美的人力资源管理分析

美的人力资源管理分析（精选6篇）

美的人力资源管理分析 第1篇

作业：美的集团的存货管理分析

摘要：

存货管理的好坏密切关系到整个公司和公司利益的相关者。近年来，为了降低库存成本，美的针对供应链的库存问题，利用信息化技术手段，一方面从原材料的库存管理做起，追求零库存标准；另一方面针对销售商，以建立合理库存为目标，从供应链的两端实施挤压，加速了资金、物资的周转，实现了供应链的整合成本优势。本文通过美的“供应商管理库存”和“管理经销商库存”的双向挤压管理经验，了解供应商库存管理（VMI）模式及其在现代企业的意义。

一、基本财务原理依据

（1）存货管理重要性：

存货作为公司的一项占有很大比例的资产，直接关系到企业的资金占用水平以及资产运作效率。一定数量的存货有利于保障企业生产经营的顺利进行,但过多的存货不仅占用资金，还会增加与存货有关的各项开支如采购成本、仓储成本、管理成本等。因此存货管理的作用一是保证供应，二是降低成本。存货周转率的提高有利于减少营运资金占用在存货上的金额，增强流动性和变现能力，提高企业销售效率和存货使用效率，最终提高经济效益。

（2）供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，简称VMI）：

即客户把库存管理交给供应商，自己并不保留的库存。典型的VMI一般指卖方把货物存放在买方附近的仓库，消耗后结帐，但库存水平控制和货物的物理管理都由卖方负责。VMI的特点是：一方面信息共享，零售商帮助供应商更有效地做出计划，供应商从零售商处获得销售点数据并使用该数据来协调其生产、库存活动与及零售商的实际销售活动； 另一方面供应商完全管理和拥有库存，直到零售商将其售出为止，但是零售商对库存有看管义务，并对库存物品的损伤或损坏负责。

实施VMI有很多优点。首先，供应商拥有库存，对于零售商来说，可以省去多余的定货部门，使人工任务自动化，从过程中去除不必要的控制步骤，使库存成本更低，服务水平更高。其次，供应商拥有库存，供应商会对库存考虑更多，并尽可能进行更为有效的管理，通过协调对多个零售生产与配送，进一步降低总成本。第三，供应商能按照销售时点的数据，对需求做出预测，能更准确地确定客货批量，减少预测的不确定性，从而减少安全库存量，命名存储与供货成本更小，同时，供应商能更快响应用户需求，提高服务水平，使得用户的库存水平也降低。

二、案例事件要点

（1）相关背景：

1、美的概况：

美的公司的前身是创办于1968年的一家乡镇企业，1980年正式进入家电业，1981年开始使用美的品牌。目前美的公司以家电业为主，涉足房产、物流等领域的大型综合性现代化企业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地。

美的集团员工近13万人，拥有美的、威灵、小天鹅等十余个品牌，产品主要包括各种家电产品和家电配件产品，拥有中国最大最完整的空调产业链和微波炉产业链和中国最大最完整的小家电产品群和厨房家电产品群。除顺德总部外，美的集团还在国内外各地建有生产基地，在全国各地设有强大的营销网络，并在海外设有超过30个分支机构。

美的集团一直保持着健康、稳定、快速的增长，在2010年成为年销售额突破1000亿元的国际化消费类电器制造企业集团，跻身全球白色家电制造商前五名，成为中国最有价值的家电品牌。

2、美的存货管理水平

由历史资料（案例P107）来看，美的的存货周转速度在不断提高，尤其是自2008年以来，存货管理效果显著。这说明其营运资金占用在存货上的金额减少，流动性增强，存货转换为现金、应收账款等的速度加快，企业销售效率和存货使用效率在提高。

（2）事件要点

1、夹缝中的生存之道：“成本领先”战略

2003年的白色家电营销战打响以来，一边是钢材等上游原材料价格的上涨，一边是渠道库存压力的逐年递增，再加上价格大战、产能过剩、利润滑坡，过度竞争压力之下，除进行产品和市场创新外，挤压成本成为众多同类企业舍此无它的存活之道。

面对行业内价格战，美的有高管指出，美的前些年对价格挑战一直没有展开全面反击，不是没有能力，而是在积极备战。“我们采取的并不是低价策略，而是整体成本领先战略。价格策略其实只是表象，企业整体成本优势才是根源。如果简单地将价格策略理解成为降价，那么没有整体成本优势支持的降价就是无源之水，没有可持续的竞争能力。”

近年来，在降低市场费用、裁员、压低采购价格等方面，美的始终围绕着成本与效率，在供应链这条维系着空调企业的生死线上更是绞尽脑汁，实行“业务链前移”策略，力求用“供应商管理库存”（Vendor Managed Inventory，简称VMI）和“管理经销商库存”形成整合竞争优势。

2、控制供应链前端：供应商管理库存

长期以来，美的在减少库存成本方面一直成绩不错，但依然有最少5～7天的零部件库存和几十万台的成品库存。这一存货水准相对其他产业的优秀标杆仍稍逊一筹。在此压力下，美的在2002年开始尝试VMI。

美的作为供应链里的“链主”，即核心企业，居于产业链上游且较为稳定的供应商共有300多家。其中60％的供货商是在美的总部顺德周围，还有部分供货商在三天以内车程，只有15％的供货商距离较远。在这个现有供应链之上，美的实现VMI的难度并不大。

对于剩下15％的远程供应商，美的在顺德总部建立了很多仓库，然后把仓库分成很多片。外地供货商可以在仓库里租赁一个片区，并把零配件放到片区里面储备。美的需要用到这些零配件的时候，就会通知供应商，然后进行资金划拨、取货等工作。此时零配件的产权才由供应商转移到美的手上，而在此之前，所有的库存成本都由供应商承担。也就是说，在零配件的交易之前，美的一直把库存转嫁给供应商。

3、理顺供应链后端：管理经销商库存

在业务链后端的供应体系进行优化的同时，美的也在加紧对前端销售体系的管理渗透。在空调、风扇这样季节性强的行业，断货或压货也是经常的事。各事业部的上千个型号的产品，分散在全国各地的100多个仓库里，光是调来调去就是一笔巨大的开支。而因为信息传导渠道不畅，传导链条过长，市场信息又常常误导工厂的生产，造成生产过量或紧缺。

因此，在经销商环节上，美的近年来公开了与经销商的部分电子化往来，由以前半年一次的手工性的繁杂对账，改为业务往来的实时对账和审核，运用这些信息，通过合理预测制订其生产计划和安排配送计划以便补货。也就是说，美的作为经销商的供货商，为经销商管理库存。理想的模式是：经销商基本不用备货，缺货时，美的立刻自动送过去，而不需经销商提醒。这种存货管理上的前移，可以有效地削减和精准的控制销售渠道上昂贵的存货，而不是任其堵塞在渠道中，让其占用经销商的大量资金。

美的对供应资源布局进行结构性调整后，供应链布局得到优化，整体供应链在“成本”、“品质”、“响应期”等方面的专业化能力得到了不同程度的发育，供应链能力得到提升。

4、双向挤压成本

全国数千家的经销商，要做到基本覆盖要花费一年半到两年的时间，费用相当大。但这样的方案能却的确能提高供应链的配套能力和协同能力。库存周转率提高一次，直接为美的空调节省超过两千万元人民币的费用。

VMI实施后，美的在库存成效显著。2002年，美的零部件库存周转率上升到70－80次左右，零部件库存也由原来平均的5—7天存货水平，大幅降低为3天左右，而且这3天的库存也是由供货商管理并承担相应成本。库存周转率提高后，一系列相关的财务“风向标”也随之“由阴转睛”：资金占用降低、资金利用效率提高、资金风险下降、库存成本直线下降。2002年美的销售量同比2001增长50％－60％，但成品库存降低了九万台，保证了在激烈的市场竞争下维持相当的利润。

随着行业同质化程度的加深，中国家电产业的竞争已经变成企业的价值链之间的竞争。美的目光的焦点更是不再局限于企业内部的资源，而更为关注企业与供应商、经销商、客户之间整个价值链的建设。这家上市之初被认为是“驶上高速公路的三轮车”家电企业，正在行业狭窄的夹缝中兼顾左右，走得更快更稳。

三、案例所反映的问题或优势

（1）战略优势：以“总成本领先”为导向的内部资源整合模式

成本领先战略是企业获取竞争优势的战略之一，但在激烈的“价格战”面前，许多企业失于从战略的角度充分理解它们的成本行为，片面地理解为成本领先就是消减生产成本，而忽略了采购、营销、服务、技术开发和基础设施等，或者不能全面认识影响成本的所有联系，尤其是和供应厂商的联系以及各种活动之间的联系。

而美的以“总成本领先”为导向，通过对产业环节内部的资源整合提高效率，制造利润空间，同时与市场战略配合，形成从生产成本到营销成本的全面领先优势。而这种全面领先的优势，又将反过来带动其技术与品牌的积累与发展。

