房地产成本管理案例

房地产成本管理案例（精选6篇）

房地产成本管理案例 第1篇

随着房地产竞争日趋加剧,应对复杂的地产形势和将来发展趋势,要向管理要效益,保证成本的支出获得最大效益,以经济合理性提升产品的竞争力,房地产成本管理控制成为重中之重。而只有做好成本控制中的目标成本管控才能形成行业成本优势来迎接更严峻的竞争和挑战。本文从房地产目标成本形成、问题分析及解决入手进行研究,为房地产成本管理人员提供借鉴、参考。

房地产目标成本概念及现状存在问题

目标成本顾名思义指在一定时期内为保证目标利润实现,并作为合成中心全体人员奋斗目标而设定的一种预计成本,它是成本预测与目标管理方法相结合的产物。房地产的目标成本是房地产项目开发周期内的全过程成本, 遵循成本的“总值可控、动态管理”。

房地产目标成本科目主要包括开发期内完成房地产产品开发建设所需投入的各项费用,主要包括:土地费用、前期工程费用、基础设施建设费用、建筑安装工程费用、公共配套设施建设费用、开发间接费用、财务费用、管理费用、销售费用、开发期税费、其他费用以及不可预见费用等。在房地产目标成本科目中,土地费用为市场招拍挂形式确定,公共配套费用为各地市缴费标准,开发间接费用、财务费用、管理费用、销售费用及开发税费均根据国家及房产开发公司标准执行,基础设施建设费用、建筑安装工程费用及公共配套设施建设费用根据市场招投标及开发全过程工程控制为主,在房地产全过程成本控制中往往出现以下问题:

1.1 房地产用地规划时对业态规划模糊,未形成真正意义上的目标成本,导致效益降低。例如:像城市综合体等多业态项目,业态规划时未分析市场的销售及业态成本情况,导致了产品建造后销售惨淡及利润降低。

1.2 方案、深化及施工图设计阶段标准化程度较低,设计满足不了施工及销售要求,产生了大量成本浪费情况,影响了目标成本的准确性。

1.3 实施阶段设计变更、签证较多影响了目标成本的可控性。目标成本存在问题分析

房地产业一直为国家朝阳产业,前几年有可观的利润。随着国家调控及市场的激烈竞争,房地产效益不断缩水,问题也逐渐暴露。许多房企也由原来“核算型”企业(做了再算)向“价值创造型”(算了再做)企业转型。现针对以上房地产各阶段影响目标成本的因素中,现展开进行分析如下:

首先,在房地产用地规划阶段,因业态分类模糊导致了利润的降低,许多房地产公司拿地后便考虑立即进行开发并达到预售条件,往往对用地规划阶段成本把关不严,随意对业态进行规划,不考虑效益最大化。这就使许多项目没有经过考察论证就急于规划报批,致使房地产目标成本前期便处于“粗放式”状态,最终导致项目建设过程中销售、成本压力骤增。

第二,方案图纸及施工图纸设计阶段,许多房地产公司因标准化程度较低,没有限额设计,没有统一的建筑风格,没有较好的设计成本团队,导致了目标成本的不可控制。

第三,施工阶段因为项目人员业务能力差,工作责任心不强以及图纸设计的错、碰、楼等现场导致了施工中出现大量的设计变更及签证。

经过考察诸多房产项目,以上几方面对目标成本影响效果所占的比例如下:第一项本阶段成本控制的效果约为75%~80%.第二项本阶段成本控制的效果约为15%~20%.第三项施工图设计结束至项目实施阶段,本阶段成本控制效果约为5%以内。目标成本控制需采取的措施

3.1 项目产品定位清晰明确,形成房地产目标成本“概算版”

首先,在房地产开发前期(尤其像城市综合体的多业态项目)充分调研当地地产市场,调研各业态的销售情况,应用容积率指标控制面积,结合市场需求对不同业态建筑面积的合理配置,建多少高层、多层、商业、别墅、花园洋房;配置那些基础设施和配套设施,获得最大销售额。

其次,根据本地区需求情况采用不同产品进行比例搭配及确定交房标准。参考往期类似业态成本情况(其中包括配套费用、建安成本、各项开发税费等),将各不同业态进行组合,并进行测算(销售收入及成本支出测算),选取满足“效益最大化”的业态搭配比例。业态比例及初步交房标准出具后,形成房地产目标成本第一版—成本“概算版”。

3.2 方案的设计比较,进一步细化目标成本。

各业态搭配比例及目标成本“概算版”确定后,对业态和户型进行多方案设计比较,通过比较确定单体平面和户型;通过对建筑面积、套内面积、公摊面积的比例测算,确定最合理户型和户型搭配从而获得最大得房率和销售面积,并根据当地情况确定合理成本。此阶段对交房标准已基本确定,根据扩初方案进一步将目标成本“概算版”细化。

3.3 施工图设计及深化阶段,确定目标成本“预算版”。

施工图设计阶段将价值工程及限额设计两者相结合。

首先,根据价值工程,做好房屋建造标准。价值工程是把技术与经济结合起来的管理技术,通过对产品的功能分析,达到产品适当的价值,以最低的成本去实现产品的必要功能。房地产价值工程体现以下几个方面:(1)功能不变,成本下降。(2)功能大幅提高,成本略有增加。(3)功能提高,成本降低。(4)功能略有降低,成本大幅降低(5)成本不变,功能提高。在价值工程体系中选取适合本项目价值体系,并确定房屋建造标准。

其次,项目限额设计,限额设计是按照批准的设计任务书及投资估算控制设计,对设计规模、设计标准、工程数量和预算指标等各方面的控制,凡是能进行定量综合的设计内容,均要通过计算确定,要充分考控制建筑设计标准,控制单体工程配置标准;比较外墙保温材料和作法,门窗材质、标准;外装饰材料的选择搭配,室内不同公共部分装修标准、装饰材料的选择搭配,在满足必要使用功能的同时成本最合理。充分考虑施工的可能性和经济性。在限额设计中结合价值工程,充分运用价值工程分析,确定合理功能。

第三,在施工图设计阶段,充分考虑细节,对土建、水、电、暖专业进行各种技术经济比较,例如:人防工程决策、土建车库与机械车库的技术经济比较、电梯、空调的配置方式、基础形式、主体结构形式、挡墙形式等等。在设计细节上满足后期使用功能,同时在此阶段应选择业务实力强的设计院进行设计,保证使用功能满足要求,减少后期的设计变更。

施工图经过深化及内部审核后,需委托工程造价咨询单位介入进行预算的编制,同时根据市场价格确定材料暂定价,编制本项目目标成本第二版—目标成本“预算版”。目标成本“预算版”编制完成后进行招投标工作,并与投标单位进行工程量及组价的核对,最终完善目标成本“预算版”确保施工图纸范围内的内容明确,目标成本“预算版”一经确定不得更改。

