成本管理新模式

成本管理新模式（精选8篇）

成本管理新模式 第1篇

提要:战略成本管理是适应企业管理外部环境变化而产生的一种新型成本管理方法,它将成本管理与战略管理相结合,是当代成本管理的一种创新和发展。本文就战略成本管理的背景及特点出发,就邯钢集团成本管理的成功经验为例介绍我国战略成本管理的应用,希望能对我国企业的成本管理模式创新有所裨益。

关键词:战略成本管理 竞争优势 应用

中图分类号:F273.5 文献标示码:A 文章编号：

引言

随着经济一体化和技术进步步伐的加快，全球性的市场竞争愈演愈烈。为有效地对内外部动态环境做出反应，培育长期竞争优势，企业必须站在战略的高度上对各个子系统加强管理。无论采取成本领先战略、产品差异化战略还是目标集聚化战略，成本的降低都是其本质所在。成本管理系统的基本定位就是为管理者提供成本信息，帮助管理者利用这些信息进行经营决策。但随着企业经营环境顾客期望和技术的快速变化，人们越来越发现，传统的以强调企业内部生产经营价值耗费为基础仅重视实时实地成本控制的管理系统已远不能满足战略管理环境对成本信息的要求，及时地对传统成本管理系统进行战略意义上的功能补充和完善发展已经成为理论界竞相研究的重点。[1] 1战略成本管理的特点

战略成本管理是战略管理和成本管理在新的竞争环境下有机结合的产物，其实质就是将成本管理置身于战略管理的广泛空间，从战略的高度对企业的成本行为及成本结构进行分析，并为企业管理决策服务，帮助企业形成竞争优势。与传统的成本管理系统相比，战略成本管理系统有其自身的一些特征： 1.1 战略成本管理的目标不再仅仅局限于企业成本的实时控制，而是从战略的高度出发，着眼于企业长期规划，着眼于企业竞争优势的构建，具有竞争性和前瞻性。所谓“站的高看的远”,战略成本管理不再是仅强调成本的降低和短期利润的最大化，而是从构造和提高竞争优势的角度出发，重点关注成本行为对企业竞争地位影响，帮助决策者预测、控制成本活动，制定最佳决策方案，促进战略管理目标的实现。1.2、战略成本管理系统重视企业内外环境变化,具有柔性管理的特点。所谓柔性也即适应性、变通性。战略成本管理突破了以往成本管理仅重视内部经营活动的弊端，注重影响企业成本行为的五种竞争力因素，注重外部供应链环境的变化和企业生命周期的变化，并适时进行调整和变通。在企业成长的不同阶段，成本管理的重点和预期达到的目标也会有所差异，战略成本管理正是从这一层面出发，在产品的初创期、发展期、成熟期和衰退期，采取不同的成本管理方法。1.3 战略成本管理系统既重视成本信息的多样性全面性又注重成本管理文化的塑造。与以往的管理系统不同，战略成本管理既重视内部生产信息搜集，又了解分析政府、金融机构及供应商、竞争者等对未来成本行为的影响;既提供历史成本信息，又提供预测未来的即时信息。更重要的是战略成本管理系统重视塑造企业成本管理文化，提高全体员工的成本意识，形成节约成本的良好氛围，以利于低成本战略的实施和战略管理目标的实现。战略成本管理的基本思想如下页图所示(注:按照波特的五种竞争力因素分析结合本文内容将潜在进入者和替代品威胁合并在竞争者因素内)（图一：战略成本管理模式）2 实施战略成本管理的现实意义

战略成本管理作为传统成本管理的补充和发展，作为一种新的理论和方法体系，在大力发展社会主义市场经济，全面推进企业改革的今天，其实施有重要的意义。具体表现在： 2.1 战略成本管理的形成和发展，是现代市场经济竞争的必然结果。成本是决定企业产品或劳务在竞争中能否取得份额以及占有多少份额的关键因素，而影响成本的核心是企业的战略成本，而非传统的经营成本。战略成本管理突破了传统成本管理把成本局限在生产经营层面上的研究领域，把重心转向影响企业核心竞争力的价值链这一更为广阔的研究领域，诸如生产关联、采购关联、技术关联、竞争对手关联中的成本分析等，有利于企业正确进行成本预测、决策，从而正确选择企业的经营战略，正确处理企业发展与加强成本管理的关系，提高企业整体经济效益。

2.2 战略成本管理是实现企业经营和发展战略的工具。战略成本管理从管理系统论的角度出发，注重企业内部和外部管理环境的变化，促使企业统筹兼顾，从企业长远利益和自身状况出发，减少环境对企业的不利影响，提升自身竞争力，实现企业发展的战略目标。2.3 战略成本管理有利于更新成本管理观念和成本管理文化的塑造。在传统成本管理中，成本管理的目的被归结为降低成本，将成本管理的重心过分聚集在成本本身，在实施的过程中，有可能引发成本管理措施的实施和企业战略选择之间的冲突，因而必须从战略高度来认识成本问题。战略成本管理认为，成本管理，不应该只是一味的强调成本的降低和短期利润的实现，而必须为企业整体经营管理服务；不应该仅仅依靠某一部门的协调控制，而应依靠全体员工的共同参与，树立全体职工的成本意识，在工作中时刻注意节约成本。战略成本管理在实际中的应用

90年代初，邯郸钢铁集团率先在我国推行战略成本管理方法并取得巨大成功，由此掀起全国学习邯钢经验的浪潮。邯钢集团以“模拟市场,成本否决”的经营管理方式,大大提高了生产效率,取得了净利润10亿元的经济效益。其基本思想主要体现在以下四个方面：

3.1 模拟市场核算。这是运用战略成本管理思想的最突出的地方。其基本思路是：以市场变化为依据，进行动态调整。首先进行市场调查预测，充分考虑能源、运费及供应商侃价能力等各方面的信息，从原料开始按成本逐步结转分步计算方法逐步推算，对其与市场价格差额较大的部分进行调整；然后，确定目标成本和分解目标成本。具体做法是：在确保企业获得一定的目标利润的前提下，通过市场预测和企业内部挖潜来确定目标成本，然后通过目标成本分解使之细化，实现自我控制。在目标成本分解中，从总厂到二级分厂、车间、工段、岗位、个人，将各个部门联系起来，在全厂形成由上而下层层分解，由下而上逐级保证的纵横交叉的金字塔式的成本管理网络。也就是说，成本管理工作不再是仅仅着眼于短期目标和企业内部经营，而是从战略角度出发，将成本管理与供应商等外部环境变化挂钩，在各个部门间进行协调和合作，依靠全体员工进行成本控制。

