成本作业管理范文

成本作业管理范文（精选10篇）

成本作业管理 第1篇

一、目标成本管理

目标成本管理, 简言之就是在预算的基础上根据企业目标确定企业目标成本的一种成本管理方法。这种成本管理方法包括对目标成本进行测定、分解、控制分析和考核评价等一系列过程, 可以实现对企业成本进行事前、事中和事后控制, 形成一个全企业、全过程和全员的多层次成本控制体系, 为企业降低成本、提高效益提出了新的管理方法。

目标成本管理起源于美国, 在20世纪80年代传入我国。面对如今全球性的竞争环境, 传统的成本核算方法已经不能满足企业发展的需要, 目标成本管理这一成本核算的新方式就变得越来越重要。目标成本是用来评价实际成本的一种预计成本, 在确定目标成本时要遵循权责明确原则, 力争实现谁实施、谁控制最终由谁负责;要遵循责任区域原则, 划分和建立一个个责任中心, 最终实现集成管理;还要遵循可分解原则, 确定的目标成本要能够实现分解, 才能将总体目标划分开来, 实现一个个突破。

目标成本管理包括目标成本测定、分解控制分析和考核评价等几个方面, 其中, 目标成本的测定是关键一步, 这一步的正确与否会对后面几个环节产生重大影响。目标成本的测定有几种方式:第一种为根据目标利润推算目标成本, 价格减去目标利润即为目标成本;第二种为选定某一成本确定为目标成本, 这一成本可以为历史成本, 可以为同类型企业标准成本;第三种为利用成本与该成本某特性之间的线性关系求目标成本。目标成本的分解可以按产品结构, 也可以按产品的形成过程, 还可以按成本的经济内容进行分解。对目标成本的控制分析和最后的考核评价, 都有利于成本目标的实现。

二、作业成本管理

作业成本管理是基于作业成本法, 以提高客户价值、增加企业利润为目的的新型管理方法。在作业成本法下, 作业是成本核算的核心和对象, 该方法将企业各项费用的消耗划分为一个个作业进行归集, 进而计算产品成本。资源形成作业, 作业形成成本, 即将资源分配给作业, 将作业分配给成本对象。

作业成本法最早起源于美国, 埃里克科勒 (Eric Kohler) 教授首次提出作业的概念。随后经过发展, 由卡普兰教授提出以作业为基础的成本核算方法, 简称为作业成本法。在这种成本核算方法下, 进行成本分配的主要依据是成本动因。所谓成本动因, 即成本的驱动因素, 是导致成本发生的原因, 按照这个分类进行成本核算。

作业成本法的实施过程如下:首先, 确立作业, 建立各个作业中心, 然后根据各个作业核算成本信息;其次, 将企业各项活动耗费的资源分配给各个作业, 在这个过程中, 要注意消除不增值作业, 降低成本;要明确成本核算对象, 确定成本所包含的作业, 然后就要确定成本动因, 明确各项资源消耗按照什么标准分配到各项作业上;最后是业绩评价, 健全业绩评价考核体系, 确保成本动因准确。

三、目标成本管理与作业成本管理的异同及结合

(一) 目标成本管理与作业成本管理的异同

相同点方面, 首先二者都以市场为导向, 在确定生产何种产品时考虑客户的需求, 在进行产品成本核算时, 不在单纯地以产品为单一核算对象, 而是将成本核算对象进行细化, 作业成本法的核算对象是作业, 目标成本管理的核算对象是各个工序。其次, 二者都属于全面成本管理, 降低成本的过程要求全员参与, 从上到下、每个工序、每个作业都争取达到企业目标, 最终实现降低成本的目的。最后, 这两种成本管理方法都强调质量和效率, 尽量避免浪费。

不同点在于二者核算方法的详细过程不同。目标成本管理首先是根据各个方法确定好目标成本, 在这个过程中的具体核算还是采用传统的方法, 以产品为对象;而作业成本法则完全不同, 它在进行成本核算时是将生产过程分为各个作业, 根据作业进行成本归集, 最终根据各个作业的成本消耗确定产品成本。

(二) 目标成本管理与作业成本管理的结合

这两种成本核算方法各有优缺点, 每个都不是尽善尽美, 但若将两种管理方式相结合, 以目标成本管理为主导, 以作业成本法为具体核算方法, 两者相辅相成, 既弥补了作业成本法的缺陷, 又发挥了目标成本管理这一全面的、全方位的成本管理方法的长处。

在具体地操作上也是可行的, 二者在具体方法上都关注产品的生产过程, 不同于传统核算方法的关注核心是产品本身。首先, 运用目标成本管理理论确定目标成本, 在确定目标成本时要注意市场需求, 以市场为导向, 确定目标成本后, 就可以运用作业成本法的原理将企业的生产过程划分为一项项作业, 再将目标成本细化为各个作业上的目标成本, 争取在各个作业上实现目标成本, 最终实现企业整体的目标。

四、结论

作业成本会计成本管理体系构建 第2篇

[摘要]

在系统性的成本管理框架下，企业成本管理是结合各作业模块开展的，重新设计了作业成本会计导向下成本管理体系，明确生产作业模块(设计作业+采购作业+生产作业+物流作业+销售作业)、直接辅助作业模块(场地建设作业+设备检修作业+物资供应作业)和生产保障作业模块(材料后勤保障+车间人工保障)三大模块，对间接费用进行明确分摊。为保障成本管理体系的实施，应从成本管理全新理念出发，建立责任中心的控制标准和完善成本管理绩效考评机制，最终实现企业作业成本精细化管理。

[关键词]

作业成本与战略成本管理辨析 第3篇

一、作业成本管理与战略成本管理的比较分析

(一) 两者侧重点不同

作业成本管理与战略成本管理的着重点不一样。作业成本管理关注的重点在生产阶段, 深入到作业的细微之处。而战略成本管理关注的重点在前期阶段 (即开发、设计、投入阶段和后期的售后服务阶段) , 主要是从大处和高处着眼。作业成本管理是深入到作业的一种精细的成本分析管理方法, 它以作业为中心, 而作业的划分是从产品设计到物料供应, 即从生产工艺流程的各个环节质量检验、总装到发运销售的全过程。通过对作业及作业成本的确认、计量, 最终计算出相对真实的产品成本。同时, 通过对所有与产品相关联作业活动的追踪分析, 为尽可能消除不增值作业、改进增值作业、优化作业链、增加顾客价值提供有用信息, 使损失、浪费减少到最低程度。作业成本法着眼于成本发生的原因, 即成本动因, 依据资源耗费的因果关系进行成本分析, 进而进行成本控制。

(二) 两者分析方法相同

两者都是采用价值链分析法。战略成本管理采用价值链分析方法对企业的上下游环节进行分解和分析, 从而发现企业可以改进的环节, 同时对企业实施战略成本管理, 以提高整个企业的持续竞争优势。价值链与作业链相关性很大, 作业成本管理实际上是价值链分析在企业内部成本管理中的运用。因为每个企业内部都存在着许多业务单元之间及这些业务单元内部的价值链, 每个价值链上又存在着若干作业, 按照作业管理的原理产品消耗作业、作业消耗资源, 每完成一项作业就要消耗一定的资源, 同时又有一定的价值链和产出转移到下一个作业, 照此逐步接转下去, 直至最后一个步骤将产品提供给顾客。作业的转移同时伴随着价值的转移, 最终产品是全部价值的集合。因此, 可以说, 作业链的形成过程, 也就是价值链的形成过程。作业成本管理协调、组织企业内部的各种作业, 使各种作业之间环环相扣, 形成较为理想的“作业链”, 以保证每项必要作业都以最高效率完成, 保证企业的竞争优势, 进而为扬长避短、改善成本构成和提高作业的质量及效率指明方向。

二、战略成本管理与作业成本管理的有机统一

(一) 战略价值链分析和作业链分析

价值链是为了理解成本形态与差别化的现有或潜在源泉, 以战略的视点对企业重要活动的分解。战略成本管理与作业成本管理相结合就需要将企业作为一个职能价值链来看待, 这个职能价值链是由研究与开发、产品和服务或生产过程的设计、生产、营销、配送、客户服务等, 一系列企业职能组成, 企业通过这些职能逐步使其产品或劳务具有有用性。战略成本管理与作业成本管理的结合可以通过上游 (如供应商) 经营的改进而创造出大的节约成本的机会, 了解了与订货、接收、检验、移送、储藏和支付贷款相关的成本后, 公司可以做出更好的决策, 选择总成本最低的供应商, 而不仅仅是价格最低。“作业链”和“价值链”是一事物的两方面, 不同的是, “作业链”从实物的角度考虑作业是否有存在的必要性。而“价值链”从增值或不增值的角度考虑作业是否有存在的必要性。因此, 可将二者视为等同。