3.4 项目实施阶段以目标成本“预算版”来指导工程施工及招投标工作,通过后期成本动态管理及决算管理形成目标成本第三版——目标成本“决算版”。

项目实施阶段原则上不能突破目标成本“预算版”的各个子目,如有突破,应根据金额大小向成本管理委员会各个部门说明,在过程中时刻调整(增减)目标成本。同时在施工过程中工程人员应提高素质及责任心,基本杜绝变更、签证,保证目标成本顺利实施,同时项目结束后,将各总分包工程及设备供应结算进行梳理,最终形成目标成本第三版“决算版”,作为与目标成本前两版本的最终结果进行比较计入最终绩效考核及成本后评估。

房地产成本管理案例 第2篇

房地产成本管理是指房地产项目的成本管理，成本管理——是项目管理的一个子集，包括用以保证在批准的预算内完成项目所需要的过程，由资源计划编制、成本估算、成本预算、成本控制所构成。

一、资源计划编制

它的输入是；工作分解结构、历史信息、范围说明、资源库描述、组织方针、活动历时估算。工作分解结构（WBS）：项目的阶段可提交的一个或几个可交付成果，这个成果有质量特性和数量特性，如可行性研究报告是可行性研究阶段的一个可交付成果，这个成果的质量特性是报告的格式要符合房地产开发项目政府审查的格式要求，所含盖的内容与政府要求的内容一致，报告的相关资料、数据是调查得来的、真实的而非杜撰的，资料、数据分析的方法是科学的、合理的，得出的结论是经定性、定量分析的有说服力的，结论对后续工作如项目策划、定位有指导性意义，是真正的可行性研究报告而非可批性研究报告，数量特性是一份；再如地勘报告是地质勘察阶段的一个可交付成果，这个成果也有质量特性和数量特征，它的质量特征是在勘察报告中要准确地描述拟开发地快的地质状态（覆盖土厚度、岩层走向及相应力学特征），它的数量特征是钻孔深度和总进尺（米），抵制报告得出的结论必须能指导后续的施工图结构设计。工作分解结构（WBS）就类似于我们经常遇到的分部分项工程及统计相关工程量。只不过我们未将质量特性在统计工程量时考虑这一要素，而是分离在施工组织设计的质量专题里。

历史信息：开发商从已开发的项目中总结出来的经验和教训（文档化的）、从别的开发商或别的项目得到的相关信息、项目团队人员的相关知识（由于受主观影响，不是很可靠）。

范围说明：拟开发项目的项目论证、拟开发项目的产品（业态、规模）、项目目标（质量、进度、成本、范围管理等）。

资源库描述：能为本项目提供咨询服务的可行性研究单位、开发产品的策划单位。项目所在地的资源状况，当地的地材水泥、砂石、钢材等储量、运距、单价、质量状况，能承担本项目的施工队伍状况、施工机械状况等。

组织方针：开发商对拟开发项目在可行性研究、项目策划、营销等是自己组织实施还是委托给具有相应资格的咨询服务部单位；在建设实施过程中是自建还是承包给相应资质的承包商；在材料供应上是采取甲供料还是乙供等。

活动历时估算：完成可交付成果所需要的时间，如可行性研究需2个月，产品策划需3个月、地质勘察需2个月和相应完成时段等。

上述这些都属于成本管理中资源计划编制的输入。怎样才能由上述输入变为输出呢？现代项目管理提出了相应的解决办法，其办法是：组织相应专家确定，也就是我们在计划经济时代所采取的工料分析，分析出开发项目每一阶段所需用的人工、材料和机械设备。同时要考虑备选方案以保证供应。资源计划编制的输出：资源需求计划资源需求计划这实际上就是我们在20多年前在承接新工程后，在新工程开始时，计划处或科提出的三大计划即材料需用计划、劳动力（包括脑力劳动者）需用计划、机械设备需用计划。只不过当时作出的计划与工程的其他目标没有挂钩，这就形成了内部沟通不畅。而现代项目管理主张从工程一开始就将项目团队所有资源进行整合，在提材料需求计划时，就将质量目标、进度目标和项目产品目标贯穿其中，这就为实现目标创造了条件。

二、成本估算

它的输入是：工作分解结构（WBS）、资源需求、资源单价、活动历时估算、帐目表。

资源需求：就是资源计划编制的输出，包括人力、材料、设备三大需求，关键的是这三大需求要与工作分解结构可交付成果相对应。

资源单价：就是项目开发所需各种资源的当地单位价格。如钢材X元/吨，人工X元/天，可行性研究报告XX万元/个，等。

活动历时估算：完成一项可交付成果需要有哪些活动，每项活动历时是多长。要专门按可交付成果进行活动定义、活动排序、活动历时估算。

帐目表：对帐目成本进行分类（如人工、日常用品、材料）监控的任何编码系统。它基于开发商的会计科目表。

有了上述基本资料，根据房地产开发项目所处的不同阶段，分别使用不同的方法进行估算。如项目在可行性研究阶段，则采用类似估算法；在规划方案设计阶段、策划定位阶段则采用参数模型法；在施工图阶段则采用字下而上估算法。由于估算所处的阶段不同，所用的方法不同，估算有不同的精度和不同的时间耗费。这根据工程进展的需要所决定。

根据上述估算结果，可以得出成本管理计划、详细依据、成本估算.成本管理计划：房地产开发项目从可行性阶段的→项目策划定位→规划方案设计→施工图设计→项目建设→项目验收等几个阶段，其项目定义是一个渐进明细的过程，因此开发项目的整个成本也是不断接近实际成本的过程，成本管理计划就是房地产开发项目在项目的各个生命周期管理成本的变化。

详细依据：在作开发项目估算时所用的假设和假定，假设和假定的理解就是我们传统的编制工程预算、进度计划经常写的编制说明或编制依据。

成本估算：完成开发项目诸活动需要资源可能成本的定量估算。随着项目定义的不断明细、在市场经济条件下资源价格的变化，其估算是一个动态的。

三、成本预算

成本预算的输入是：成本估算、工作分解结构（WBS）、项目进度计划。

成本估算：前面已作介绍。

工作分解结构（WBS）：房地产开发项目各阶段可交付成果，这里所用的WBS与估算所用的WBS是一致的。这里需要强调的是，不论估算还是预算，开发项目各阶段可交付成果的本质是一致的，并不因为项目在其生命周期中所处的阶段不同，其成果在不断变化。在现实的房地产开发项目中，这种情况屡屡发生，如在可行性研究中，定义某地块做中档住宅开发，在策划定位阶段定义为传统风格高档别墅，在规划方案设计时又作成异域风情特色的社区。本人并不认为这种不断改变可交付成果是一种进步，实际上是一种瞎折腾。造成这种情况是开发商寻找作可行性研究的人不合格、或开发商组织前期工作的人水平太低自己心中无数。像这种不断变换项目可交付成果，成本就无法预算。项目进度计划：按开发项目的开发节奏，按可交付成果的时间节点编制出来的进度计划安排。根据上述输入，再利用成本估算的类比法、参数模型法、自下而上估算法和计算机模型等工具和技术编制成本预算。