美的的优势在于坚持“总成本领先”战略轨迹，不断平衡行业发展与自身发展之间的关系。无缝竞争时代的“总成本领先”首先是以超级产能规模为基础的行业成本领先，其中包括采购、生产、信息管理、渠道优化及服务效率的成本优势。在各个产业环节上一起发力，才能将单位产品的成本减到最低，形成全面优势。

（2）VMI实施：零库存的实践优势 美的中流传着一句话：宁可少卖，不多做库存。这句话体现了美的控制库存的决心。由于没有资金和仓库占用，零库存是库存管理的理想状态，美的一直在追求最大限度的零库存。2002年开始，美的开始导入供应商管理库存（VMI），其自身良好的条件也为零库存的实践提供了可能。

1、供应商地理分布。由于美的是家强势企业，吸引了众多的产业上游企业，60％的供货商在美的总部顺德周围，其他的也基本上没有跨出省界，只有15％距离较远，同时，广州地区的交通物流也比较发达。在这个现有的供应链之上，更容易实施生产与库存的控制，美的实施VMI具有明显的优势。

2、供应链核心企业强大。

美的作为供应链里面的“链主”，集团所占的市场份额大，在经营中更有话语权，其角色足够强势，有凝聚力，能够带动上下游相关产业的发展，处理好自身与供应商之间的库存管理。

3、信息系统和共享平台的建立。

利用信息系统，美的集团在全国范围内实现了产销信息的共享。有了信息平台做保障，美的需要用到零配件时，能够及时通知供应商，进行资金划拨、取货等工作。同时，美的在ERP基础上与供应商建立了直接的交货平台，供应商在自己的办公地点，通过互联网页的方式就可登录到美的公司的页面上，看到美的的订单内容、品种、型号、数量和交货时间等等，然后由供应商确认信息，这样一张采购订单就已经合法化了。

VMI的实施对于供应商和销售商具有双方利益，其好处具体有：

1、对销售商：

① 降低了库存管理和供应商管理的成本，可以集中发展核心能力； ② 降低了缺货率和积压率；

③ 将计划和定货工作转移给供应商，降低了运营费用；

④ 在恰当的时间，适量补货，提高了供货速度，提升了总体物流绩效； ⑤ 供应链库存环节成本的降低带来最终产品价格降低，可增加竞争力并增加销售收入。

2、对供应商：

① 通过销售点（POS）数据透明化，简化了配送预测工作；

② 掌控终端需求信息，得到更为准确的预测，更有效安排生产，增加整个生产的柔性；

③ 结合当前存货情况，使促销工作易于实施；

④ 按顾客要求进行生产改进，提高产品质量，减少分销商的定货偏差，减少退货； ⑤ 消除预期外的短期产品需求导致的额外成本，降低对安全库存的需求； ⑥ 需求拉动透明化、提高配送效率，以有效补货避免缺货。

3、对双方：

① 提高了整体供应链处理速度，可以实现更有效的库存管理和订货决策；

② 降低双方采购订单、发票、付款、运输、收货等交易时间和交易成本；

③ 通过计算机互联通讯，减少了数据差错；

④ 加强双方的伙伴关系，提高供应链的柔性和持续改进能力，为双方长远发展奠定坚实基础；

⑤ 各方更专注于提供更优质的用户服务。避免缺货，使所有供应链成员受益；真正意义上的供应链合作伙伴关系得以确立。

实施VMI后，供应商不需要像以前一样疲于应付美的的订单，而只需做一些适当的库存即可。供应商也不用备很多货，一般能满足3天的需求即可。美的的库存周转率因此大为提高，存货水平和成本降低，逐渐逼近零库存目标，经济效益随之增加。美的从中获益良多。

（3）延伸供应链，消除链库存

在前端销售环节，美的为经销商管理库存。在控制供应链的过程中，美的对物流和信息流的处理为其存货管理成本的挤压提供了保障。

1、物流管理方面：

存货管理与物流管理相结合，能够有效降低公司存货管理的成本。虽然美的目前的销售仍然沿着一级经销商、二级经销商到零售商的渠道，但它的第三方物流公司一般把产品直接运送到指定的二级经销商或零售商处，从而缩短了与市场的距离。物流公司所掌握的市场流量信息的有效性相对提高，为物流部的库存预测提供了帮助。同时，美的优化仓储网络，仓储网点也由分散到相对集中。由于需求源太多，层层上报往往导致数据的失真。集中仓储网点之后，相对集中的需求源就可以共用一个仓库。

2、与经销商的信息管理方面：

目前大多数中小企业存货信息的收集与交换主要依靠手工来进行，使得存货管理的信息化程度低。很多经销商没有系统，库存往往是一个月，最多一个星期统计一次。这样的经销商管理水平显然和美的的设想存在着一道鸿沟。

为理顺经销商的信息渠道，美的在广东进行东软金算盘的经销存软件的装设试点。为经销商分担一半费用，并协助其实施。同时，公开了与经销商的部分电子化往来，由以前半年一次的手工性的繁杂对账，改为业务往来的实时对账和审核。这样，美的可以有效地削减和精准地控制销售渠道上昂贵的存货，而不是任其堵塞在渠道中，占用经销商的大量资金。

2002年，美的以空调为核心对整条供应链资源进行整合，更多的优秀供应商被纳入美的空调的供应体系，整体素质和供应链能力都得到提升，存货周转率提高。

四、从案例看企业管理

21世纪的竞争，是供应链与供应链之间的竞争，是成本与效益协调性的竞争。中国制造企业有90%的时间花费在物流上，物流仓储成本占据了总销售成本的30%～40%，供应链上物流的速度以及成本更是令中国企业苦恼的老大难问题。创建无缝的，同步的供应链能带来快速响应和库存成本的降低已成为共识。美的针对供应链的库存问题，利用信息化技术手段，一方面从原材料的库存管理做起，追求零库存标准；另一方面针对销售商，以建立合理库存为目标，从供应链的两段实施挤压，加速了资金、物资的周转，实现了供应链的整合成本优势。由此案例我们可以看到成功的存货管理和供应链控制对企业经济效益的提高存在着多大的影响。

反观美的在库存控制各方面的成功，与之形成对比的是反映在许多企业存货管理上的问题。许多企业对存货管理的重要性认识不够，管理人员专业素质缺乏，公司内部控制制度不健全，存货监管效率低下，存货管理的技术手段落后，公司各职能部门之间缺乏有效的沟通，存货的信息不能及时传递到公司相关部门及其上、下游公司，致使公司的库存不能满足市场的需求，难以降低成本，实现效益。如何合理安排库存，控制供应链，在确保生产和供应的基础上降低总成本，美的的案例给我们提供了一些管理上的启示。

1、与供应商建立长期协作的战略伙伴关系。

成功的战略联盟或伙伴关系必须建立在完全信任、忠诚、双赢、共同目标和协作的基础上，而促成联盟则应建立在公平的前提下。公司可以让供应商参与公司的存货管理，通过建立与供应商之间的信息交流平台，向供应商披露诸如财务绩效、利益分配策略和联合设计的工作计划等信息，由供应商根据公司的存货消耗需求情况来组织安排发货。这样，既可以降低存货的采购成本，又减少了存货的资金占用。

2、加强供应商管理

厂商应该关注整个供应链并减少供应商数量，通过实施供应商评估计划限制其数量，找出高质量运作的供应商，更密切和高效合作，保证无论何时何地需要哪一种高质量的产品，都能及时运到。同时在在长期合作的基础上培训战略合作伙伴型供应商，优化供应商结构，提高供应商管理水平。

3、提高销售预测的准确度。

公司在进行销售预测的过程中需要通过供应商和销售商联接到消费者系统以获得详细的运输数据、生产计划以及需求和销售状况等信息，不断地根据市场环境的变化对销售预测进行修正，并让经销商参与整个预测流程，发挥经销商更接近市场、更了解市场的优势，以提高预测的准确程度。

4、提高信息沟通效率

供应链一个重要的功能就是传递信息，优化消费者对产品的需求信息，提高生产运作。公司应该结合自身业务流程特点，使用合适的库存管理软件，建立一个公共的信息系统平台，使公司内部各部门之间，公司与供应商、经销商之间实现存货信息的共享，从而提高公司的存货管理效率，降低供应链上的不确定性和存货水平，在此基础上理顺整条供应链。

5、加强存货管理

首先企业需对存货管理有正确的认识。有些小型企业往往只关注存货用以满足生产和销售需要的作用，而忽略了其储存成本成本，不能很好的协调两者间的关系，确定合理的储存量。而现有的企业中，实施VMI，使卖方管理存货成为存货管理的一个趋势。在这种体系下，存货被推回到供货商那里，降低了链上其它成员的存货投资和风险，加快了对存货的反映速度，同时也提高了生产商的存货周转。

6、充分利用ERP等先进的现代管理模式信息化管理

要想使存货管理达到现代化企业管理的要求，就要使企业尽快采用先进的管理模式，如ERP系统。利用ERP使人、财、物、产、供、销全方位科学高效集中管理，最大限度地堵塞漏洞，降低库存，使存货管理更上一个新台阶。

