 进行了应用基础和应用开发研究, 解决关键的科学和技术问题, 向着集人才培养、科学研究、技术开发和成果转化为一体的高水平、开放式的公共科技平台发展。

截至2008年, 全市共有湖北武汉南湖农业科技园、武湖国家星火科技示范基地2个国家级农业科技园, 农业企业技术研究中心7家、工程技术研究中心6家、各类专业技术共享服务平台18家, 农业科技专家大院21家, 农业科技创业服务中心9个, 区级以上农业科技示范基地34个, 各级农技推广机构523个, 基本形成专业门类齐全的市、区、乡镇三级农技推广网络和市有星火基地、区有星火学校、乡镇有星火课堂的星火培训体系。每年组织农村星火培训人数达到10万人次, 带动50万农民增产增收。

武汉市科技局对大专院校、科研院所利用各自优势、通过各种渠道对申报国家863、973等涉农科技计划项目进行积极支持配合。“十一五”期间在创新型城市建设取得重大进展, 被授予“国家创新型试点城市”。五年间, 新增国家重点实验室、工程技术中心等国际级研发机构23家, 获批国家创新型企业8家, 科技成果获得国家级科技奖励102项, 共获专利授权10165件。

2、存在的问题

武汉农产品加工与转化研发公共服务平台虽然为企业提供了一些服务项目, 但是服务力度不够, 还存在很多有待解决的问题。

(1) 对服务平台的政策扶持与引导体系尚未健全和完善。武汉市的服务平台已取得了初步成效, 但具体的服务政策和对加工企业的引导体系还不健全, 亟待进一步解决。虽然对加工企业提供了资金支持、优惠条件等措施, 但具体的支持力度和优惠程度还没建立起一个统一的标准, 对加工企业的管理没有明确的规定。企业对政府的项目支持政策不是很了解, 容易造成不知如何得到政府支持的情况, 有可能出现申报得不到支持或者申报的经费不够支持本企业的项目而造成项目的搁置或荒废。因此, 建立完善的政策扶持和引导体系已势在必行。

(2) 与创新源头的大学和科研院所结合不够紧密。武汉拥有众多的涉农高校和科研院所, 但企业与高校及科研机构的联系不够密切。根据调查结果显示, 68%的企业没有与高校合作过项目, 25%的企业曾与高校合作, 仅有7%的企业与高校建立了长期的合作关系。企业很少主动寻求与高校的合作来研发新项目, 也没有与高校建立长期合作的意识。

(3) 服务平台为企业提供的服务水平不高。武汉的平台建设还不完善, 仅仅提供科研成果展示、市场需求信息发布、科技文献共享等基础服务。提供服务方面的不足主要表现在:在企业文化建设方面缺乏与企业必要的联系和沟通;分工专业化优势没有体现出来, 服务平台不专业;对企业在管理、市场开拓等方面的培训及服务开展得不理想。

二、武汉农产品加工与转化公共服务平台市场化运作的机制

基于武汉农产品加工与转化公共服务平台的运行现状与出现的问题, 亟需建立有效的市场化机制来增强服务平台的活力。市场机制是市场系统各方面各因素在市场交换活动中形成的相互影响和制约的内在有机联系形式。如果市场竞争机制不健全, 行政垄断很严重, 就会导致公共服务质量低下、效率不高;如果监督保障机制缺失就会使服务平台无法坚持“规范、公开、公平”的原则;如果政府管理机制不到位, 就会产生政企不分、职责不明, 政府“越位”、“缺位”等现象。

1、市场化运作的引导机制

武汉农产品加工与转化研发服务平台的引导机制非常关键, 它是整个平台运行畅通的基础。针对武汉市目前的发展现状, 引导农产品形成区域化布局和专业化生产, 同时形成贸工农、产加销一体化内在机制。

(1) 引导武汉市农产品形成区域化布局和专业化生产。美国的农业是世界上最发达的现代化农业, 他们的农业生产已形成规模的区域化生产。在美国的50个州中有37个州生产蔬菜, 但主要集中在中南、西南、东南的亚热带地区和北方地区, 形成了四大产区, 分别是西南和中南的冬季蔬菜基地、东南的冬春早熟蔬菜基地和北方的冷凉蔬菜基地, 其产量都占到了美国蔬菜总产量的90%左右。除此之外, 美国还形成了玉米带、棉花带、畜牧带等10个各具特色的农业带。荷兰的农业产业化非常发达, 亦形成了明显的区域化布局, 形成了东北部的大田作物, 东南部的水果和西部的花卉蔬菜与畜牧。加拿大生产的小麦在国际市场享有盛誉, 在生产布局相对集中的情况下又形成了西部生产优质的硬质红粒春小麦、南部的硬粒麦和中部的草原春小麦的布局。

