餐饮业如何打造员工忠诚

餐饮业如何打造员工忠诚（精选8篇）

餐饮业如何打造员工忠诚 第1篇

餐饮业如何打造员工忠诚

为员工忠诚“买保险”

员工忠诚是稀缺资源，高薪、福利、奖金、升职都争着为忠诚买单。但是，不管企业怎么大方，效果还是不够好。

诱惑不成，就退而求其次，买保险吧。

在欧美，“雇员忠诚险”很流行，几乎每家公司都为自己关键职位的人员投保，以确保公司不会因员工背叛而导致灾难。通过转嫁风险而得到忠诚，也不失为一种方法，即使是消极的方法。

在中国，“雇员忠诚险”推出10多年，却一直无人问津。这不是说中国企业不重视员工忠诚，而是表明中国企业领导者对赢得员工忠诚很有信心，即使这种信心多少有些盲目。

这种盲目源自对员工忠诚的误读。

对一些企业的领导者来说，“听我的话，跟我走”的员工就是忠诚的员工。在这种观念中，领导者本身“我”成了员工忠诚的关键词之一，这就是对员工忠诚的最严重的一个误读。因为对领导者的忠诚只是员工忠诚的最低级的表现。

哈佛大学教授乔西亚·洛伊斯早在1908年《忠的哲学》一书中的话可以做证明：“忠诚自有一个等级体系，也分档次级别：处于底层的是对个体的忠诚，而后是对团体，而位于顶端的是对一系列价值和原则的全身心奉献”。

西亚·洛伊斯进一步阐述了忠诚的三类表现，一类是忠诚于个体，即对某个人忠诚，比如忠诚于企业的领导者；一类是对团体的忠诚，比如忠诚于企业本身；另一类是对一些原则的忠诚，比如信仰、思想或操守。这三类忠诚有时是合在一起的，比如你可能忠诚于某个组织里面的人，同时也忠诚于这个组织。进一步研究证明，对组织的忠诚要比对个体的忠诚稳定，对原则的忠诚又比组织的忠诚稳定。

将对领导者个人的忠诚，升级为对组织和原则的忠诚，无异于为员工忠诚上了一道无形的保险。

员工对组织的忠诚通常表现为三种倾向：一是接受组织的目标和组织的共同价值观；二是渴望成为组织中的一分子，并以此为荣；三是愿意为组织付出更多努力与感情，即使在组织面临困难时也能不离不弃，共渡难关。

员工对原则的忠诚表现为两点。其一是服从不盲目。王石的接班人郁亮曾说过：“执行董事长的话要过夜。”意思是，即使是领导的命令也不能盲目执行，而是要以企业利益为出发点，进行更全面的考虑。全面考虑后，再反馈自己的意见。其二是思维不趋同。盛田昭夫在任索尼公司副总裁时，田岛道治为董事长，两人常有不同意见，田岛道治想要离开。对此，盛田昭夫说：“如果你发现我们在一切问题上的意见均一致，那么这家公司确实没有必要给我们两个人发薪水。

正是因为我们有不同意见，这个公司才会少犯错误。” 可见，员工的差异性对企业的发展有巨大的价值。

员工对原则的忠诚体现了忠诚的最高境界：一种忠诚于优秀的工作态度。

打造员工忠诚第一步：评估企业当前形势

忠诚这种东西还存在吗？期望员工全心全意为企业工作，这现实吗？面对市场上不计其数的产品选择，顾客还能对企业保持忠诚吗？

企业领导者往往认为，如果忠诚度可以实现的话，那也是企业执行了具体的战术行为的结果，如提升了员工的福利和津贴，持续与顾客进行沟通，或不定期地给顾客提供价格折扣。

但是，要建立起真正的忠诚度只需要非常基本的技巧，与交易行为没有多大的关联。要令企业实现更大增长和更多盈利，就必须具备“忠诚因子”这一全面、综合的视角。它基于一个简单的公式，即员工忠诚度有助于提升顾客忠诚度，而顾客忠诚度有助于提升品牌忠诚度。

任何企业都可以采取五个关键步骤，培养和提高员工、顾客和其他利益相关者的忠诚度。这五步是一套结构化的方法，旨在培养个人对企业使命和愿景的忠诚度。

实施了这五个步骤的企业，将会发现他们的员工的忠诚度增强了，顾客的忠诚度更加稳固了，品牌的忠诚度也更加能够促进企业的持续增长及产品销售额的提升了。记住，像任何长期性变革一样，企业只有通过长期的培养和投入，忠诚因子才能取得最大的成功。

第一步：评估企业当前形势

第一步是对企业的当前形势进行真实的评估。为什么深入评估如此重要呢？因为很多企业并没有意识到自身企业文化中的不一致性。

例如，有的企业宣称自己是顾客导向型企业，却没有通过提供培训、流程工具，或以奖励和认可等多种方式，来帮助员工向顾客提供最好的服务。有的企业大谈其具有“开放式的环境”，但是它的管理人员都呆在各自的办公室里，很少下到基层与员工进行面对面的接触。对大多数企业而言，这些态度与做法已经根深蒂固到了让人对其视而不见的状态，但它们的确存在，并像裂缝一样在受到压力时就会爆裂。这种压力可能来自企业之间的合并或收购，或者来自新CEO的上任，又或者来自竞争对手的行动。

找到压力点是进行积极变革的第一步。如何启动这一流程呢？很简单，只要提出正确的问题，让员工参与对话，并倾听他们的答案就行了。

以下是启动倾听流程的五个关键问题：你目前对组织的自豪感如何？你认为公司的前三大优势是什么？公司最需要改进的三大领域是什么？你认为自己如何才能更好地为企业的总体增长、盈利和顾客满意度做出贡献？如果你可以向高管层传递一条信息，会是什么信息呢？

宝洁便通过倾听员工的心声实现了盈利的增长。2000年，公司一半的主要品牌销量都处于下降趋势，股价大幅下挫，员工士气也很低落。

于是，宝洁决定采用一套已经培育了数个世界知名家用产品品牌的消费者研究方法，来了解员工对企业的看法，以及他们发现的问题和可能的解决方案。在最后的报告出来以后，公司的管理层倾听了员工的心声，然后，对营销部门进行了60年以来最大的一次变革。一年之内，员工的信心就上升了两倍多，公司主要品牌产品的销量也大幅增长。

即使是财力没有宝洁这般雄厚的企业，也可以与员工进行有意义的对话。因为这需要的只是强烈的责任感，而不是大量的资金。只要各层级的管理者（首先是高层管理者）积极鼓励所有员工，就如何提高他们自己的工作质量、他们所在的部门或整个企业的运作质量和效率贡献想法，忠诚因子就能发挥作用。

在一家企业，有一位高层领导者获得了特别高的评价。员工们说：“他总是从积极的角度看待工作。”“他很真诚，我信任他，并且希望他尊重我和我的工作。”“他知道自己不擅长哪些领域，但善于寻求他人的帮助。他知道如何将权力下放，并给予下属必要的信任。”

对企业而言，赢得员工的尊重和忠诚是其成功的关键。这位管理者不仅赢得了自己团队的尊重，也赢得了上司的尊重。在他的管理下，该企业的顾客满意度一年之内从79%提高到了93%。

打造员工忠诚第二步：分享企业愿景

首先是吸引每位员工参与制定企业的愿景，并使企业的价值主张更加贴近现实。接着是将企业的愿景和价值主张与其制定者，即员工，进行分享。

餐馆连锁店运营商IHOP曾因为其烤薄饼而深受消费者青睐。到了20世纪90年代，与其说IHOP是个餐馆运营商，不如说它是一家房地产开发企业。它开发了很多新的店铺并将其售出，自己只经营其中的10%。当斯图尔特（Julia Stewart）于2001年12月成为该公司的CEO时，她发现公司已经出现了分化，且组织涣散。曾经强大的IHOP品牌已经失去了自己的意义，特许经销商也将每家餐厅作为独立的企业进行经营，所以各家餐厅的特点、服务、效率和质量也不相同。由于公司获利甚少，最大的股东甚至希望将钱收回，还给投资者。

对于未来，斯图尔特有一个大胆的想法：她不仅要恢复IHOP作为全国性品牌的荣耀，而且要将它发展成最棒的家庭式连锁餐厅。

第一年，她将大部分的时间用于倾听员工和特许加盟商的声音，同时进行了更广泛的顾客调查。斯图尔特明白自己的任务是建立一个统一的品牌。公司管理层负责制定标准，并督促其执行。最为重要的是，公司内的每个人都需要获得工具支持，以提供最佳的顾客体验。

斯图尔特如何传递她的愿景？最为关键的是，她实施了一个培训项目，其焦点集中在IHOP的品牌优势和每位员工在实现该愿景中担当的角色上。她的努力得到了回报。公司不仅实现了自己的服务宗旨，即“来时饥肠辘辘，走时开开心心”（come hungry, leave happy），且到2003年末，同店销售额提升了近5%—这是公司近10年来的最好业绩。