7、将存货管理与物流管理相结合

许多企业往往忽略存货管理是一个动态的过程的实质，仅仅只局限于库存满足生产或销售需要的一定数量的产品或者原材料。这导致公司存货管理的成本大大增加。随着现代物流的发展，企业需要充分利用和整合社会物流管理资源，加强销售物流管理，清理渠道库存，减少渠道，采取集中库存管理策略，降低库存，提高经济效益。

美的存货管理上的成功，有很大一部分是得益于VMI的实施。供应商管理库存模式的益处显而易见：供应链上游供应商拥有库存，则下游企业可省去多余的订货部门，节省人力，使库存成本更低，服务水平更高，同时，供应商拥有库存，更有利于其对渠道库存作出决策和控制，按照销售时点数据对需求做出较准备预测，减少“牛鞭效应”，提高零部件库存周转率，库存成本大幅下降。

然而，在进一步分析此案例之后，我们可以看到，美的在运用“供应商管理库存”进行零库存的实践过程中，企业自身的地理、规模、管理等优势为其成功提供了良好的条件，没有这些基础，美的的存货管理之路就很可能极为艰辛，甚至失败。结合上述案例，可以看到VMI的实施需要以下几点条件保证。

1、供应商与零售商的相互位置较近，地理分布较集中，供应地与需求地应尽量接近。

2、必须拥有强大核心企业以带动整条供应链，居于主体地位来负责整个合作，协调各下游企业运作。

3、合作企业相互信任是实施VMI的前提，上、下游企业建立和维护战略伙伴关系，供应链才能实现更好的集成，才能实现在预测、生产、运输计划和竞争策略等方面的共同设计和控制。

4、企业需建立可靠的信息系统平台，将关键计划信息通过平台共享，通过良好的沟通获得足够的运营数据，进行更准确有效的信息分析和预测。

5、各种现代化的管理技术支持，如条码技术，ID代码，连续补给程序等以实现户库存状态的透明化，和业务处理及订单的标准化，主要指订单的标准化。

VMI作为供应链环境下的一种库存策略，只是一个局部优化的供应链模型，随着实践发展，必然有着一定缺陷，因此，VMI的应用应该与其他库存策略相结合。企业性质不同、产品性质不同、流通渠道不同、发展阶段和规模不同，选择的管理策略的阶段必然不同。因此，企业在实施VMI过程中，应注意结合企业自身的实际情况，选择适用的软件系统，并灵活地和其他供应链管理思想及其他先进的库存控制方法配合使用，以最大限度地降低库存成本，提高企业的竞争力。

美的人力资源管理分析 第2篇

截止 06年12月31日，公司员工总人数225人，其中半导体照明公司22人，为保证可分析性，本报告只对光器件部分进行统计分析。

人员结构

*管理人员：部门经理及以上人员

*技术人员：直接从事生产、研发工作的技术人员

*销售人员：直接从事销售工作的*职能人员：为生产、销售、产品质量提供服务工作的，指财务、人事、质量、信息部门人员等 *综合事务：后勤服务人员，司机、清洁人员。

管理队伍中5人是管理与技术复合型人员，技术人员实际占比为15.3%

年龄结构

学历结构

人员净增长率 =（入职151-离职87）/年初数161 = 39.75%

人员流动率 =当期离职人员数/(期初人员数+期末人员数)/2*100%

二、人力资源管理基础工作现状以及存在的问题

1、领导虽有先进理念，但缺乏对人力资源管理的系统性认识

公司领导层缺乏战略性人力资源管理观，尚未将公司人力资源管理与公司战略发展紧密集合起来规划公司人力资源管理功能的完善和发展。公司领导也没有对人力资源部门提出战略管理要求。人力资源管理与公司的发展战略尚处于行政事务结合阶段，尚未起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用。公司长期忽视或轻视人力资源管理部门完善、岗位设置、人员配备工作，现有人力资源管理部门和所设岗位及人员配备不足以胜任战略人力资源管理的重任。

在人力资源投入方面，公司领导尚未完全树立人力资本投资观，表现为常常在投资观与费用、成本观之间游移。对人力资源管理方面得投资犹豫，包括人力资源管理部门完善、岗位设置、人员配备，各类人员的培训投入。

2、公司未形成全员参与人力资源管理概念

人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而应该是所有部门主管们的一项日常性工作，但目前中间管理层对此认识不足。公司高层除总裁因兼管人事工作，其他高层少有人力资源管理意识，难能主动将主管工作与人力资源管理结合考虑问题。非人力资源管理部门的经理认为人力资源管理非份内之事，认为人力资源管理就是人力资源管理部门的事，错将人力资源管理部门的督导、制度、政策制定工作误作人力资源管理的所有工作。由于缺乏全员人力资源管理意识，他们在行动上更难协调公司人力资源管理部门搞好人力资源管理的各项职能工作。典型的，各部门经理就不能准确即使提供有关员工的培训需求、绩效考核等方面的信息；缺乏与员工的沟通意识，极少将人力资源管理理念贯彻于日常工作中去。

3、人力资源部门存在的问题

公司人力资源管理部门的员工，缺乏人力资源管理方面的专业背景，相关的专业培训也比较少。人员、岗位配置少，大部分精力仍放在传统的人事管理上，从事的大多是发工资、处理档案和人事关系、办理社会保险等事务性工作，而对现代企业人力资源管理的基本理论和操作实务却了解不多，无法有效开展人力资源规划、工作分析、职务评价、绩效评估和薪酬设计、员工激励、文化建设等人力资源管理的职能工作，更谈不上战略性人力资源管理工作，为高层决策服务。以上这些，也制约了公司人力资源管理职能的发挥，难以调动公司员工的积极性、主动性和创造性。

4、组织结构

公司采取扁平式的组织结构，管理层级少，组织架构相对平坦。战略决策层的职能重心是对企业发展的重大战略上进行决策并制定宏观战略计划；管理控制层的职能重心是对宏观战略计划进行分解，组织下级机构实施各项计划，并对计划的实施过程进行有效的整体控制；管理执行层的职能重心是坚决贯彻执行上级下达的指令，是基础管理工作的执行者。

部门的设置因职能的发展需要而定，部门虽不设副职，但未充分授权或因能力不足而未充分授权。公司集中管理，有些部门相互之间的制约性未能体现，譬如采购和调度，职责集于一体，有利有弊。公司进入发展期可适当时期分开以相互牵制、监督，并可缓解内部因工作而产生的矛盾和压力，也避免了公司高层投入较多的时间和精力去协调、化解矛盾。

随着经营需要，组织结构也在不断的调整，部门功能定位及职责划分、管理权限都一一明确，但是在实际工中作仍旧存在或多或少的多头领导、多头管理或推委扯皮现象。

5、人力资源规划

缺乏中、长期规划，常常是“头痛医头，脚痛医脚”，依据职位空缺或临时紧急任务招聘，缺乏发展观和动态观。

公司在人事政策规划、薪酬政策规划方面已经奉行倾斜性政策。

人力资源管理部门尚未能根据公司的外部环境变化、市场竞争的要求分析和预测公司未来对人才类型、数量需求的情况，制定激励人、留住人、开发人的系统目标。

缺少对各层次、各部门人才梯队的规划和人才储备计划，没有制定人员的补充和接续计划，导致无法适合公司发展的人才梯队，关键岗位缺乏对接班人的培养或缺乏适配人员，例如：公司三年前就缺乏高级电路设计工程师，直到现在此岗位空缺。同时，由于人才梯队规划作得不好，员工不了解公司中各个层次人力资源需求情况，自身发展也不明确，缺乏竞争意识和紧迫感，工作积极性不高。

6、工作分析

现代人力资源管理的基础性工作是工作分析。企业战略目标一旦确立，围绕战略目标必然依赖一些列的部门和岗位的工作链去实现目标。各个岗位具体的工作内容、工作应达到的指标和标准、工作环境条件及岗位任职者资格成为必须首先考虑的问题。工作分析是招聘、培训员工的标准基础，是对员工进行绩效考核的依据，也是工作评价和薪酬设计的依据。

我公司目前现状是。未开展规范的、科学的工作分析。

部门职责是工作分析的基础，先对部门职责进行科学界定，然后将部门职责分解到部门中各位任职者，才能制定出科学的岗位职责。

公司有7个大部门（市场技术部、市场销售部、生产部、财务部、行政人事部、事业发展部、LED封装事业部），只对其下设的二级部门制定了部门职责，没有对大部门进行部门职责的科学拟订，有的二级部门已经作了调整，但是部门职责没有作相应调整和更新。

现有的岗位职责描述笼统、程式化，未能明确界定任职者的权力、责任、义务，很多员工对自己的工作职责不清楚或不太清楚。有的部门岗位已经增设，但是根本就没有对应的岗位职责，比如：产品开发处的机械工程师，生产调度中心的调度员、销售处的经理助理。

任职资格不是建立在对职位进行科学分析的基础之上的，而是撰写人凭经验或根据在岗人员的情况制订的。结果对有的职位任职资格要求过高，既无必要，而实际任职者又不可能达到，例如：事业发展部经理要有“CET-6，能阅读英文专业资料”、销售处经理要有“具有2年以上光电器件技术工作经历”。