成本预算：就是将成本估算分配在各项工作上，它同时与进度计划相匹配，从而形成形成成本基准计划。成本基准计划通过一定的程序批准，如有变更必须通过成本变更控制系统进行间歇式的变更。这就保证了成本基准计划的严肃性。以此基准计划对后来开发项目在实

施过程中的实际成本和计划成本进行比较，从而可以检测项目的成本绩效和进度绩效。

四、成本控制

它的输入是：成本基准计划、绩效报告、变更申请、成本管理计划。

绩效报告：开发项目在实际进行开发运作过程中，随时掌握的实际情况而编写的状态报告、进度报告和发展趋势。

变更申请：导致项目成本变化的因素很多，开发范围发生变更（增大或缩小），必须引起成本的变化；时间的巨大调整，会引起成本的变化；项目出现重大事故会引起成本的变化；关键人员调整会引起成本变化等。这些成本变化必须通过一定程序对项目估算和项目预算进行调整。成本的变化必须通过书面形式来完成。

对上述引起成本变化，首先必须通过一定的程序对变更申请进行处理，核实变更的合理性，核实的过程就是绩效测量。测量结果确实需要变更，那么还要重新补充编制成本估算，其编制的方法可以按常规计算或用计算机辅助工具。

经过上述过程，我们会得出修订后的成本估算和更新的预算。在开发项目执行过程中，根据已花费的实际成本，根据项目的绩效报告，可以预测项目到完成究竟需要多少成本，这样作出开发项目的完工估算。

在项目实施过程中，对发生成本变更的原因要深入分析，不能被动的变更成本，根据项目的实际情况和企业本身的财务状况，要主动的采取纠正措施，或调整范围或改变资源条件或重新协调进度、成本、质量的三者关系。

房地产成本的组成1、土地费用

土地费用包括城镇土地出让金，土地征用费或拆迁安置补偿费。房地产开发企业取得土地方式有三种：协议出让，招标出让，拍卖出让。目前基本以后两种方式为主。随着国家对土地宏观管理政策趋紧，通过拍卖方式获得开发用地成为大多数开发商获取开发用地的有效方式。目前在我国城镇商品房住宅价格构成中，土地费用约占20%，并有进一步上升的趋势。

2、前期工程费

前期工程费主要指房屋开发的前期规划，设计费，可行性研究费，地质勘查费以及“三通一平”等土地开发费用。他在整个成本构成中所占比例相对较低，一般不会超过6%。

3、建筑安装工程费

建筑安装工程废纸房屋建造过程中所发生的建筑工程，设备及安装工程费用等，又被称为房屋建筑安装造价。他在整个成本构成中所占比例相对较大。从我国目前情况看，约占整个成本的40%左右。

4、市政公共设施费用

市政公共设施费用包含基础设施和公共配套设施建设费两部分。基础设施建设费主要指道路，自来水，污水，电力，电信，绿化等的建设费用。公公配套设施建设费用指在建设用地内建设的为居民提供配套服务的各种非营利性的公用设施（如学校，幼儿园，医院，派出所等）和各种营利性的配套设施（如粮店，菜市场等商业网点）等所发生的费用。他同时还包括一些诸如煤气调压站，变电室，自行车棚等室外工程。在房地产开发成本构成中，该项目所占比例较大，我国一般在20%~30%左右。

5、管理费用

管理费用主要是房地产开发企业为组织和管理房地产开发经营活动所发生的各种费用，它包括管理人员工资，差旅费，办公费，保险费，职工教育费，养老保险费等。在整个成本构成所占比例很小，一般不会超过2%。

6、贷款利息

房地产因开发周期长，需要投资数额大，因此必须借助银行的信贷资金，在开发经营过程中通过借贷筹集资金而应支付给金融机构的利息也成为开发成本一个重要组成部分。但它的大小与所开发项目的大小，融资额度的多少有密切关系，所以占成本构成比例相对不稳定。

7、税费

税费包含两部分：一部分是税收，与房地产开发建设有关的税收包括房产税，城镇土地使用税，耕地占有税，土地增值税，两税一费（营业税，城市维护建设税和教育费附加），契税，企业所得税，印花税，外商投资企业和外国企业所得税等；另一部分是行政性费用，主要由地方政府和各级行政主管部门向房地产开发企业收取的费用，项目繁多且不规范。包括诸如征地管理费，商品房交易管理费，大市政配套费，人防费，煤气水电增容费，开发管理费等。在我国目前房地产开发成本构成中所占比例较大，一般在15%~25%左右。

8、其他费用

其他费用主要指不能列入前七项的所有费用。它主要包括销售广告费，各种不可预见费等，在成本构成中一般不会超过10%。

成本管理系统

期以来，房地产企业因为行业的高利润，一般都不是十分的关注成本管理，在当前地产新政的形势下，由于政府行为日益规范、市场竞争加剧，加强成本控制管理成了房地产企业修炼内功、提升竞争力的必修课。

要加强成本管理，必须建立起系统的成本管理系统，对于房地产企业，成本管理系统应包含三个层面的内容，最基础的是成本管理的流程与制度体系，其次是每一个阶段的控制要点和知识积累，第三个层面是从公司的战略角度优化成本结构。

成本管理的流程与制度体系包括目标成本管理体系、动态成本管理体系、成本后评估体系以及责任成本体系，分别从事前、事中、事后反馈以及责任与激励机制方面进行管理。成本控制要点和成本数据的积累则是建立在一定的流程规范基础之上的对开发过程的每个环节的成本控制的知识与经验的传承，从战略角度所进行的成本优化则往往是伴随着公司的重大战略措施，如根据客户细分而进行的产品标准化、战略采购等。从管理的层次而言，建立起基本的成本管理流程是最基础的管理工作。

一、目标成本管理体系

所谓目标成本是指在不同阶段根据现有信息所制订的项目开发成本计划，目标成本是项目在开发过程中成本控制的依据之一，也是编制成本责任考核指标的基础文件。

由于房地产企业自身的特点，地产企业很难像工业企业那样把成本定额做得很细，但是房地产工程成本管理要实现主动控制，就要做到“算了以后再做”，而不是“做完后再算”，要实现这个目标，我们就要对房地产工程成本目标进行测算，做到花钱明明白白。事实上，如果有好的方法和成本数据的积累，建立目标成本的并不难。

在实际操作中，目标成本按开发进度的不同阶段始终处于动态调整之中，原则上，每一个版本的制订都是在上一版本的指导下进行的。在可研阶段要进行成本的估算，这个时候主要是对投资的可行性进行估算，然后随着方案的不断深化，目标成本开始逐渐的准备和细化，到主体工程施工图预算确定后形成最后定稿的版本。

从流程上讲，建立目标成本首先应该根据项目的设计特点、选材用料标准、财务利润要求和类似楼盘的成本经验，测算项目的单方建筑安装成本。然后根据项目特点和公司拟分包思路，明确各分包工程承包范围及其相互搭接关系，将单方建筑安装成本分解到各分包工程上，测算各分包工程的单位成本，检讨是否与选材用料标准吻合，如不吻合，调整有关要求或标准，重复上述步骤。