武汉市农产品生产也要施行区域化和专业化生产。区域化有利于对农产品的集中管理和对科技人员技术服务的推广。专业化有利于提高农产品质量, 促使农产品增产、农民增收。武汉市要进一步形成区域化布局, 在原有武湖—双柳高科技农业示范区、东西湖现代设施农业区、蔡甸—汉南特色绿色食品农业区、洪山—江夏北部绿色园艺区、江夏中南部名特水产养殖区、黄陂—新洲中北部集约种养区区域化生产上加大专业化生产力度, 鼓励壮大龙头企业, 形成农产品重点品牌。

(2) 引导形成贸工农、产加销一体化内在机制。瓦利奥公司是芬兰最大的乳制品联合生产企业, 在全国各地拥有33个乳制品加工厂, 生产产品种类1400多种, 是一家具有大规模生产能力的专业化、社会化和集团化公司。该公司从奶牛的饲养、原奶的收购、乳制品的精深加工到产品的运输和销售进行一体化经营, 达到了成本低、周期短和效率高的生产运作, 并且可以随时根据市场的动态需求变化调整产品的品种和数量。

武汉市要根据自身优势构建“龙头企业 (大市场) +专业公司 (合作社) +基地 (产地市场) +农户”的完整产业链, 形成原材料基地—加工—研发—销售一系列的产业链发展模式。

2、市场化运作的竞争机制

武汉市研发服务平台要建立有效的市场竞争机制, 形成公共服务供给的多元化平台。市场化运作是走出财政危机和管理危机的有效途径, 有序和有效的竞争是服务平台市场化活力的源头, 是实现公共服务平台的最佳供给和服务平台资源有效配置的根本前提。公共服务平台市场化的基本理念是引入竞争机制, 核心是竞争、开放、透明和公平。在此基础上, 要促进民间投资, 实现公共服务投资经营主体的多元化。政府应通过建立健全多渠道的筹资机制, 本着“谁投资谁受益”的原则, 采用包括民间投资、吸引外资和BOT、ABS (资产证券化) 、债券融资、产业投资基金等多种方式, 实现公共服务平台的产权多元化或民营化, 在国家财力不足的情况下, 树立市场化筹融资的观念, 加大市场化、社会化的筹资力度。

3、市场化运作的监督机制

健全、有效的监管约束机制是实行公共服务平台市场化的充分条件, 有效的监管约束机制能够保障公平竞争的市场环境。市场并不总是高效的, 因为使市场高效的完全竞争环境并不存在, 所以会有市场失灵。盖伊·彼得斯教授指出:“缺乏完善的法律制度的保证, 以市场为导向的改革将面临贪污行为合理化和资本主义越权行为受到公然支持的危机。”监督不力可能在公共服务平台市场化过程中产生腐败现象, 加之法律法规上的缺失与不健全, 难以使公共服务市场化过程遵循“规范、透明、公平、竞争”的原则。例如经费的滥用, 真正的科研项目得不到支持等。这会损害公共利益, 使社会真实需求得不到正确显示, 从而不仅使市场经济资源配置得不到优化, 更可能构成对政府可信任度的威胁。因此, 为了维护公平竞争的市场环境, 必须不断制订、维护和完善各项法律和规章制度, 采取各项措施对市场化过程中出现的问题予以规范和约束, 善用政府监督管理机制, 发挥“掌舵者”的作用, 提高市场化管理效能。

对市场经济进行适时、有效的行政管理, 必须适应市场经济发展的要求, 这是实现政府职能的根本指导思想。市场经济的特征在于肯定了抱有利己之心的独立经济主体能够通过相互公平的交换获得共同的利益。而市场经济交换的互利性需要有财产权明确、完善的法律和规章制度及有效政府监管的保障才能进行。所以, 在公共服务平台市场化运作中, 政府必须制订、维护和完善各项法律和规章制度, 规避和抑制“市场失灵”, 以维护公平竞争的市场环境。

参考文献

[1]武汉市科技局、武汉市农科院:探索建立武汉市农业科技创新体系调研报告[Z].2008-11-10.