7、招聘与选拔

公司目前虽有招聘管理制度，其中提及了招聘的原则、程序等，而且虽然制度中要求“用人部门根据实际需要，向人力资源部门书面申请并附上需招聘岗位人员的任职条件，岗位职责要求等”，但从未按此执行，加上公司领导考虑社会关系，根据这些因素进人现象难以避免，公司内部近亲繁殖现象普遍。

招聘渠道主要集中在网络招聘和内部选拔方面，对于高端人才，网络招聘虽然覆盖面广，但收效甚微，时间期长。

8、培训开发与职业发展

公司每年拟订培训大纲和培训计划，但尚未建立完善的培训体系。每年投入到员工培训方面的经费也微乎其微，只是人力资源部门员工投入时间上较大，但效果不佳。

年初对全年的培训作了总体的规划和安排，只是根据公司的计划安排培训项目，且年初的计划也不完整，没有建立整套的培训内容体系，在过程中临时安排组织培训；缺乏培训评估；培训形式和方式单一，以内部员工授课为主，今年，增加了“一对一的培训方式”，将部门管理层的业务水平的培训提到工作中来，在总裁和副总裁的帮助下，对公司相关人员进行了一对一培训，虽有流程规定在先，但在操作过程中，也没有履行原先拟订的培训流程，时间期拉得太长，培训结果也没有到人力资源部门备档。

缺乏对培训的需求以及分析，公司所做的培训，大多数着眼于短期任务的完成上，整体长远规划不够，缺乏战略指导。

培训的内容侧重于专业知识和技能，对员工思想观念、态度、价值观以及人际交往技能和心理适应等方面没有放到重点上来；员工缺乏娴熟的与人交往的沟通技巧和技能；遇到问题首先想到的是上交；缺乏创新精神和合作精神，致使有些方面人际关系紧张，不善于应付工作压力。

缺少评估和反馈环节，致使不能客观、全面的评价培训的真正作用，对今后的培训工作也缺乏借鉴意义。缺乏对员工能力的开发和个人发展指导，虽为有的岗位员工设计晋升路线，但没有明确的标准，主观因素较大，对公司和个人发展不利。

9、绩效考核

绩效管理体系已逐步科学化。06在原有的季度绩效考核指标的基础上，结合公司当前的生产经营状况，对原有的部门考核指标重新作了重大调整，确立了新的各部门的KPI经济指标，并在4季度中开始实施，目前处于运转初期。

绩效考核办法虽实施3年，但每次都流于形式，其中的考核指标需重新调整，得到进一步量化，并易于考评者评核。考评者本身的对考核流程都不是很清楚，往往自己对员工进行评价后就与员工进行绩效面谈，置公司层面的调控不顾。

10、薪酬

薪酬激励体系一直是公司的薄弱环节。

公司目前的薪酬体系分为三个部分，年薪制、绩效考核制、固定工资制。

年薪制适用对象为公司副总监及以上人员。

绩效考核制度适用于蝶型封装线生产员工之外的所有员工。

有的员工对薪酬分配制度不满，对自己的顾初核收入感到不满，也对实际分配的公平性产生怀疑。员工不仅仅关心报酬的绝对数量，也关心报酬的相对数量。总把自己的投入与产出与其他人的投入与产出进行比较。

本内工人流动率大与之有一定的关系，加班给予一些补贴，这对于本身收入不高的员工没有足够的激励作用。还有一些个别岗位的劳动强度较大也造成员工短时间内离职的因素之一。公司对此采取了一些应对措施，对基层生产员工，针对加班多、负荷大的岗位的薪资进行了调整；以及在公司服务时间较长（达3年），工作表现各方面较好的员工收入也稍做调增（+50元/月）。

生产线的线长开始缴纳住房公积金，享受到可以看得见的福利政策。

薪酬设计有多种形式结合，销售人员是底薪+提成，技术人员另外有产品开发奖励，并配之相应激励办法，但其因时间期较长，有若似无，根本未达到激励效果。其他人员除了工资之外，鲜少有激励方式来承认员工的工作成就和贡献大小。今年四季度起，对员工实施KPI考核，已有少部分人因此获益。

公司的薪酬水平逐步借鉴同地区同行业的薪酬水平而制定。

11、文化建设

企业文化是企业中长期形成的共同思想、基本价值观、行为规范的总称。是企业领导倡导、培植并身体力行的结果，需要通过各种方式灌输到全体员工的日常行为中去，从而日积月累逐步形成，形成企业凝聚力和外部竞争力。

至今企业文化并没有系统形成，首先公司上下未形成企业文化立业的共识，公司高层对企业文化的重要具有一定认识，中间管理层起并没有多大的认识，或是口头叫得响，行动看不见，基层员工认为与己无关或关系不大，认为就是高层领导的事情。

公司事实上并不重视企业文化的建设和推进工作。

三、建议

1、降低员工流动率。

1）八分人才，九分使用，十分待遇。

不难理解，留住人才的方法很多，减少员工流失率的办法也涉及方方面面。“九分使用”说的就是发展，把人安排在合适的岗位上，为员工职业生涯发展做好规划。“十分待遇”就是指公平的薪酬和良好的福利待遇，在可能的情况下，需要对公司的整体薪酬重新梳理，前提是结合市场薪酬水平开展，使公司的薪酬具备一定的市场竞争力。

2）提前储备才能失之不慌

尽管员工流失对企业来说不是利好消息，但员工流失不可避免。当然，完全不流动也未必是好事。既然，“总有人要走”是一种客观存在，我们不妨认清事实，对关键岗位给予人才梯队建设，生产线的人员配置给予一定幅度的机动名额设置，从招聘开始就发挥前瞻性，保证人才不断档、工作不脱节。当然这需要企业更多的财力投入以及对经营前景的一个预见性。

3）领导加强和员工之间的员工主动沟通。要引导员工主动沟通，主动把问题、想法告诉上级。

2、加强培训开发工作

继续加强对企业需要的人才的培养。从而因材施教，有针对性地培养，建立起“技术/干部人才库”，为企业的持续发展提供足够多有技能、有热情、有基础、可信任的人才。

对员工的素质教育特别是中层管理人员丝毫不放松，从意识上认识、改变自身的差距。

加大培训的预算投入，丰富培训的形式。相对而言，外聘或外训对员工的诱惑性更大些，培训效果更佳一些。能够外聘一些专业领域的专家学者进行授课，从而更有说服力加深认知力。每年能够有一些接受外训的名额或指标，奖励那些在工作中绩效突出的员工。

美的人力资源管理分析 第3篇

关键词：家电企业,应收账款管理,信用控制

应收账款是企业因销售产品、商品、提供劳务等, 向购货方或接受劳务的客户收取的款项, 它是企业采取信用销售而形成的债权性资产。应收账款占据企业运营资金管理的重要地位, 倘若企业没有合理有效的应收账款管理办法, 会给企业发展带来巨大的财务风险, 因此, 在企业大量采取赊销政策, 使得企业应收账款余额大量增加的同时, 如何合理有效的管理应收账款就成为企业资金良性循环的首要问题。

科学合理的应收帐款管理有利于企业资金良性周转, 提高企业效益, 并且能在一定程度上避免应收账款占用公司大量资金, 减轻公司资金调度的压力, 加强应收账款管理, 确定企业最佳赊销规模, 能使得应收账款按期回笼, 现金流量如期流入, 提高企业利润, 减少呆账、坏账风险。对企业经营与发展都具有重要意义。

1 应收账款管理的基础理论

1.1 应收账款及其作用

应收账款是指企业销售商品、提供劳务或其他原因向购货方收取的款项, 是企业经营活动过程中形成的一项债权。应收账款的主要作用有:

1.1.1 增加销售额。

应收账款源于商业竞争, 家电企业在买方市场作用下, 赊销成为家电企业的主要结算方式。信用经济下, 赊销不仅意味着提供商品, 也属于一种短期资金使用让渡。因此, 购货方在有利条件下的批量购货, 增加了企业销售额, 提高企业市场份额, 增加企业利润。

1.1.2 缓解库存压力。

企业拥有存货就需要承担相应的仓储费、管理费和保险费, 当存货积压, 企业资金流紧张, 采用赊销方式将存货转换为应收账款, 既减少了存货, 也节约了存货的相关开支。

1.1.3 应收账款管理。

应收账款管理是指在赊销交易中, 从形成应收账款开始到应收账款到账或逾期未回款作为坏账处理, 授信企业采用系统的方法和科学的手段, 对应收账款回收全过程所进行的管理。应收账款管理是信用管理的重要组成部分, 它属于企业后期信用管理范畴。广义的应收账款管理分为两个阶段:第一个阶段是, 从债权开始成立到应收账款到期日这段时间的管理;第二个阶段是, 应收账款到期后的账款管理。信用管理机构为了对这两个阶段的管理加以区别, 将账款被拖欠前的管理称为应收账款管理 (即狭义的应收账款管理) , 而将逾期后的账款管理叫做商账追收。[1]