斯图尔特对第二步进行了完美的诠释，即通过分享愿景、价值主张和定位，集中企业的关注焦点，打造发展战略。这是最为关键的要素。励达管理顾问公司（Right Management Consultants）曾在来自不同行业的3,500名企业员工中展

开调查，询问他们选择加入和留在公司、与公司一起成长并为公司做贡献的理由，他们给出的最重要的理由是公司的价值主张和企业文化。

任何企业都有一套价值观和企业文化。企业文化包括企业管理层对待下属的方式、员工之间的合作和沟通方式，以及企业的激励机制。它决定了企业的客户服务水准，以及它是否能够吸引回头客。

打造员工忠诚第三步：借助沟通获得信任

一旦确定你的愿景符合员工和顾客的最佳利益后，你需要说服员工赞成该愿景，并使之转化成员工的愿景。然而，人们往往认为所谓沟通就是传达一下信息。与之相反，只有倾听和理解他人才能够赢得他人的信任和尊重。

在韬睿咨询公司（Towers Perrin）进行的一项调查中，大约半数的受访者认为他们所在的公司没有将组织的实际情况告知他们。他们认为公司对待股东和顾客比对待员工更加诚实。

根据另一项由任仕达公司（Randstad）进行的调查，超过半数的管理者（55%）将自己描述成“出色”的沟通者，但只有35%的员工予以认同；只有8%勇敢的管理者承认自己的沟通技巧较差或一般，而将近有1/3（31%）的员工这样评价他们的管理者。该调查还发现，那些将自己的管理者评为“出色”的沟通者的员工士气更高昂，忠诚度和工作效率也更高。

在位于美国康涅狄格州的格里芬医院（Griffin Hospital），创造一个能使护理人员尽全力为患者提供服务的环境，是其战略的重要组成部分。为此，医院实施了一项与员工进行沟通的综合性计划。该计划帮助医院创建了开放的沟通环境，也使得员工可以在第一时间全面了解医院的使命。

在格里芬医院，每位新员工都需要花一个周末来静修。医院的CEO和其他高管会在这个时间与他们进行沟通。新员工可以深入了解医院的宗旨、管理风格以及护理风格。作为医院的“展示并告知”（show and tell）的沟通方式的一部分，他们还被要求花一天当中的部分时间扮演患者的角色。

正式入职后，员工可以获得有关医院的经营方向、业务成果、创新、优先关注的焦点、存在的问题和顾虑等的最新信息。此外，他们会被邀请分享他们对于医院、自己的本职工作和其他问题存在哪些疑惑。

医院还采取了一项看似微不足道却十分奏效的措施：如果某位员工的工作超越了医院的期望，她将从自己的经理那收到一张小卡片，写着“谢谢”。

格里芬医院从这种开放的管理风格得到了回报，其客户满意度从50%稳步上升到90%，并因出色的患者护理和员工满意度赢得了许多奖项。

企业的沟通工作做得好，并帮助员工更好地进行沟通，就相当于为收获更高的生产效率，实现更流畅的流程、更有效的技术运用，以及更高的客户满意度铺平了道路。

打造员工忠诚第四步：为成功建立基本架构

第四步是重新定义企业的架构。架构不再是用于描述设备的专用术语，“忠

诚因子”的架构有赖于三大支柱：人员、流程和技术。

如何才能改进或固定企业的架构呢？答案之一就是向员工求助。

几年前，一家专门从事电路板翻新的小型制造企业身陷困境。其营收下滑，员工士气低落，生产效率低下。变革势在必行。

公司决定先向员工了解有关企业改进的意见。为此，它展开了焦点小组调查，以期发现如何帮助员工提高工作效率和盈利能力。

接下来，由六到八位成员组成的四个工作小组被分派到四个需要改进的关键领域：流程、奖励和认可、沟通、培训。每个小组都有一位同级领导、一位发起人（由公司的关键高管之一担任），以及一位担任教练的外部顾问。各小组的成员每周只花一小时聚在一起，且任何成员的日常工作都不能因此而受到影响。三个月后，各小组向公司建议了应该瞄准影响工作流程的具体领域“开炮”，包括改进生产场地的环境，增加或调整工作职责，制定具体的培训计划，以及制定一套全新的安全标准。

接下来是管理团队迎接挑战的时候了：他们必须基于这些小组的建议，在两天内制定一个切实可行的实施方案。

两天后，各小组的领导者总结了各自的发现和管理层正在采取的变革。公司的每位员工都有机会听到变革取得的进展，并了解自己的意见是如何融入到这一变革过程中的。

最后的效果如何？随着各小组的建议被一一采纳，公司的工作流程大大加快，员工的工作面貌也焕然一新，因为他们看到了自己的意见与管理层实施的变革之间的直接联系。公司的生产效率和员工士气得到提高，安全状况得到改善，企业营收也实现了增长。

打造员工忠诚第五步：持续进行评估和反馈

企业领导者的生活因销售额、营收、盈利、股价等的改变而改变。当这些数字发生变化时，他们必须带领企业做出积极回应，否则便可能被迫退出这个行业。同样，管理者需要继续对员工进行评估，并对他们的需求做出响应。

如果说前四步对建立企业的忠诚因子至关重要，那么第五步将会是所有步骤中最艰难的，因为它要求企业进行长期的投入。

大多数企业都希望忠诚因子可以带来切实的收益。你可以从以下三个方面评估忠诚因子的成效。

员工满意度：企业可以通过季度或回顾来获得这类信息。其形式包括：与关键员工进行一对一的面谈，开展员工焦点小组访谈，基于企业最初订立的目标对当前绩效进行评估。正如任何回顾一样，这些评估有时能够揭示一些需要改进的地方。更为重要的是，与员工一起定期进行工作回顾能激励他们做得更好，因为这显示出企业非常重视他们的满意度、职业发展和个人成长。

顾客满意度：数据可以说明一些问题，如销售额的增长、重复销售和老顾客推荐的新顾客数，都能够有力地证明顾客对企业提供的体验非常满意。企业也需

要时刻留意顾客对自己得到的产品和服务有何种感受。原因何在？因为这可以避免企业的小失误演变成大问题，并确保你的产品和服务在质量方面始终如一。一些企业采用各种方法与顾客进行接触，如高管对客户公司的领导进行电话回访，或召集营销人员、销售人员、服务人员和客户接口人员进行有针对性的对话。客户对以下两个简单问题的答案，有助于你确认他对企业和品牌的忠诚度。即：你愿意将我公司或我公司的产品推荐给其他人吗？你将来还会购买我公司的产品吗？

品牌知名度：由于忠诚源于人的内心，忠诚的顾客往往会与品牌建立较牢固的关系。为什么品牌关系具有如此强大的威力呢？与完全基于功能或价格而发生的购买行为不同，品牌关系可以令消费者将个人因素撇至一边，即使在对企业员工、产品或服务不满时仍能宽容地对待这个品牌。因为顾客相信，随着时间的推移，这个品牌会兑现自己在质量、服务、满意度及投资回报等方面的承诺。泰森食品（Tyson Foods）是全球最大的肉制品加工企业。公司具有忠诚的员工和顾客，以及非常强势的品牌，堪称“忠诚因子”方面的典范。

在收购了IBP Fresh Meats之后，泰森食品的营收增加了两倍多，员工数量也几乎翻了一倍。但是，这两家公司的企业文化有所不同，它们有不同的经营方式。泰森食品如何才能对人才进行有效管理、培训和识别呢？公司董事长兼CEO泰森（John Tyson）决定从高层着手。

他采用了一种独特的策略对高管人员的领导技能进行评估，并由此确定了他们需要提高哪些具体的能力。然后，公司为每位高管提供了符合其具体情况的培训，以加强他们的管理和领导能力。

后来，泰森也为那些准备提升为总监的员工进行了类似的评估和培训。最后，公司决定为所有一万名中层管理人员提供同样的机会。结果，这些评估和培训不仅提高了他们的能力，也使得他们更容易在新组建的企业中游刃有余。由此可见，这的确是培养各层级忠诚员工的一道良策。

公司的这一项目令员工觉得自己有了更大的价值，也获得了更多的回报。公司的顾客也觉得获得了回报。世界领先的餐饮和后勤服务管理公司美国索迪斯（Sodexho USA）将该公司评为供应商。泰森公司的经历完美地展示了五步，即企业只要持续地培养忠诚的员工，这些员工就能够帮助企业培养更具忠诚度的顾客。

餐饮业如何打造员工忠诚 第2篇

进入21世纪，企业经营环境发生了巨大变化：金融危机导致大量的企业生存困难，企业裁员、降薪的情况非常普遍；技工荒、民工荒的到来，给企业招聘员工增加了难度；核心员工大量流失，影响了企业产品或服务质量的稳定性，进而影响企业产能的提升；“80后”、“90后”追求个性独立，给沉闷的工作氛围和传统的企业管理带来新的挑战。