[2]武汉市2011年政府工作报告[Z].

[3]王毅武:市场经济学——中国市场经济引论[M].清华大学出版社, 2009.

[4]盖伊·彼得斯:政府未来的治理模式[M].中国人民大学出版社, 2001.

产品和市场运作计划书 第4篇

近年来，随着国内大家电行业的日益成熟，行业利润逐步走低，小家电行业成为众多厂家趋之若鹜争抢的一块大蛋糕。TCL、科龙、美的、长虹也都早已进军了小家电产业，格兰仕、奥克斯也高调进入小家电领域，九阳等一些产品细分领域的品牌也开始产品线的延伸。但是众多小家电品牌在市场上的表现却不尽人意，随着市场同质化竞争的加剧，营销无力与低效问题显得更加突出!小家电产品究竟如何运作区域市场呢?

一小家电产品区域运作中的现实困惑

消费者需求总在变化，越来越难满足个性化的需求；渠道终端若即若离，胃口还越来越大；营销环境一年一个样，竞争越来越剧烈。无论是对于生产厂家还是渠道经销商，都面临来自品牌、产品、渠道、协同、促销等一系列的困惑：

1产品竞争力不足，品牌意识淡薄

也许我们大家都能意识到，我们现在生活在一个品牌时代，许多小家电企业依然停留在产品观念上，规模

还相对较小、工艺设备落后等，在相当大的程度上影响了产品在市场上的竞争力，很多企业认为品牌是一个漫长的过程，投人时间长、见效太慢，等不到收获的那一天。品牌意识的淡薄，导致企业只能赚取少量的加工费，因为短视使企业只能在中、低档产品的路上徘徊，形不成产品有效的竞争力；只重销量，不重品牌，在形象建设、售后服务、危机处理等方面都存在很大的差距，必须增强品牌意识，不然将来的命运只能是被淘汰出局。

2渠道布局不完整。忽视了网络建设

在大多区域市场上，小家电产品一般零星点缀在百货商场、连锁超市和专业家电卖场三种类型的终端卖场中，并且很多小家电品牌的终端网点入驻率很低，究其原因大多是代理商只进驻那些销量比较好的门店，零售量较小的门店要么没有进场，要么是只陈列少量几个样品，没有任何形象，这种现象无形之中降低了品牌的可视度，直接影响到了品牌的认知度。另外，大多小家电厂家只重视一二级市场终端卖场的开发，忽略了三四级市场渠道网络的建设，没有搭建起一个点面结合的立体渠道结构。

3渠道冲突不断，市场秩序混乱

有很多小家电品牌在同一个城市选择多个代理商，一方面是考虑到经销商实力往往不能占据所有渠道，不同经销商可以发挥自己最大的渠道优势；另一方面也是为了避免形成“尾大不掉”的尴尬局面，厂商最后被迫依附于强大的经销商。但是在产品没有明显区隔的情况下，这种代理商的多元化同时给市场秩序的规范带来很大的困难。特别是随着网络等新兴渠道的兴起，商品的销售平台也越来越大，有传统的卖场、超市等渠道，也有网络、团购等渠道，销售渠道日益趋于多元化，但大多厂家并未建立起对渠道网络的有效管控体系，导致渠道冲突不断，竞

争仍然是处于最原始的代理商之间、渠道之间的价格竞争。

4厂商博弈状态，协同成本高

对于厂家而言，总在寻找更多或更加强势的渠道代理商和零售商；作为流通渠道的经销商或零售商又在寻找有潜力的、资源投入大的厂家，厂家与商家虽处于同一条船，为同一品牌市场命运牵肠挂肚，付出巨大的资源心血，但在营销渠道的利益链上各谋其利。所以在很多情况下，厂家与商家是处于一种博弈的状态，互相埋怨、互相扯皮、互相推脱的尴尬合作方式，就必然使得渠道操作效率下降，成本上升。在这个关键的经济时期，厂商之间，合作伙伴之间，流通商和制造商之间，应该相互理解，坦诚交流，双方互相支持，把厂家和商家的两种力量凝聚起来，连起手共同度过这种“危险”的经济时期。