(二) 成本动因分析

成本动因的决定成本产生的那些重要的活动或事项, 成本行为由成本动因支配。要把间接成本分配到各产品上去, 首先要了解成本行为, 以便识别出真正的成本驱动因素。作业成本管理是实施作业成本动因分析, 即执行成本动因的分析。战略成本管理是实施结构成本动因分析。结构性成本动因分析, 所要求的战略性选择, 针对的是怎样才是“最优”的问题, 在配置优化上加大投入力度;执行性成本动因分析, 所要求的战略性强化, 则针对“最佳”的效果目标。结构性动因分析解决配置的优化问题是基础, 而执行性动因分析解决绩效的提高问题是持续。

战略成本管理与作业成本管理的结合既要优化结构性成本动因, 又要加强执行性成本动因。合理处置优化问题才不会使“强化”变成一种徒劳的浪费。同时, 即使结构的优化配置是基本合理的, 如果缺乏强力的执行性投入, 达成革新控制所要求的效果目标也枉然。

(三) 战略定位分析

成本领先战略。主要目标是尽可能降低产品成本。作业成本管理着重解决这方面的问题, 通过分析作业是否增值, 尽量消除非增值作业。在此基础上改变产品工艺设计, 改善作业流程, 使成本得到有效降低。通过对作业利用率的分析, 找出“饱和”作业和“过剩”作业, 进而明确企业资源浪费信息, 企业可以重新配置资源, 使资源得到合理化。

差异化战略。目的不再将重点放在降低成本上, 而是如何获得更大的差别优势。提供产品、运送产品的方式、营销措施以及其他的相关市场手段不同于竞争对手。二者的结合可以使企业转向更赢利的生产、产品、服务和客户, 从而增加利润并创造有利的竞争优势。

摘要：通过作业成本管理能够消除和精简非增值作业, 优化作业链, 作业成本管理是战略成本管理向作业层面的渗透, 战略成本管理是将作业成本法拓展到战略层面的一种运用。两者呈互补关系, 相辅相成、互相促进、互为依托;作业成本管理与战略成本管理的有机统一能够有效降低企业的成本, 形成企业的长期竞争优势。

关键词：作业成本,战略成本,辨析

参考文献

[1]何欢, 蒋丽.浅析基于作业成本法的战略成本管理[J].财会通讯, 2007 (4) .

[2]朱蕾, 张烨.基于“作业”的战略成本管理[J].财经界, 2007 (6) .

[3]曾庆勇.作业成本法在战略成本管理中的应用[J].湖南:税务高等专科学校学报, 2006 (1) .

作业成本管理法论文 第4篇

摘要：在社会经济与科学技术不断发展的影响下，制造环境持续地发生改变，为了同新时期的制造环境相符合，以及更加有效地管理预算，企业需要会计部门提供有关的成本信息资料。鉴于此，在企业的成本核算中出现了作业成本法。对于企业的发展来讲，作业成本法有着非常关键的地位和作用。为此，阐述作业成本法的含义，提出作业成本法在企业成本管理中的应用对策。

关键词：作业成本法;企业;成本管理;应用对策

随着世界经济一体化的形成，产品的盈利空间不允许成本核算存在误差，要求十分精确地计算成本，而作业成本法真正地改变了传统成本计算制度分配间接费用的方法。作为一种新型的成本管理法，作业成本法对于企业的成本管理体现着非常大的意义。

一、作业成本法的概念

又被叫作ABC核算法的作业成本法，指的是结合事物技术和经济方面的特点，通过数理统计加以分析。其基本根据是成本动因理论，其紧紧地围绕作业，通过企业在生产和经营产品过程中的价值链、作业、作业连之间的互相联系性，分析形成成本的动因，从而核算作业成本，其是归集一系列营业费用且向成本核算对象进行分配的一种成本定量核算法。作业成本法的指导观念是作业耗费资源、产品耗费作业。作业是成本核算的基础与根本所在，产品或者是服务成本是所有作业成本之和，属于企业切实耗费资源成本的结束。自从出现作业成本法之后，无论是在企业经营以及产品的决策和组合上，还是在准确、有价值信息的提供上，作业成本法都获得了一致的肯定。

二、作业成本法在企业成本管理中的应用对策

(一)作业成本法在制定标准成本时期的应用

管理活动的标准是企业所有管理活动有效性的关键，换言之，企业组织管理活动的前提条件是标准，缺少标准的企业的管理活动就丧失了客观的根据。鉴于此，企业成本管理活动的重点在于制定标准。并且，企业的成本管理标准影响到了企业成本管理的有效性，而制定标准的方法受到标准科学性的影响。立足于作业成本法的标准成本的制定优化了传统的紧紧围绕产品的标准制定法，有助于企业制定标准成本。综观作业成本法的基本需要，制定围绕作业的标准成本的制定能够划分下面的一些环节：

1、对固定成本和变动成本进行科学的划分。传统的成本管理结合业务量和成本之间的互相联系。很显然，是划分成本为固定成本和变动成本，进而不重视数量之外要素所影响到的成本，也就是成本的可变性，这样创建的企业标准成本较难体现成本的动态性，丧失了充当管理标准的基础。作业成本法通过动态改变的成本对成本的状态进行解释，以及划分成本的类别。基于作业成本法的框架之内，能够划分产品的成本为固定成本、长期变动成本、短期变动成本。传统意义上的变动成本就是短期变动成本，其基于产品产量的影响下出现比例变动。长期变动成本立足于作业，基于作业当中耗费的资源多少而出现改变，跟作业联系密切。基于作业成本法的成本状态分析使变动成本的范围拓展，一些不关于产品的固定成本因为关于作业成本而变成了成本项目，更加深入地明确了产出和投入之间的联系性。以作业成本法的性态为指导，产品成本的两大组成部分是长期变动成本和短期变动成本。短期变动成本重点涵盖直接人工和直接材料，而长期变动成本包括直接人工和直接费用外的大多数费用。鉴于此，作业成本法确定的直接人工和直接材料的标准成本同传统意义上的标准成本制度相似，都是结合其标准价格以及数量获得，针对确定长期变动成本的标准成本需要联系关于作业的成本要素进行。

2、对企业的生产经营过程进行重点和全面的分析。立足于作业制定标准成本是以综合作业分析企业生产经营过程作为基础的，且以此对企业生产产品过程中要求的作业项目进行确定。在对全部作业项目进行确定之后，需要区分和分析每一个作业项目，而作业项目对产品增加的顾客价值是区别的根据，且以此划分作业项目为不增值作业和增值作业。在认定增值作业之后，结合生产管理的需要与经营的特点将部门界限打破，整合同质增值作业为一些作业成本单元，如包装产品、购置材料、装配等等，并且结合各种作业单元的特征选用有关的成本要素分析。

3、立足于“作业”单位制定标准成本。立足于企业综合作业分析，单位耗费标准是设计的每一种作业成本，涵盖作业消耗费用的标准与产品消耗作业的标准。其中，以作业成本库作为单位对每一种作业耗费的使产品顾客价值增加的成本动因和成本总额的耗费量进行确认，从而以此确定作业耗费标准，然而以此对每一种作业的成本动因分配率(单位作业成本)进行计算，且充当单位作业的价格标准。能够结合企业上个年度的现状以及相同行业的先进标准来确定成本标准动因耗费量。而增值作业的标准成本是标准成本动因耗费量乘以单位作业的价格标准。累加生产过程中每一种产品形成的全部增值作业的标准成本就能够获得产品的长期变动成本的标准成本。可以结合下面的公式来计算作业成本法下的标准成本：直接人工的标准成本=单位产品的标准小时工资率标准人工数直接材料的标准成本=单位产品的材料标准价格标准材料数增值作业的标准成本=单位作业的价格标准耗费作业标准量长期变动成本的标准成本=∑生产产品过程中每一种增值作业的标准成本

(二)作业成本法在分析成本差异中的应用

标准成本的根据是历史事实，其较难对企业改变的经营环境进行全面地体现。为此，标准成本和实际成本间常常存在不同之处，而企业平时的成本管理工作就包括分析和比较标准成本和实际成本。分析企业成本的不同之处是为了清楚形成不同的责任人以及原因，从而实施有效的对策。能够划分基于作业成本法的成本差异分析为长期变动成本差异分析和短期变动成本差异分析。产品的产量跟形成的短期变动成本存在联系性，为此，如此的成本差异依旧立足于产品分析，能够划分为两个方面，即数量差异与价格差异。长期变动成本差异分析需要立足于作业，为此，成本差异跟生产产品的每一种作业存在联系性，成本差异分析需要重视成本生成的因果联系性。借助作业分析，立足于是否实现产品价值的增加，划分作业为不增值作业以及增值作业，从而对形成成本差异的每一种作业产生的影响进行分析。针对增值作业，能够结合作业成本核算的相应数据对这种作业的标准成本跟跟实际成本间的`差异性进行确定，能够划分为两个方面，即作业量差异以及价格差异。增值作业成本数量差异=(实际耗费作业量-标准作业耗费量)标准单位作业价格增值作业成本价格差异=(实际单位作业价格-标准单位作业价格)实际耗费作业量很明显，需要在不增值作业的成本中计入增值作业形成的不利差异，针对不增值作业来讲，它的标准成本是零，那么其耗费的整个作业工程的所有成本都是不利成本差异。为此，立足于作业成本法的标准成本体系当中，不增值作业成本体现了整个作业过程当中生成的不利成本差异。也就是：不增值作业成本=不增值作业形成的所有成本+增值作业的不利成本差异。作业成本法的评价指标是耗费的资源是不是增加了顾客价值，在划分作业为不增值作业与增值作业的前提条件下，能够划分企业的成本管理为两种层次，将不增值作业消除，进而使不增值作业成本消除，从而实现增值作业效率的提升，最终使标准成本事后分析转化为事中和事前管理。基于作业成本法的指导，分析多样化成本动因与设置多样化成本库，大大地优化了单一产量管理标准成本的模式，在深入和精确分析每一种作业的基础上，实现了非常有目的性和有效性的考核与管理。