员工的频频跳槽，甚至跳楼自杀，给企业带来很大的管理压力，这让很多老板感到很无奈，觉得现在的员工就是没良心，老板创办企业，为员工提供工作，难道还不应该忠诚和感恩吗？但是，换一个角度来说，员工为什么就要忠诚和感恩呢？老板创办企业确实是给员工提供了工作，让员工能够获取薪水，但员工却说：我给老板提供了劳动，是因为我有胜任工作的能力，报酬是我应得的，我又没多得，凭什么我就要忠诚和感恩呀；再说，如果我不能胜任工作，企业还会招聘我进来工作吗？当企业经营不善或遇到危机的时候，还不是不征求员工意见就把人裁掉或强行降薪吗？

其实，员工和企业的关系是一种契约关系，忠诚和感恩不是谁对谁单方的义务，而是需要双方共同来营造忠诚和感恩的氛围。所以，忠诚和感恩不是单向的，而是双向的。

现在很多卓越的企业并不过分强调员工忠诚和感恩，而是强调培育员工的契合度。所谓契合度是指员工因为在价值观、事业追求、能力素质等方面都与企业的要求非常匹配，进而在感情上和理智上都愿意为企业不计报酬地付出。所以，只有提升员工的契合度，才能提升员工的忠诚和感恩。

那么该如何培育和提升员工的契合度呢？这必须从对员工的量能关怀、能力关怀、薪酬关怀、成长关怀、前途关怀、文化关怀等六大方面进行全面员工关怀，只有这样，才能从根源上提升员工的契合度，从而提升员工的忠诚和感恩。全面员工关怀模型如下图：

员工量能关怀

所谓员工量能关怀指的是，从企业工作量和员工能力匹配的角度出发，做到事和人的平衡。这是从工作负荷上对员工的关怀和尊重，体现了人性化的思想。要确定员工的量能，人力资源部必须根据公司发展的战略目标，做好人力资源规划，确定科学、合理的人员配置，尽量做到人和事的平衡，既不要让员工太

1闲，也不要让员工总是加班。员工太闲，对有些一线员工而言，会觉得赚不到钱，浪费时间，进而萌生离职意向；员工太忙，总是加班，虽然能多赚几个钱，但又牺牲了健康，牺牲了交际，牺牲了爱情，牺牲了家庭等，可能也是得不偿失。尤其对于“80后”、“90后”员工而言，靠工作谋生的时代已经过去，取而代之的是工作加娱乐时代的到来；而且随着技工荒、民工荒的加剧，换一份工作并不困难。因此，过多的加班对员工来说也不是长久之计。

如何才能做到员工量能的平衡？这必须考量两个平衡：一是总量平衡，在管理技术上体现的是人力资源规划的水平，解决的是有多少事，需要匹配多少人的问题；二是结构平衡，在管理技术上体现的是流水生产线的平衡，解决忙闲不均的状况。这些都需要企业的管理者，尤其是人力资源管理者开动脑筋，科学规划，合理安排。

员工能力关怀

员工能力关怀是针对员工的岗位胜任能力而言的。员工在短时间内不能胜任工作通常有两个方面的原因：一是有些公司根本就对员工不做培训，而是让员工自己慢慢摸索，“自生自灭”；二是有些公司虽然对员工做了一些培训，但不考虑员工之间能力的个体差异，培训工作缺乏个性化。在有的企业，一旦员工不能完成任务或者不能及时完成任务，管理人员便对员工破口大骂，甚至侮辱员工的人格，对员工的能力关怀在他们脑子里根本就没有概念。在这种情况下，还想让员工对企业忠诚和感恩，那简直就是痴人说梦。

如何对员工的能力进行关怀呢？企业必须改变有些管理人员认为员工能力不足与自己无关的旧观念，进而树立任何人都是学而知之，而非生而知之的新观念。随着企业的发展及科技的不断进步，员工的能力不足会是一种常态。企业必须针对员工胜任能力上存在的不足制定个性化的培训计划，尤其是管理人员更有责任和义务帮助员工不断提升能力。

员工薪酬关怀

根据马斯洛的需求层次理论，员工的最初需求是重视物质需求大于精神需求，通常只有在物质需求达到一定程度的时候，精神需求才会占重要的地位。所以，企业对员工必须提供有市场竞争力的薪酬待遇，这是能让员工在企业正常工作、生活的经济保障。如果薪酬过低，在员工还没有融入企业之中，还没被企业文化所感化的时候，就已经被外部的高薪诱惑所吸引而跳槽了。

另外，企业在发放薪酬的时候也要贯彻公平、公正、公开的原则。正如中国

古话所说，人不患寡而患不均。比如，若甲员工比乙员工的业绩还好，而实际上甲得到的奖金比乙还少，而这只是因为主管是乙的老乡，这种不公平显然会挫伤优秀员工的积极性，容易导致员工流失。

员工薪酬关怀还体现在员工与企业的共赢上，很多中小企业没有形成规范的绩效管理体系，无论业务繁忙还是清淡，员工做多做少一个样，没有把企业的利益和员工的利益捆绑起来，这也很容易挫伤员工的积极性。更有甚者，有的员工在一些企业工作三五年也不见工资增长，企业只关注自身赚钱而对员工的薪资收入不管不问，这极大地伤害了员工的感情，又何谈员工忠诚和感恩。员工成长关怀

员工成长关怀是基于企业是否关注员工的成长，是否为员工提供完善的培训而言的。据统计，国内80%以上的企业不重视员工的培训，不重视员工的能力提升，使员工在工作几年后还感觉是在原地打转，这无疑会严重影响员工的积极性，进而使他们萌生离职的念头。一个重视员工成长的企业，对员工在企业的每个不同成长阶段会安排不同的培训项目，建立起多层面的、系统的培训体系，帮助员工成才，让员工能感受到每年都有提升，每年都有新的目标，一直是在不断训练中成长。这些帮助员工成长的做法显然会增加员工的充实感，提升员工的契合度和对企业的忠诚度，减少离职倾向。

员工前途关怀

员工前途关怀是基于给员工提供职业生涯规划而言的。很多老板在这方面往往有些错误的认识，认为不断地给员工晋级加工资会增加公司的成本，殊不知，在设定了任职资格晋升条件的情况下，员工得到了晋级加薪，但他们受到激励而多创造的价值至少是他们职级晋升加薪数额的3倍，真正的大赢家是企业，其实这也体现了企业和员工共赢的思想。

在员工前途关怀方面企业具体该怎样做呢？首先，企业要为员工设置不同的、多层次的职业发展通道（包含普工通道、技工通道、工程师通道、业务通道、管理通道等等），而各通道之间又能互相转换，且不同层次的通道对应于相应的工资级别，以便让员工看到希望和盼头。

其次，企业应该把员工的职业发展目标和企业自身的战略发展目标相结合，调整员工的价值观，根据员工的兴趣和技能，把合适的员工配置到合适的位置上，让员工能有机会做自己喜欢做的事，主动发挥自身的潜能，实现自我价值。再次，要转变人才策略，把以外部招聘为主转化成以内部培养为主，外部招

聘为辅，给员工更多的发展机会，增加员工在企业发展的盼头，进而提升员工对企业的认同感。在具体落实时，可以通过员工技能评级和管理人员内部竞聘等措施来实现员工的职业规划。据统计，企业招聘中高层“空降兵”的成活率只有25%，所以，很多有长远眼光的外资企业很少招聘“空降兵”，而是多做内部培养。

员工文化关怀

企业在人才管理机制上下了功夫还不足够，还必须辅以软实力——员工文化关怀，让员工能在企业快乐地工作，充分地发挥潜能。比如有些企业会根据员工的工作特点实行弹性工作制；有的企业不论总裁还是一线员工都称呼名字，形成一种平等的文化；有的企业为员工解除子女上学的后顾之忧；有的企业建立各种文化中心，提供多种活动场所，丰富员工的业余生活„„

企业文化建设是现代企业管理的一个重要内容，国内外的经验表明，成功企业一般都具有优秀的企业文化，企业文化可以使员工确立共同的价值观念和行为准则，在企业内部形成强大的凝聚力和向心力，使员工自我约束和自我激励。作为企业的各级管理者，更要以身作则，不断提升自身的管理水平和修为，力倡并身体力行地构建积极向上、以人为本的文化氛围，不要让员工“因为企业而来，因为上司而去”。

如何培养员工对企业的忠诚度 第3篇

1. 明确岗位职责和岗位目标

为了激活工作活力, 使员工进一步明确工作方向和目标, 必须积极地采取措施, 明确岗位的职责和目标, 提高工作的效率。

在管理中, 对每一位员工都要有明确的岗位职责和目标, 只有这样才可以使员工在工作中找到各自的定位, 实现自我管理;在工作中, 才可以发现自己的不足, 才会主动地更新自己的知识以适应工作的需要;才可以激发员工工作时的积极性和主动性, 增强责任感, 提高对企业的忠诚度。

2. 建立有效地绩效考核制度

考核的目的不仅仅是调整员工的工资, 而是为了不断地提高员工的职业能力和改进工作绩效, 提高员工在工作执行中的主动性和有效性。是预测员工潜在能力和未来工作绩效的重要依据。