这个过程关键是目标成本的市场化，由于市场是经常发生变化的，因此在制订目标成本时除了要参照历史数据外，很重要一点是要随时了解市场，同时成本的测算一定要与项目的定位档次相匹配。由于在规划设计阶段已经决定了绝大部分的项目成本，因此应把此阶段应该作为成本管理的重点。

二、责任成本管理体系

目标成本制订以后一定要将成本逐项分解到部门，并建立控制的标准。

在制订目标时，要按细项列出清单并划分责任部门，通常建造成本按发生程序划分责任部门，建造成本以外按成本项目划分责任范围。对多个部门承担责任的可以按权重进行分解。

从项目成本的构成看，一般包括土地成本、前期费用、工程成本、营销成本、管理费用和财务成本，每一个子项均可以找到责任部门。

目标成本分解后还需要建立控制的标准，分解后的成本责任必须纳入绩效考核的范畴。

三、动态成本管理体系

由于市场是千变万化的，而且开发过程中有很多不可预见的因素，因此，必须对整个成本进行过程上的动态管理，而要进行有效的动态管理，必须建立详细的和可操作的动态成本信息系统以及保持动态的监控。

首先必须在各部门建立起动态成本台帐，确保各部门发生的成本能及时反映出来，这是动态成本管理的基础。

其次要确保所有的变更能够得到及时的管理，包括设计变更、签证管理和顾客的变更，因此必须建立起完善的设计变更流程和签证管理流程，变更与签证前的审核是动态成本控制的基本手段，变更与签证流程的严格执行是基本的保障

还必须在各阶段对动态成本进行分析和总结，必要时及时调整目标成本管理体系，真实反映成本控制现状。

四、项目后评估体系

提高成本预测的准确性是成本管理的难点之一，方法之一是通过后评估来改进，同时可以提高成本管理的有效性，因此在项目工程竣工并在结算完成后要进行项目的后评估，主要从以下几方面评价：l 比较项目结算成本与可行性研究时的预测成本差异（评价投资估算、项目成本预测的准确、合理性）

l 对比项目结算与《目标成本指导书》的成本差异（评价成本管理工作的有效性）

l 分析各期《项目动态成本分析报告》（评价项目成本管理的科学合理性）

l 分析工程承包范围变化，工程量变化等确认设计变更、现场签证等对成本的影响

l 考察项目交付使用一定时期内，主要工程材料的使用效果和耐用程度（评价材料成本的合理性）

房地产成本管理案例 第3篇

成本一般是指为进行某项生产经营活动(如材料采购、产品生产、劳务供应、工程建设等)所发生的全部费用。成本可以分为广义成本和狭义成本两种。广义成本是指企业为实现生产经营目的而取得各种特定资产(固定资产、流动资产、无形资产和制造产品)或劳务所发生的费用支出,它包含了企业生产经营过程中一切对象化的费用支出。狭义成本是指为制造产品而发生的支出。狭义成本的概念强调成本是以企业生产的特定产品为对象来归集和计算的,是为生产一定种类和一定数量的产品所应负担的费用。

房地产开发项目成本是指项目开发建设过程中为建设建筑工程项目所花费的全部费用。房地产开发企业的目标成本是指在一定时期内经过可行性研究,在开发项目准确定位的前提下为保证实现目标利润而规定的开发项目成本的控制目标。责任成本就是按照目标成本管理的要求,根据房屋建筑的建设流程和成本结转的特点,将提供产品或劳务或对控制项目建设成本有关的企业内部职能单位划分为多个责任中心,有责任中心负责的成本。责任中心应该是成本分解的最小单位。

责任成本是目标成本的基本单位,是完成企业制定的目标成本的控制中心。从二者关系来看,目标成本是目前企业成本控制采取的最为广泛的成本管理方法,而实行目标成本层层分解,划定责任中心,实行责任成本控制则是企业完成目标成本管理的手段。

1 房地产开发项目成本构成及成本控制的特点

1.1 房地产开发项目成本构成

房地产项目开发成本是指项目开发建设过程中所花费的全部费用。一般来说包括土地费用(包括拆迁补偿安置费用和土地出让金)、前期工程费、基础设施费、园林及室外工程费、建筑安装工程费、配套设施费、开发间接费、财务费、预备费用等。

1.2 房地产开发项目成本控制特点

由于房地产开发具有高风险、高收益,投资期限长的特点,一个开发项目需要经过从策划、设计、招标、施工到营销等阶段。每个阶段的内容不一样,成本控制的方法也不一样。因此房地产成本控制需要分阶段、分步骤,在技术、经济、管理三方面上进行系统的有效成本控制。无论是在投资决策阶段、规划设计阶段、方案设计阶段、发包阶段、施工建设阶段,都应该把成本控制在限额以内,随时纠正偏差,保证开发项目顺利实施,力求开发中使用的人力、物力、财力,获得良好的经济效益、社会效益和环境效益,以达到利润最大化。

1.2.1 成本控制的综合性

成本目标不是孤立的,它的标的物有质量目标、进度目标、效率、工作量要求、资源消耗相结合综合考虑才具有它的价值。不能为了降低成本而忽视其他目标,例如,为了降低成本,而降低质量要求,从而造成返工或停工,拖延工期,这样不但达不到降低成本的目的,也会损害项目的整体功能和利益,因此在项目实施过程中,必须是与质量控制、进度控制、合同控制同步进行,同时进行目标控制。在实现成本控制中应注意以下问题:

1)在对房地产项目的成本目标进行确定或论证时,应综合考虑整个目标的协调和统一,不仅要使成本目标满足需要,还要使进度目标和质量目标也能满足需要。这就要求在确定目标系统时,充分考虑到项目的整体要求,做到成本目标、进度目标、质量目标,反复协调工作,力求优化实现各目标之间的平衡。

2)在进行成本控制的过程中,要协调好与质量控制、进度控制、合同控制及安全控制的关系,做到有机配合,当采取单项成本控制措施时,要充分考虑到这种措施是否对其他目标控制产生什么样的影响,协调目标一致是十分重要的。

1.2.2 成本控制的全面性

房地产项目成本控制贯穿于整个房地产开发实施过程,包括建设过程及销售过程的所有费用。因此房地产开发项目的成本控制具有全面性。要对具体的房地产费用项目组成实施控制,防止只控制开发直接成本,而忽视销售费用的控制;防止只控制建筑安装成本费用,而忽视配套设施费用、拆迁费用的控制;防止只重视主体工程项目成本费用,而忽视了其他子项的成本费用控制。

1.2.3 成本控制采取经济与技术相结合的手段

有效地进行项目成本控制应从组织、技术、经济、合同和信息管理等多方面采取有效措施,而技术与经济相结合是项目成本控制最有效的手段。技术上采取的措施包括设计方案选择,严格审查监督初步设计、技术设计和施工组织设计,结合技术主要研究节约成本的可能性;经济上的措施包括动态比较投资的计划值和实际值,严格审核各项费用开支等。