3.2 实行成本否决。所谓否决即“完不成成本指标, 即使其他指标完成得再好, 当月奖金全部否决，连续完不成成本指标,还要否决内部升级。”也就是将成本管理与业绩评价和激励机制严格挂钩,促进目标成本达标活动的进行。关于业绩评价,邯钢为防止二级厂成本费用在各品种间乱分摊,人为调节,总厂采取按不同品种分别制定、下达单位成本指标,按总成本进行考核的方法,避免严格考核制度给成本的真实性带来影响。邯钢的业绩评价有一定标准,不仅以目标成本实现与否为标准,还用相关修订或补充的指标作为评价标准，体现了动态变化的战略管理思想。关于激励机制也是如此，除了重奖重罚外,邯钢还采用了灵活的操作方式来激励员工。如“采用按月考核,累计计算,当月奖金否决了,只有不灰心,下月继续努力, 完成目标,否决的奖金还可以补发80%”。从实际的效果来看，邯钢的激励机制起到了显著作用。这说明在市场经济下,企业设置有效的激励机制是彻底打破“平均主义”使企业重新焕发生机的重要举措。也正是这种机制的切实执行,才唤醒企业员工的潜在创造力及成本管理意识。

3.3 技术改造上利用限额设计思想

“限额设计”是“模拟市场核算,实行成本否决”的低成本战略思想在管理技术上的应用创新。从战略角度考虑，一个企业产品成本的高低关键因素不在生产阶段,而在科研设计阶段。邯钢在技术改造上提出限额设计的改造模式,即:在计划部门下设投资管理科有专门的技术人员负责定额,改造项目需要什么型号的设备,什么价格的设备都先有技术人员经过市场调研计算确定投资限额,然后交至设计部门,涉及部门在保证设计质量深度的前提下,按定额进行设计。事实上,邯钢每年在6-7亿的技术改造投资会比同行节约几千万,其中最大的节约项目是薄砖坯连铸连扎工程,比同行业节约8-9亿元。

3.4 塑造成本管理文化

邯钢在成本管理过程中,十分重视管理文化的塑造,注重全员参与。也就是说将成本管理指标落实到人,其实质也就是将企业作业管理、行为管理和全员参与管理等理念在实际中真正贯彻实施,使每个员工都有家可当,有财可理,有责可负的感觉,自觉地提高自身的成本意识，形成节约成本的良好习惯。综上述,邯钢集团的成功在一定程度上可以说是归因于战略成本管理的应用，它将成本研究的重心从对企业内部经营的微观层面转移到了影响全局发展的市场,按市场需求进行成本改进,并对成本责任细分，使职工的责、权、利有效结合，为实现目标利润及战略成本管理的有效实行，提供了可靠保障。当然，邯钢集团只是众多企业中的一个缩影，从战略成本管理的初步试行到全面推广，还有一大段漫长的路要走，在这期间，难免会出现一些阻力和困难，如企业高层官僚思想的束缚，不愿放权或者不恰当授权，使责任不能落实到人，出现缺位，另外组织结构的臃肿和职能交叉也会使成本分解时出现权责不分，相互推卸现象，这些都需要我们在以后的发展过程中注意和防范，以利于我国企业的健康快速发展。结论

良好的成本管理,有利于企业市场份额和企业利润的增长。战略成本管理正是在分析内外部环境的变化基础上,基于企业经营战略制定成本管理模式,并及时对成本信息进行全面真实的反映,它着眼于未来目标的实现和长期竞争优势的构建,在当今世界经济一体化,市场竞争愈演愈烈的大环境下,我们有理由相信,随着我国企业改革的进一步深化和法律法规体系的日臻完善，战略成本管理运作必将日趋规范，也必将有着广阔的发展空间。

参考文献

[1].陈轲: 《战略成本管理研究》，中国财政经济出版社,[M]2004(12)[2].陈轲: 《战略成本管理初探》，《安徽财经》，[J]2001（1）

[3].万寿义:《现代企业成本管理研究》，东北财经大学出版社，[M]2004（1）

[4].栾庆伟：《成本管理新模式》，大连理工出版社，[M]2001（6）

[5].彭丽红：《企业竞争力》，经济科学出版社，[M]2000（2）

[6].迈克尔.波特:《竞争优势》,陈小悦译,华厦出版社,[M]1997(9)[7].王化成、杨景岩:《试论战略管理会计》,《会计研究》,[J]1997(10)[8].冯巧根:《现代企业成本管理的改革与发展》,《价值工程》,[J]1998(5)[9].夏宽云:《战略成本管理在邯钢中的应用》, 《财务与会计》,[J]1999(12)[10].王学军:《论战略成本管理》, 《财会通讯》,[J]1992(2)

Talk about the Strategic Cost Management Ge xin-qi, Tang cong-yuan

(Dept.of management,Guilin,541004,China)

Abstract: The CSM is the new cost management model adapting to the change of enterprise management.It combines the cost management with the Strategic management, and it is the innovation and development of the present cost management.This text begins with the backward and characteristic of the CSM, and recommends the application of the CSM in China taking the successful experience of Han gang group for example.I hope this thesis will be good for the innovation of our enterprises’ cost management.Key words: CSM competition advantage application

作者：葛新奇 文章来源：桂林电子工业学院

成本管理新模式 第2篇

为了更好地为临床服务，确保患者用药安全有效，我院从2004年开始，加强对药品的科学管理，实行了一系列新的管理措施，取得了明显的收益。本文就我院药库管理的新模式作一概述，以供交流。

1加强药品的采购供应工作

（1）医院在医疗活动中所需要的药品、化学试剂等必须由药库统一采购,统一管理,不允许其他科室或个人自行与厂商联系购买，我院从2004年开始由药械科统一采购。

（2）本院药品采购品种是以本院基本药品目录为依据，严格执行省卫生厅和市卫生局的招标采购规定进行遴选的。

2本院基本用药采购工作遵循如下原则

（1）严格按照药事管理委员会审定的《深圳第六人民医院基本用药目录》（以下简称《用药目录》）采购中标药品。

（2）采购《用药目录》中的药品时，按照原装进口或合资企业生产的专利（或过期专利）药品、国产药品两个质量层次进行采购。

（3）列入《用药目录》但未中标、无替代品种、临床确须使用的药品，为防止采购额超过上级规定的比例，药械科采购时进行严格控制，按照《临购药品计划申购管理办法》，由临床科室在医院网上填报《临购药品采购申请单》，药房科、药械科主任初审后，报主管院长审批，药械科按照申购数量进行采购。《临购药品采购申请单》当次有效。