(三)作业成本法在企业执行成本管理中的应用

在企业成本管理中，标准成本是一种有效方式。在管理标准成本的系统当中，管理工作者或者是负责人立足于标准成本的方式来管理作业的实际成本是增强绩效能力的根本所在。

作业成本法，一是立足于企业当中的同质作业而形成的作业核心来设计责任中心，从而使企业管理成本的范围拓展，进而在责任管理中融入大量的成本;二是借助尤为科学的分配指标，强化了成本管理主体和被管理对象间的因果联系性，更加深入地明确了彼此间的责任、权利、利益;三是根据作业划分固有的责任中心为一些子中心，对一系列子中心信息的应用价值进行了有效的开发，不但能够汇总固有责任中心的信息资料，获得责任成本信息，而且能够根据作业中心加以汇总，从而获得同质作业的成本信息，以及根据一样的作业成本指标来评价与考核各个部门。立足于作业成本法表明由于划分类别的作业而打破或者是重组企业当中固有的部门，这样企业当中的部门间会由于作业而形成业务联系。为此，为了对一系列责任中心的业绩进行科学地评价，考核其经营成效，务必执行合理与有效的转移价格。需要确保转移价格跟一系列作业中心之间劳务或者是产品的转移相符合，能够把作业中心上的劳务或者是产品的标准成本分配率乘以耗费的实际成本动因数量，从而获得作业中心的成本，然后跟前一个作业中心转移的价格进行相加，就能够获得作业中心的产品转移价格。

三、结语

总而言之，当前比较实用的一种计算成本的方法就是作业成本法，以企业的成本管理作为视角而言，作业成本法不但可以对作业成本进行分析，而且还可以有效地控制和管理作业成本，从而有助于降低成本消耗，优化生产结构和资源结构，最终在减少企业生产成本的基础上提高企业的效益。

参考文献：

[1]柏思萍，陆子平，钟锦云.价值链理论下的广西大都目标成本管理分析[J].会计之友，，(9).

[2]宋丽莉.完善企业经济管理中成本管理的具体措施以建筑企业为例[J].中国商论，2016，(31).

成本作业管理 第5篇

【摘 要】本文针对基于作业成本法的企业成本控制管理，首先介绍了企业作业成本的概念，并分析了在成本控制中运用作业成本法的优势，进而就作业成本法在企业成本控制管理中的具体应用，提出了管理实施措施。

【关键词】作业成本法；成本控制；管理

一、引言

在经济转型发展的新常态下，企业经营发展所面临的外部环境也处于不断变化的状态，企业面临的形势越发激烈。在这种形势下，企业若实现自身的长远发展，提高自身的经济效益，必须进一步的提高企业的成本控制能力，尤其是通过科学合理的手段来降低企业的经营成本，这对于提高企业自身的竞争力也具有非常重要的作用。作业成本法作为一种合理的成本管理手段，有效的运用对于改进提高企业的成本管理体系，促进企业效益水平的提升也具有重要的作用。

二、作业成本法

作业成本法也就是基于作业的成本计算方法，在成本具体的计算方法上，主要是将企业生产经营过程中的作业作为成本核算的对象，将业务流程主要分为作业消耗资源以及产品消耗作业等导致的成本发生。作业成本法的计算过程主要有以下几方面：

1.对企业各种资源消耗进行确认计量，内容涵盖了企业生产经营过程中产生的各种资源作为成本耗用，根据成本的种类不同设置资源库，并将一定期间的耗费进行系统的归集。

2.对企业生产经营过程中的各项作业进行统一整理分类，并在企业所有的作业中，对与费用发生有关的相关作业进行确认，之后按照重要性的原则，按照性质归属等对作业进行合理的分类归集。

3.进一步确定作业的资源动因以及分配率。作业成本法的资源动因也就是耗费资源的内在驱动力，主要是对企业生产经营过程中的作业与资源之间的关系等进行准确的界定，同时按照资源动因等作为分配基础，对同质成本进行分配，同时计算出最终生产成本。

三、在企业成本控制中运用作业成本管理的优势分析

1.在企业经营管理中運用作业成本有助于优化企业的发展经营模式。在外部市场竞争越发激烈的现实条件下，传统粗放的管理模式已经难以为企业带来较高的利润收益，采用作业成本法开展企业的成本控制管理，能够有效地起到资源合理配置的作用，对于促进企业的健康发展非常有利。

2.采用作业成本法可以得到准确的成本信息。采用作业成本核算方法，在传统的成本核算方法上，选择了更合理的成本耗费分配依据，因而能够得到更加准确的成本信息，而且也可以对整个生产作业活动过程耗费进行追踪反映。

3.运用作业成本法有助于进一步强化企业的成本控制能力。企业产品或者服务的价格定位与企业的成本有着直接的关系，也直接关系到企业的经济效益实际情况。采用传统的成本方法也就是事后开展成本核算，不利于及时有效的制定成本控制管理措施，而运用作业成本法，能够及时的去除各种不必要的成本消耗，对于提高企业的成本控制能力非常有利。

四、作业成本法在企业成本控制管理中的具体运用

运用作业成本法开展企业的成本控制管理，核心就是准确的制定企业的成本控制标准，并对企业的实际成本与标准成本之间的差异进行准确的计算分析。在具体应用过程中主要有以下几方面的内容：

1.建立资源库。在作业成本法控制中，首要工作就是建立资源库，也就是对企业的成本资源数据进行归集，重点是明确发散成本资源的消耗，并对各类资源进行分类，分析资源消耗动因，特别是诸如投资成本、能耗成本以及生产经营过程中的人工成本，对这些有关的成本内容进行梳理分析，在此基础之上建立资源库。

2.资源归集。这一阶段的主要内容就是在资源库建立以后，对企业生产经营过程中的各类各项作业进行合理的分解，按照企业的作业流程等对资源战略准确的分配资源成本，指导最终成本，并确保与企业的客户直接对应成本，在财务上直接对应成本。这一环节的重点是基于成本节约以及企业价值增加的考虑，对成本表象进行分析。

3.作业成本分析。作业成本分析是作业成本管理中最关键的环节，重点是通过对作业发生过程的了解，对效益情况、资源运用情况等进行准确的分析评价。作业成本分析主要有两方面的内容，一方面就是分析作业是否能够实现产出、是否能够满足客户需求、是否能够实现业务职能；另一方面主要是通过作业成本分析，并根据计算结果来准确的分析作业效率，并通过对非增值作业的剔除，避免各种无效或者是低效作业。

4.优化作业。作业成本优化也就是在对作业进行全面深入的分析以后，通过采取具体有效的措施，防范控制各种无效或者是低效动因。具体来说也就是通过对成本进行归集后对期间数据进行指标拆解，分析资源实际使用情况，并建立标准成本。在成本控制管理过程中，应该注重按照相应的周期进行分析，从资源、从作业库到作业分析，最后归类到财务，进行绩效评价，对于与标准成本有差距的内容，应该及时采取有效的调整管理措施，控制成本。

五、结语

运用作业成本法实施企业的成本控制，在具体实施过程中应该注重在事前、事中以及事后控制等几方面，通过作业分析以及作业控制，进而有效控制企业的成本，提高企业的整体经营管理水平。

参考文献：

[1]徐凤霞，路娟.目标成本管理与作业成本管理融合研究综述[J].财会通讯，2010（04）：96-98.

[2]黄丽君，赵丽娟.浅谈作业管理在我国的应用[J].商场现代化，2011（08）：26-28.