2 房地产开发项目成本控制的程序

成本发生和形成过程的动态性,决定了成本的过程控制必然是一个动态的过程。根据房地产项目成本控制的原则和内容,重点控制的是进行成本控制的管理行为是否符合要求,作为成本管理业绩的成本指标是否在预期范围之内,因此,要搞好成本的控制,就必须有标准化、规范化的过程控制程序。

2.1 成本管理控制程序

管理的目的是确保每个成本相关的职能部门在成本管理过程中的管理行为是否按事前确定的程序和方法进行的。首先,房地产开发企业建立的成本管理体系是否能对成本形成的过程进行有效的控制,其次是体系是否处在有效的运行状态。管理控制程序就是为规范开发项目成本的管理行为而制定的约束和激励机制。包括:1)建立开发项目成本管理体系的评审组织和评审程序。2)建立开发项目成本管理体系的运行机制。3)目标考核,定期检查。4)制定对策,纠正偏差。

2.2 成本指标控制程序

开发项目的成本目标是进行成本管理的目的,能否达到预期的成本目标,是项目开发成本管理是否成功的关键。在成本管理过程中,对各相关部门的成本管理行为进行控制,就是为了保证成本目标的的实现。项目成本目标控制程序为:1)确定项目成本目标。2)搜集成本数据,监测成本形成过程。3)分析偏差原因。4)用成本指标考核管理行为,用管理行为来保证成本目标。

3 建立以目标成本和责任成本管理为核心的成本管理体系的原则

在明确了以目标成本和责任成本管理为核心的现代成管理体系的内容和实质后,要建立该体系应遵循以下原则:

1)全面控制原则,包括项目开发全阶段的成本控制和项目成本的全员控制。全阶段的控制是指项目开发从决策阶段到设计阶段、施工阶段、营销阶段,其每一项经济业务,都要纳入成本控制的轨道。成本控制必须贯穿于项目建设全过程的各个环节。其中,设计阶段的各个环节对项目成本的影响最大,影响项目成本的可能性为35%～75%,因此设计阶段在全面成本控制中占有首要的位置。项目成本的全员控制,并不是抽象的概念,而应该有一个系统的实质性内容,其中包括整个项目开发过程中相关的各职能责任部门,防止成本控制人人有责又人人都不管。

2)动态控制为主的原则,房地产项目开发是一次性行为,因此其成本控制更应重视事前、事中控制。在项目开始之前进行成本预测,确定成本目标,编制成本计划。项目实施过程中,严格按照目标成本管理,落实降低成本措施;建立灵敏的成本信息反馈系统,使成本责任部门(人员)能及时获得信息,纠正不利成本偏差。

3)目标管理与责、权、利相结合的原则,目标管理是执行成本控制计划的一种方法,它把项目总成本目标逐一分解到各个环节,提出具体的成本指标,并分别落实到执行的相关部门、单位甚至个人。要使成本控制真正发挥及时有效的作用,必须严格按照经济责任制的要求,贯彻责、权、利相结合的原则。实践证明,只有责、权、利相结合的成本控制,才是名实相符的成本控制。

4)技术与经济相结合的原则,技术与经济相结合是控制房地产开发项目成本最有效的手段。其力求在技术先进条件下的经济合理,在经济合理基础上的先进,把控制项目成本的观念渗透到各个阶段之中,从组织、技术、经济、合同以及信息管理等多方面采取全方位的措施。

4 建立以目标成本和责任成本管理为核心的成本管理体系企业应具备的基础和条件

4.1 加强企业成本管理的意识,实行全员成本管理

首先房地产企业应树立成本的系统管理观念,将企业的成本管理工作视为一项系统工程,强调整体与全局,对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。通过研究每种成本管理方法的本质及其适应的经济环境的特色,构造出系统的成本管理方法体系,随着市场经济的发展,为使企业的产品在市场上具有强大竞争力,成本管理就不能再局限于产品的生产过程,成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本,如人力资源成本、资本成本、服务成本等,对所有这些成本内容都应以严格、细致的科学手段进行管理,以增强产品在市场中的竞争力,使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

其次,提高广大员工对成本管理的认识,增强成本观念,贯彻技术与经济结合、生产与管理并重的原则,培养全员成本意识,变少数人的成本管理为全员的参与管理。企业应该高度关切成本专业人才的培养和使用,采取措施,积极举办各种类型的成本培训班,借以提高成本方面的专业知识,从技术经济领域开辟降低成本的广阔途径。

4.2 建立健全成本管理组织和控制体系

企业应当首先根据自身组织结构的特点,按照分工明确、权责清晰原则,合理划分内部的责任中心,健全成本管理组织,从而使得各个责任中心在企业所授权的范围之内,独立自主地履行自己的职责。明确控制体系,对业务过程进行实时的跟踪与控制。企业的管理层应当制定和完善本房地产企业的成本责任制和监督考核机制。在下达承包任务时,不仅将质量、工期、安全等控制指标写入任务书中,而且将控制成本指标也写入其中。这样不仅在房地产企业内部有效的引入竞争机制,而且有利于房地产企业搜集、积累成本管理的资料,为房地产企业今后的成本管理工作打下坚实的基础

4.3 运用必要的成本管理技术

首先,利用清单报价模式,清单报价体现的是房地产企业的整体管理水平,其中分部分项反映出生产者的实际消耗成本,而不再是定额模式下的预算成本,工程量清单是一种与市场经济相适应的,与国际惯例接轨的计价模式。

其次,在管理中应引入战略成本管理,战略成本管理以企业的全局为对象,根据企业的总体发展战略而制定的。即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中,通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善,寻求长久的竞争优势。战略成本管理从企业所处的竞争环境出发,其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析,而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析,从而达到知己知彼,洞察全局的目的。

第三,房地产成本管理的信息化是先进的信息技术在房地产管理领域的运用,强大、详尽、实时跟踪的信息管理系统为房地产企业摆脱高成本、低效率、粗放式的经营方式提供了有效的途径。将计算机技术用于企业成本管理,可大大提高企业现代化管理的进程。

5 建立以目标成本和责任成本管理为核心的成本管理体系的方法

5.1 制定目标目标成本

目标成本是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标,是项目成本的控制线。目标成本管理的基本思想:制定目标成本,将目标成本按规范的成本结构层层分解;再通过将预算计划落实到部门与行动上,把目标变成可执行的行动计划,并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析,找出差距,分析原因,制定改进措施。

许多项目成本失控的一个很重要原因是:事先没有建立明确的目标成本,即便有也是相对粗线条的,通常只是个“大致的数”,而真正到了执行时,这个“大致的数”往往就经不起推敲,无法作为项目的控制线。所以这种粗线条的“目标/计划”实际上是“假目标/计划”,其结果导致“走一步看一步”、“拍脑袋做决策”,成本失控就不足为奇了。