有效地绩效考核制度可以为报酬的合理化提供决策依据, 使报酬体系更合理化、客观化, 并具有良好的激励作用;为重要的人力资源管理环节提供客观的数据, 减少了认为因素的影响, 从而确保了员工内部的相互关系建立在可靠的管理基础之上。

3. 采取有效的激励手段

员工满意是员工忠诚的重要前提, 能够有效提高员工的满意程度的只有个人实现。因此, 应该重视员工的个人发展, 为其提供事业发展的机会和施展才能的舞台, 充分体现员工的自我实现价值。

首先, 重视员工的职业生涯设计。一方面要结合员工需要多元化的实际, 设计和改进职业阶梯, 实施双重职业途径激励法;另一方面, 积极鼓励、引导员工把个人目标与组织目标的实现统一起来, 实现个人职业生涯与组织发展相辅相成。

其次是合理安排工作岗位, , 使人尽其才。公司必须制定相应岗位的目标, 使每一个员工都有明确的工作目标。目标的制定需要注意两点:一是兴趣, 二是挑战性。在实践中发现:适当地给员工压担子、担责任, 认真听取员工对工作和企业的看法, 积极采纳其合理化的建议, 增加员工对企业的认同感和参与感, 让员工感觉到自己被重视和信任, 则可以大大增加员工对公司的忠诚度。

最后, 要做好对员工的教育和培训, 充分挖掘和利用员工的潜能。

4. 加强与员工的沟通和交流

现在的员工最讨厌的就是整体的被安排做事情, 但对于为什么这样做, 对于做事情的要求, 甚至企业的发展方向与决定等等都是一片茫然。当他们决定应该知道而没有知道时, 就会非常的沮丧, 不负责任与不合作的情绪也会因此产生, 严重降低了员工对公司的忠诚度, 甚至导致员工流失。

加强与员工的沟通和交流, 有助于建立和谐的组织内部关系, 是各项工作正常运转的润滑剂, 同时有能够满足员工的自尊等高层次的需要, 增强员工与企业、管理层之间的理解与信任, 从而提高员工对企业的忠诚度。

同时, 加强与员工的沟通和交流, 使员工及时了解到公司的处境及发展目标, 使员工对于目前的各项管理制度、政策等的意见和看法及时得到反馈, 增强员工的主人公意识, 使员工认识到自己事业的发展和公司的发展是紧紧联系在一起的,

进行沟通、交流的方式各种各样, 如会议、企业内部刊物、简报、板报、广播、集体活动、座谈、聚餐、通畅的反映渠道等。提升沟通效果的关键是要重视沟通对企业的重要性, 在沟通方面真正投入, 并做到沟通制度化、规范化、经常化。

5. 塑造以人为本企业管理文化

企业要想从根本上提高员工的忠诚度, 就必须坚持“以人为本”的管理理念, 针对不同岗位员工的需求和特点, 采取有效措施给予他们发挥创意的舞台, 并帮助他们成长, 使员工时刻都有一种“当家作主”的责任感, 增强员工的归属感和满意度, 在企业、组织内部形成强大的凝聚力和向心力, 通过员工的自我约束和自我激励来提升员工对公司的忠诚度。

企业文化立足于利用企业核心价值观统一员工的思想观念和行为模式。当员工对组织没有归属感的时候, 其所作所为只是对自己负责, 在面临个人利益与组织利益发生冲突时, 会优先使个人利益得到保证;而当员工有较强的归属感时, 才会对组织负责, 必要时甚至会为组织做出必要的牺牲。

塑造“以人为本”的企业文化, 应从以下几个方面做起:

a) 培养亲和文化, 营造“企业是我家”的软环境。亲和的文化氛围, 有助于凝聚人心, 培养团队力量。

b) 实行无障碍的双向沟通, 以心换心。相互信任是员工忠诚的基础, 而信任又需要大量的双向沟通。

c) 积极实施情感管理, 增强管理者与员工之间的情感联系和思想沟通, 满足员工自尊的心理需求, 形成一种和谐融洽的工作氛围。使员工与上级、同事、企业建立一种牢靠的和谐关系。使员工的个人发展与企业、组织的发展融为一体, 使员工甘心情愿地为企业贡献智慧和才华。

6. 尽量减少不公平现象的存在

不公平在某种程度上可以说是影响员工忠诚度的最大因素, 下面是对高层、中层及员工在忠诚度方面做的一个调查:

从上表可以发现:公司管理层过高的待遇, 以及官僚作风, 都会让基层员工有不公平的感觉。可以想象, 闷闷不乐地在公司里混日子的员工, 是无论如何也不会对公司有太大的忠诚度, 而且给公司带来的影响甚至可能是致命的。公平主要包括报酬公平, 考核公平以及制度公平。

无论何时何地, 都应该以公平和善意来管理员工。当然并不是以纯粹的利他主义来处理问题。迎合员工的兴趣点, 多和员工沟通, 给员工创造发展的机会, 也会有不错的收效。

摘要：随着经济发展, 价值观念的转变, 员工对企业的忠诚度呈现出下降的趋势。为此, 必须提高对忠诚度管理的认识, 采取有效措施, 培养员工对企业的忠诚度。首先, 建立明确的岗位职责和目标, 建立有效地绩效考核机制保证工作的正常进行;其次, 以人文关怀为本, 加强与员工的沟通, 构建积极、公平、合理的企业文化。做到宽严结合, 张弛有度, 既要严格要求, 又要人文关怀。

如何赢得员工忠诚 第4篇

一、忠诚员工的特质

忠诚员工对企业忠心耿耿，他时刻关注企业的兴衰存亡，关注企业的前途和发展。他时刻遵循企业规章制度，并对一切不良风气和不正之风进行坚决的抵制和斗争，他对企业的利益和发展看得比自己还重要，甚至在必要时愿意牺牲自己的利益来维护企业的整体利益和长远利益。他具有团队理念，把企业每一位员工都当作自己的合作伙伴。他忠于职守，他不一定会说漂亮话，但他一定致力于把工作做得最漂亮。他是一个创新精神很强的人，一心一意埋头在工作和事业上。这样的人即使他的嘴上从来不说对企业多么的忠诚，但他每一天创造的业绩完全可以证明他是一个对企业忠诚的人。

二、员工忠诚度分析

我们把在职员工的忠诚心态分成以下几类：

（一）极度危险型员工

1、对自己的企业完全丧失信心，但却不离开，留在企业中破坏企业的正常发展。

这样的员工属于心态极度失衡后的道德败坏范畴，究其原因，一是企业招聘识人失误，二是企业自身对该类员工有着极大的迫害导致诱发其极端心理。

2、对企业完全丧失信心，决意带走企业机密，转投企业竞争对手。这类员工与上述一类员工产生的原因相同。

（二）欲走还留型员工

1、企业没有满足其不断膨胀的欲望，准备到其他企业就职

这种有认金钱型的，指从一进企业开始就只认个人收入，不易满足，不断要求加薪，也有认权利型的，指自视甚高，不断追求权利，如果没有满足其职位欲望，就想离开。如果这两类员工潜力很大，那么企业应该加以引导，使其产生强烈归属感。

2、对在企业的发展没有信心，准备离开企业

他们通常刚进入时充满信心，一段时间后，感觉不到自己在企业中的作用，或感觉企业发展对自己发展不利，或感觉企业用人不当等，认为企业没有让自己得到应有的重视，所以想离开企业。

（三）相对稳定型员工

1、企业发展良好，人力资源得到充分利用，大部分员工比较或非常满意自己在企业的发展，并努力为企业的发展作出自己的贡献。

2、企业发展不好，制度很不完善，但是认为现在的企业能够让自己不需要为企业发展努力却能给自己带来较大的利益而暂留下来的人。

三、提高员工忠诚度的方法

就企业而言，如何提高员工的忠诚度，应该通过对薪酬、制度、文化等一系列的精神和物质的满意来提高，使人力资源这个企业核心竞争力更好的持续发展。

（一）搞好岗前培训，上好员工“忠诚度”第一课

通过对新员工的培训，加强员工与企业之间的磨合，使其胜利度过试用期。同时也要让员工认识到个人对企业的高忠诚度将对员工自己的专业技能提高等都有非常大的帮助，把被动培养变成员工自觉注重忠诚的提高。

（二）建立完善的制度，不要把员工当外人

企业应该建立完善的薪酬制度、考核制度、选拔作用制度及公平的行政管理规范，破除一切任人唯亲、一切官僚主义、一切形式主义、一切拉帮结派的政治斗争等，形成良好的企业文化，做到公正、公平，使大部分优秀员工真正对企业这个大家庭产生归属感，只有这样才能真正提高员工忠诚度，使员工和企业得到双赢。

在制定企业制度前的沟通无疑是建立起企业强大执行力的有力保障。让广大员工或员工代表参与同其工作相关的决策、计划的拟定和讨论，让员工参与企业的决策，听取和采纳员工的合理建议，与员工充分地沟通，使员工的意见在决策前充分表述，一旦企业作出了决策，所有的员工就应该不折不扣地执行企业的指令。而在制定企业制度的过程中一定要遵循实事求是的原则，通过认真分析企业的内、外部环境，制定企业的战略目标，进而根据企业的客观实际制定出科学合理的、具有可行性的企业制度，避免企业的制度和规章因脱离实际无法执行而成一纸空文。