作业成本管理与战略成本管理的融合 第6篇

一、作业成本管理与战略成本管理的概念与特点

(一) 作业成本法与作业成本管理

作业成本法 (Activity-Based Costing, ABC) 是以作业为基础, 通过对作业成本的确认、计量而计算产品生产成本的方法。作业成本的思想最早是由美国学者科勒在20世纪30年代末40年代初提出的, 但直到20世纪80年代由哈佛大学学者卡普兰和罗宾库珀对作业成本法进行了较为详细的阐述。与传统的成本计算方法相比, 作业成本法具有以下基本特点:一是广阔性。ABC法不仅核算产品成本, 而且核算作业成本, 因此它拓宽了成本核算的范围。二是相对准确性和决策相关性。由于ABC法对间接计入费用的分配进行了改进, 使得提供的成本信息更加准确, 对管理者的决策更为有用。三是激励性。由于ABC的成本计算过程实际上是贯穿于资源流动的各个过程与环节, 因此它便于明确与落实各部门的岗位责任, 调动各部门改进作业管理的积极性。四是本源性。作业成本法分析成本动因, 了解成本发生的驱动因素, 从根源上进行控制, 以降低成本。作业成本管理 (Activity-Based Costing Management, ABCM) 是把管理重心深入到作业层次的一种新的管理理念, 是作业成本计算的延伸与升华。作业成本管理将成本计算深入到作业层次, 对企业的所有作业活动追踪并作动态反映, 进行成本链分析, 包括动因分析、作业分析等, 为企业决策提供准确信息, 指导企业有效地执行必要的作业, 消除和精简不必要的作业, 从而达到降低成本、提高效率的目的。因此, 作业成本核算是实施作业成本管理的基础。

(二) 战略成本管理

战略成本管理 (Strategic Cost Management, SCM) 就是以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素, 对价值链进行成本管理, 即运用成本数据与信息, 为战略管理的每一个关键步骤提供战略性的成本信息, 以利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造的一种的管理思想与方法。这种管理思想的产生与形成是在20世纪90年代, 在当时的管理环境下, 传统的成本管理会计自身的缺陷显露无遗, 必须要寻求新的管理思想、技术和方法来改变这些缺陷。因此, 为了适应战略管理的需要, 一方面将成本管理会计导入企业战略管理并与之相融合;另一方面, 在成本管理会计中引入战略管理思想, 实现战略意义上的功能扩展, 从而形成了战略成本管理。与传统的成本管理相比, 战略成本管理具有以下特点:一是长期性。战略成本管理的宗旨是为了取得长期持久的竞争优势, 以便企业长期生存和发展, 因而立足于长远的战略目标。二是全局性。战略成本管理是从企业的全局出发, 根据企业总体发展战略而制定的。它把企业内部环境和外部环境综合起来, 不仅包括企业内部的价值链分析, 而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析, 以期达到知己知彼, 洞察全局的目的, 并由此形成价值链的各种战略。三是外延性。战略成本管理的着眼点是外部环境, 将成本管理向前延伸到采购环节, 乃至产品的研究与设计环节, 还考虑产品售后服务环节。四是竞争性。战略成本管理将重点放在发展企业可持续竞争优势上, 其目的是帮助企业主动适应, 争取占领市场, 取得竞争优势。

二、作业成本管理与战略成本管理的融合

尽管作业成本管理与战略成本管理存在比较明显的区别, 但是由于它们都是为了克服传统成本管理所存在的缺陷, 从而更好地满足现代企业成本管理的需要而形成的, 这就使彼此之间存在紧密的联系, 而且在成本管理的实践中, 也只有做到两者之间的融合, 才能最大限度地发挥成本管理的效用。两者之间的融合主要体现在以下方面:

(一) 目标的融合塑造企业核心竞争力

作业成本管理的目标主要有两个:一是从外部顾客的角度出发, 尽量通过作业为顾客提供更多的价值;二是从企业自身角度出发, 尽量从各自提供的价值中获得更多的利益。要实现这一目标, 企业管理者就必须要深入到作业层, 进行作业分析, 区别哪些是增值作业, 哪些是非增值作业, 对于不增值作业, 就必须要消除, 对于增值作业, 还要尽可能提高其运作效率, 减少其资源的消耗。从而以相对较低的成本获得更多的利润, 最终达到在同行业中取得竞争优势。战略成本管理的目标应服从于企业整体战略管理的目标, 表现为通过价值链分析、战略定位分析、成本动因分析等方法实现企业长期、整体的竞争优势。即在确定成本管理战略目标时, 必须将成本管理放在与企业经营活动、管理措施及战略选择的相互关系中考察;同时企业战略的选择和管理措施的实施必须要考虑到成本的支撑力度和企业在成本方面的承受能力。因此, 战略成本管理和作业成本管理的目标在本质上是一致的, 都是塑造企业的核心竞争力。

(二) 决策信息的融合作业成本信息

作业成本管理和战略成本管理的信息来源不完全相同, 但是两者进行决策的主要信息或者基本信息都来源于作业成本法计算所提供的作业成本信息。作业成本管理是根据作业成本计算提供的成本信息进行成本管理的。作业成本信息包括作业的成本和作业的价值等方面的信息。因此, 作业成本法构成作业成本管理的基础, 而作业成本管理则是作业成本信息进行成本分析和成本控制的工具和活动。战略成本管理过程中, 一般而言, 使用作业成本信息进行战略成本管理所采取的方法是假设推测分析。基于作业成本法的管理会计已不再把成本简单划分为变动成本和固定成本, 而是以作业这一流量作为划分成本习性的依据, 进行动态的价值链分析, 根据这种比较准确的成本信息所进行的动态分析和管理活动, 从战略经营的角度看, 具有更大的相关性。而且作业成本法提供的作业信息可以为战略成本管理提供更为准确的决策信息。

(三) 战略选择的融合企业竞争战略在作业成本管理中的体现

通过对作业成本管理思想的进一步考察, 可以发现战略成本管理中的各种竞争战略在作业成本管理中都得到不同程度的体现:

1、成本领先战略的体现。

作业成本管理实际上是建立在价值链分析的基础上, 它紧盯“市场”, 以市场的竞争对手为标的, 专注于作业的本源 (成本动因) , 寻求降低成本的途径。它使用的无论是成本动因分析还是顾客的盈利性分析, 都是该战略的体现。实际上, 作业成本管理是成本领先战略的具体应用。

2、差别化战略的体现。

企业经营的差别化来源于其价值链。因而企业要选择并实施差别化战略, 就必须借助于作业成本管理中的价值链分析方法对其自身及其上、下游企业价值链上的各个环节及各环节之间的联系进行分析, 从而找出其存在差别化的能为顾客创造价值的机会, 然后抓住这些有利机会对企业价值链进行改进。

3、聚焦战略的体现。

聚焦战略是成本领先战略和差别化战略在特定领域的强化, 应用该战略取得竞争优势的基础仍然是产品的成本领先和差别化, 所以在作业成本管理中也同样蕴涵着基于成本领先和差别化的聚焦战略。

(四) 主要分析方法上的融合价值链分析

作业成本管理是价值链分析的基础。作业链是指产品制造过程中一系列经济活动。企业的每一项经济活动, 在作业成本管理思想下都可以看成是一项作业, 而在价值链分析看来是一项价值增值活动。从作业成本的观点看, 由投入到产出的过程是由一系列作业构成作业链的过程。每完成一项作业消耗一定量的资源, 同时又有一定量的产出转移到下一作业。作业的转移伴随着价值的转移, 最终的产出既是全部作业集合而成的作业链的结果, 也是全部价值集合而成的价值链的结果, 因此, 作业链的形成过程就是价值链的形成过程, 价值链是作业链的货币表现。价值链分析是企业战略成本管理系统的重要组成部分。它通过分析和利用企业内部与外部的价值链上所有相关活动来达成整个企业的战略目的, 实现成本的最低化, 把影响产品成本的价值链上的每一个环节, 从项目调研、产品设计、材料供应、生产制造、产品销售运输到售后服务都作为成本控制的重点, 进行逐一的作业成本分析, 使管理人员对产品的生产周期和每一环节的控制方法都有充分的了解, 从而使得产品的利润在整个生命周期最大化。

(五) 评价体系上的融合平衡计分卡

平衡计分卡的3类非财务指标 (客户、内部经营和员工能力) 可以通过成本动因与作业成本管理相联系, 从而与作业成本管理形成一个有机的整体, 可以增强作业成本管理在公司中所起的作用。将平衡计分卡引入作业成本管理之中, 突破了传统的业绩指标面向作业的弊端, 将战略思想贯穿于成本管理的整个业绩评价之中, 以竞争地位变化带来的报酬取代传统的投资报酬指标。

总而言之, 现代企业要想在激烈的社会竞争中求生存、谋发展, 就必须采取各种措施降低成本, 这就给企业对其成本管理进行变革提供了必备的动力。再者, 企业传统的成本管理理念与方法已经越来越不能够满足企业成本决策和管理决策的需要, 这就为企业引入现代成本管理理念与方法创造了客观条件。而且有些企业在近几年来的成本管理实践中在单独运用作业成本管理或者战略成本管理的时候已经积累了一些成功的经验, 有些企业组织机构进行了改革, 管理人员的素质有了很大的提升, 全员职工的管理意识得到了强化, 所有这些因素无不为这两种方法在现代企业成本管理实践中的综合应用奠定了坚实的基础。

摘要：作业成本管理和战略成本管理都是从西方引入我国的现代成本管理的先进方法, 但是在我国无论是理论研究方面, 还是实务运用方面, 一般都是单独进行的。而实际上, 在成本管理的实践中, 作业成本管理和战略成本管理之间是可以融合的, 也只有将两者有机地结合运用, 才能更好地实现企业的战略目标。

关键词：作业成本管理,战略成本管理,融合

参考文献

[1]、付婷婷, 张士强.试析战略性作业成本管理[J].价值工程, 2005 (7) .

[2]、杨宇红, 梅世强.作业成本法与价值链会计的有机结合[J].内蒙古农业大学学报, 2004 (3) .