5.2 影响目标成本制定准确性的原因

1)项目进度太紧:基于市场竞争的需要、资金回收的压力、或是上市公司基于完成年度利润指标的需要,房地产公司对项目的进度通常都卡得比较紧,许多项目匆匆上马,为了赶时间/赶进度,经常未等设计完成就开始“招标”、“施工”、“边干边设计”的现象相当普遍。既然“施工图设计”未能在“招标”、“施工”之前完成,就造成了在项目前期无法对目标成本进行准确测算。另外,也正因为招标前不能对“合同标的”进行准确测算,实际业务中只能使用“费率招标”方式取代“总价招标”、“工程量清单招标”或以“暂定量”招标,这就为日后施工过程的成本控制埋下了巨大的隐患。实际中的许多项目存在着大量的“合同变更”,其中很重要的一个原因就是采用了“费率招标”的模式。

2)缺乏规范的目标成本测算体系:从项目管理的角度看,房地产项目具有较高的复杂度,项目周期长、涉及的环节多。项目发展、规划设计、招标、签约、施工、竣工结算、销售、物业管理每个环节都涉及到成本控制,因而要为这样的项目制定“目标成本”就需要有一套规范的体系来保证其顺利实施,即建立企业内部的“目标成本管理规范”。

5.3 建立规范的目标成本制定的方法:

保证目标成本的准确性:通过制定统一的流程与标准,使目标成本的准确度不因项目差异而不同。

建立规范的成本结构科目:综合公司开发项目的特点,提炼出一套能兼容所有项目的全成本结构,作为目标成本制订的基线。

实现项目间的成本数据共享:通过项目间成本数据的对比分析,可以及时发现项目中潜在的问题并及时采取措施予以解决。另外,利用历史数据,为新项目提供指引,避免犯重复错误,并不断完善优化相关流程。

严格规范开发流程,重点加强“规划设计”、“招标”环节,积极推行“目标成本管理”;建立规范的流程:定义如何在项目发展阶段对“估算成本”进行测算,如何在“规划设计”、“扩充设计”、“施工设计”各个阶段完成对目标成本的层层细化修订,并形成最终的目标成本,指导招标、施工、采购等业务活动中的成本费用的使用与管理。

5.4 明确岗位职责责任成本体系

“责任成本体系”的目标是明确专业职能部门的成本管理职责,并借助技术经济指标反馈、考核评价其职责履行情况。“责任成本”回答的是在“成本管理相关业务”中谁来做、做什么的问题。即:谁来做?我们有哪些岗位与成本控制有关?做什么?这些岗位分别对哪些成本控制指标负责?怎么负责?如何评价?

5.4.1 责任成本体系的内容

“责任成本体系”包含四大要素,即责任范围、责任部门/相关部门、评价指标、评价部门。完成上述四要素的定义,我们就可以建立起责任成本体系的基本框架,从而在“组织架构”的层面保证目标成本的顺利执行。落实责任到岗位,落实责任到人,最大程度的减少“目标与执行脱钩”现象的出现,真正做到“权责明晰,有据可依”。

1)责任成本范围

“责任成本体系”的目的是保证对目标成本的执行落到实处,因此“责任成本体系”中的“责任范围”的划分,实际上也就与目标成本的结构体系息息相关。简单的说,“责任范围”的集合应该来自“成本结构科目”。理论上,我们还可以把“成本结构科目”的每一个分支都作为“责任范围”来看待,并为之定义相关的责任部门、评价指标、评价部门。当然在实际工作中,考虑到可操作性,我们可能需要把最重要的那部分摘取出来进行定义并加以实施。

2)作业过程管理

明确了“责任成本体系”,按照部门/岗位对其负责的“责任范围”进行合并,我们就可以得到部门/岗位的成本目标集合。但是如何才能保证部门/岗位的成本目标能被顺利的完成?为此,我们需要定义一套完整的“作业过程指导书”来对部门/岗位的行为进行规范,也就是说,必须从“制度流程”的层面保证对目标成本的执行,保证对成本的控制,这就是“作业过程管理”。我们可以把房地产开发全过程划分为若干个相对独立的作业过程,并为每个作业过程定义相应的流程制度规范,同时重点定义每个作业过程中与成本控制相关的要点,包括量化的经济技术评价指标。这样,我们就可以在日常业务这个层面实现对成本的过程控制,真正的将成本控制的执行力渗透到基层一线。

5.4.2 跟踪执行一动态成本法

经过前两个步骤实现了“目标明确”、“责任清晰”之后,我们便进入最重要的第三步:目标成本执行过程的跟踪动态成本。动态成本反映的是项目实施过程中的预期成本,通过实时反应目标成本和动态成本的差异,帮助相关部门及时发现问题并解决问题,实现对成本的控制。

5.4.2. 1 全动态成本

动态成本的核心是实时性,动态指的是在项目整个生命周期的任一时间点,都能实时掌握项目最新的成本状态,例如,每平方单方综合造价是多少?我们强调“在项目执行过程中”能对项目的全成本进行实时测算,只有这样才能控制成本、辅助营销决策。如果只是在项目结束时得到相关成本数据,实际上只能完成基本成本核算功能,对项目成本控制却没有任何帮助,因为到了项目结束时,木已成舟,谈控制为时已晚。

5.4.2. 2 实现动态成本的测算及管理方法

1)一个中心,三条主线

动态成本=合同性成本+非合同性成本+待发生成本。合同性成本是动态成本中变动性最大的部分,其“高变动性”决定了它是成本控制的重中之重。而“非合同性成本”,如“政府报批报建费用”等,则相对容易控制。正是因为工程合同的不确定性,导致了成本控制的复杂性,反映在实际业务中,就表现为“变更黑洞”、“款项超付”等成本失控现象频频出现。所以,我们在成本管理中必须“以合同为中心”。三条主线:“动态成本”、“实际发生成本”、“实付成本”。“动态成本”反映任意时段项目的综合成本及结构分布:“实际发生成本”指的是项目当前已审定的工程量,与“动态成本”对比可反映出项目整体进度:“实付成本”指的是实际已支付的款项,与“实际发生成本”对比反映出款项的支付进度,包括应付、实付的情况。这三条主线可以很好的反映项目成本执行的全貌。

2)成本管理系统管理目标成本/动态成本的重要工具

动态成本的构成是相当复杂的,为了能实时得到动态成本相关数据,实现成本核算、成本控制的目标,我们必须借助信息化手段提高企业成本管理水平。成本管理系统其实是一个能够实时反映出项目成本的信息平台,它可以辅助我们建立成本结构体系、规范操作流程、实时记录跟踪核心业务进展,实现业务、财务、资金管理的有机结合。整个系统的核心是围绕合同管理进行的,包括了估算成本、目标成本、合同台帐、合同变更、合同结算、付款管理、资金计划、动态成本等功能。系统还可以提供决策的依据,比如付款时间、历史账务,大量的基础工作能够依靠成本管理来简化,它的透明和实时查询可以让相关人员提高效率并且对项目进行监控。系统通过即时反应目标成本和动态成本的差异,大幅提升企业对成本的掌控能力,加快决策进程,进而提高企业的核心竞争力。