5促销策略同质化，缺乏创新

打折、返现、抽奖、赠礼，大多企业都是疲于促销，而又不得不随波逐流。各种促销消耗了企业大量资源，导致有些企业以牺牲产品质量、服务质量为代价，给消费者、企业本身和整个行业发展造成不可弥补的损害，事实上，在日趋理性的市场环境下，价格已不再是消费者考虑的第一要素。这是同质化时代恶性竞争所致，亦是品牌营销不当造成的。其实价格在这些消费者心中不是最主要的，主要是看品质、服务、品牌。这就是优秀品牌能持久占有领导地位的原因。实际上，过多的促销削弱了品牌的影响力，以及对品质和服务的关注，导致了品牌引导力的降低，甚至有可能在消费者心目中一、二、三线品牌都没有差异的感觉，导致同质竞争加剧。更主要的是，降价后很难回升价格，大大的降低了利润空间，而通过促销来增加销量又过多地增加了经营成本，最终导致赢利能力的逐步削弱。

二小家电产品区域市场运作思路

区域市场的运作总结起来为十六个字：“终端覆盖、推广拉动；渠道布局、构建网络；单店提升、区域突破；打造队伍，总结模式”，即：

迅速完成区域市场主要卖场的进驻，包括超市、商场、家电卖场等终端网点，同时可以选择针对性单品尝试进入药店、补品专营店、建材市场等多种形式的终端，总之要最大限度的完成网点的出样；通过不同形式的促销对市场进行拉动，包括媒体广告、社区推广、广场推广、店外促销、特价促销、买赠促销、现场演示等提高终端动销。

构建向二三级市场延伸的渠道网络，根据不同区域的特点，针对性地以某产品系列为主推，实现网络和销量的突破，从而对其他系列的产品有带动作用，有节奏地推动下一系列产品的突破。

区域网点分类管理，市区选出10家重点终端进行展位、排面、堆头、端头以及形象生动化包装，每个县级市场选择2—3家进行店外广告、店内包装等形象建设，打造区域性形象网点，给予重点支持和跟踪，实现单店突破；以点带面，滚动复制，最终实现区域突破。

打造终端型经营团队，加强培训、有效引导，将一线业务人员打造成更能有效经营终端卖场的终端顾问型业务队伍，总结提炼出区域运作的模式，完成其他区域的传播和复制。

三区域市场的调研

随着竞争的加剧，市场调研受到越来越多企业的重视。区域市场的运作一定是从市场调研开始，通过市场调研可以了解消费者的需求特性，完成企业与消费者信息的互通，在进行新产品的市场推广前，通过市场调研，可以确定以成本定价或以利润定价，制订出合理的且具备竞争优势的价格政策，可以说“没有调研，就没有发言权”；通过市场调研，可以为营销方案的编制提供详实的数据支持，改进对市场营销活动的认识，帮助企业营销管理者制订有效的市场营销策略。

区域市场市场调研的内容包含如下五个方面：

1、市场宏观面信息：包括人口特征、经济状况、消费水平、购买力、市场容量及其构成和变化趋势等；

2、消费者情况：包括消费者的消费特性和结构、消费偏好、以及可被引导的消费倾向等；

3、竞争情况：包括竞争对手营销模式、价格策略、渠道策略、促销手段和产品组合等；

4、经销商情况：包括经销商数量、规模实力、网络数量及构成、经营方式，经营思路、个人素质等；

5、终端情况：包括终端数量构成、销量分布、目标渠道的规模组成、经营状况等。

四、区域营销目标制定

区域市场的营销目标可以分解为总体销量目标、区域市场阶段性提升目标，终端建设目标和品牌建设目标目标四个方面：

1销量目标

根据前一年销售额和增长比率，结合市场容量大小、竞争对手状况、资源投入情况、人员配备等因素综合考虑制定出区域目标销量，并且加以分解，要分别分解到每个月、每个产品系列、业务人员、经销商、各渠道、各小区域、重点零售网点等。