[3]、夏斌.作业会计在我国的理论与实践[J].西安理工大学学报, 1998 (7) .

[4]、乐艳芬.战略成本管理与企业竞争优势[M].复旦大学出版社, 2006.

成本作业管理 第7篇

(一) 目标成本管理和作业成本管理

在企业竞争激烈的当今社会, 成本管理已成为企业竞争的核心因素之一。高质量的成本信息是进行成本管理的基础, 这些信息被更多的部门所需要, 因此准确及时的成本信息及成本管理对于企业来说至关重要。但传统的成本管理方法是就成本论成本, 不能随着管理人员的需要而改变, 不能随着宏观环境的变化而提供有价值的信息, 已经阻碍了企业成本管理的发展。现代成本管理是全过程的战略成本管理, 即现代成本管理倾向于从产品生命周期角度对成本进行管理, 而传统的成本管理只是围绕产品的生产过程展开, 其面对的生产过程只是成本管理全过程中的一个阶段, 已经不能很好的为现代成本管理服务。而且传统成本核算方式提供的成本信息准确性已大为降低, 按照传统的成本管理观点, 成本管理的目的只是为了降低产品成本, 即其关注点为:产品的直接材料成本、直接人工成本和制造费用, 而将其他费用归入管理费用等其他范畴。在这样的成本结构下, 传统的成本管理已不能传送准确合理的成本信息。传统成本管理方法的诸多缺陷制约了现代企业成本管理发展。目标成本管理和作业成本管理成为现代企业成本管理模式中广泛应用的管理方法, 比传统的成本管理方法更能贴近当代企业的经营模式, 更适合当代企业的成本管理。目标成本管理中, 目标成本的确定要从产品的全面成本考虑, 目标成本法下考虑的是产品存在整个生命周期的成本, 即产品从产生到消失为这个产品付出的总和, 而不仅是企业内部的生产成本, 这符合现代成本管理全过程管理的思想。作业成本管理中, 作业成本计算法是一种间接成本分配法。它以作业为中心, 根据作业对资源的消耗情况将资源的成本分配到各个作业当中, 然后选择成本动因, 根据产品和服务所耗用的作业量将成本最终分配给产品与服务, 计算出相对准确而详实的产品成本, 准确而详实的成本信息正是现代企业成本管理所需要的。作业成本管理中的成本分配观, 解决了传统成本管理中成本信息不准确的难题。

(二) 目标成本管理和作业成本管理融合模式

虽然目标成本管理和作业成本管理有诸多优势, 但其本身也存在着一些不容忽视的缺陷。目标成本管理的成本控制思想比较先进, 思路也比较新颖, 但其后续成本核算仍然沿用传统的成本核算方法, 对目标成本的估算和分解未能分解到作业层次。目标成本管理中采用传统成本核算, 容易导致成本信息失真并传递错误的成本信息。在目标成本管理过程中采用价值工程等分析方法进行成本挤压时, 可能会选择错误的成本挤压对象, 导致目标成本无法达成而又无法知道深层次的原因, 忽略了成本动因对成本的影响。作业成本管理是根据企业对作业链的分解和对作业中心的划分, 然后制定标准, 并通过计算实际成本核算, 将其与标准成本相比较, 进而确定该采取何种改进措施, 优化企业的作业链。从中可以看出:虽然作业成本管理通过制定作业成本标准, 或编制弹性作业成本预算中涉及了成本的事前管理, 但其主要还是侧重成本的事中核算和事后管理。企业的成本管理是一个全过程的管理过程, 只注重其中的一部分不能很好的完成成本管理控制的目标。因此很多学者提出目标成本管理和作业成本管理相结合的成本管理模式, 在这个模式中, 目标成本管理对成本的估算可以深入到作业层次, 考虑相关的成本动因, 选择正确的成本挤压对象, 使目标成本管理顺利进行, 可以利用作业成本管理来分析和检验实际成本与目标成本是否相符, 以及目标成本的可实现性。通过进行作业成本核算并将其结果与目标成本进行比较分析, 寻找出差异存在的原因, 进而提出改进措施, 优化企业作业链, 这即有利于目标成本的实现, 又有利于制定科学的目标成本。目标成本管理是一种“源流式成本管理”, 它着眼于成本发生的源泉, 立足于源泉进行事前全面的分析和考察, 重视成本的事前管理。目标成本管理的这一优势可以弥补作业成本管理中成本事前管理方面的不足, 提高了作业成本管理的效果。这贯穿了成本管理的整个过程, 将事前、事中和事后的成本管理有效地联系在一起, 使成本管理各环节相衔接不再有薄弱环节。目标成本管理和作业成本管理的融合模式, 充分发挥了两种现代成本管理方法的优势, 同时弥补了各自不足, 能更好满足现代企业生产经营环境对企业成本管理的要求。

二、成本管理国内外研究综述

(一) 国外研究综述

国外学者侧重于对目标成本管理和作业成本管理分别进行深入的研究, 在两者融合方面大多是停留在理论探讨上。在20世纪90年代初期, 国外学者在对目标成本管理和作业成本管理研究比较深入的情况下, 开始了对二者融合模式的探讨。I.Smith等提出:以目标成本法为主, ABC法和价值工程为辅, 通过三者的结合来改善供应链的管理框架, 通过计算目标成本和“当前生产能力” (即现实成本) 的成本差额, 寻求利用价值工程 (VE) 和持续改进计划 (CI) 的机会在满足顾客需求的同时达到公司自己的竞争战略、产品战略以及供应链战略。Booth和Rupert (1995) 指出, 很多成本虽然不是直接成本, 但包括在生产产品的支持功能里, ABC通过识别支持结构的主要成本动因, 能够允许这些成本进入目标设定程序。Koons和Frederich (1994) 认为:目标成本法对制订计划和管理资源来讲是一个有效的方法, ABC对决定和控制成本来讲是一种改进的方法, 把ABC应用于目标成本法可更有效地形成与商业计划密切相关的经营计划。通过创造ABC标准化的成本动因程序 (SCDprocedure) , 简化数据输出, 使目标成本法更适应于战略计划。Mike Walker (1999) 认为:必须使用多个内部和外部的成本标的来使ABC与属性分析、目标成本法等成本技术结合起来。Gary Cokins (2002) 认为, 作业成本法下提供的成本信息也能够为前馈成本控制管理所应用, 而目标成本管理是典型的前馈成本管理模式, 所以两者的结合可以给企业提供高质量的信息以及为企业成本控制管理服务。综上可见, 从国外学者对目标成本管理和作业成本管理的研究可以看出, 其主要观点是作业成本法不但可以和目标成本法相结合, 而且必须相结合, 以更好地为企业成本管理服务。但这些研究侧重的是理论上的探讨, 而将研究结果应用于不同行业中的文献较少。

(二) 国内研究综述

国内学者对成本管理法研究较为深入, 主要体现在理论与实践两方面。

(1) 理论方面的研究。

国内学者在研究两者融合的理论方面, 有的学者侧重于对两者融合的可行性研究, 如胡奕明 (2001) 、郭春明等 (2004) 、姚维玲 (2006) 等。有的还将别的成本管理方法纳入进来, 试图拓展成本管理融合的模式, 如李新、韩玉启、刘婷婷 (2005) 。国内学者侍旭 (1997) 和田洪滨等 (2001) 在他们的研究中都提及了运用作业成本管理实施企业流程再造, 提出了作业成本管理与目标成本管理相结合的成本管理思路, 但没有对两者结合的基础做进一步的深入分析, 也没有建立较为明确的两者融合模式。胡奕明 (2001) 通过对我国企业运用作业成本计算方法和作业管理的情况进行统计分析和案例研究, 探讨了作业成本管理运用与企业生产经营环境之间的关系, 得出的初步结论是:目标成本管理与作业管理在企业中可以并存, 而且两者可以“兼容”, 因为它们是成本管理的两个不同方面。在目标成本管理下, 通过多重循环挤压, 运用价值工程、全生命周期等成本工程方法, 产品成本被挤压到将来市场可能接受的水平。在这一过程中, 设计中的产品成本需要反复计算, 而作业成本计算是一种使成本计算更精确的方法。作业成本计算的基本思路是“资源作业产品”, 依此路线进行成本归集, 可以避免主观分配造成的失误, 从而使成本计算更精确。因此, 作业成本管理与目标成本管理并不互相排斥, 相反, 成本管理中若两者相互配合作用更大。这从理论的角度说明二者可以融合, 作业成本的成本分配观可以协助目标成本的确定, 将二者融合让他们在产品成本管理的不同阶段各展所长。田志学等 (2001) 在研究两种成本管理方法的结合上有一定突破, 对两者的缺陷进行了比较充分的探讨, 提出两者融合的管理模式。但这种模式的构建也有其自身的缺陷, 因为它并未详细阐述新模式各部分具体应该如何实施以及在实施过程中应该注意到的问题。郭春明等 (2004) 认为, 虽然作业成本法和目标成本管法源于两种不同文化, 但全球经济一体化的发展正在加速各种文化融合进程, 这两种先进成本管理方式的整合优势将得到充分发挥。姚维玲 (2006) 针对作业成本模式和目标成本管理的互补特征进行了分析, 并从思想、技术和企业组织管理体制等方面提出了整合两种成本控制模式的一些基本构想, 从而将二者系统有机地结合起来。有的学者以代理理论为工具分析了目标成本管理和作业成本管理的融合。于丽萍等 (2006) 以代理理论为分析框架, 从职能和制度整合的角度, 提出了作业成本法的组织设计及目标成本法的组织设计。指出了基于组织设计的目标成本法与作业成本法的结合, 是对企业整个生产经营过程按作业中心进行成本优化。成本优化策略是建立在激励和信任基础上的合作性策略, 它能减少内部冲突, 增加企业的凝聚力, 使成本管理职能得到全面有效的发挥实现目标成本。有的学者还将别的成本管理方法纳入进来, 试图拓展成本管理融合的模式, 李新等 (2005) 提出基于供应链的目标成本法、作业成本法、价值工程和Kaizen成本法的整合框架, 认为将这四种方法整合到供应链中的管理框架, 可以提高供应链管理的绩效。