（4）非GMP层次的药品、未中标且有替代品种的药品，原则上不采购。

（5）国家规定不实行集中招标的中药材、特殊药品（包括麻醉药品、精神药品、毒性药品等），按照原有采购品种与采购渠道进行采购。

（6）因临床抢救急需，由科主任填写申请报告,药械科主任签署意见，可先采购,后补办进药手续。

（7）因临床急需或科研新面市品种，临床需要新增加的临时品种，即在药事管理委员会休会期间不能讨论的药品, 由科主任在院内网上填写申请报告, 由药房、药械科主任签署意见,并上报主管院长审批后方可采购或向其他医院调拨。

（8）首次引进的药品,对生产厂家要进行资格审查,严禁采购“无批准文号”、“无注册商标”、“无批号”、“无有效期”、“无厂牌”的“五无药品”,严禁采购化妆品等非治疗性物品。

（9）在药品采购活动中,不允许以任何形式收受回扣,经营单位给予的优惠收入,一律纳入医院财务统一管理。

3新药引进工作遵循以下原则

（1）未在《用药目录》内的中标药品，如不属医保用药，原则上不予采购。如临床科室确实需要，则按照《临购药品计划申购管理办法》执行。

（2）未在《用药目录》内，也未中标的药品，原则上不予采购。

（3）根据深圳市卫生局的：“各医院使用中标药品（包括常规采购药品与新特药品）比例不得低于90%”的要求，由各临床科室和药械科主任严格掌握新药的申购。

（4）非GMP层次的药品原则上不予采购。

4药品采购供应公司的确定原则

（1）我院原则上保持现有主要供药渠道（医药公司）不变，2003年3～11月采购比例＜1%的医药公司尽量要求其供货品种向大中型医药公司转配送；医院需要的药品如在未与医院开户的医药公司中标，要求其向大中型医药公司转配送，不开新户。

（2）我院现有供药单位34个，其中主要在广州市医药有限公司、深圳市医药公司、深圳市深业医药发展有限公司、深圳市南北医药有限公司、深圳市合丹医药有限公司、广东

中南医药有限公司、深圳市延风医药有限公司、中西药业有限公司等采购。

（3）本院制剂室目前仅有两个市场短缺品种（卡氏搽剂和炉甘石洗剂）。

（4）我院现用各种预防性疫苗均在深圳市南山区卫生防疫站采购。

（5）我院现用各种毒、麻药品及特殊药品均在深圳市医药公司采购。

5我院基本用药采购计划的编制与审批

（1）中心药库药品管理员（由科主任指定一人）根据医院每月每种药品消耗的数量，在院内网上编制药品采购计划，库存量不宜太大，常用药品控制在15天，其他药品20～30天，以减少医院流动资金的积压。

（2）药品采购计划每周1次。每周一编制计划和两级审批计划（药房科主任一审，药械科主任二审），每周二由药品采购员在网上报计划，每周三医药公司送药验收。

（3）药品库存结构调整：针对如何更合理地编制每次的药品采购计划，我们对库存药品进行了分类，并对部分药品进行了数量调整，使药品的总品种始终控制在一定的范围内，做到了既保证临床用药又减少了药品的积压，同时使得每周进药的品种数量和总价也相对稳定,避免了采购员和药品管理员的工作量相对集中或松散,减少了不必要的加班。

具体有：①抢救药品（如尼可刹米针、肾上腺素针等）作计划时可以6个月用量为准；②科室用消毒药品（如强化戊二醛、安多福、双氧水、爱尔施等消毒剂）可2个月用量；③生产厂家稳定，供药渠道稳定的药品（如中外合资企业如：大连辉瑞公司、天津史克公司、上海施贵宝公司等）作计划时可以1个月用量为准；④病员数量稳定的药品（如高血压患者用的蒙诺、糖尿病患者用的格华止、乙肝患者用的贺普丁等）作计划时可以1个月用量为准；⑤受气候因素、环境因素、临床因素（医生的更换、用药习惯等因素）影响较大的药品作计划时可以2周用量为准；⑥基本用药（如维生素E片、复合维生素B片、维生素C片等）作计划时可以1～2个月用量为准。

6药品的验收入库

（1）药品采购员把发票或随货同行单上的每个药品的名称、规格、数量、单价、金额、供应公司、生产厂家、按审批的采购计划逐一核对验收并签字。

（2）药库保管员按照发票或随货同行单对每种药品(或化学试剂)的名称、规格、数量、单价、金额、批号及使用有效期进行核对，符合规定者予以验收入库。药品入库前要严格验收药品质量,严防假药、劣药流入医院。

（3）本院自制制剂必须是经药监部门批准，物价部门核定价格后，并经本院药检室检验合格后按规定办理入库手续,不得直接送入药房。

（4）严格执行价格政策,收到物价部门药品调价通知单后应按执行日期输入新价格,保证药品价格的严肃性和财务科对药库、药房库存药品调价的核算。

7药品发放

（1）各药房领用药品：门诊中、西药房,住院药房的组长把领用的药品输入电脑,再将信息传送给中心药库药品出库员, 药品出库员根据传送过来的信息(药品名称、规格、数量)打印领用清单,药库保管员按清单发药。

（2）科室领用药品：药品出库员根据科室主任或护士长签发的领药目录单，打印科室药品出库清单，领用人签字确认，药品出库员发药。

（3）社康中心领用药品：药品出库员根据社康中心主任或护士长签发的领药目录单，打印社康中心药品出库清单，领用人签字确认，药品出库员发药。

8药品的日常维护

（1）积极主动地处理好近效期药品和积压药品是药品日常维护的重要工作之一，我们对已积压和近效期药品采取一些积极主动的措施对其进行处理。我们通过请求科室使用、提前通知商家退换或请兄弟医院调济使用等办法，尽量用完；药库对积压和近效期药品是以

书面通知并在院内网上通告及电话通知等方式告知使用科室；与临床科室、医疗社康服务中心建立密切的联系，经各方面的积极配合，能尽快地将积压药品用于临床，避免了医院的经济损失。

（2）加强药品出入库帐目核对：①药品入库员根据随货同行及发票单进行电脑入库，打印入库单后，由药品会计员，按入库单核对每个入库药品的名称、规格、数量、单价、金额、供应公司、生产厂家等逐一核对验收，对有疑问和错误的可及时纠正记录，以避免因入库输入错误而造成的帐物不符。②药品出库员先根据各领药单位填写的领药单进行电脑出库，打印出库单后，由药品保管员按出库单进行药品发放工作，领药单位再根据出库单对所发药品进行核对,有疑问和错误可及时纠正，以避免因出库输入错误而造成的帐物不符。