（三）制定合理的薪酬福利政策

薪酬福利一直是企业用于激励员工和吸引外部员工加盟的有效杠杆。

在企业里有一些特殊情况，如一种员工的薪酬与同行业同职位比具有一定的竞争力，可他还是会认为在企业没有得到公平的待遇，认为企业薪酬缺少内部公平性。还有一种员工，薪酬每年一个大级往上调，可结果还是离开了公司，从心理学角度看，低于心理舒适区或高于心理舒适区一定程度都会给人带来不安，必须采取适当的行为来调节。薪酬也如此，低于个人最低期望值，99%的员工会选择离职，高于最高期望值又会面对几种压力：高薪就要有高效，意味着更多的付出，承受了来自上级、同事、下级和自己各方面的压力；欲望膨胀的压力，高薪导致一些员工认为自己的薪资行情看涨，还有上升空间；再努力点企业应该给更多的报酬，事实上是再怎么努力，也没有上涨的空间了，于是对自己在企业的发展失去了信心。

由此可以看出，在薪酬设计时，除了要考虑划分适当职级范围、设置合理的薪酬幅宽及掌握好不同岗位薪酬的适当重叠度，还要巧妙运用心理学上的心理舒适区来激励和留住优秀员工，提高员工的忠诚度。

（四）以事业留人，适时导入激励。

吸引和留住人才的方法有多种，如提供有竞争力的薪酬，制订完善的福利制度，营造良好的工作环境，提供完整的技能培训等等。通常有这样的说法：金钱留住三流的人才，感情留住二流的人才，事业才能留住一流的人才，其实以上三种说法分别反映的是企业在不同发展阶段应采取的不同激励策略。传统薪酬是指员工短期付出或努力的应得报酬，企业的可持续发展和长期效益与员工没有很直接的联系，由此衍生出了员工工资只与个人职位价值、能力和短期绩效有关，与企业无关的付薪理念。而通过适当的激励不但要让员工把工作当成事业来做，更要让企业的事业成为员工的事业。

（五）坚持离职挽留和离职面谈

其实员工有时提出辞职并非是深思熟虑后的选择，有的可能是想证明公司对其认可度的一种试探，只要稍加挽留就能留住。無论是员工真要离职还是出于别的原因，在员工离职程序里都不能忽略“员工挽留谈话”和“离职谈话”的作用。而通过离职谈话，让管理者看到企业的真实面目。离职面谈的人员要做好谈话记录，每隔一段时间进行总结整理，以利采取必要的改进措施，以降低人才流失率和提高员工忠诚度。

餐饮业如何打造员工忠诚 第5篇

近年来，随着电信体制改革的逐步深化，电信市场竞争格局已经全面形成。生存和发展，竞争与压力，使得企业所面临的形势多变，环境复杂。在新兴的信息时代，至关重要的资源是知识——它由信息、智力和专业技能组成。而知识只有在被员工所控制和使用并忠诚服务于企业的时候才具有最大价值。日益激烈的竞争，让企业再也难以给员工提供终身工作保障，从而流失员工对企业传统的忠诚，同样因为日益激烈的竞争，企业必须培育和拥有员工对企业新的忠诚。

什么是新时期员工对企业新的忠诚？我们可以体会到：在全新的企业改革发展时代，企业与员工的关系形式上显得松散，而实质上可能更为紧密。共同的发展期望，正是企业与员工之间新的融合点，由此有望建立员工对企业以互求发展、包含智慧投入和真诚付出的与时俱进的忠诚。

一、新的中国电信需要培育员工新的忠诚

（一）中国电信员工对企业的忠诚度受到冲击。

与市场经济体制下众多企业一样，中国电信出于应对市场竞争的需要，企业对员工旧的较稳定的雇佣契约关系发生了深刻变化，随着管理模式及用工制度的转变，员工对企业原有的依赖和归宿感已似空中浮云。市场份额下滑、人才跳槽、裁员计划等等消息总在无情撞击员工的信念，部分员工甚至怀疑自己今天的忠诚是不是会有“美好的明天”，员工原有的自豪感及对企业的忠诚度受到严峻考验和严重威胁。

（二）新的中国电信需要员工新的忠诚，已达成企业目标。

“用户至上、用心服务”经营理念的建立和不断深化，展示了中国电信立志在利用好自身的网络优势、技术优势基础上，开拓服务优势，实施用户满意战略参与市场竞争的构想。我们清楚地认识到，已有的网络优势、技术优势正受到“分流”、“替换”的挑战和冲击，营销水平和服务水平也受到政策性约束。保持优势、开拓优势、转变劣势、以创新求发展，新的中国电信，目前正是用人之际。成功的创新需要员工的倾心思考，真诚的微笑出自员工心底，企业的长足发展需要全体员工的以智慧和勤劳共迎挑战的新的忠诚。

二、企业与员工之间的良好沟通是提高员工满意度，实现企业与员工共同成长的“法宝”。

企业与员工之间是相互依存的战略伙伴关系，当然出现矛盾冲突也是不可避免的。当前，良好的沟通仍然是化解企业与员工之间矛盾，是提高员工满意度的一种有效方法和途径。

（一）利益一致是实现良好沟通的基础。

义利观相同或者趋于一致必须坚持一条重要原则，要在法律规定的范围内合理兼顾国家、企业和员工的利益，同时坚持长远利益和现实利益相结合。电信企业近几年之所以能在资金紧缺、管制不对称等困境中把小灵通业务发展到一定规模，成为在激烈的市场竞争中持续健康发展的又一主导产品，一个重要的原因，就是在现在的竞争态势下快速发展小灵通业务，既是电信企业主动迎战市场壮大自己的必然选择，又是经营观念转变后的广大员工的强烈要求，在发展小灵通的问题上企业与员工的利益完全一致，企业出台的各种营销措施得到了员工的积极支持并认真实施，从而把企业承受的竞争压力转换成了全体员工齐心协力完成任务的动力，增强了企业驾驭市场的能力。

（二）健全联系制度和创新沟通方式是实现良好沟通的保证。

在新的运营制度下，企业与员工之间的沟通不是可有可无的，而是需要拓宽渠道、增加实效的问题。只有制度落实，渠道畅通，企业与员工之间才能在全面深入了解的基础上达到深层次的理解，共同承担责任或风险。为了促进企业的健康发展，近年来企业在这方面进行了积极探索，不断创新沟通方式，不仅重视提高总经理办公会、司务会、总经理研讨会、员工大会等会议的质量，而且在关系企业发展和员工切身利益的问题上注重发挥员工的民主管理作用，公司领导和员工能在平等的条件下赤诚相见，长期保持密切沟通，以座谈、对话等形式一起探讨市场发展趋势、企业发展战略、企业文化建设等问题，共同谋划企业的未来，有效地改善新形势下企业与员工的关系，既提高了员工满意度，又促进了企业各方面工作的顺利进行。

（三）相互关爱是实现良好沟通的情感纽带。

企业与员工是一个统一体，两者不可分离，只有相互关爱，企业才能得到进一步发展，员工才能得到更多的利益。情感纽带的建立和维系需要双方互动，不断增加内容并拓展外延。分公司有一位年轻的技术人员，其母亲身患尿毒症，家庭经济很为困难，多次表露出想跳槽到沿海企业的想法，分公司领导知道后，主动带头捐款，在公司上下掀起了一场献爱心活动，共募捐2万余元，为其母的治疗解决了燃眉之急。后来这位年轻人不仅打消了跳槽的念头，还主动做其他技术人员的工作，要他们安心为企业奉献知识与智慧。

近几年电信企业实施人才战略采取的措施发展道路，在资金十分紧缺的情况下为青年知识分子解决在本职岗

位上进行科研、业务开发的必要设施和经费，并为人才的脱颖而出营造了和谐的氛围。这一部分员工没有辜负企业的希望，不仅叮嘱了外界的巨大诱惑，而且大多数成为了企业的骨干。分公司于2001年在全省率先成立了科技委，分公司总经理、党委书记陈继业任主任，带头开展技术创新，结合多年的工作实践，他发掘了《动力环境及图像集中监控系统》，总投资较本省其

他分公司同一类型的建设节约投资650万元。在这良好的大环境里，分公司技术人员找到了施展才华的舞台，技术攻关、技术改造、技术革新活动蔚然成风。据统计，科技委成立三年来，分公司共进行了42个重大科技项目的论证，其中大部分逐步进行了投入使用。

（四）不断提高企业高层管理者和员工队伍的素质是实现良好沟通的关键。

企业的行为一般是通过管理者特别是高层管理者的行为来体现，员工队伍的素质通过大多数员工的行为反映出来。企业与员工之间能否实现良好沟通，与企业管理者特别是高层管理者以及员工队伍的综合素质有着密切关系，两者之中前者显得尤为重要。随着时代的进步，企业和员工的认识、观念也随环境的变化而发生变化，对沟通的方式和达到的效果不断提出新的要求，而且企业与员工之间的相互理解也不是通过一次两次沟通就可以一蹴而就。因此无论是企业管理者还是员工都要不断提高自身的综合素质，以适应新形势的需要，从而不断提高企业与员工的沟通质量，不断提高员工满意度，实现更高层次上的相互理解。