(2) 实践方面的研究

我国在对目标成本管理和作业成本管理融合的理论研究方面是逐步深入的, 研究的角度也开始多样化, 理论研究的深入为后来二者在融合框架的构建上提供了更多的支持。在理论指导实践的研究方面, 有的学者致力于融合模型的框架设计、流程设计及具体实施过程的研究。商广蕾 (2004) 在系统研究国内外有关成本控制理论的基础上, 分析了作业成本控制在我国应用的可行性, 提出了作业成本控制具体借鉴应用的思路, 初步建立了作业成本目标控制体系, 并进行了较为详细的实例研究。该作业成本目标控制系统由前馈、过程、反馈控制三大子系统构成。具体就是配合企业的总目标和全盘计划, 建立作业中心, 确定标准成本并将指标层层分解到各作业中心, 特别强调这种标准是动态的标准, 随市场不断变化。然后利用作业成本法计算出产品与作业的实际成本, 最后将实际作业成本与标准作业成本进行比较分析, 进行作业管理, 进一步降低产品成本, 更有效的达到降低成本的目标同时, 还针对成本控制的难点在于执行这一难点, 进行实例研究, 将作业成本目标控制理论应用于煤炭企业, 进行了理论的实用性与可行性分析。通过研究得出结论:作业成本目标控制是符合先进制造环境的一种新型成本控制方法, 尽管目前在我国采用作业成本目标控制的条件还不太成熟, 但它将是未来成本控制的发展趋势。王延青 (2007) 认为, 可以将目标成本管理和作业成本管理集成运用到供应链成本管理中, 通过两者结合运用, 使以顾客为导向的供应链目标成本管理深入到作业层次管理更加细致, 而且使作业成本核算和分析的成本信息不断地修正、完善供应链目标成本, 并尝试构建基于作业的供应链目标成本管理系统, 以提高供应链管理的绩效, 增强供应链的核心竞争力。但该研究仅就目标成本管理和作业成本管理这两种方法整合到供应链管理中做了初步的探讨没有把更多的成本管理方法整合进这个系统。同时, 构建的这个系统主要是基于理论上的探讨, 还未经过实践检验, 为证实这一体系统的有效性, 还需要进行大量的实证研究。并且缺乏有力的有关基于作业的供应链目标成本管理实施的实例。何英 (2007) 对成本企

三、结论

从国内外学者对目标成本管理和作业成本管理融合理论方面的研究来看, 大家都是直接研究了二者融合的可行性及必要性, 有的学者还将别的成本管理方法纳入到这个模型, 拓展了成本管理模型的视野, 为后续的研究提供了方向, 尽管在理论方面的研究比较深入, 且角度新颖, 但对该成本融合模型的研究仍然存在缺陷, 即没有探讨其必须依赖的理论基础。理论基础是一门学科在研究其对象和范畴时作为基本立论的理论依据, 理论基础的存在给理论研究提供夯实的基础, 给出适当的范畴, 清晰研究的思路, 倘若没有理论基础的支持, 后续研究就如同空中楼阁。因而在目标成本管理和作业成本管理融合模型的研究中, 跳过理论基础, 直接研究二者融合的可行性等是欠妥当的。我们只有充分讨论了其理论基础, 才会有后续融合的可行性和必要性研究, 直至建立更多样化的拓展模型。从国内外学者对目标成本管理和作业成本管理融合实践方面的研究来看, 其建立的模型仅局限于企业内部, 主要集中于企业内部成本管理要素的整合, 没有利用企业外部有利资源, 阻碍了该融合模式优势的发挥, 甚至影响整个成本管理模式的事前控制, 如目标成本的确定过程。因此需要把企业外部供应链上与企业成本管理密切相关的企业纳入到成本管理中来, 在后续的研究中, 讨论外部相关企业在目标成本确定时的重要性, 以及企业如何加以利用来确定最佳成本。本文认为当前企业的竞争是企业供应链之间的竞争, 应该将外部对企业成本管理有影响的重要因素纳入成本管理的范围, 目标成本管理和作业成本管理融合的特性之一就是开放性, 所以在后续的融合模型建立时将相关的部门纳入进来, 构建一个开放性的成本管理模型。并试图利用该模型解决成本管理中的问题, 实现企业的经营目标。

摘要：成本管理的高要求促使成本管理趋于多样化, 虽然目标成本管理和作业成本管理是较为先进的成本管理方法, 但自身存在着难以克服的缺陷。本文在分析国内外对于目标成本管理和作业成本管理融合研究的基础上, 指出融合研究的理论和实践的不足, 并提出了后续研究的方向。在理论方面关注二者融合的理论基础;在实践方面关注将供应链上关系密切的相关部门纳入成本管理, 构建开放性的成本管理模型。

关键词：目标成本管理,作业成本管理

参考文献

[1]胡奕明:《ABC、ABM在我国企业的自发形成与发展》, 《会计研究》2001年第3期。

[2]田洪滨、张艳辉:《现代成本管理模式再造》, 《四川会计》2001年第6期。

[3]于丽萍、李丽君、黄小原:《基于组织设计的作业成本法与目标成本法的结合》, 《东北大学学报》2006年第4期。

[4]何英:《成本企画与作业成本管理的融合研究》, 《西南财经大学硕士学位论文》2007年。

[5]王延青:《基于作业的供应链目标成本管理系统研究》, 《中国石油大学硕士学位论文》2007年。

[6]刘国将、周建清、包翼:《试论“作业-目标”成本控制方法》, 《合作经济与科技》2008年第4期。

[7]丁颖:《目标-作业成本管理模式研究》, 武汉大学出版社2006年版。

谈作业成本管理 第8篇

作业成本法又叫作业成本计算法或作业量基准成本计算方法, 是以作业为核心, 确认和计量耗用企业资源的所有作业, 将耗用的资源成本准确地计入作业, 然后选择成本动因, 将所有作业成本分配给成本计算对象 (产品或服务) 的一种成本计算方法。

作业成本计算源于商品成本计算的准确性动机, 但其实际意义已完全超越了最初的设计要求, 它直接深入到企业的价值链重构, 乃至企业内部组织结构的重构。但是, 作业成本计算仅仅只是认识价值链的基础, 只有作业成本管理才能改造和优化企业价值链, 因而由作业成本计算发展到作业成本管理是现代管理会计发展的必然。作业成本管理的主要目标是通过作业尽量为顾客提供更多的价值, 并从中获取更多的利润。从成本管理的角度讲, 作业成本管理把着眼点放在成本发生的前因后果上, 通过对所有作业活动进行跟踪动态反映, 可以更好地发挥决策、计划和控制作用, 以促进作业管理的不断提高。作业成本管理比之传统的以商品或劳务为中心的成本管理是一次深层次的变革和质的飞跃。

二、作业成本管理体系建设

作业成本法管理没有固定的框架和统一的模式, 不同的企业有不同的实施目的和管理体系, 因此必须结合企业实际进行作业成本体系建设。本人结合作业成本推进工作经验, 对作业成本管理体系建设建议如下:

1.明确责任主体, 构建虚拟组织结构。作业成本的实施一方面需要财务人员熟练掌握业务流程, 对作业成本发生的合理性做出准确的判断;另一方面需要业务人员具有作业成本意识, 在掌握作业成本法相关知识的基础上, 积极参与本部门作业成本管理的系统设计、数据提供以及事后业务分析, 进一步加强部门内部的成本控制, 加强财务人员与业务人员的紧密合作。

建议作业成本管理主管部门为财务部和制造管理部门, 建立一个包含销售、各生产厂、部及采购部门的虚拟小组。财务人员工作重点在作业成本法的理论宣传、作业的价值计算等方面。制造部重点分析整条作业链上作业成本管理, 分析各作业之间的联系, 而应重视作业之间的协调和优化, 以便达到整体最优。

作业成本管理是全员工程, 需要各级领导的积极支持。成立以公司领导为责任人, 各厂部领导为组员的领导小组。成立以制造部、财务部为责任人, 销售部、各生产厂、部为组员的工作小组, 积极推动作业成本管理各项具体事宜。