（3）核查药品库存：随着药品品种的不断增加，库存药品也相应增加，用药量的增加及领发药频率的加快,都在一定程度上给药品的帐物相符率带来困难。我们为了尽量达到工作指标，采取了经常性地药品的帐物相符率抽查，并每月进行月结，与奖金挂钩。根据电脑记载数据，对库存药品进行清点,如有帐物不符时，尽快（3天内）查出原因，并进行纠正，避免因错误的累计和因时间过长而增加查帐难度，通过这样的措施，我们达到了特殊药品100%、普通药品99.5%的帐物相符率。

（4）库存药品进行了色标管理:我们将药品存放区域用醒目的色标牌进行了划分，以减少不必要的差错。①红色标牌——已报废药品，待报废药品；②黄色标牌——待退药品，待检药品；③浅绿色标牌——常温待发药品；④深绿色标牌——低温待发药品。

9药库的分区管理

为了加强药库的药品管理，非药库人员是不能进入药品存放区的，为此我们将药库用色标在地面上进行了明显的划分管理：(1)药品进库验收区——橙黄色、深绿色相间；(2)药品存放区——深绿色；(3)药品出库验收区——橙黄色；(4)药库办公区——绿色。

成本管理新模式研究 第3篇

企业之间的竞争很大程度上是价格的竞争, 而价格又取决于成本, 甚至可以说, 企业之间的竞争归根结底是成本竞争。传统的成本管理是适应大工业革命的出现而产生和发展的, 但是, 近几年来, 企业环境的巨大变化 (全球竞争力增强;生产与信息技术的提高;更关注于顾客;新的管理组织形式;企业的社会政治和文化环境的改变) 已导致了成本管理实务的显著调整。因此, 研究成本管理理论的新进展, 探讨对其他相关问题产生的影响, 为成本管理实务提供理论支撑, 是一件很有意义的事情。我们经过研究发现, 成本管理理论的新进展主要表现在以下几个方面:

1.1 成本管理的空间范围:由制造成本到社会产品生命周期成本:

产品生命周期 (Life-cycle) 是指从产品的产生至消亡整个过程所经历的期间。殷俊明等 (2005) 从不同的视角将其概括为产品生产周期或制造周期 (生产者视角) 、企业产品生命周期 (企业整体视角) 、顾客产品生命周期 (顾客视角) 和社会产品生命周期 (社会视角) 。相应地将产品生命周期内发生的成本归结为四个梯次:第一梯次 (制造成本) 是指制造过程中发生的成本, 主要包括材料成本、人工成本和制造费用等;第二梯次 (企业产品生命周期成本) 是指在整个企业经营过程中发生的成本, 主要包括产品策划、开发、设计、制造、营销等过程中的成本;第三梯次 (顾客产品生命周期成本) 不仅包括上述经营者发生的成本, 而且包括顾客使用成本:第四梯次 (社会产品生命周期成本) 在第三梯次成本的基础上, 还将诸如弃置成本等其他社会成员承担的成本纳入其中。随着社会经济环境、科学技术、市场竞争的变迁, 企业组织形态和经营理念的演化, 成本管理范畴的内涵与外延依以上四个梯次不断拓展。

1.2 成本管理视野:由日常经营管理到战略成本管理

战略成本管理是将企业战略与成本管理结合起来, 从战略高度对企业成本结果与成本行为进行全面了解、控制和改善, 进而寻求企业长期竞争优势的一种成本管理手段。战略成本管理的基本框架由战略定位、价值链分析和成本动态分析三部分组成。其中战略定位是战略成本管理的第一步;价值链分析是战略成本管理创造和提高企业竞争优势的基本途径;生命周期成本是战略成本管理的立足点, 是全员、全面、全过程的统一。战略成本管理是通过战略性成本信息的提供与分析利用, 以促进企业竞争优势的形成和成本持续降低环境的建立, 是传统成本管理对竞争环境变化所作出的一种适应性变革, 是当代成本管理发展的必然趋势。甚至可以说, 现代成本管理体系以战略成本管理为理念指导, 以价值链分析为基础, 以作业成本法和成本企画为方法论指导, 以全面质量管理为提高顾客价值的目标与保障的一个成本系统工程。

1.3 成本控制环节:从下游延伸至上游

被誉为现代成本管理的两朵奇葩的作业成本管理与成本企画, 从中游和上游对成本实施“改善控制”与“革新控制”, 与传统的从下游入手对成本进行“维持控制”形成鲜明对比。作业成本管理通过尽可能消除“不增值作业”, 改进“增值作业”, 优化“作业链”和“价值链”, 达到最终增加“顾客价值”和“企业价值”的目的。作业成本管理是企业成本管理领域一项革命性变革。“成本企画”是日本人倡导的一种有助于达成高品质、多功能、低成本的成本管理方法, 旨在企业策划、开发产品时, 设定符合顾客需求的品质、价格、信赖性及交货期等目标, 并通过从上流到下流的所有过程, 同时实现那些目标的综合效益。“源流”思想与“筑入”思想是成本企画的重要思想。“源流”思想主张在产品的设计阶段乃至企画阶段就开始降低成本的活动。成本“筑入”意味着在将材料、部品等汇集在一起装配成产品的同时, 也将成本一并“装配”进去。成本企画着眼于成本的源泉, 立足于源泉, 作事前的、周密的、全盘的分析考察, 把产品的装配成形视为“成本的装配成形”。这是现代成本管理思想的巨大飞跃。

1.4 成本管理导向:由“生产导向型”向“市场导向型”转变

传统成本管理的基本立足点是生产, 是一种“生产导向型”成本管理。现实经济管理要求:成本管理的目标不再仅仅局限于控制价值牺牲这种低层次的认识, 而应上升为“用户满意”乃至“社会福利最大化”;成本管理对象由内部资金流向外部环境延伸;成本管理手段出现前瞻性的实体管理等。因其立足于市场来实施全面的成本避免和成本控制, 从本质上说是一种“市场导向型”成本管理。

2 成本管理理论新进展对企业绩效评价的影响

2.1 企业绩效评价模式:由股东单边治理向利益相关者共同治理过渡

从前面的分析可以看出, 企业成本控制的内容由“制造成本”扩展到“研发成本、制造成本、营销成本、使用成本和弃置成本兼顾”, 其出发点由“生产者利益”向“生产者利益、顾客利益和社会利益兼顾”转变。成本管理的这一趋势反映了单边治理思想向共同治理思想变迁。事实上, 20世纪80年代末90年代初, 随着世界经济一体化的加快和市场竞争的加剧, 对企业绩效的评价不仅企业的“特型财务资本”供给者 (股东和债权人) 关注, 而且企业的“特型人力资本”供给者 (经营者和一般雇员) 、“特型市场资本”供给者 (顾客和供应商) 以及“特型社会资本”供给者 (社会公众和政府) 都关心企业的绩效评价。事实上, 我们可以通过建立如下利益相关者的利益均衡模型, 为相关利益者分享企业剩余收益提供理论支撑。