应收账款管理的作用就在于使风险性、盈利性达到最佳平衡统一的状态, 以实现总效用最大化。

2 美的电器公司应收账款管理现状

2.1 美的电器公司简介

美的电器, 创业于1968年的美的集团, 是一家以家电业为主, 涉足房产、物流等领域的大型综合性现代化企业集团, 旗下拥有两家上市公司、四大产业集团, 是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地。2014年“中国最有价值品牌”评价中, 美的品牌价值达到683.15亿元, 名列全国最有价值品牌第5位, 美的品牌价值不断飞跃, 已成为国内最具影响力的家电品牌之一。

2.2 美的电器公司应收账款发展现状及带来的主要问题

2.2.1 美的电器公司应收账款发展现状。

目前来看, 我国市场经济秩序不完善, 以及管理方式比较落后, 信用交易在企业之间呈现出一种严重信用失控的局面。而对于家电企业来说, 由于其更为特殊的行业竞争性, 许多企业为了扩大生存空间而盲目赊销, 因此付出了惨痛的代价。

在如此信用背景下, 美的电器采用开展各项工作都以经济效益为中心的管理办法, 使用最新的财务管理机制, 但是在应收账款管理方面却并不如人意。2012年美的营业收入达到680.71亿, 应收账款60.71亿, 2013年营业收入达到462.87亿, 应收账款81.21亿, 应收账款占营业收入比率逐年增加, 营业收入却呈下降趋势, 应收账款额度大幅上涨, 对企业资金运转和企业今后的发展造成不利影响。

2.2.2 美的电器公司应收账款带来的主要问题。

在市场竞争日益激烈的情况下, 赊销交易是一种促进销售的重要方式。赊销交易实质上不仅给客户提供产品, 还意味着在一定时期内给客户提供资金使用。可以说赊销对购货方来说十分有利的, 所以客户在一般情况下都选择赊购。赊销交易的促销作用比较明显, 是企业销售产品、开拓新市场的良策。[2]但是伴随着赊销的并非只有积极作用, 随之而来的问题也严重影响着企业的生存与发展———现金流匮乏与虚增销售量。

美的电器公司为了扩大销售, 大量的进行赊销交易, 虽然使得利润表上的盈利数据大大提高, 但可供企业正常运营的现金流量却少之又少。应收账款占现金流量的比例提升, 又在短期内无法将应收账款转变为企业现金流, 直接影响了企业正常的资金投放与运营, 限制了企业的发展。

同时, 大量的赊销使得销售记录上的销售业绩大量上涨的同时, 账面上应收账款余额也大量上涨。在权责发生制为基础的记账方式下, 实务中开具发票即实现当期的销售收入, 而美的电器公司由于其行业特殊的销售渠道, 实物与发票并不一致, 因此企业账面上的销售额就存在一定程度的虚增销售额。[3]

3 美的电器公司应收账款管理问题的现状分析

3.1 缺乏事前预防

3.1.1 信用机制不健全。

我国家电行业产品成熟度高、更新速度快, 企业间同产品在质量和功能方面差异较小, 价格战激烈, 因此美的电器会出现急于追求销售量而放松甚至无视购货方的信用情况, 盲目赊销产品来提高账面销售利润的情况发生, 由此产生大量的应收账款。目前我国信用体制不健全, 商业信用方面的法律几乎空白, 对于信用管理没有评估标准和保障。社会信用意识薄弱, 不论企业单位个人, 注重自身信用的少之又少, 恶意拖欠账款的行为屡见不鲜, 导致信用危机, 信用环境恶性发展, 是影响应收账款风险的宏观因素。[4]

3.1.2 企业信用调查缺陷。

美的电器公司片面追求市场占有率, 自身存在对客户、应收账款的信用调查缺陷, 风险意识薄弱, 大量采用赊销策略扩大销售, 却忽视客户的信用情况, 忽视因赊销而被大量占用的流动资金能否及时收回的问题, 成为应收账款风险大大提升的主要原因。

3.1.3 信用政策不合理, 赊销手续不完善。

信用政策是指企业对应收账款管理所采取的原则性规定, 主要包括信用期间和信用条件。各个客户的经营实力与经营规模都不相同, 所在的行业也有各自的行业习惯, 美的电器公司在针对不同客户并未采取不同的信用期间与信用条件, 略显教条, 信用政策不合理不灵活。

另外, 赊销作为扩大销售的主要交易方式, 美的电器在赊销手续上却显仓促, 赊销审批权限并不严密, 责任也不明确, 这样使得在交易过程中出现赊销政策由个人意志所操控的局面, 不利于企业发展。

3.2 淡漠事中控制

3.2.1 全局意识不强。

企业员工的全局意识是决定一个企业能否上下共同协调发展的核心。美的公司部门之间“责任分割”态度是应收账款风险提升一部分原因。销售部门为了争取销量提高个人收入, 赊销额度无限制提升, 使美的应收账款飞速上涨, 财务部门对发生应收账款的相关信息模糊, 给应收账款的回收工作造成非常大的阻力。

3.2.2 内部控制不严。

美的电器公司是家电行业的巨头, 相对来说内部制度还是比较完善的, 但仍然存在对应收账款管理的疏忽, 例如相关的规章制度无设置, 或者有章不循, 各部门对应收账款的追款责任也不明确, 财务部门与销售部门脱节, 导致销售与核算不及时、不准确, 问题不能及时暴露, 应收账款大量沉积, 回收清帐超时, 账龄老化, 呆账坏账形成比率提升, 给美的公司资金运转增添压力。

3.2.3 签订合同制度不严谨。

美的电器公司拥有资深业务合作经验, 但对于多数“非重点”合作伙伴仍然存在合同文字不严谨, 合同条款不全面、不完整的问题, 有些合同只讲好话, 不讲丑话, 往往疏忽了违约责任, 一旦发生违约, 在合同中看不到违约如何处理的条款。美的电器公司合同的漏洞、不规范履行会给公司带来法律风险, 如果在后期遇到应收账款恶意拖欠问题, 无法采取相关的法律手段保护公司的合法权益, 到时候不仅仅是丧失金钱, 多数情况下会丧失商机和生意伙伴。

3.3 缺乏事后执行力度

3.3.1 客户因素。

客户因素是赊销交易中影响美的电器公司应收账款风险的直接因素。美的公司在合作初期缺乏对客户的资信调查, 给后期的收款工作带来困难。信用程度低的客户存在不遵守合同, 恶意拖欠;信用程度较高的客户也存在暂时的资金困难, 应收账款的支付未能按期实现等。

3.3.2 应收账款事后管理疏忽。

美的电器公司由于其侧重于完成销售, 取得账面利润, 对形成的应收账款只重视发生时的管理, 疏忽对应收账款的后续管理。而事前客户资信调查并不能完全保证应收账款能够按期回收, 美的在应收账款发生后没有进行有效的追踪和管理, 不能及时准确的了解应收账款的风险变化采取相应措施, 不仅降低了回收的可能性, 还可能形成大量呆账坏账。

4 关于美的电器公司应收账款风险管理的建议

4.1 事前预防

4.1.1 建立应收账款信用管理全局意识。

⑴建立防范风险意识。美的电器公司应对企业员工进行风险意识灌输, 制定适合企业自身的风险管理政策。订单合同是形成应收账款的源头, 针对销售人员培养其基本的风险判断能力, 提高订单质量, 从源头上降低坏账风险。⑵建立全局意识。应收帐款信用管理不单是存在于一个部门范畴, 而是一个企业的整体管理范畴, 与销售部门的销售行为、财务部门和经营部门的管理行为都是密切相关的。因此, 员工的全局意识是实现企业高凝聚力的核心。

4.1.2 建立完善客户资信系统。

⑴建立客户资信评估小组。企业赊销收益的多少依赖于企业信用控制, 对客户资信调查是信用控制的基本, 也是降低应收账款风险的源头。目前我国企业对客户的资信调查大多采用“5C”系统, 即对客户的信用品质、偿付能力、资本、抵押品、经济状况等方面进行调查分析, 决定是否给予客户信用优惠。同时, 美的公司要结合自身实际经营情况与客户不同的信誉状况, 制定合理的赊销政策, 建立客户资信系统, 对每一笔赊销交易严格把关, 做好基础工作。⑵预收部分货款。美的电器公司可采取对客户进行资信评估后, 按客户资信评估结果划分风险等级, 按风险等级划分预收货款比例的办法来降低应收账款的回收风险。例如对风险等级较中等的客户预收30%的货款, 对风险等级较高的客户预收50%的货款, 依次按风险等级提高预收款比例。

4.1.3 制定完善合理的信用政策。

美的公司自身制定的信用政策是公司赊销效果好坏的决定性因素。信用政策是公司评估客户资信情况, 并按信用情况给予客户先发货后收款的结算优惠。而这种优惠, 实质上是公司对客户的一种短期融资行为, 美的公司应收账款管理的重点, 就是要了解客户的行业特点, 公司的情况及需求, 客户本身的实际经营状况和信誉情况, 以及结合公司自己的实际经营情况, 制定合理的信用赊销政策, 这是美的电器公司想要达到应收账款信用管理所必须制定的方针策略。