2.分析作业之间关系, 关注全流程价值管理。作业成本管理是一种管理新概念, 认为企业中作业的设立是以满足顾客要求为目的的, 由此而设立的前后有续作业集合体, 又称为“作业链”。例如, 从产品的研制开发到组织订货、安排生产、产品对外销售及售后服务等, 就是一个有续的作业集合。在“作业链”的连续经营和操作中, 因为产品消耗了作业, 而作业消耗资源, 即每完成一项作业就消耗一定量的资源, 同时又有一定价值量的产品被生产出来, 作业的转移实际伴随着价值的转移, 最终产品既是全部作业的集合, 又是价值量的集合。因此可以说, 作业链的形成过程, 也就是价值链的形成过程。

理想的作业链价值链应该使作业完成的时间最短和重复次数最少, 而要使作业链价值链趋于理想, 必须对各项作业之间的联系进行合理分析。通过进行作业分析以获取改善的机会。作业分析, 是识别和描述一个企业中所进行的一切, 即资源和时间等是如何被消耗的。作业分析过程如下: (1) 分析哪些作业是增值的, 哪些作业是不增值的。企业应当尽可能消除那些非增值作业, 减少资源的耗用, 提高作业效益, 增加企业的价值; (2) 分析重要作业。根据重要性原则, 只对那些相对于顾客价值和企业价值而言比较重要的作业进行分析, 也就是说, 所选取的分析对象应力求使改善的机会增大; (3) 将企业的作业与同业最优的作业进行对比。因为增值作业并不意味着有效和最佳, 通过与其他企业先进水平的作业进行比较, 可以判断某项作业或企业整个价值链是否有效, 从而寻求改进的机会; (4) 分析作业之间的联系。企业为顾客提供产品的业务过程是由一系列前后有序而又相互联系的作业构成, 企业的整个物流过程是一条由内到外联结起来的作业链价值链。理想的作业链价值链应该使作业完成的时间最短和重复次数最少。

3.健全业绩评价, 减少不增值作业。企业的每项作业都包含两个问题:是否增值, 是否有效。作业的增值与否是针对产出而言, 作业的效率高低是针对资源消耗而言。在作业成本管理中, 企业的效益不仅是增值作业和不增值作业的函数, 同时也是高效作业和低效作业的函数。要全面控制企业的成本, 提高企业的经济效益, 必须尽量消除不增值作业, 对于增值作业, 也要提高运作效率, 减少其资源消耗。

建立业绩计量体系以分析评价业绩。通过业绩计量能提供有关作业执行得如何的信息, 也能提供作业是如何满足内外顾客需要的信息, 业绩计量包括对作业效率的计量 (由作业的产出量和作业所耗费的资源决定) , 完成作业所需时间的计量以及作业质量的计量。在作业分析和成本动因分析的基础上, 建立相应的业绩计量体系, 以便对作业成本控制的效果进行考核和评价, 然后通过作业控制绩效信息反馈重新进行下一循环的更高层次的作业分析和成本动因分析, 以促进企业不断提高作业完成效率和质量水平, 将企业置于不断改进的环境中, 从而优化整个企业价值链, 实现成本的持续降低。

一个可行的绩效评估系统应注意以下几个原则:绩效评估必须有助于实现企业的目标和战略, 它们必须与它们所衡量的作业间有着协调性和目标一致性。绩效评估指标必须是可计量的, 可以用一些比率, 也可以用图表等人为工具。绩效评估必须较简单, 以使操作和执行作业的职工容易理解它。绩效评估应能诱导人们有益的行为, 被评估的人只对他所能控制的作业负责。绩效评估指出问题的同时, 也应列出获得的进步。绩效评估是用来促进作业改善的, 而不是用做监视器, 所以它们应能指出哪些地方获得改进, 哪些地方还有改进的余地, 而不仅仅是监督工人的工作。

作业成本管理研究 第9篇

1.1作业

作业成本法的首要工作是对作业的认定。詹姆斯布林逊 (1991) 认为, 作业是企业为提供一定的产品或劳务所消耗的人力、技术、原材料、方法和环境的集合体。按照罗宾库珀的观点, 作业可以分为单位作业、批别作业、产品作业、过程作业。

1.2价值链

一个企业的价值链和它所从事的单个活动的方式反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动的根本效益。

1.3成本动因

所谓成本动因, 指的是解释发生成本的作业的特性的计量指标, 反映作业所耗用的成本或其他作业所耗用的作业量。

1.4作业成本法

作业成本法即基于作业的成本计算法, 是指以作业为间接费用归集对象, 通过资源动因的确认、计量、归集资源费用到作业上, 再通过作业动因的确认计量、归集作业成本到产品或顾客上去的间接费用分配方法。

1.5作业成本管理

作业成本管理是指为了实现组织竞争战略, 增加顾客价值, 在对作业及价值链全面分析的基础上, 利用作业成本核算或作业成本法提供的信息, 面向全过程的系统化、动态化和前瞻性的成本控制方法。

2作业成本管理的基本框架

2.1如何识别作业

作业识别是构建作业成本核算系统最基本的一步, 也是作业成本管理的基础工作, 确定了作业成本法系统的结构和范围。作业识别是一个专业的判断过程, 但是一定要基于企业先关领域的实际情况。作业识别可以采用以下方法:

第一, 作业地图法。又称地理作图法, 指的是画出企业建筑布局图的鸟瞰图, 并标明工厂和各部门的详细情况, 如各部门所从事的各类作业。通过地理位置图, 可以直观的识别作业。

第二, 作业流程图分析。对企业的流程进行分析, 画出作业流程图, 可以把企业的工业流程和经营活动很直观的显现出来, 为作业的优化改进打下基础。

第三, 采访法。通过采访识别作业也是最普通最常用的方法, 可以同企业各层次的管理人员会谈来进行采访, 采访内容应该集中在管理人员权限内发生的作业。采访法最大的优点是在确定作业的同时, 也开始对作业进行分析。

2.2定义识别出来的作业

在定义过程中, 一定要注意避免把作业定义的过于详尽或太笼统。详尽的定义作业, 不仅无助与企业得到有用的信息, 反而导致分析的紊乱;而把作业定义的太泛泛, 太笼统, 又将难以皆是改善作业的机会。

3我国应用作业成本管理存在的问题及相关建议

3.1存在的问题

3.1.1 作业成本管理的应用缺乏理论指导

目前理论上强调得过多的是作业成本管理的计算, 而忽视作业成本管理的运用, 有的企业在实践中已不自觉地自发采用了作业成本管理的部分管理思想, 但由于缺乏理论指导, 没有进一步总结、上升到作业成本管理的高度, 从而影响企业管理水平的进一步提高。

3.1.2 会计信息系统现状难以满足需要

目前我国企业会计软件的应用面较小, 发展不平衡;应用水平较低, 还未形成采购、生产、成本管理等综合经营管理的系统化;财务软件开发水平较低, 基本上停留在提高核算效率和减轻财会人员劳动强度方面。因此, 作业成本管理的应用缺乏必要的技术支持。

缺乏高级专门人才。作业成本管理要求会计人员具有很强的专业判断能力, 如必须正确确认作业和同质成本库、选择成本动因, 否则会影响作业成本管理的实施效果, 而专业判断能力是许多会计人员的劣势。

3.2相关建议

3.2.1 理论界必须重视并加快对作业成本管理的研究

作业成本管理是实用性很强的管理科学, 理论界除了加大研究的力度、适时推出具有可操作性的作业成本管理的研究成果外, 还必须与实务界广泛接触, 开发出适应我国企业自身特点的、具有弹性的作业成本管理系统。由于适应作业成本管理应用的计算机信息系统的开发极具挑战性, 是成本计算、成本控制和企业管理的有机结合, 需要理论研究者、企业内部管理人员和从事软件开发的计算机公司的紧密配合。

3.2.2 积极借鉴国外企业实施作业成本管理的成功经验

自从1998年美国第一家企业推行作业成本管理至今, 它已在西方国家获得了较多的应用, 而且所应用的行业也从制造业推广到服务业、国防工业、金融业等, 积累了大量的成功经验, 但一定要结合企业自身的管理背景和客观实际, 避免生搬硬套。

参考文献

[1]王广宇, 丁华明.作业成本管理 (ABCM) ——ABCM与企业流程[J].中国计算机用户, 2003.