2.2 企业绩效评价层次:由战术评价主导上升到战术评价与战略评价相统一

成本管理与企业战略的有机结合、成本控制方式由下游的“维持控制”延伸到中游和上游的“改善控制”与“革新控制”以及成本管理由“成本理念垄断”向“成本与人本理念相结合”转变, 必然要求企业绩效评价由战术评价主导过渡到战术评价与战略评价相统一, 由注重结果评价过渡到过程评价与结果评价相结合。

结语:总之, 成本管理理论与实务的最新进展和社会经济环境的巨变, 客观上要求企业绩效评价模式由股东单边治理向利益相关者共同治理过渡;绩效评价指标由财务指标一统天下向财务与非财务指标相结合过渡;绩效评价层次由战术评价主导向战术评价与战略评价相统一过渡;由注重结果评价向过程评价与结果评价相结合过渡;由单一评价指标向综合评价指标发展;由成本理念主导向成本理念与人本理念有机结合变迁。只有这样, 方能建立一套反映企业绩效全貌、具有良好预警性和针对性、考核主体明确, 评价结果可信度高的宏观的、全方位的、多学科融合的企业绩效评价体系。

参考文献

[1]邓今朝;柔性绩效框架下的员工贡献测度和报酬[J];商业研究;2006年18期.

[2]罗林奎;印刷企业的成本管理[D];对外经济贸易大学;2002年.

探索胡同管理新模式 第4篇

记者：朝阳门街道创造了一个城市管理新词，“准物业管理”，这个“准物业管理”到底包括什么内容？

陈志坚主任（以下简称陈主任）：朝阳门街道以南小街为界，东侧维持现有的管理模式不变，我们主要是在西侧推行“准物业管理”模式。从2014年12月1日开始我们与住总集团北宇物业公司签订了物业管理服务合同，在史家胡同、礼士胡同试运行准物业管理，试运行以来环境网格发案率大幅下降，居民反映普遍较好。现已在西侧的平房区全面推行，涉及3条主要大街，14条胡同，面积约占朝阳门街道的1/2，人口占地区人口的46.4%。

什么是“准物业管理”呢？这是街道办、物业公司和居民代表协商探讨，最终探索出街道办出资购买服务，依托专业物业公司管理的胡同社区管理模式。简单说，就是给老北京胡同找一个自己的“管家”。

首先，专门成立“胡同物业管理服务中心”。服务中心下设1名项目经理，6名物业助理，负责日常管理工作。服务中心成立后向驻地居民发放停车证，同时还给居民提供免费或低偿的物业服务，例如换水龙头、换灯泡、换天然气等，目前还在研究对接使用老年卡刷卡购买服务。与其他物业公司不同的是，服务中心下设三个作业班组，主要承担胡同内的保洁清扫、秩序维护和绿化养护任务。

第二，保洁运行的专业化。保洁班组共配备保洁人员44人，保洁作业时间每天从5点半持续到20点。针对胡同内施工渣土、大件废弃物、非法小广告等高发问题，物业保洁除集中清扫和收运垃圾时段外，每隔15分钟进行一次巡视，发现问题及时处置;日常保洁实行四级监管，由作业班长、物业助理、项目经理和公司运营部按照各自的管理权限对下一级人员的工作落实情况进行检查，从而使保洁标准得到严格落实。

第三，加强环境秩序管控。秩序班组共配备保安人员40人，采用固定岗盯守和流动岗巡查相结合的管理方式，秩序班组上岗时间每天从6点持续到22点并与地区夜巡队交接后结束，保证胡同内24小时不间断巡视。针对胡同内治安、城管力量薄弱情况，物业秩序班组还加强交通秩序的维护和治安、防火的日常管理。

第四，胡同绿化养护全覆盖。绿化作业班组配备绿化人员7人。工作包括对胡同内行道树、自管绿地及木质花箱的日常养护管理;对胡同内古树进行简单养护管理以及日常巡查，对擅自占用、破坏胡同内绿化设施的行为进行劝阻和上报。

目前，胡同“准物业管理”的费用完全是政府投入，政府“托底”保洁和绿化，同时增加了秩序类管理方面的投入，也就是保安的费用。但是我们算了一笔账，相比过去每个社区请保洁员和保安员，胡同“准物业管理”的费用反而降低了。

记者：胡同“准物业管理”是一种服务下放和管理创新，现在运行半年了，有哪些经验和成果？

陈主任：试点胡同“准物业管理”，效果到底好不好，还是要居民说了算。我们每月定期召开居民代表、社区、物业及街道办四方例会，完善物业服务方案、确定工作计划。每季度还要做一次满意度调查，居民来检验物业的服务水平。从半年多的运行来看，胡同的日常保洁、绿化养护、车辆管理、环境秩序等效果提升明显，居民满意度与认可度比较高。

通过试点工作有两个方面值得总结：一是探索城市管理的高效性。胡同“准物业管理”模式通过整合保洁、绿化、秩序的管理力量，实现管理的高效化和组织的扁平化。从原来“一对多”的管理模式向“一对一”的管理模式转变。

二是出台北京首个物业管理指导手册。我们与北京市物业协会合作，根据日常的服务规范，制定了适合胡同自身特点的《北京胡同物业服务指导手册》，为街道今后其他胡同的日常管理提供操作性强、可供借鉴推广的标准。

“垃圾不落地”——消除城市污染源

记者：我们刚才在史家胡同没有看到一个垃圾桶，听说到今年底，东城区将在44条大街撤除生活垃圾桶。“垃圾不落地”意味着垃圾收集、运输和处理能力的要求很高，你们是怎么做到的？

陈主任：是的，到今年年底前，走在东城区东华门、建国门、朝阳门等区域的44条主要大街上，行人将看不到垃圾桶的影子。也就是说，东城区半数以上的主要大街上的生活垃圾桶将全面撤除，只保留果皮箱。虽然撤除沿街居民院、餐馆、商户、社会单位用的生活垃圾桶，但原来的果皮箱保留不变，行人、游人手里的果壳、纸屑等垃圾可以投进果皮箱，不用担心这些随手垃圾没处扔。有垃圾桶的地方就是一个污染源，这次共将撤除垃圾收集容器344个，让城市更加整洁干净。