三、提高员工满意度，培育员工对中国电信新的忠诚，打造企业核心竞争力

企业在新的内外形势下，不能再为员工提供终身工作承诺，而要获得员工新的忠诚，企业必须以诚换诚，提高员工满意度，共求发展，共获满意。

员工满意的多维性决定了提高员工满意度是一项系统工程，管理者只有综合运用多种管理措施和手段才能全面增进员工满意度，从而培育员工对企业新的忠诚。

（一）建立有效的企业文化，渗透企业经营理念，明确企业目标。

人，总是需要一种精神，一个可以想象的目标去指引行为的走向。湖南电信十大企业文化理念就是企业精心营造的一种积极向上的企业精髓，员工会自觉不自觉地接受这种团体精神和文化氛围的熏陶，就会更容易融入这个群体。通过企业经营理念――“为生存而搏”的渗透及企业目标的透明化、具体化，员工则更能明白自身在企业的价值以及自己奋斗的目标，更容易获得事业成就感和自豪感。

（二）制定和实施公平、合理的薪酬制度和绩效考评体系。

薪酬，它不仅是员工工作、生活和学习的基本要求，而且也是企业对员工所作贡献的认可和尊重。员工注重薪酬的绝对数量，而且注重薪酬的公平性。薪酬的定量及结构，成为决定员工工作满意的重要因素。所以说，薪酬不仅是推动人们行为的动因，也是满足人们需要的物质基础。薪酬的公平性比薪酬的种类和数量更能激员工的工作动机与行为。员工判断是否公平的依据是自己得到的报酬与投入的比率与别人得到的报酬与投入的比率的比较。如果两个比率相等，员工会感到公平，而且会继续保持以前的贡献水平；如果不相等，员工则会感到不公平。员工不仅注重结果的公平，注重对其工作绩效是否有公平合理的评估标准。所以企业要针对全体员工制定并贯彻实施公平、合理的薪酬制度和绩效考评体系，不断激发员工的工作热情，实现员工的满意。

（三）企业对员工的职业进行再设计。

没有一种工作本身是乏味的，工作能否吸引人，取决于它是否能充分发挥员工的能力。工作内容本身是提高员工满意度的重要因素，而现实的工作对员工来说往往是单调乏味的，员工对自身的工作产生不满，工作积极性和劳动生产率随之下降。职业再设计就是重新设计员工的工作职责、内容和方法等，让工作更有激励性，让员工发挥出更大的潜力，以此提高工作绩效，实现员工满意。

（1）工作轮换。工作轮换可让员工从执行一项任务转移到执行另一项任务，以克服工作的单调感。

（2）工作扩展。工作扩展，是将员工工作扩大化和丰富化，或横向扩展，或纵向扩展。横向扩展要求员工完成更多种类的任务，从而扩展了员工的工作内容和职责。纵向扩展要求员工参与计划、组织和监控自己的工作，它改变了员工完成工作任务的方式。纵向扩展本质上是把部分或全部传统的管理权授予员工。

（3）工作分组。两人或两人以上共同承担一项工作。上级只是要求工作任务完成的时间、数量和质量，而具体的工作安排则由工作小组成员共同协商确定。这样就能使员工在工作上有极大的自主性和灵活性。

（4）弹性工时。员工为平衡工作负担，把握工作节奏，保证体力、智力恢复，或者为平衡工作与家庭的关系，总希望工时有一定程度的弹性。弹性工时是一种允许员工自由选择工作时间的工作日程安排。除每天的核心工作时间必须完成工作外，员工可自由决定何时上班、何时下班，帮助员工在生产同时能承担家庭责任，这包括有灵活的休息时间，家中孩子生病有关规定，及主要任务间歇有短暂休息时间（据有关研究表明，弹性工时可提高10％左右的生产率）。实际上，这是一种人性化的工作方式的突破。

（四）改善员工的工作环境，并建立融合的人际关系。

良好的工作环境如适宜的温度、湿度、照明、通风等都是影响员工满意的重要因素；员工都有友爱、社交、情感归属的需要，友好合作、融洽的同事关系是影响员工满意度的重要因素。一是要不断优化、美化员工的工作物质环境，尽可能让员工处在环保、舒适的工作空间。在近期分公司开展的员工思想状况问卷调查中，员工对企业最满意的两个项目之一就是“有一个良好舒适的工作环境”；二是建立团结协作、互相尊重、互相信任的融洽的人文环境，减少人际冲突，消除内讧，从而减轻员工的工作思想压力；三是领导能运用正确的领导方式，有很好的领导才能、领导气质和领导向心力以及个人人格魅力。通过企业美好前景的展观、同甘共苦的伙伴关系的建立、领导与员工的坦诚交流等，员工能从领导那里强化对企业未来发展的信心。同样，员工思想状况问卷调查结果显示，员工对企业最满意的另一项目就是“认为现任领导班子务实得力，对他们很满意”；四是开展好廉政建设、防范腐败行为对员工信念的伤害，对员工忠诚的扼杀。多年来，分公司非常注重企业职务犯罪的预防工作，从思想上、制度上、行动上筑起了防腐拒变的铜墙铁壁，多次受到省公司和地方政府的认可。

（五）促进员工的事业发展。

一个人一生的事业历程大体包括四个阶段：建立、发展、维持和退休阶段。建立阶段意味着一个人事业的开始，个人要注意寻找能发挥自己才能的工作，组织也要任用人格特质与职业相匹配的员工；出于发展阶段的员工要追求独立性和责任感的增加，员工希望通过抓住各种晋升机会来扩展自己的能力，满足自己的需求；出于维持阶段的员工比较注重保持稳定的绩效水平、创造力和成就感；退休阶段对于许多人来说是艰难的，尤其是曾经非常辉煌的职业生涯。根据员工所处的阶段，企业可采取多种措施指导员工建立职业生涯，促进员工的事业发展，实现员工和企业的共同成长。例，制定公平合理的晋升政策，建立以绩效、才能为基础的晋升制度，激发员工的活力；建立人力资源信息系统，存储有关员工的才能、兴趣、绩效等发面的信息；通过人格、能力等测试摸清所有员工的长处和短处，以便更好地做好工作安置和调动。

（六）以就业能力保障，书写新的社会契约。

在新的企业运作模式下，企业不能为员工保证某一工作的延续甚至不能保证将来的雇佣关系，而就业能力保障，即目前的工作能加强某个人将来的机会价值和知识，却是企业能够作出的承诺并应保持的优势。企业可以通过提供充足的学习机会，从正规培训到工间讨论，每年保证足够长的学习时间；提供有挑战性的工作及轮流执行的任务，以便即使没有提升机会，但也能提高技能；提供定期的教育假期、外部学习或个人休假；一旦某一工种过时，立即对员工进行重新培训等承诺及承诺的履行，确保员工在本企业工作中能力会得到施展、得到提高，实现就业能力保障，从而建立一种以发展为主题的意向性契约，提高员工满意度，促进建立员工对企业的忠诚。

如何让员工更忠诚 第6篇

随着职业生涯的长期历练，自己的能力得到了不断的提升，自认为在企业里已经不可能获得提升或加薪；也或是因为自己的能力提升想获得一个更高的发展平台或更高的薪水，或是感觉自己在企业的付出与回报不能成正比，心里失衡。

对于员工的跳槽和叛离原因，有时并不全是员工的错误，也有企业方面的原因，老板许诺的东西兑现不了，一次可以，二次可以，但不能有第三次，老板不能因为员工涉世不深欺骗员工，那么员工的向心力就会减弱。还有就是老板对待新老员工的态度不能是双重标准，否则你让新进的员工如何待的住啊。当然也还有其他的原因，那么作为老板应该如何才能留下适合于企业的优秀人才呢?我认为要从以下四个方面着手，提高优秀人才的忠诚度。

一、慎承诺，重兑现

俗话说“源头不理水难清”。因此，企业在招人时就要注重员工的敬业度，如果一个人两年之内换了三份工作，肯定不能用。因为这样的员工招进来也或许不会稳定下来，这样就可以在源头控制一下。关键是我们企业在招人的时候不能轻易的将企业描绘的是如何如何的好，一定要把企业困难跟应聘的人员讲，实事求是的介绍企业给应聘者，让应聘者做出正确的选择。而不是对对新进员工轻易许诺，尤其是老板，更不能向企业迫切需要的人才重许诺，因为，往往人才进来后老板的期望值也非常高。达不到期望值，老板就不给好脸色，原来的许诺也变成一句空话，这样会使员工有一种上当受骗的感觉。

在这样的氛围里，要想留下来继续工作，可能性非常小，如果新员工的没能看开点，到处说企业的不是，散布谣言，其破坏力也是不容低估的。因此无论是老板、经理、还是人力资源部都不要对员工轻易的许下不能对象的诺言，只要许诺就要不折不扣的去兑现。哪怕没有许诺，但是员工的表现非常好，老板、经理们都应该给予及时的关注和嘉奖，超出当初进来的期望值，员工的职业成就感就会非常强，对企业的忠诚度必然会提高。