4.2 事中控制

4.2.1 完善合同签订制度。

对于信用调查合格的客户, 签订严谨的供销合同是必不可少的。首先, 合同文本由法律顾问审核, 统一执行;其次, 合同条款必须齐全, 比如计价方式、数量、金额等;明确付款日期;明确逾期付款违约金等等, 不留漏洞;最后, 明确合同签字人的签字是否具有法律效益, 防止合同无效。严丝合缝的在每一个步骤上把关, 争取避免应收账款可能带来的法律问题。

4.2.2 加强货款跟踪。

合同签订, 经确认订单、发货、运输等程序结束, 并收到客户取得产品验收合格入库后的回执单后, 便完成销售, 形成应收货款, 此时美的电器公司对应收账款的跟踪监控是面临的最直接问题。对应收账款的催收要在早期就开始适度的进行, 既要维持好客户关系, 又要实施有效的催收手段。同时, 正确的结算方式也是提高应收货款到账率必不可少的。

4.3 事后监督

4.3.1 建立内部审计。

美的电器公司的销售人员在实务中通常以销售额为导向, 对风险的防范不够强烈, 这是一种普遍的思维模式, 所以内部审计是一种非常必要的手段。美的公司需要制定明确的制度, 建立监督部门等, 通过内部审计的手段来定期或不定期审计销售行为是否符合公司制度, 避免激进销售的发生。

4.3.2及时对账。每一个合同执行完毕后, 都要及时对账。美的公司可以建立一项考核机制, 各部门协作考核, 如果在合同回款期内按时回款, 即视作销售业绩, 如超过合同期未回款, 查明逾期原因后, 由相应部门及机构负责, 逾期回款的作为资金占用成本计入绩效考核。

4.3.3 及时催款。

美的电器公司可以建立专门的应收账款后期催款小组, 催款前要求对账工作已经完成, 双方账务清楚, 付款期将至时, 催款小组向欠款单位发送提示付款通知书。

结束语

在信用经济下, 美的电器公司为了谋求高效益, 就要发生应收账款, 以此达到扩大销售的功能, 但较多的应收账款又使公司面临较大的风险。因此, 美的电器公司应收账款的管理问题是一个企业重要的系统工程, 对美的来说是一项需要不断完善的工作。目前, 我国的社会信用体系尚且不够完善, 美的只能根据自身的实际经营情况并结合应收账款体系来制定符合企业自身的应收账款管理模式。通过探析, 我认为美的电器公司想要建立符合自身的应收账款管理体系, 应该加强内部控制, 严格内部管理制度, 不断完善信用评估系统, 做到应收账款按期回笼的同时, 提升企业内部各部门之间的合作性, 相互协调配合工作, 形成一体化的工作观念, 这样才能将应收账款管理良性作用发挥最大化, 提高企业效益, 使得企业资金良性周转。并且笔者认为, 不论何种企业, 真正需要解决的根本问题是产品质量和服务以及产品的独特性, 在寻找提高企业市场竞争力的辅助管理办法的同时, 提高企业技术核心竞争力才是硬道理。

参考文献

[1]李俊.企业应收账款的管理与控制浅析[J].交通财会, 2013.

[2]曹明远.强化企业应收账款管理的现实性思考[J].商场现代化, 2015 (02) .

[3]易素琴.家电企业应收账款管理研究[A].电子科技大学, 2013.

[4]杨应杰, 冯雪琴.家电企业应收账款管理探析[J].中国农业会计, 2014 (04) .

美的人力资源管理分析 第4篇

一、识图——感知形象美

识图能力的培养是学生掌握数学语言的前提，是正确理解题目意思的关键，是顺利进行教学活动的重要保证。在新课程标准下，我们应做好“三个注重”，即：①注重观察图的能力培养：培养学生学会从数学的角度观察画面，从中选择有用的数学信息提出问题，解决问题。②注重识图的情感培养：在教学中，除了注意插图所包含的数学知识外，还要充分挖掘插图的趣味性、思想性等因素，培养学生热爱数学的情感。③注重语言描述的示范：教给学生读图和回答问题的简单“模式”，让学生学会有条理地表达图意。在平常的教学活动中，我们要有意识地引导学生看一看我们周围的世界，在丰富多彩的生活中，让学生去发现数学的影子，找到许许多多的与数学有关的图形。？如在教学“三角形的面积”一课时，利用计算机课件的鲜艳色彩、旋转的画面、直观形象地把两个三角形通过旋转、平移等拼成一个平行四边形或长方形，课件生动逼真地显示了图形的剪拼、旋转、平移的过程，活跃了课堂气氛，创设了美的情境，使学生自然而然地展开了联想和讨论，三角形面积的计算公式也就呼之欲出了。学生在不知不觉中感受到了数学的形象之美，有效地突破了重难点。

二、鉴赏——发现和谐美

美是艺术的一种追求，美也是数学中一种公认的评价标准。在教给学生数学知识的同时，我们还要经常引导学生用美学的眼光审视所学的数学知识，研究数学发现的过程，向学生渗透和谐美存在于生活中的每一个角落的观念，增强学生的好奇心，调动学生学习的积极性，要让学生在鉴赏中发现数学是美的。达芬奇说：“黄金分割是美的原则，一切符合黄金分割值的图形都是最美的图形”。？所以，在讲授“黄金分割”的知识点时，不如先跟学生讲：“我们想不想知道自己的体形是否标准？那么，回家用尺子量一下自己上下身的值，并计算出它们的比值，明天学习黄金分割之后便可以得到答案了。”同学们会被这一“黄金分割”所吸引，主动积极地去预习这一节课。又如在学习应用题时，教给学生用线段图帮助分析题意，使学生从中感受到数学富有秩序的设置和运算的美等。我们应有意识地引导学生去发现美、表现美、鉴赏美，使美的情感得到升华。

三、游戏——体验趣味美

在小学数学教学中，游戏与教学是应该相互包含的，这样可以使学生们在愉快游戏的同时自主探索知识，发展能力，张扬个性，实现教学方式的大开放。数学游戏能为学生动手、动口、动脑，多种感官参与学习活动创设最佳情景，激发学生的学习兴趣，调动学生的积极性，最大限度地发挥学生身心潜能，省时高效地完成学习任务，同时，渗透思想品德教育，在游戏中体验数学的“趣味美”，培养良好的学习习惯和心理素质，使智力和非智力品质协调发展。如在学生初步认识了角的基础上，不妨设计一个有趣的实验活动《有趣的放大镜》。学生都知道，放大镜可以把物体放大。接着电脑出示一个角，让学生用三角板判断这是一个什么角。然后，学生用电脑中的放大镜工具将这个角放大，引导学生说说发现了什么。学生很自然地会想到：角变大了。这时，教师并不急着给予评价，而是引导学生再用三角板比一比，量一量，又发现了什么。这时，学生都会感到惊奇：放大镜并不能把角变大。大家在这种愉快轻松的环境中自然感受到了数学的趣味之美，也让学生体验到了在数学活动中探索的乐趣。

四、质疑——优化思维美

要教给质疑的方法，使学生乐于质疑，从中享受到质疑的乐趣。我们要引导学生在知识的来龙去脉上质疑，在知识的作用上质疑，在知识的结构上质疑，在知识的模糊处质疑，在概念内涵、外延的拓展上质疑等。在质疑中优化数学的思维美。如教学“轴对称”时，我们先进行操作演示，使学生对轴对称图形有一个初步的印象，再让他们阅读课本材料，然后问学生：“当你学习了轴对称图形后，有什么问题想问你的同学？”这个问题一下子激发了大家参与学习的热情。有不少学生提出了比较好的问题。如：“圆的对称轴是什么？”“为什么要说所在的直线？”等。但由于学生间存在着个体差异，在质疑问难时往往不能提在点子上、关键处。这时，我们应以鼓励为主，消除学生的畏惧心理，激发他们质疑问题的热情。对学生新奇怪异的想法我们要加以保护，决不能随便予以否定。对于提出好问题的同学，应鼓励其进一步的探索，大胆创新，让学生品尝质疑的乐趣。久而久之，就可以在教学中建立起民主平等、和谐的师生关系，营造出一个宽松、活跃的质疑氛围。

五、创新——享受变幻美

数学学习的本质是学生的再创造。我们只有有意识地为学生提供充分再创造的渠道，创设激励学生进行再创造的活动，才能激发学生主动思考和创造的欲望，才能促使学生在数学活动中进行“再创造”，实现真正的数学学习。而美又能启迪孩子的心灵，也能提高学习兴趣，有浓厚的学习兴趣才能有积极的探索，敏锐的观察和丰富的想象；有浓厚的兴趣才能积极提出问题，研究问题，努力改进学习方法，才能有真切的感受，受到美的陶冶。在数学教学中，我们应转变过去提倡的教学并重的模式，实现由“教”向“学”过渡，创造适宜于学生主动参与、主动学习的活跃的课堂气氛，从而形成有利于学生主体精神、创新意识、创新能力健康发展的宽松的教学环境，学生才能在不断的自主创新中，享受数学之乐趣，感悟数学的“变幻美”。

美的集团组织结构分析 第5篇

美的集团组织结构分析

美的集团创业于1968年，以家电业为主，涵盖房产、物流、金融等领域的大型综合性现代化企业集团，旗下拥有3家上市公司、四大产业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地之一。作为大型股份有限公司，美的集团的企业组织结构对于企业的长足发展具有重要的意义。经历过几次大型的改革，现在的美的集团形成了多事业部组织结构形式。