5.4.3 业绩考核优奖劣罚,拿数据说话

制定目标成本、明确责任体系、对业务过程进行了实时的跟踪与控制,在完成前面三个步骤之后,最后我们就可以根据执行的结果对相关的业绩进行评估。将项目最终的“动态成本”与“目标成本”对比,我们可以评价整个项目的成本控制水平;将执行过程“实际完成的经济技术指标”与“责任成本体系”中的“评价指标”做比较,我们就可以很好的对部门/岗位在成本控制方面的业绩进行评估,并真正做到“优奖劣罚”拿数据说话。

5.4.4 成本数据库的建立

在完成对业绩评估的同时,还必须对整个项目生命周期中的成本控制的得失进行及时的总结,并将之与项目“目标成本数据”、“动态成本数据”一起进行归档,在此基础上,提炼出关键的成本指标,并最终形成项目的“成本数据库”。通过“成本数据库”的建立,所有项目的关键成本数据都将被保存下来,并对未来业务的开展发挥重要的指导作用。“成本数据库”的建立充分体现“知识管理”的思想,使知识作为企业最宝贵的财富,能够很好的沉淀下来,不因人员的流动而流失,使房地产企业的成本管理再上一个新的台阶。“省钱就是赚钱”,谁在成本管理领域走在前面,谁就在竞争中占据优势!

摘要：房地产行业及其产品的特点,房地产开发项目成本构成及其控制特点和控制程序,决定了房地产开发项目成本控制应遵循全面控制原则、动态控制为主的原则、目标管理与责、权、利相结合的原则以及技术与经济相结合的原则。以目标成本和责任成本管理为核心的成本管理体系,是以责任成本控制为核心的目标成本管理,其内涵涵盖了责任成本和目标成本的主要内容,承袭了它们的核心思想,该体系恰好可以很好的覆盖房地产开发项目成本控制的四个原则,是以追求效益最大化为目标的成本管理方法。

房地产企业成本管理刍议 第4篇

1.房地产企业对成本核算不够重视

一般而言，房地产企业会计人员设置简单，不能做到每个项目都配备专职成本核算会计。即使配备了成本核算会计，也只是着力于各个项目按部就班地记账、算账、报账、报销，完成领导临时交办的事情，不能对每一个项目的成本情况全面顾及。更有甚者，将成本工作简化，不按财务制度进行成本核算，而是根据主观意愿及领导意思进行财务核算成本结转，更谈不上认真仔细地做每项工程成本分析工作。

2.财务成本核算会计专业性不强

房地产企业的一些财务人员虽然具备一定专业知识和技能，但缺乏掌握知识的主动性，缺乏创新精神和能力，不能及时更新成本核算的新观念。很多企业的财务人员没有经过系统学习，不是专业毕业，只是凭关系进入财务系统工作，没有上进心，得过且过，做一天和尚撞一天钟。不去认真分析各个项目成本盈亏的原因，对各施工部位合同造价、项目已结算等经济情况心中无数，仅仅是到月底结转账务，不能提出有利于项目管理良性发展的合理化财务建议，对项目经济管理帮助不大。成本节约超支与大多数人的个人收入没有直接挂钩，干多干少与收入无关。另外，有的财务人员不遵守职业道德，不真实反映施工项目的经济情况，而是听从项目经理的命令做假账，无发票入账，白条入账，设立小金库，甚至挪用资金，贪污受贿等违法行为。

3.成本核算监督不到位

房地产企业没有将成本核算作为考核各级管理人员的主要指标，在项目利润完成情况不理想的情况下，对项目经理及更高级别的管理者的收入影响不大。项目管理中，无论是从部位核实件的编制，还是到采购、领料、发料到废料回收等，再到与建设单位的签证手续的协商确认签字等没有明确的责任人。各种费用进账审核手续不甚严格。

4.资金管理意识淡薄

房地产企业资金流量大，风险高。一旦资金不能及时到位，就会带来现金流断裂的资金压力，承担高额的财务费用，无形中加大了企业成本。有些管理者只重视销售额，不重视资金流，造成很大的资金风险。目前房地产企业不景气，尤其三四线城市，施工企业也大举进入房地产行业，房子盖起来却卖不出去，造成资金压力巨大，利息费用居高不下，债权人、银行天天催债。项目不能顺利销售，造成大量资金不能回收，企业日常经营活动受到很大影响。

二、加强房地产企业成本管理的几点建议

1.完善成本核算制度

成本核算制度是房地产企业成本核算的基础和标准。施工企业应该建立健全企业内部的成本核算制度，充分发挥成本控制对企业的监控作用，把施工材料下放到各个项目负责人手中的同时，应该由总公司整体上对这些工程物资进行统一核算，对于企业各个施工项目节省施工成本的负责人进行奖励。这样利用减少企业内部物资的浪费，降低各个项目成本，使得企业在保证项目质量的同时尽可能降低项目成本，提高企业的经营业绩，完成企业的经营目标。

2.强化企业管理者成本意识

企业不但要提高经营管理各部门人员的成本管理意识，还要注重提高企业全体员工的成本管理意识。要把企业的成本与企业各管理部门和员工的经济责任及利益有机地结合起来，除控制生产成本和各项费用支出以外，更注重加强对企业员工的培训，提高员工的成本意识，调动全体人员管理成本的自觉性，从而使成本意识存在于项目实施全过程，因此要把目标成本层层分解到各个项目部位直至个人。

3.提高成本核算人员素质

意识是行动的先导，因此房地产企业应该加强内部员工的成本核算意识，主要是内部成本核算人员的成本核算意识，而只有良好的成本核算技能是保证施工企业成本控制意识转化成实际行动的先决条件。成本核算人员是企业强化成本控制的基础，只有提高成本核算人员的素质，才能提高企业核算的质量，发挥成本有效的控制作用。因此房地产企业应该加强对成本核算人员的业务培训，用先进的成本核算知识武装成本核算人员的头脑，培养成本核算人员成本控制的意识。鼓励成本员学预算、看图纸，考预算证。另外，也应该加强内部管理人员的成本核算意识，让高级管理人员了解到成本控制在企业经营过程中发挥的重要作用，破除陈旧思想，改变过往只有高级管理人员有这种成本控制的意识，才能起到带头作用，带领房地产企业职工形成一种成本控制的氛围。

4.合理确定成本核算对象

成本核算对象的合理确定是企业成本核算的基础，也是施工企业进行成本控制的基础，不同的施工工程应该根据不同的方法确定施工成本对象，只有这样才能使得核算的成本既便于成本控制又便于成本核算。对于施工周期较长、预算成本较大的项目，应该将项目分为几个工期、工段进行分期核算，这样便于进行成本分析成本控制，比如一栋塔楼按地下正负零，结构封顶，粗装修完毕，精装修完毕这几个节点进行成本分析、成本控制、成本总结，否则核算项目所跨期间过长，不便于成本核算。因此，可以根据施工预算图确定建筑安装工程的分期施工成本核算：对于单位内部同一个施工地点的几个小规模的施工项目可以合并成同一个成本核算对象进行核算，方便进行成本核算和成本控制。总之，确定成本核算对象时既不可范围定的过大，又不可范围定的过小，应该合理确定成本核算对象。