二、重激励，高薪酬

企业里员工的动力主要方面还是薪酬的高低，薪酬低干活的人会有很多抱怨，薪酬高也会有很多人会产生嫉妒，那么什么样的薪酬才能够留住人才呢?我个人认为一定是超出员工期望值的薪酬能够留住人才。我在曾经工作过的一家企业里老板跟我说过这样的一句话，我给员工期望值的工资多加五百元，然后告诉他只要工作业绩出色，加工资不是问题，而这在以后的工作中老板也是这样兑现的，我也是曾经的一员，只不过是老板多给了一千元，而我牺牲了周六周日没命的给企业干工作，同时回报也是巨大的，因为开发的市场多，带出的队

伍多，最多将队伍带领到一千五百人以上。这是对老板知遇之恩的最好报答，而老板也是不断通过奖金、工资、福利和职务的提升、以及参加培训学习来回馈。

企业对员工的吸引力有时不是公司的知名度和品牌，也不是产品的好卖与否，关键是一个企业能否提供比较具有竞争力的薪酬，不能是同行的最高标准，最起码也要高于同行的平均标准。

另在设计薪酬制度与体系上要实现：公平、竞争的目的，因为薪酬的大不部分是一个人具体的价值体现。同时企业也要在员工的精神上，文化上给予激励，激励的方式多种多样。同时不能忽略员工的心里素质教育，既要注重现在，也要注重长远，对其职业生涯的提供规划和指导，使其真是的能够感受到老板和企业对他的重视，重视也是一种激励。

三、给信任，保安全

员工在企业里的工作，是鉴于企业信任员工，员工信任企业，双方相互的信任基础上达成工作关系的。既然员工已经被招进企业参加工作，企业无论是老板还是人力资源都要给予信任。用人不疑，疑人不用;用人要疑，疑人要用。企业要明白为什么要用人不疑?这是信任，信任的是品德和能力!为什又要用人要疑?这是督导，疑的是能力。

员工在工作中能否最大限度的发挥出自己的才能，这与企业里的工作氛围是密切相关的，如果在一个彼此相互猜疑企业里，每个人都在担心别人打自己的小报告，会感到人人自危。因此好的人际关系或健康的企业文化能够产生信任氛围，有助于凝聚人才，有助于人才与企业的共同成长。另外企业完善的薪酬福利制度，也可以让员工解除后顾之忧，产生安全感。员工才能够全身心的投入到工作中去为企业创造出更多的经济效益。

企业一定要创造出一种信任的氛围，同时不要将企业里人际关系搞的过于复杂，复杂的企业人际关系，往往是员工离开企业的一个重要的原因。尤其是企业里的帮派林立的时候，员工更不会感到安全，同时企业存在一定的危险性，由于高管或核心团队成员的离职，导致企业倒闭或业务萎缩的例子有很多。因此，企业一定要有这样观念灌输给员工“人际关系简单化，简单关系纯洁化”，这样才能有助于员工产生安全感，也能够加强员工之间的大融合，更加有利于员工的稳定。

四、常培训，提素养

培训对于企业的整体提升非常有帮助的，如有的企业里有企业大学，商学院在自己的企业里进行培训提高人才的各项知识和技能。但是，绝大部分企业不会有这样培训机构，怎么办?是老板培训?人力资源部培训?还是外聘专家培训?这些都非常少，尤其是外部专家对企业的人员进行内训的少之又少。一般在企业参加培训多是老板或与老板身边的人——亲戚居

多，或是以前跟随老板打天下的人，这都无可厚非，但是企业要想真正的能够快速高校的发展，必须是全员培训。让每个人都能够享受到这种待遇，这样就可以很好提升员工的职业素养和工作能力。

只要长期坚持不懈，一定能够获得质的变化。在我给金牛砖机做咨询时，遇到企业里的员工心态不好，思想保守，员工间猜疑、销售能力薄弱等问题，设计了一个系统的培训课程，根据每个月服务的时间，在开始咨询的第一个月推出《我为谁工作》解决员工的思想，干工作不是给老板干的心态，是给自己干的;针对思想保守的观念，设计了转变观念课程，并辅助以职业形象，要求员工必须着职业装，就此一个动作，迅速的企业展示给客户的形象提升了一个档次，员工的信心立马增强了。

如何让员工对企业忠诚 第7篇

2011/3/10/8:22来源：中国总裁培训网作者：陈启华

在一个企业组织中，往往会出现四种类型的员工，一种是高能力的野马，一种是高忠诚度的狗，一种是能力和忠诚度都很低的废物，一种是能力和忠诚度都很高的主人翁。

现实的状况是：主人翁类型的人才几乎是可遇而不可求的。作为雇员来说，现实的做法要么做忠诚的狗要么做高能力的野马；而对于老板来说，最现实的做法是如何配置野马和狗的工作关系。

才华横溢的野马型人才，常常是推动公司进步的原动力，没有野马型的人才，就没有企业的业绩和进步。但是，忠诚的狗，却往往也是维系企业日常的程序性工作的保障和基石，没有忠诚的人才，所有的业绩到头来都将无法维系。对于老板来说，在同样重要的人品和能力之间，能力可以用文凭、绩效来证明，人品用什么来证明呢？也许最好的办法就是忠诚。

但是现实中，我们却发现：老板们普遍感叹员工都不忠诚！而员工呢？也普遍感叹老板无法让他们忠诚！甚至很多企业干脆明文规定，应届大学生不要，背后的原因，很简单，不愿意去培养人才，培养也是白培养——往往是教会徒弟杀死师傅。

果真如此？

那又为什么员工对企业不忠诚呢？

从员工角度来看，导致员工对企业不忠诚的背后的深层次原因是员工在纵向和横向对比中无法让自己对企业忠诚。

1、有奶就是娘。

在滞销成堆的就业环境中，“有奶就是娘”的择业思想和原则让很多无奈者先不管三七二十一就业再说，于是就有进去之后没几天就发现企业不过如此？开始重新考虑选择另觅新欢。

2、这山望着那山高。

一看到哪家企业开出的条件比所在的企业好，就禁不住心亦摇曳。正所谓为了三斗米就折腰甚至为了K把钱而舍弃自己的兴趣和目标。

3、一口吃成个胖子。

一口能吃成胖子吗？绝大部分人肯定认为是不可能的。

而为什么在职场环境中，却有众多的求职者和谋职都却是奔着这样的不太可能的目标而来。

曾经面试一位名校的刚毕业的博士生朋友，简单的沟通完之后，感觉还不错，已有意录取之。临结束前，问他有什么想问的或要求之类的。这位博士生朋友很轻淡地说，“其实，我也没有什么要求，就是希望月薪能够有1-2W左右，上班时间能比较自由点，每年有半个月左右的年假，最好公司能配俩车，当然，如果有出国的机会就更好„„”。我无语。一个刚刚从本科直接读到博士的毕业生，真不知道他到底能做什么，竟然希望如此的一步到位。当初考虑录用他，是因为感觉到他做做行业研究还可能过得去，没想到„„潜规则。

“三条腿的蛤蟆难找，两条腿的人还找不到吗？”

这是部分企业主的潜规则。中国现在的人才多得是，“有用人才千千万，不行就提天天换！”这种“短平快”的用人思想，使得企业根本就无法形成让人忠诚和留人长久的土壤。

4、想当年。

“现在工作这么难找，竞争这么激烈，我能给你们提供一份比较稳定而体面的工作，已是你们的福份了，没收你们钱就不错了，不要给我谈什么要求了！想当年，我们工作时还要给别人钱呢，而且，一做就是三五年的帮别人打长工„„”社会在变，时势在变，但唯一不变的是利益关系及在利润关系基础上形成的情理法纽带。

5、鞭打快牛。

提倡学雷锋，但决不让雷锋吃亏。这是华为的管理思想和原则。但在很多企业里，却是闲得闲死，忙得忙死，完全倒了个。

于是，一旦这种状况和奉献度开始持续或远远地超出了个人的承受力和企业的付出度时，忠诚的天平就被打翻了。再忠诚的人再有奉献精神的人，也是有限度，尤其是在企业的内外上下对比中。

既然如此，那么到底是什么忠诚呢？员工如何做才是对企业忠诚呢？

企业所认为的忠诚和员工所认为的忠诚是一回事吗？是不是理解的不一样，才导致忠诚度的缺失呢？

从企业和员工的双赢来看，忠诚不是忠于企业、忠于老板、忠于上司，忠诚而是忠于职业、忠于能力、忠于责任。只有这样，忠诚才有了真正的意义。忠于职业，就会把一份普通的工作当成自己的职业来做，甚至当成自己的事业来做，这种忠诚远比天天空喊忠诚于企业要好一百倍一万倍。这是忠诚的起点。