朝阳门街道是这次“垃圾不落地”的试点之一，现在已在5个社区共14条胡同开展这项工作。要做到“垃圾不落地”需要前期科学减量保证、保洁作业的标准化以及全程跟踪测评。

首先是前期科学制定垃圾处理和减量措施。通过对试点胡同垃圾总量和类别进行分析，合理规划出保洁作业时间。现在街道环卫部门每日上午6时-8时、下午3时-6时在各院落门口对居民日常生活垃圾进行集中收运处理，并加派人员在保洁时间内每隔15分钟巡视一次，及时发现并处理零散垃圾;针对厨余垃圾占比高达20%的现状，结合史家胡同垃圾分类试点工作，鼓励居民安装厨余垃圾处理设备进行就地消纳以实现垃圾减量。并与区运营中心签订收运协议，对试点胡同内单位食堂、餐饮商户的餐厨垃圾实施定时、定点收集;同时，立足居民需求和胡同实际，在试点社区设置5个大件废弃物中转站，满足临时存放大件废弃物的需求。

其次是提高保洁作业标准和作业机械化。通过购置一批“四小设备”（即快速保洁车、垃圾清运车、小广告清洗车、小型机械作业车），提高环卫作业的机械化程度，增加巡视和清扫频次。

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三是开展全程跟踪测评，加强监督和实效评估。定期开展绩效测评，跟踪实施垃圾不落地后保洁类网格案件发案率情况，及时分析问题原因并调整优化工作方案。通过深入开展居民满意度调查工作，广泛征求社区居民对垃圾不落地工作实施情况的意见建议，确保试点工作取得实效。

记者：“垃圾不落地”的实现前期垃圾分类工作很重要，史家胡同作为试点，具体做法是什么？

陈主任：史家胡同是我市首条在历史风貌保护区实行垃圾分类的胡同。街道办与北京万通基金会合作，在史家胡同推进垃圾分类，主要工作内容是在社区开展厨余垃圾的就地消纳，同时向居民普及相关知识，提高居民的知晓率和参与度。例如，通过组建及培育胡同环保志愿小组，为社区垃圾减量提供可持续的内动力;开展互动学习课堂，打造2-3个“生态环保院落”，使社区居民真正参与其中;通过建立垃圾量智能回收终端平台，实现垃圾减量的数据化和可视化;发展500户家庭开展厨余垃圾堆肥活动，为有需求的居民免费安装厨余垃圾处理设备，实现垃圾的就地消纳和减量。

实施分类后，各类垃圾的处置方式非常清晰：餐饮单位、单位食堂的餐厨垃圾，主要以外运处理为主，通过与区运营中心签订收运协议，实施定时、定点收集;居民厨余垃圾，以外运和就地消化相结合的方式处理。鼓励居民开展垃圾堆肥减量活动，减少厨余垃圾外运，真正做到厨余垃圾减量;可回收垃圾，采取准物业公司上门回收，给予物质奖励或赚取公益积分的方式进行;其他垃圾主要采取外运的方式处理。这种清晰的处置方式对于实现“垃圾不落地”工作起到了科学规划与作业的作用。

记者观察

朝阳门街道身处北京市东城区，虽说不大，却是紫禁城的东垣正中，顾名思义，名朝阳以“迎宾出日”，取其门面向东，每天都迎接京城的朝阳之意。这里保留了不少古老胡同和历史遗迹，朝阳门街道办事处陈志坚主任也把我们采访的第一站安排在了大名鼎鼎的史家胡同。这里绿阴如盖，干净整洁，机动车排列整齐地停在路旁划线的车位内，不见地桩地锁，也没有任何一个暴露在外的垃圾桶……我们被北京市首家胡同里的博物馆（史家胡同博物馆）惊艳，也被陈主任娓娓道来的胡同管理经验深深吸引。

陈主任穿着简单的白衬衣，戴着银框眼镜，介绍起胡同文化和胡同管理经验一派儒雅。他告诉记者，朝阳门街道以朝阳门南小街为界，东侧是楼房区，西侧主要是平房区。与楼房区相比，平房区居住环境开放，产权相对复杂，人口流动大，易产生环境、治安等问题。从2014年12月1日起，街道办先后在史家胡同和礼士胡同试行准物业管理模式和“垃圾不落地”工作试点，通过半年多的摸索，胡同环境卫生、秩序维护等成效明显，初步形成了“准物业管理”模式。陈主任说，这种“准物业管理”就是让老北京的胡同有了自己的“管家”，目的是要实现平房区城市管理的“标准化”、“规范化”、“精细化”和“专门化”。

传统渠道管理新模式 第5篇

传统渠道管理新模式

。

安徽省六安市是位于大别山区的中心城市，下辖一市五县，是著名的老区根据地经，济基础相对薄弱，距离省会合肥大约100公里左右，交通方便。本文以该区域为例，研究所阐述问题。

例：六安市场，客户开发乡镇分销商。配1辆车，1个司机，1个送货员。按180个乡镇，乡镇分销商一次进货30件，一辆车一天送6个乡镇，一个月跑个来回，以40克*90袋分销价62.5元/件来计算分销体系带来的月利润贡献。

利润分析：•乡镇分销日销售额：62.5元/件*30件*6个乡镇=11250元

•客户日分销毛利润：3元*180件=540元

•客户日分销纯利润：540元-20元（1个司机日工资）-20元（1个送货员工资）-100元（油钱）=400元

•月分销纯利：400元/天*30天=1元

新的渠道模式的优势：

公司现有的渠道模式是从经销商到批发商，再到零售终端，

公司只能控制经销商的市场行为，二批商无法掌控。导致没政策二批商就不卖货，给了政策又窜货，而且通路费用居高不下，又要稽核、报帐，报帐不及时客户又抱怨，公司劳命伤财。这种渠道模式，已经严重的阻碍了市场的健康稳定发展，必须要进行改革，才能适应公司目前发展的需要。新的渠道模式是从经销商到分销商，再到零售终端，绕开批发市场（如合肥长江批发市场、漕冲批发市场），设立分销商。从渠道掌控的角度，公司从现在只能规范经销商行为，实现既可以规范经销商行为，又可以规范分销商行为，渠道的掌控能力增强。通过签定合同、分销返利，市场行为将得到更好的规范，销量稳定了，窜货也就没有了。同时由于建立了稳定的分销合作关系，客户的利润稳定了。针对终端的政策也能落实到位了。渠道促销也就不需要了，也不要报帐了，销售人员也轻松了。但这并不等于公司不投入费用了，公司是将更多的资源投到品牌建设上，例如投入VIP形象店、公交车广告、刮刮卡、拉手广告、电视广告、报纸广告等，同时加大打造亮点城市的投入力度，品牌的形象就逐步建立起来了。这就是真心的渠道分销体系。例如，当公司的分销体系建立后，对于一个刚开发的市场，公司就可以投放100%中奖的刮刮卡，来拉动消费，市场就能够开发成功。