2区域市场阶段性提升目标

首先对区域市场进行分类，通过资源集中投放，4打造标杆市场，实现区域突破以后，进行滚动复制，最终实现区域市场有计划、有步骤的阶段性提升。

将区域市场所辖各小区域划分成ABC三类市场，其中A类市场为重点培养型市场，B类市场为稳步提升型市场，C类市场为下一阶段重点开发型市场。分类标准：根据当地经销商配合程度、年完成情况、预期销售规模进行确定；

各级市场的操作指导原则：A类市场：重点精耕细作市场——重点资源投入，总部别动队人员协助当地经销商重点操作；B类市场：非重点精耕细作市场——投入一定力度资源，以当地业务经理和经销商为主；C类市场：发展型市场一只投入基础资源，指导当地经理运作。

区域市场分类规划表：

3终端建设目标

首先对终端网点进行分级管理，通过资源集中投放打造亮点终端，以点带面滚动复制，从而对终端进行全面提升。

根据网点类型和预期销售额对终端进行SAB C级分类，S店和A类店的定位是树立形象，中心造势；B类店的定位是保证销售规模、打造有亮点的主力销售门店；C类店的定位是增加网点覆盖率。

终端网点分类标准如下图：

4品牌建设目标

很多区域市场的关键问题就是终端覆盖率低、广告少、促销活动少，尤其是市区以外的区域市场，基本看不到产品以及品牌形象，因此品牌建设的重要目标就是进行品牌建设、拉动销售；在重点关注的A类市场通过品牌投入来促成市场占有率的提升，在下一阶段重点关注的B类市场进行资源选择性投入，打造样板店，营造区域的“点效应”；在C类市场，主要是围绕网点张开和产品出样进行适度的投入。

产品和市场运作计划书 第5篇

经营网上农副产品交易市场不仅要着眼于现在更要着眼于未来。网上交易中心在复杂的经济环境中得到更好发展，就必须不断的提升交易中心的品牌形象、扩充交易服务内容、客户服务内容等方面的改造和创新，这需要要大量的时间、人力、物力和财力。所以公司就得制定长远的计划。

以下是个人对交易中心发展的一些想法，提出一些个人网上交易中心发展的建议和思路：公司应实施运用CI、CS 的企业经营战略。以树立专业、可信度高的品牌农副产品网上交易中心形象。

CI战略是企业识别战略或企业形象战略，他是体现区别于其他企业的特征和标识，塑造企业在社会公众心目中特定位置和形象的战略。这种统一形象通过企业自身的各种经济活动和社会活动(如定期的农产品产销见面会等活动)。给社会公众以深刻、系统的印象，从而创造一种最佳的经营环境和经营艺术。CI战略包括理念识别系统（MI）行为识别系统（BI）与视觉识别（VI）三位一体的企业识别系统。它具有独特的识别原则。独特识别原则就是要求在MI、BI和VI的设计上都要有其独特性，要求与众不同，形成自己的风格和个性，以便于社会公众识别和记忆。对公司整体的发展有很大的推动作用。

要实施CS战略发展原则，从客户需要角度出发，以提高客户的满意程度，从而吸引更多的客户。从客户的角度去开发新的技术服务和服务内容，在任何服务开发实施之前要先考虑客户的需要。认真建立客户管理系统，充分解决客户的问题，应设专门的机构和人才负责接受和处理客户的不满意投诉。健全客户服务系统，将网上交易撮合、物流配送等服务做到及时、周到。应多听取收集客户意见，客户的建议是服务技术、服务内容的主要创意来源。要留住老客户，网上平台交易要想得到客户永久的支持和回报，必须做好对新客户的初次接待服务工作，提高客户的回头率。应在必要时给老客户给予更高级服务。我认为开发客户市场最好的方式是由客户来发展客户，服务做的好、老客户满意口碑好就会吸引潜在客户注意、信赖，使更多的新客户加入进来。

组建电子商务团队由主要执行人与专业信息部门组成团队小组，专门调研研究客户需求客户问题及高额交易客户的评估，分析潜在或现有的竞争对手的经营发展战略可让自己本身激发更多创造性经营灵感，为公司争取更大的竞争优势，以制定一些新的战略方案可从中筛选。战略团队在选择最佳战略方案以后就开始付诸实施。实施的时候必须考虑完成日期和具体的财务预算。