忠于能力，才是真正忠于自己的老板，才能真正忠于自己的职业，没有能力的忠诚只是奴才，只能是奴忠，一旦没有了回报，这种奴才就会立马远走高飞落井下石或叛变家门，而忠于能力，虽然可能阶段性地得不到好的回报，但是能力提升了，水平上来了，这本身就是一种最好的回报。因此，这是忠诚的基点。忠于责任，不仅仅是良心的体现，也不仅仅是心态的调整，更是一种契约精神的体现。如果说职业是可以变化的，能力是可以提升的，那么责任就是永远不变的。它是忠诚的拐点和方向。没有了它，忠诚就变味了。

因此，我们说，忠诚是忠于自己的职业，与提供这份职业的企业无关；忠诚是忠于自己的能力，与谁是老板亦没有多大关系；

忠诚是忠于自己的责任，与谁是自己的上司，顺不顺眼，更是八杆子打不着；忠诚不是简单地口号，更不是简单地忠于企业、忠于老板、忠于上司，忠诚是忠于职业忠于能力忠于责任的综合体现！

因此，在新时代，在新的商业环境下，我们认为，员工要对企业忠诚，必须做到：

忠于职业而不是企业！

忠于能力而不是老板！

忠于责任而不是上司！

小时候走路时，老是容易摔倒。于是，妈妈告诉我，走路时不要老是看着自己的脚，要看远一些，就不容易摔倒。

其实，职场更是如此，工作事业亦然。星巴克也好，阿里巴巴也罢，绝不是第一天一开始就是NB的企业，而是慢慢成长起来。

只看脚趾尖，与坐井观天无异。坐井观天，至少还能看到天，而只看着自己的脚趾尖呢？

6、不见兔子不撒鹰。

“只要老板多给我钱，我就会拼命地干！”

“只要公司能够满足我的需求，我就会一直忠诚下去！”

这些都是典型的不见兔子不撒鹰。

问题是，如果你是老板，你将如何呢？答案也许就在其中！

而从企业角度来看，企业无法员工对企业忠诚的背后的原因就是企业没有从机制和治理结构上让员工真正能或持续做到对企业真正的忠诚。

1、家天下。

家天下的思想会让无形让把公司员工分成家族派和非家族派，自然，也就形成忠诚派和非忠诚派。

如此，大家就会认为，家族派的人忠诚于企业是很自然，因为企业有他的份，而非家族派不忠是自然的，因为企业并没有他的份，而忠了则是个人对自己的高要求而已，是雷锋的体现，不具有代表性。这是根源之一。

2、守财奴。

根源之二，就是守财奴思想。

“我这么辛苦，好不容易打下江山，凭什么要跟你们分而食之？”

餐饮业如何打造员工忠诚 第8篇

石油行业进入新的发展阶段, 培育企业员工的忠诚度应以人为本, 有良好的领导团队, 理想的企业发展前景, 采用公平竞争、相应的激励机制为手段, 使之贯穿于企业员工管理的各个方面, 从而形成企业独特的员工管理机制, 避免人才流失, 极大的调动员工在企业工作的积极性, 增强忠诚度, 企业人心稳定, 才能推动更多的石油企业进一步提高素质, 赢得竞争优势, 实现更快、更好的发展, 促进企业整体目标的实现。

现代心理学的研究成果表明, 人的最殷切的精神需求是渴望工作上和事业上被公众肯定和尊重, 从而获得心理上的成功感和满足感。为此, 企业管理者要有意识地为员工提供条件, 创造机会, 保证人人有用武之地, 个个能人尽其才。可通过摄影、美术、书法、各种技能竞赛、文体比赛、展览、联欢等丰富多彩的有益身心健康的文体活动, 以提高员工的生活情趣, 陶冶员工的情操, 增进员工的感情交流。员工的合理需要在企业越是得到满足, 就越会把企业的事业当作自己的事业, 从而产生难舍难分的归属感和同化感, 个人的积极性和创造性也就会得到最大限度的发挥。

本文从现代人性化管理的角度来探讨提升石油企业员工忠诚的方法。以下是建立具有敬业精神的忠诚员工队伍的七条建议。事实证明, 这些策略能使拥有人才优势的企业, 调动人才的积极性, 培育人才的忠诚度, 人才作用得到发挥。

一、树立“以人为本”的企业价值观

企业应尊重人、理解人、信赖人、实现人, 积极创造条件让员工参与管理和创新, 围绕“以人为本”构建和创新企业的价值观, 营造良好的精神氛围, 保证企业总体目标的实现。

在企业不断改革发展的进程中, 我们必须高度重视人的因素, 始终坚持“以人为本”的理念, 并以这样的文化管理理念渗透于企业经营管理的各项工作中, 营造尊重、关心、爱护、培养人的氛围, 使其愿意工作, 有成就感、自尊感和自我实现等高层次需求的激励, 进一步实现他们的进取心、创造性和人生价值。

目前石油企业正积极树立“以人为本”的价值观, 工作上生活中给予员工最体贴的关心最周到的考虑, 有的企业为骨干员工提供学习深造的机会, 管理者经常和员工一起学习, 与员工沟通, 及时主动掌握和了解员工的思想动态, 从细微之处关心员工, 以激发员工的责任感和事业心。有的石油企业已经建立一套完满完善的用人机制, 真正实现招得到人、把人用在实处、靠制度留住人。使其愿意工作, 有成就感、自尊感和自我实现等高层次需求的激励, 进一步实现他们的进取心、创造性和人生价值。

二、设立高期望值, 完善信息沟通机制

大多员工对富有挑战性工作很感兴趣。如果企业能不断提出高标准的目标, 他们就会留下。管理顾问克雷格说“设立高期望值能为那些富于挑战的有贤之士提供更多机会。留住人才的关键是, 不断提高要求, 为他们提供新的成功机会。”另外, 企业对员工的信息封闭, 往往被其员工视为企业对他们的不信任。没有什么比当天听说公司前途无量、第二天却在报上读到公司可能被吞并或卖掉更能摧毁一个公司员工的士气。

三、提高员工民主意识

民主管理是全心全意依靠工人阶级的重要形式, 员工只有感到自己处在当家作主的地位时, 积极性、聪明才智和创造精神才能充分得到发挥。石油企业应积极开展涉及职工切身利益政策措施的制定, 并加强对劳动法律法规和相关政策落实的监督, 建立以职工代表大会为基本形式的民主管理、民主参与、民主监督的制度, 最大限度调动和保护广大职工参与民主管理的积极性和主动性;积极组织职工开展劳动竞赛、岗位技术比武和规范管理献计献策等活动;做好厂务公开工作, 制定相关制度, 及时将企业一些重大事项, 重大决策以及涉及员工切身利益的事项在及时公开, 接受员工监督。

四、建立有效的激励机制

建立激励机制留住人才是企业发展的保障。一是要设计适合员工需要的福利项目, 企业工会应在福利项目设计发挥作用, 福利待遇在一定时间内比较稳定, 它能够体现出企业对员工利益的承诺;二是重视对员工个人的精神激励, 高薪资、高福利、晋升机会对员工固然重要, 但员工对企业所需要的精神诉求也不可忽视。通过合理设计职位、设计工作任务, 使员工在工作中获得胜任感、成就感, 使员工意识到在为企业创造利润的同时个人也获得成长:第三、激励中引入适当的竞争, 在注入较高的物质、精神激励的同时, 要引入竞争机制, 使员工时刻清楚自己存在的差距, 客观上形成对员工惰性的压力, 从而提高企业效率;第四、重视对团队的奖励, 石油企业中的许多工作任务往往是由团队来完成的, 激励中应加强对团队的奖励措施。这样一方面可以更好地促进团队成员间的合作, 以及整个企业的团结;另一方面也可以防止因上下级间薪资差距过大导致出现下级人员心态失衡的现象。

五、构建和谐企业, 建立独具特色的企业文化

一个和谐的企业具有旺盛的生机和活力, 努力创建符合企业特色的企业文化, 既有利于充分调动企业员工的积极性和创造性, 又能有效地增强企业核心竞争力。构建和谐石油企业首先要构建企业内部和谐, 其中主要是员工队伍的和谐。因此, 要树立企业员工普遍认同的理念和价值观, 改善和化解工作过程中的各种矛盾, 同心协力, 协同作战, 这是企业自身持续健康发展的需要。

六、多表彰员工, 辅导员工发展个人事业

随着人力资源的市场化不断深入, 企业不再是给员工提供工作保障的机制, 但企业至少该满足他们希望得到赞赏的心理。柏灵汀培训公司总裁丹尼斯说“你能向员工做的最有力的承诺之一就是, 在他们工作出色之际给予肯定。”基本上, 员工要愿意为那些能给她们以指导的公司卖命。“留住人才的上策是, 尽力在公司里扶植他们。”

七、注重员工的教育培训工作

在信息市场中, 学习决非空耗光阴, 而是一种切实需求。大多数员工都明白, 要在这个经济社会里生存下来, 就非锐化其技能不可。惠普公司允许员工脱产攻读更高学位, 学费100%报销, 同时还主办时间管理、公众演讲等多种专业进修课程;通过拓宽员工的基本技能, 使他们更有服务价值。