真心公司分销体系：

・针对BCD类店的三种情况：

※空白市场开发。

（以40克*90袋包装为例）

新课改管理模式 第6篇

一、课改模式

我校课改的基本模式是:四段六环节教学模式。一段：第一环节：激情导课、创设情境；二段：第二、三环节：自主学习、合作探究；三段：第四环节：展示交流、点拨评价；四段：第五、六环节：反馈订正、梳理延伸。

二、教研活动的推进

1.以周三教研日为主线，校长、教师人人参加，业务学习、课程研讨、常规检查等工作不间断。

2.以赛课活动为载体，人人参与，讲课、听课、评课，不断提高教师业务素质及授课水平。

3.集体备课实行：“四定”“四段式”的教研活动模式。“四定”是定时间、定地点、定人员、定内容；“四段式”即个人初备，集体研讨，修正教案、课后分析。

三、教研课题研究

《农村小学体验式作文教学在策略研究》获县立项和中期评估，全体语文课题组成员积极研究，学生作文水平不断提高。

四、语文主题学习（五年级班，张文娟）

在语文课堂“主题学习中”，学生的自主学习、合作学习成为最主要在学习方式，阅读和交流成为课堂最主要的内容。

阜城北街小学

预算管理打造企业管理新模式 第7篇

推行全面预算管理，有利于提高企业的管理水平，更大程度上增强企业的竞争力。

本文由预算管理的重要性开始，结合目前我国企业中的预算管理工作中出现的问题展开讨论，以期打造企业管理的新模式。

关键字预算管理创新模式激励机制

1.前言

21世纪现代化建设的今天，各行各业都在以崭新的面貌加速发展。

企业现代化管理方法和管理制度越来越受到人们的重视。

预算管理作为企业管理的重要组成部分，是企业的一种以财务管理为核心的全面管理。

在众多模式中，全面预算管理模式应用较为广泛，其独到之处为企业打造了一种新的管理模式。

全面预算管理是指在一定时期内，以企业的长期战略规划为立足点，以实现企业利润为目标，以货币或者其他形式来计量，对企业未来的生产经营、投资决策和资产运作等活动进行详尽地描述，通过预算编制、执行、分析、考核及评价等，合理优化配置企业内部的各种资源。

推行全面预算管理，它的直接目的是尽可能地使企业的一切经营、管理活动控制在预算范围内，它最终想要实现的是企业的长期稳定繁荣健康的发展。

2.目前我国企业在预算管理中的常见问题

实行预算管理是推进现代企业制度的重要模式，尽管企业在逐步重视预算管理工作的开展情况，管理的科学化水平也在逐渐提高，在这当中依然有一些问题需要去注意。

2.1理解不够全面

随着经济突飞猛进地发展、劳动者素质水平的提升，目前，大多数的企业已经认识到了推行全面预算管理模式的重要性，并且正逐步将其融入到企业的管理工作中。

不过，谈及对于预算管理的理解还是略有片面之嫌。

通过调查研究发现，有些企业缺乏企业战略的明确指导，没有考虑到为企业未来的发展所作出的计划和安排，仅仅是为了跟风或者得到有关部门的认可而实施预算管理;还有些企业认为预算就是财务部门的事情，跟其他部门没有关系，不需要了解预算管理。

其实，真正的预算管理核心在于根据企业的战略发展目标，对企业内部各部门、单位的各种资源进行合理配置和控制，以使企业按照既定目标行事。

因此，企业在进行预算管理工作之前，首先应该对其有正确和全面的理解，预算管理不光是有没有的问题，为了预算而预算没有意义，是否落到实处才是当务之急和重中之重。

2.2制度不够完善

对于任何一个企业来说，完善的制度是企业管理工作顺利展开的保障。

目前，我国企业的预算管理经验多是借鉴于发达国家。

虽然近几年市场经济发展飞速，但因其起步晚，因而预算管理在制度上还不够完善。

有些企业尚未建立起一个强有力的预算管理组织体系，分散的部门管理无法承担起领导管理的重任;有些企业制度的制定散乱无章，缺乏计划性、统一性、协调性，容易导致部门在职责上的混乱和责任推诿;有些企业对于预算管理制度的制定过于肤浅，只关注眼前的短期利益，未能将公司的战略发展和长远目标纳入考虑之中。

这些制度的不完善导致的问题都会直接影响到企业的发展。

2.3机制不够健全

企业推行全面预算管理，有利于对各个部门的工作业绩进行合理考核和评价，对各部门预算执行情况进行考核是全面预算不可缺少的一个环节[2]。

目前，企业在进行预算管理指标的考核过程中，常出现以下现象：如考核指标体系不完善，考核方法不够灵活，考核内容没有充分考虑到各个方面，这些都会影响到考核的有效性，进而无法科学评价各个部门的预算管理情况。

另外，在奖惩措施机制的落实上，也常有不到位的时候。

如果考核不能够与相应的奖惩措施相挂钩，那么很大程度上会严重挫伤员工的工作积极性，影响企业的稳定发展。

3.多管齐下，打造企业管理新模式

企业经营的目的是盈利。

通过预算管理对企业的生产经营、人事管理、投资开发等活动进行控制有助于实现效益的最大化。

在当今市场竞争日益激烈的今天，预算管理的重要性更是不言而喻。

如何实现预算管理模式的创新，使其更好地为企业的长期繁荣发展服务，这是每一个企业经营者需要努力思考的话题。

3.1确立预算管理工作新理念

科学的、与时俱进的管理理念是企业能否有效实施全面预算管理的前提。

全面的预算管理模式理念需要从以下几点来认识：

3.1.1纵观全局

全面预算管理是一种与市场相衔接，与公司的内部管理、内部组织和运行机制相衔接的管理机制。

本质上说，它是一种管理模式，一种系统化的管理思想[2]。

因此，预算管理工作要考虑企业的整体运行环节，各部门分工合作、相互配合，各个环节顺畅执行，促成企业整体长期目标的最终实现。

3.1.2立足长远

企业的全面预算管理是对未来的一种管理，囊括了企业现阶段以及一段时期内经营活动的各种计划。

在企业不同的发展阶段，战略目标和战略重点也会相应作出调整。

因此，要将目光放长远，将企业的预算管理工作立足于企业的战略管理之上。

3.1.3抓住核心

全面预算管理是企业综合性、系统性的管理，需要企业各个部门的配合，虽然不能片面地认为预算管理仅仅是财务部门的事情，但是财务管理部门的确是全面预算管理的核心力量。

预算的编制、执行、控制和考核等一系列工作环节都不能离开财务管理工作。

因为全面预算管理要从全局出发，紧抓核心，充分发挥财务管理部门不可替代的重要作用。

3.1.4以人为本

全面预算管理是一种以人为本的系统战略性管理，只有充分结合了企业利益和员工利益，才能顺利实现企业全面预算管理的工作目标。

同时，想要做好财务预算管理工作，需要企业全体人员重视并积极参与预算管理工作，要使大家意识到人人都有责任参与其中，每一个参与者都应树立“成本”、“效益”意识，这样不仅有助于企业的预算管理工作顺利展开，还有助于增强员工的凝聚力和对企业的责任心。