市场营销目标运作计划书 第6篇

一，行业现状及竞争情况

初入建筑表现行业的我，之前可以说对该行业知之甚少，很多行业情况，发展过程等都一知半解。但通过一段时间的学习，使我了解到了一些表现行业的简单情况；就目前的建筑表现行业来看，虽然经历了短短不到10年的时间，甚至在国外同行来看单从技术角度都已经被广泛认可，觉得我们已经具备了比较成熟的条件，但在我们国家，仍处在行业成熟期之前比较混乱的过渡阶段。拿天津这个城市来说，市区大大小小的设计院有180多家，而建筑表现类的公司却有数以百计，还有很多以个人名义在运作的家庭作坊，技术水平的参差不齐，软硬件配置的整体能力，行业规范的恪守尺度，都造成了该行业的不规范竞争。但与此同时，随着建筑表现涉及的领域慢慢的在扩大，市场的需求不断的在增长，也催生了一批技术型人才的成长涌现，很多从事动画，影视，场景以及美术等方面的专业人士也涉足了这个表现行业，更使其应用范围得以拓宽。所以，不仅仅局限于建筑界，其他领域许多也有效果图表现需求的客户也都纷纷表达出需求，甚至对口碑较好的效果图公司都慕名而来的寻求合作，希望把自己的项目很好的表现出来。可见市场的需求量已经陡然倍增了，人才济济的建筑表现行业慢慢在朝着成熟和发展的方向前进着。

二，营销目标

随着表现行业被市场广泛认可的同时，各类客户大量扩充，不同需求日益增长，针对市场的开拓以及后续的服务质量问题也成为了一个严峻的课题。很多表现类公司因为缺乏市场开拓能力，面对需求很明显的市场状况却挖掘不出属于自己的客户，有的公司好不容易找到了合作的客户，却又因为后续的服务质量不佳，导致客户流失，最终都没能长久的存活下来。一个可持续发展的具有很强生命力的公司，一定在市场开拓和市场维护环节做的很到位很突出，而我们要想长期的守住之前辛苦打下来的江山也同样需要找到重点，明确目标，并将制定的计划严格加以实施。

就我个人而言，今年的重点客户如下：

***************************************

营销目标：

2-3月，与****,****建立深入联系，恢复所有与我公司的合作并负责维系；

3-4月，与****,****内各所决策人以及****,****建立联系并增近感情；

5-8月，拿下****,****两个所的所有项目，与其建立合作并与****推广年费计划； 10月底前，完成****,****全部合作。促成****,****年费合作；

三，市场推广

市场推广是开拓成功与否最关键的一步，在公司目前现阶段应从区域重点市场开

始操作，切忌铺天盖地把公司品牌及产品铺向市场，一旦出现某种问题，会受到很多影响，先从重点市场开始运作，可以以点带线，以线带面，要循序渐进稳扎稳打。

1.推广对象

****,********,********,****

2.业务人员的市场开拓，跟踪维护

每天的潜在新客户数量，来自每天拜访的新客户数量，意向客户数量又来自于潜在用户数量，成交用户数量又来自意向客户数量。所以，要掌握自己的目标客户，潜在客户资料，勤加联系

3.打造样板模式

a，总结一套模式，通过样板市场，总结可行的有效地，能在将来整个空白区域迅速推广复制的市场运作模式，起到以点带面的作用。

b，培养一支队伍，市场好比销售人员的练兵场和销售实战课堂，为开拓其他市场打造一群适合我们品牌和产品的销售团队。

4.团队执行

1）

2）

3）

4）

5）明确所有销售人员的目标和计划，适当加以分解并严格执行； 统一话术，销售流程，客户跟进频率，以便管理； 适当进行电话营销和销售技巧的简单培训，提高有效拜访率； 对客户的反馈应及时回应，有不解之处回来及时向部长汇报以求解答方案； 时刻监督所有行为是否与目标有关，要明确自己的方向；

四．后期维护与市场再开发

1，打江山难守江山更难，这方面要求公司在市场维护方面一定要下大力度，客户加盟了只是第一步，后期的服务和追踪维护决定了是否他们将是我们的长期合作客户；

2，严密监督市场人员有没有严格按照公司既定的方针，操作模式进行落实。如果没有按照公司的指引方向进行运作，即使业绩不错，也要严惩不贷，同时对市场出现的个性问题，要具体问题具体对待，及时沟通处理，根据发现的问题调整战略规划，改进操作模式；

五．总结