从事业部制结构的特点来看，第一：按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。美的集团根据业务的不同，在总部下设四大产集团，负责不同业务。同时，四大产业集团根据产品及地区的不同划分了多个不同的产品及地区事业部。机电集团、日用家电集团，制冷家电集团按产品类型划分了不同的产业部，地产发展集团则按地区划分不同的事业部。

第二：在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系。总经理直接下辖四大集团，四大集团及其之下的各事业部单独经营，在总部的大政策下，有很大的经营自主权。

第三：在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算。这就是说，实行事业部制，则意味着把市场机制引入到企业内部，各事业部间的经济往来将遵循等价交换原则，结成商品货币关系。美的四大集团及各事业部都是一个独立的利润中心，在总部的财务部之外，各设财务部，负责本事业部门的财务工作管理。

第四：企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。从企业高层组织来说，为了实现集中控制下的分权，提高整个企业管理工作的经济性，要根据具体情况设置一些职能部门。在美的集团总部，在四大集团和董事会之间，设有专门的职能部门，分别为财务管理部、战略管理部等职能部门。四大产业集团下属的各事业部门内部，也设立了不同的职能部门，分则不同工作。

从组织结构六要素来看，美的集团的事业部组织结构设置符合要求。工作专业化、部门化、命令链、控制跨度、、集权与分权、正规化。美的四大产业集团及下设的各事业部门，负责不同产品的专业制造，同时按照现代技术的要求，实行正规化的产业链操作，一个部门负责一项产品的专业化与正规化生产。实现了工作专业化、部门化与正规化。同时各事业部负责旗下各产品的制造，其部门总理的控制跨度当然也只有自己部门的工作人员。控制跨度的规定，也使工作人员明白谁向谁汇报工作，解决员工之间的权力关系，建立不同权力阶层的命令链。命令链（chain of command）是一种不间断的权力路线，从组织最高层扩展到最基层，澄清谁向谁报告工作（2）。集权与分权方面，美的集团总部在总部设立了各职能部门，在给予各事业部门独立经营权的同时，通过总部的职能部门及时了解与掌握四大产业集团下属的各事业部门的业务及各方面状况。

事业部只有自身的优缺点，美的集团在享受其优点时也因其缺点造成产业问题，因此不断进行事业部制的改革。

事业部制的优点在于第一：各事业部有自己的经营范围，在此范围内拥有较大的经营自主权，而且对本业务比较熟悉，可以根据实际发生的情况迅速做出反应。在美的1997年遭遇困境后，何享健一锤定音，事业部制必须实行。美的开始了全面的组织变革：以产品为中心，将空调、风扇、厨具、电机、压缩机划分成五个事业部。各个事业部拥有自己的产品和独立的市场，享有很大的经营自主权，实行独立经营、独立核算。它们既是受公司控制的利润中心，又是产品责任单位或市场责任单位，对销研产以及行政、人事等管理负有统一领导的职能。事业部制的改造成效于1998年开始显现出来，这一年，美的空调产销增长80%；风扇高居全球销量冠军宝座；电饭煲稳坐行业头把交椅；电机成为行业领头羊；小家电（主营饮水机、微波炉、洗碗机等）亦名列行业前茅。而这一切都由于各部门有很大的经营自主权。

第二：有利于高层拜托日常管理实务，更加关注公司整体发展战略。在实行事业部改革后，高层将注意力放在公司总体战略上。以集团总部的国内市场部为例，它并去参与各个产品品的具体营销，只负责美的整体形象的推广和全国各地销售网络的协调。

第三：事业部经理负责领导一个自成系统、独立经营的准企业，有利于培养全面发展的高级管理人才，为总公司储备后备人才。在美的集团总部内部，有众多四大产业集团及各事业部人才，即人们通常所称的“少壮派管理者”其代表有黄建，方洪波等，都是从事业部发展而来。

第四：按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成规模经济，有利于节约经营和生产成本。以美的中央空调事业部为例，美的中央空调顺德基地成立于1999年，现拥有近12万平方米的生产车间，15条国际一流的先进生产线，主要生产多联机组、单元式空调等一次冷媒产品。美的中央空调重庆基地成立于2004年，现拥有3万平米的生产车间和国内最大的水系统在线检测平台，以生产变频离心机组、大型离心机组、水冷螺杆机组等大型中央空调产品为主。美的中央空调拥有目前国内配套最齐全、规模最庞大的中央空调专业生产线及国家级技术研究中心和博士后流动工作站。

当然，美的的事业部制也有其缺点，主要体现在以下两个方面。第一：各个事业部都需要一套齐备的职能机构，因而用人数较多，费用较高，往往造成机构重复设置的状况。2010年美的在进行事业部制的再次改革后，美的内部一位员工说道：“不知什么时候猛然间发现，不管是出于业务上的硬性需求，还是出于所谓完善体系的虚设职位增设，总之一时间，在原各事业部内外销人员调至各自营销总部基础上，额外招收了大批员工，内外销团队迅速壮大。”结果美的电器2011年各季度呈剧烈下滑趋势，一季度销售收入同比增长还高达96.13%，第二季度下滑到同比增长34.37%，第三季度更是下滑到同比增长仅9.4%，行业“入冬”趋势已经非常明显。（3）很重要的一部分原因在于其销售系统冗员太多。鉴于此，进入2011年第四季度，美的集团开始对各产业集团及事业部下达“人员优化通知”，实为裁员举措。裁员导致人心惶惶，不利于美的企业形象的良好发展。

第二：各事业部自主经营、独立核算，考虑问题往往从本部门角度出发，忽视整个企业的利益。四大产业集团下的各产品事业部门常常出现产业销售不均的状况，在一个地区，甚至会出现多个相同的美的产品事业部门。各部门只注重本部门的利益，没从企业的整体考虑问题。导致美的集团旗下各产品销售状况差别较大，这不利于公司总体发展。

从发展电器到发展多元化产业，美的集团在进入新世纪第二个十年时，也应该顺应时代发展的趋势，不断深化企业组织结构改革。针对上述美的集团组织结构的缺点以及 造成的问题，我提出我自己的建议。

第一：正确处理集权与分权之间的关系。把握好二者间的尺度十分重要，事业部组织结构下，给予各事业部门一定的自主权是必须的。相对于公司总部，各事业部门更加了解产品以及地区的销售状况，拥有自主经营权，他们可以在情况变化时根据实际情况做出相对正确的营销策略。同时公司应有专门的机构了解其策略，保证双方信息的畅通。对于美的集团而言，设立专门机构了解四大产业集团的相关经营状况及策略，四大产业集团应该与下面各产业及地区事业部及时沟通，了解事业部状况，防止由于信息的沟通不力造成产业损失。对此，美的集团总裁何亨健曾总结过十六字诀即“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度” 他认为，在集中关键权力的同时，要有程序、有步骤地考虑放权。对于授权给什么人、这个人具体拥有什么权力、操作范围有多大、流程是什么样的，都应该有章可循。这种对于权利的制衡，既能防止权力过度集中，又能杜绝放权后权利的滥用和失控（1）。

第二：注重全方面人才的培养。事业部制会造成工作人员重复设置，造成企业工资负担过高，全方面人才的培养会在一定程度上减少不必要的工作人员，在优化人力资源配置的同时促进企业的发展。全方面人才的培养对于企业的未来发展具有学习事业部成功摆脱困境，并获得了重生重要意义。培养全方面人才，建立学习事业部是一个很有效的途径，上世纪九十年代，英国最大的的汽车制造厂商Rover通过建立学习事业部成功摆脱困境，并获得了重生。这点对于美的集团同样适用。设立学习事业部，培养全方面人才，促进发展。

第三：创造良好的组织文化（企业文化）。对于美的集团而言，拥有良好以及积极向上的企业文化对于企业对于企业的长足发展也尤为重要。培养员工正确的价值取向，尤其是整体利益观念。在考虑问题时，不单单要考虑本事业部利益，更重要的是从企业的整体利益出发。良好的企业文化的形成，可以在美的员工中形成认同感和归属感，从而在职工甚至包括他们的家属中形成一种团体凝聚力，使人们先天固有的合群意识和群体行为找到一种企业群体归属。而员工整体利益观的形成，有利于促进企业发展。

第四：加强各事业部门之间的联系。美的四大产业集团以及旗下的各事业部门之间应加强彼此之间的联系。各事业部门联系的加强，将会在很大程度上促进各种资源的优化配置，在提高产业效率的同时降低生产成本。同时联系的加强也有利于信息的及时沟通，促进生产技术的革新以及管理的合理化发展也具有促进作用。

美的人力资源管理分析 第6篇

发布时间：2011-7-11信息来源：中国论文下载中心 作者：王兰云

一、人力资源管理的发展演变

1． 人事管理阶段。早期的人力资源管理被称做“人事管理”，它是伴随着工业革命的产生而发展起来的。工业革命的爆发导致大机器生产方式的产生，出现了大规模的劳动力雇佣，因而必须有人处理组织中涉及与人有关的一系列事物和活动，例如管理福利计划、人事档案、上岗培训、工时记录、报酬支付等事宜。到第二次世界大战期间，人事管理基本成熟，在招募、甄选、培训、考核、劳动关系管理方面发挥越来越大的作用。但是，人事管理工作的特征是照章办事，属于事务性的工作。