3.2完善预算管理制度

在企业预算管理工作中，通常应当设立科学、合理的预算管理制度，以制度为保障，逐步展开工作。

完善的预算管理制度是一个完整的系统，从编制、调整、执行、分析到考核都能够有序和有效地展开。

为了实现企业的经营目标，必须贯彻落实管理制度，提高预算的控制力和约束力，将无形的制度融入到企业的经营活动中，实现企业的发展。

3.3健全预算管理的激励制度

预算管理工作中有个不容忽视的环节就是考核与奖惩措施的落实。

即使有了全面的理念，有了完善的制度，没有考核，预算的执行就会最终流于形式;奖惩措施不到位，就无法充分调动员工的工作积极性，既不利于企业预算管理工作的完成，也不利于企业的健康可持续发展。

预算执行情况在反映了企业发展和开展的情况同时，也反映了企业职工工作的进度，因此应该将预算情况纳入企业绩效考核体系，一方面可以更好地反映企业的发展状况，另一方面可以有利于企业预算执行和预算管理[3]。

在实际的预算管理工作中，需要有一定的合理的激励制度，这不仅是为了更好地完成企业的绩效考核，还能通过建立考核、激励机制，从而充分发挥职工的主观能动性、工作积极性、岗位责任心，鼓励员工为了企业的长远发展目标的实现团结一致，共同努力。

4.结语

综上所述，全面预算管理是企业创新管理模式的一个重要方面，科学、合理、有效的管理对企业的良好健康发展起着相当重要的作用，它能够充分发掘企业的内部潜力，使企业的效益实现最大化，实现企业的战略目标，最终实现企业长远发展的大计。

全面预算管理不仅仅是形式上的创新，更是一项管理上的创新，对于打造企业管理新模式具有十分重要和长远的意义。

【参考文献】

快乐管理:2008管理模式新探 第8篇

任何一种管理理论都是建立在一定的人性假设基础之上的, 只有认识了人, 管理才有可能起到激励员工的效果。要认识人, 首先必须承认人的差异性, 并认识、尊重这种差异。经济人假设忽视了这种差异, 认为人仅受利益的驱使, 因此科学管理虽强调增加工人的利益, 但其狭隘的假设前提导致了管理手段的单一, 最终把人当成机器。有观点认为, 经济人假设把人当成理性人。人的理性固然重要, 但若太过注重理性而完全丧失感性, 这种理性充其量只是谋求生存的一种本能。社会人假设也没有充分考虑到这种差异性, 虽然强调人际关系对个人价值体现至关重要, 但该假设太过强调团体而忽视了个体。

不能仅从形式出发归纳人的共性。已有关于人性假设的理论, 诸如经济人假设、社会人假设等, 正是试图从人的行为中归纳人的共性, 结果都因其局限性和狭隘性受到了批评, 人们最多承认这些假设是局部有效的。归纳人的共性应注重本质, 挖掘人心理的深层因素。经济人为什么追求金钱, 社会人为什么渴望人际关系?可以发现, 是环境影响了需要的具体表现形式。从人们的需求表现形式中挖掘其根本需求, 从人们的行为中探索其终极目标, 我们便能认识到, 人的共性是内心深处对幸福的追求, 人们的行为都是追求幸福的过程。由于个人看待幸福的方式不同, 在不同幸福观的引导下, 人们的具体目标也就不尽相同, 这是人的差异性产生的根本原因。如此便在差异性的基础上, 认识了人的共性。

人们工作也是为了获得幸福。从工作中获得幸福有两种方式:一是从工作本身获得幸福, 二是从工作所得中获得幸福。前者符合幸福人假设, 而且也是快乐管理所要达到的目的。而后者则是为了获得收入, 或是为了某种目的去工作, 工作是不得不做的一种选择, 这一类人会认为工作是痛苦的, 是不让人感到幸福愉悦的, 这种现实感受与其内心深处追求幸福的需要相矛盾, 他们会不自觉地降低工作在生活中的重要性。所以, 快乐管理能否实施显得尤为重要。管理者运用快乐管理能帮助员工在工作中获得幸福感, 员工会将工作看成生活的一部分。

快乐管理的目的是提高员工工作的幸福感。积极心理作为获得幸福感的一种主导心理状态, 自然成为快乐管理的研究重点。快乐管理从员工积极心理这一角度出发, 通过培育与维持员工积极心理, 帮助员工获得工作幸福感。目前在心理学中已有了积极心理学这一分支, 其成果对研究快乐管理起到了不可忽视的促进作用。积极心理学研究有三大支柱:团体层面是对社会组织系统的研究;个体层面是对积极人格的研究;主观层面是对积极情感体验的研究。相应地, 快乐管理研究也从这三个维度展开:营造积极的工作环境, 塑造员工的积极人格, 培养员工积极的情感体验。

营造积极的工作环境。消极的工作环境只会造成逆向选择, 好的员工没有进入或留下, 留下的要么能力不够, 要么不能充分发挥作用。积极的工作环境主要包括两种因素:物质因素与精神因素。物质因素指满足员工生理与安全需要的一系列因素, 如基本工资、工作条件与工作设备等。精神因素指领导者的个人因素、工作制度与工作氛围等。员工会从优秀的领导者身上看到企业的希望, 从糟糕的领导者身上感到失望并进而对企业失望。

影响人格类型的因素有工作动机、工作能力和潜力。工作动机是一个价值维度, 影响员工对工作的认知水平, 管理者要培养员工积极的工作动机, 员工才会认识工作的意义, 提高认知水平, 对工作本身形成高的价值判断。管理者要根据组织的发展和工作的要求, 对员工进行针对性的培训。有计划的培训不但可以提高员工的工作能力, 而且可以让员工感到在企业中受到重视和关怀。潜力的发掘更多的是帮助员工维持积极的人格, 当外界环境不断发展时, 员工可以通过有效的自我调节保持积极的心态。

培养员工积极的情感体验。员工对工作产生积极的情绪, 在结果中会体验到自我价值得到实现的价值感, 工作的内容、过程和结果, 都会让他们从中获得积极的情感体验, 从而获得快乐。这样一种积极的情感体验, 一方面会提升企业的创新精神, 增添企业活力, 提高竞争力;另一方面, 可以帮助员工更深刻地体验积极情感, 不仅可以拓延思想与行为, 而且对情感体验本身也有一种拓延的功能。