应用作业成本法加强煤炭成本管理 第10篇

关键词：煤矿企业,作业成本,管理控制

我国煤矿大多数采用井工生产, 随着煤炭生产开采强度加大, 采深增加, 安全增支因素增多, 煤炭产品成本呈上升趋势, 如何控制煤炭生产成本已经成为需要解决的重要问题。应用作业成本法, 进行作业成本管理, 加强煤炭产品生产成本控制不失为一项有效的策略。

一、作业成本法的内涵及特征

作业成本法就是以作业为基础进行成本核算的方法。与传统成本核算方法不同, 其基本思想是在资源和产品之间引入作业, 原则是作业消耗资源, 产品消耗作业, 生产导致作业的发生, 作业导致成本的发生。在作业成本核算中确认作业、主要作业、作业中心, 依据不同的成本动因分别设置成本库, 再分别以各种产品所消耗的作业量分摊成本库中的作业总成本, 作业成本法使产品成本归集方式由“数量基础”转为“作业基础”, 并据此计算各种产品的总成本和单位成本, 分析作业, 进行业绩评价, 区分增值作业和不增值作业。对于不增值作业, 通过采用作业消除、作业选择、作业减低、作业分享等手段进行成本控制, 实现企业生产经营的持续改善。应用作业成本法的程序主要有:一是确认主要作业, 划分作业中心。一个作业中心即是生产程序上的一个部分, 作为作业成本计算单位;二是将归集起来的投入成本或资源分配到每一个作业中心的成本库中, 计算分配依据是:作业是决定资源的耗费量。资源的耗费量与作业直接相关, 成本应按作业进行汇集;三是将各个作业中心的成本分配到最终产品。在作业成本制度下将汇集的作业成本按各产品消耗的作业量的比例分配, 计算出各产品的作业成本, 确定各产品成本。

作业成本法不仅以准确的成本核算信息发展了原有管理方法, 而且还提出了作业成本管理方法。作业成本管理就是针对作业链上的每一环节进行有效的成本控制。实施作业成本管理需注意对作业进行分析, 弄清通过改进作业与工序以提高生产效率的机会在哪里;在进行作业分析的同时, 还要挖掘成本动因;建立必要的业绩计量体系, 实现成本的有效控制。

作业成本法与传统成本核算方法的不同在于, 它从以产品为中心转移到以作业为中心上来, 通过对作业成本的确认、计量, 为尽可能地消除不增值作业, 改进可增值作业以及提供有用信息, 从而促使有关损失、浪费减少到最低限度。其主要特征为: (1) 成本核算的对象是作业。而作业是企业为提供一定数量的产品或劳务所消耗的人力、技术、原材料、方法和环境的集合体; (2) 作业成本法要求确认费用单位所从事的作业, 计算每种作业所发生的成本, 进而将作业成本按照产品的作业构成分配到产品中去, 确以产品成本; (3) 在作业成本制度下, 成本核算范围扩大, 具有三个层次, 即产品成本、作业成本和成本动因; (4) 在作业成本制度下, 间接费用分配标准是成本动因, 按照成本动因将间接费用分配到产品成本中去; (5) 在作业成本制度下, 利用产品与作业之间的关系识别作业的增值性, 尽可能减少不增值作业, 并通过作业成本动因与消耗定额的对比进行成本控制, 确定成本控制责任主体。

二、煤矿企业作业成本法应用环境分析

(一) 煤矿企业运用作业成本法的必要性

1、煤炭产品原煤成本计算一次归入成本, 缺少中间步骤和明细, 缺乏溯本求源的细分;脱离生产过程, 各作业的成本资源消耗没有得到具体计算。

2、资源耗费严重, 利用效率低。煤炭企业受资源限制, 不能无限制地取得经济资源。加强作业成本管理, 不仅仅表现在降低成本消耗方面, 而且表现在提高资源利用率方面, 要努力提高回采系数和优化工艺流程, 用有限的资源生产更多的产品, 创造更多的价值;另一方面, 通过减少掘进作业的消耗, 可以相对降低吨煤成本, 从而达到节约增产的目的。

3、有利于业绩评价。作业成本法的成本理念清晰地表明了进行组织控制的基础作业, 同时表明过程分析的终端业绩计量。由于定额成本制度在市场竞争中的意义缩小, 采用作业成本法则为全员参与成本控制提供有力的工具。一是作业成本法通过确认作业和核算作业成本, 为煤炭企业降低成本和提高产品竞争力提供了手段;二是作业成本法是一种面向过程的会计系统, 它有利于全过程的控制。首先, 作业本身就是一些或大或小的过程。其次, 作业成本法的实施必须对生产经营过程进行全面的分析和研究, 旨在确定作业核算对象。因此, 通过对作业成本的核算和对过程的分析与研究, 有助于了解过程的合理性和优化过程的潜力;三是作业成本法使用有助于业绩计量和考核的数据与信息, 作业成本法可提供财务信息和非财务信息, 实现财务计量指标和非财务计量指标的统一。同时, 通过使用合适的成本动因, 提高成本指标的可靠性。

(二) 煤矿企业实施作业成本法的可行性

1、生产过程清晰, 便于确定作业成本核算对象。煤矿生产过程包括开拓、掘进、回采三个主导工序, 包括运输、供电、通风等几个辅助生产环节, 每个环节及其内部的单位工程都可以作为作业中心进行成本核算。

2、成本结构稳定, 有利于作业成本核算。煤炭产品生产成本主要包括工资、材料、电力、修理费等主要固定项目, 变动因素较少, 便于分作业进行成本核算。

3、生产技术条件具备一定基础。近年来煤矿企业不断进行技术改造, 加强新设备、新技术、新工艺的应用推广, 网络化、信息化水平不断提升, 为作业成本法实施创造了良好基础。

4、企业管理环境已发生变化。随着市场经济条件的深化, 煤矿企业的管理理念和手段已发生了很大变化, 管理创新不断出现, 为推进作业成本法提供了必要的环境条件和机遇。

三、煤矿企业应用作业成本法方案设计

(一) 总体思路。

根据上述分析, 煤矿企业具有应用作业成本法的基础环境条件, 但鉴于目前的成本管理现状, 要具体应用需要考虑煤矿生产的特点和现行成本核算制度兼容的问题。因此, 煤矿企业应用作业成本法的总体思路为:在现行承包核算制度和预算管理制度基础上应用作业成本法需按两个层次进行。第一层次是运用部门作业成本法进行作业过程成本核算;第二层次是在内部模拟市场化机制下结合预算管理制度运用作业成本法, 将内部市场和预算管理作为优化作业成本法的工具, 并使其作业进行作为成本管理的一个模块。

(二) 应用作业成本法进行过程作业成本核算。

煤矿企业根据自身特点和现有管理基础, 采用切实可行的方法推行作业成本法。通常情况下, 费用项目可以从现有的成本资料中取得, 作业种类可根据煤矿生产的三大基本工序及辅助工序来确定。其基本步骤如下:

1、识别资源成本。

资源成本是为完成各个作业而发生的, 包括工资、材料、电费、低值易耗品、折旧、修理费、特殊费 (安全费、塌陷补偿费、排污费) 、办公费等项目, 这些项目是现有原煤成本的主要明细项目。

2、确认主要作业, 划分作业中心。

一个作业或作业中心就是生产过程的一部分, 每一个作业就是一个成本核算对象。进行作业分析, 确认主要作业, 是实施作业成本法的基础。作业成本系统根据煤炭生产的作业流程划分作业, 确定作业中心。由于煤矿的企业管理是分级分层的, 各级决策的范围和内容不同, 运用的成本信息的程序不同。一般情况下, 煤矿企业采用混合方式来定义作业, 将作业分为两个层次:“自上而下”和“自下而上”。首先, 按照“自上而下”确定作业中心。由于煤矿生产将资源消耗先按各个部门如开拓队、掘进队、采煤队、机电队、通风队等进行归集。因此, 应在部门内 (区队内) 划分作业, 归集作业中心。煤炭生产的主要环节作业中心可划分为开拓作业中心、掘进作业中心、采煤作业中心等。对辅助作业部门可划分为机电作业中心、运输作业中心、通风作业中心等与煤炭生产有关的支持系统;其次, “自下而上”划分作业中心的作业项目。煤矿企业每个作业中心都包含着若干个作业项目, 这些项目是煤矿企业生产的一部分。为了确保资源准确, 追溯至成本标的并控制作业中心的成本, 在每个作业中心内需要根据业务流程再划作业项目。

3、将归集起来的资源或投入成本分配到每一个作业中心的成本库中。

成本库是指以某一成本动因影响其成本变动的成本。成本库是按作业中心设置的, 每一个成本库代表它所属的作业中心所引发的成本。在煤矿企业中, 由于开拓、掘进、回采三个主导生产过程分别由不同的生产部门 (如区队) 组成, 因此, 同质作业的区队可以归入同一成本库, 这样可以减少成本核算工作。

4、将各个作业中心的成本分配到煤炭产品生产成本。

其过程为:按成本动因划分作业中心和分配各项生产资源, 计算出各作业中心的成本;然后, 将各作业中心的成本按成本动因平行结转给成本对象煤炭产品, 计算出煤炭产品总成本和单位成本。

四、结论

煤矿企业煤炭生产过程清晰, 作业划分和作业中心确定边界范围明确, 能够按照成本动因分别设置成本库, 进行作业成本核算;应用作业成本法, 进行作业成本核算, 加强煤炭产品成本控制的基本条件具备, 按照分级分层管理要求, 采用“自上而下”和“自下而上”两个层次将作业成本归集分配到煤炭产品成本中, 成为加强和改善煤炭产品成本管理的有效途径。

参考文献

[1]张旭.企业作业成本法研究[M].济南大学出版社, 2005.10.

[2]王利娜.我国企业成本管理创新的几种模式[M].天津商业出版社, 2002.6.