2． 人力资源管理阶段。20世纪60年代，随着行为科学学派等新的管理理论的出现，人的重要性受到关注，人从机器的附属品转变为组织中一种重要的资源。同时，60~70年代，人事立法急剧增加，反歧视立法日益健全，有效的人事管理受到重视，也增加了人事管理职能的重要性。更重要的是，由于竞争日益激烈，企业广泛采用的竞争手段的成功与否几乎都与人有直接的关系，因此，推动了人事管理职能的转变。

最早提出“人力资源”概念的是著名的管理学家彼德.德鲁克，他在1954年出版的《管理的实践》一书中引入了这一概念，他认为人力资源拥有其他资源所没有的素质，即“协调能力、融合能力、判断力和想象力”。至此，西方企业中开始出现了人力资源部，除了从事传统的事务以外，增加了人力资源规划、政策制定、人力资源开发、职业生涯管理、工作分析与设计等职能。而且，人力资源部开始参与企业战略规划的制定与实施，人力资源管理的责任是确保组织在适当的时间、以适当的成本获得适当数量、类型和技能的员工，以满足组织当前及未来的需要。

3． 战略人力资源管理阶段。20世纪90年代以来，企业面临的竞争环境日益激烈。理论与实践者们都认识到，在一种竞争性的环境下，战略性地管理人力资源能够为企业提供一种持续的竞争优势。与技术和资本等其他因素相比，只有人力资源可以创造更持续的竞争优势。因此，对人力资源管理提出了更高的要求：一方面，它要求在战略实施过程中，人力资源管理和战略之间应该保持动态协同；同时，人力资源功能通过规划、政策与实践，创造实施战略的适宜环境，发挥“战略伙伴”的作用，从而使组织更具竞争力；而传统的人力资源管理，很难使人力资源功能同时满足上述要求，因而战略人力资源管理理论与实践应运而生。

二、人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理的区别

从人事管理、人力资源管理再到战略人力资源管理，无论是管理理念、管理地位还是管理的目标都有着本质的区别。

1． 管理理念。人事管理阶段，指导企业实践的管理理论主要是围绕“事”为中心而构建的，企业只注重资本的价值，人只不过为完成“事”而存在。人力资源管理阶段，人成为组织的一种重要资源，管理的职能是获取、保持和开发人力资源以实现其有效利用；而在战略人力资源管理阶段，人力资源被视为获取竞争优势的资源，而且是可以被用来提供未来收入的一种资本。由于人力资本具有收益递增的特性，而且能改善物质资本的生产效率，因此，人力资源是企业中最重要的资产，是竞争优势的根本来源。从把人作为机器的附属品到作为获取竞争优势的关键来源，人力资源管理理念产生了根本的转变。

2． 管理地位。人事管理阶段，人事工作局限于日常事务，因而人事管理的地位很低，扮演的是行政角色，与组织战略没有任何联系。人力资源管理阶段，虽然人力资源管理开始在战略管理中担当战略制定与实施的双重角色，但是这种联系是静态的和不连续的关系，结果造成人力资源职能与战略之间缺乏动态的适应性。这一阶段，企业虽然意识到人力也是一种资源，但并不认为是重要的战略性资源，而人力资源部门的工作也往往处于一种被动状态。

在战略人力资源阶段，人力资源管理被看作制定与实施组织战略的核心职能。因为只有认识并解决了整个战略管理框架 中的人力资源问题，才能取得预期的成果。人力资源职能与战略之间是一体化的关系，即一种动态的多方面的持续的联系。在这一时期，人力资源管理者是高层管理团队中的一员，人力资源管理直接融入组织战略的形成与执行过程。人力资源管理者不仅向战略规划者提供关于人力资源的信息，帮助作出最佳战略选择；并在战略决策之后，通过开发和人力资源实践战略，创造适宜的人力资源环境，推动组织战略的实施。因此，人力资源管理的核心职能是参与战略决策，根据内外环境需要倡导并推动变革，进行组织整体的人力资源规划，并实践人力资源管理活动。

3． 管理目标。人事管理阶段，其管理的目标是本部门的工作绩效，并以此作为检验工作效果 的依据；人力资源管理 阶段，不仅注重部门的绩效，也开始关注人力资源管理对组织目标的贡献；而战略人力资源管理阶段，关注的焦点是如何通过人力资源管理促进组织实现目标的可能性，或者说，战略人力资源管理就是更有利于组织获取高绩效、更有利于组织生存与发展的人力资源管理活动。在这一新的理念下，人力资源活动的价值取决于它是否能帮助组织获得竞争优势，是否对组织在提高绩效、实现战略目标等方面有战略作用。尽管战略人力资源管理仍然从事人力资源管理阶段的基本职能，但是，其管理理念、地位和关注的焦点 都发生了根本的变化。

三、实现人力资源管理角色的转变

战略人力资源管理是使企业能够达到目标的人力资源活动模式，它要求组织的人力资源管理一定要和组织的战略保持一致；而且，人力资源管理必须积极为战略的制定与实施创造良好的人力资源环境。目前，我国大多数企业的人力资源管理还处于以“事”为中心的阶段，远远未达到战略人力资源的要求。人力资源管理人员的大部分时间仍然消耗在日常事务上，缺乏将先进的人力资源管理思想转化为可操作的制度、措施的手段。为应对日益激烈的国际竞争环境，必须从以下几个方面努力，转变人力资源管理的角色。

1． 关注外部环境。除了参与企业战略的制定与实施外，人力资源职能还必须成为企业和外部环境的有效联结，即通过整合外界信息和资源，在企业内部进行功能调整以便企业适应环境的变化。尤其是要能够洞察到机遇和威胁，以提高企业的应变能力。只有这样，才能使人力资源工作成为公司战略目标实现的主要力量。

2． 提高人力资源管理者的素质。战略人力资源管理要求人力资源管理必须与组织战略一致，而且人力资源各项职能之间实现有效匹配。因此，人力资源部门必须了解所服务企业的业务和产业背景，企业的经营目标、价值链和创造顾客价值的关键因素，了解各业务部门需求，在企业战略目标的背景下来思考和研究人力资源管理问题，从人力资源的角度提高公司业绩，并围绕战略目标来设计对员工的基本技能和知识、态度的要求，深入企业的各个环节来调动和开发人的潜能。因此，它要求人力资源管理者不仅具备人力资源管理的专业知识和技能，同时还必须具备一定的经营知识和能力。

3． 注重人力资本的积累与开发。战略人力资源观念认为，人力资源更是一种资本。而且只有那些掌握了知识与技能的人力资源才是一切生产资源中最重要的资源，而知识的再生产决定于人力资本的投资和原有的知识的积累。因此，使个人知识和组织知识都得以不断积累、更新和提升，把外部知识和内部知识融合起来以形成公司的核心竞争力是战略人力资源管理的重要内容。

4． 实施企业人力资源的有效整合。战略人力资源管理理念强调，企业竞争优势的获得和战略目标的实现越来越依赖于企业的快速应变能力和团队合作精神。因此，人力资源部门一方面要为实现其目标制定具体的人力资源行动；同时还应通过企业文化建设和培育团队精神实施人力资源整合，创造良好的人力资源管理环境。良好的企业文化与人力资源管理是一种互相推动、互相制约的关系。一方面，企业文化是在人力资源管理工作中经过长期的潜移默化形成的，是企业的经营理念、价值指向、行为方式的整合，是每个员工共同遵守的，不同于生硬的规章制度的管理理念。同时，良好的企业文化又促进了人力资源管理目标的实现。它决定着企业成员的思维方式和行为方式，能够激发员工的士气，充分发掘企业的潜能。一个好的企业文化氛围的建立所带来的是群体智慧和协作精神，是企业的创新和发展的精神动力。因此，人力资源部门除了制定具体的人力资源政策，吸引、激励并留住优秀的员工以外，同时还将应根据企业的宗旨、目标建立适宜的企业文化，将制度激励与文化激励相相结合。

总之，在经济全球化、知识化的时代，具有战略眼光的企业正在全球范围内通过战略性人力资源管理建立竞争优势，企业的竞争已从单个的人力资源竞争上升为人力资源管理职能的竞争。在这种背景下，如果人力资源部门的工作仍然满足于日常性事务的处理，或仍然停留在“以人为本”、“人尽其才”的口号下，那么，发挥人力资源在战略竞争中的作用只能是一句空话。因此，我国企业只有提高人力资源管理水平，才能在日益激烈的竞争中取胜。

参考文献：

1．（美）詹姆斯．W．沃克 著，吴雯芳译．人力资源战略．北京：中国人民大学出版社，2001．

2．颜士梅著．战略人力资源管理．北京：经济管理出版社，2003．

3．赵曙明著．人力资源管理研究．北京：中国人民大学出版社，2001．