三、结束语

综上所述，面对不断变化的市场环境，房地产企业必须建立科学的成本管理制度，不断激发广大职工的责任意识和成本意识，不断探索成本管理的新方法，才能不断降低成本，提高企业经济效益，才能更好的立足于竞争激烈的房地产市场。

参考文献：

1刘佳.加强项目成本精细核算与核算系统的应用.建筑会计.2012.3

2王向春.施工企业项目成本核算的探讨与研究.建筑会计.2014.2

3田春华.施工企业工程项目成本管理.建筑会计.2014.4

房地产项目成本管理 第5篇

房地产开发企业成本管理要领

成本控制和管理历来是企业管理的重心，房地产开发企业亦然。本人结合多个房地产项目(如CBD重点工程蓝堡国际公寓)的经验，总结了一套“成本管理方法”。该方法主要用来及时、准确地反映工程成本的预算控制及执行情况，尽量避免预算外支出，为进一步控制成本提供标准和控制手段。成本管理方法主要融合如下内容：合同管理、预算及资金管理、甲供材料管理。其中，预算及资金管理是核心。三者结合财务软件的报表开发功能，相互融通，但又各有侧重。

一、合同管理

公司所有重大经济活动的实施均从合同汇签开始，所以合同管理工作须融合财务、预算、工程等各个职能部门。合同管理到位，所涉及的工程造价和材料价格合理，则成本控制就已经有了一个很扎实的平台。

1．合同汇签与分类。

合同管理融合了财务、预算、工程等多个部门。成本会计在合同汇签中侧重合同资金的安排，尤其是合同款分批支付金额及间隔时间的安排，要与公司现有资金和未来资金计划相统一，避免合同管理与资金管理脱节。采购工程师或其他专业工程师侧重材料设备的质量标准、到场时间，或工程进度及质量标准，避免合同管理与工程管理不协调。

结合房地产开发企业实际情况，合同分工程合同、材料合同两大类。工程合同包括：土地征用及拆迁合同、前期工程合同、建筑安装工程合同、基础设施工程合同、公共配套工程合同、其他工程合同。材料合同包括：土建材料合同、暖通、空调设备合同、弱电材料设备合同、水电材料设备合同、机电设备(电梯)合同、装修材料合同、其他材料设备合同。

2．合同的录入与执行。

将已分类合同结合财务软件的报表功能，设计出能自动提取数据的“合同款项支付单”，使每一次付款都能迅速而有效地处于控制状态中。合同录入后，成本会计要盯住每一次付款时点及金额进行资金计划安排并报主管领导，从而较好执行合同。

3．报告。按周申报合同清单及汇总统计表。

二、工程预算及资金瞥理

参照工程预算合理地进行成本核算和资金管理是房地产开发企业财务工作的重点。因为工程成本及其资金的支付是房地产开发企业的实质性核心内容，每一项所涉及的金额又相当巨大，故须重点控制。

1．工程预算的编制、录入。

工程预算的编制须结合预算工程师、材料工程师及成本会计等专业人员的综合建议，达到事前成本控制的目的；工程预算编制完毕后，公司预算部门将工程预算交成本会计进行录人工作。以后的财务核算工作也便有了“有的放矢”的目标。工程预算的录入指成本会计结合财务软件的报表开发设计功能，录入到本公司自行设计好的房地产开发成本分析报表中。此时须注意会计科目中成本类明细科目的设置应尽量与工程预算主体内容相一致，以便日后财务软件自动提取实际发生额时，能与工程成本预算数有同一口径进行对比、分析，从而有

效实施事中成本管理和控制；并为事后的经验总结和新开发项目的成本管理与控制提供参考和标准。

2．工程款支付。

各用款部门填写用款单时，按“工程项目。分部工程——分项工程——单位工程”写清楚，成本会计根据已有财务信息及预算数进行核对，能立刻确认是否应该支付此款项，并将此信息上报主管领导。若付款，则付款后成本会计也能准确地将该款项列转成本核算对象及其明细项目。

房地产成本管理 要点 第6篇

一、项目成本控制阶段划分及主要任务

根据项目的开发过程，按照全过程动态成本控制的管理思路，我们可以将控制分为以下三个阶段：

1.事前控制。及时、科学的编制各阶段成本指标，提供项目决策、指导限额设计是事前控制的要求。成本指标的编制划分为三个阶段：

(1)决策阶段的成本测算。根据项目的地价、规划设计要点、配套情况、行政性收费标准、项目初步定位、概念规划草案等资料编制，为项目的可行性决策提供成本测算及赢利预测方面的数据。

(2)规划阶段的成本概算。根据修详规批复资料、营销策划建议、项目统一技术标准编制。该阶段指标将检验成本测算中技术经济指标的落实情况，并作为方案设计的成本限额。

(3)方案阶段的目标成本。根据单体方案、园林景观方案、营销策划方案等编制成本指标。该指标经审批后将作为项目的总控目标成本，也是对进行动态成本控制的依据。

2.事中控制。主要体现为项目实施过程的招标采购、变更、签证、付款的成本控制。加强招标过程中定标价与成本指标核对，强化通过设计优化控制成本；通过资源整合，加强集中采购控制施工成本；控制变更、签证产生的不可预见成本；加强项目安全、进度、质量管理减少隐性成本；审核付款计划及金额，既要保证项目推进也要保证资金的支付安全。

3.事后控制。主要体现在结算中的成本控制及后评估。统筹安排加快结算的推进，保证与供应商的合作关系以降低机会成本；通过结算数据及时编制项目成本后评估，积累成本历史数据库，更好的指导新项目成本指标的编制，达到循环改进的目标。

二、事前控制阶段的注意事项

(一)项目决策的成本控制

决策阶段的成本控制是宏观的、战略层面的，也是决定项目成败的，必须深入调研，慎重决策。项目销售成本归纳为地价、建安成本、融资成本、费税。根据产品类型的初步定位及成本历史数据库可框定建安成本，融资成本及费税也容易框算，土地有无瑕疵，地方政府有无特殊规定是影响成本较大的不确定因素，是该阶段要重点调研的。因此买地决策前应组织设计、工程、成本人员对地块进行实地查勘，收集地形、地质、三通一平、外水外电等市政配套条件资料进行成本评估。

(二)项目定位的成本控制

项目前期产品定位对成本及盈利预测影响较大，准确的市场定位是指导设计顺利开展，避免设计反复的有力保障。产品的定位也要结合市场的变化相应调整，保证项目预期效益的实现。

(三)设计过程的成本控制

设计阶段是控制建安成本的切入点，设计要根据营销定位快速反应，成本控制部门要及时核算限额设计的落实情况。

1.通过设计标准化控制成本。产品的标准化带动设计标准化，是实现项目快速开发，提高周转的有效途径。市场变化时，及时主动的调整设计方案，优化成本投入。

2.成本也可分为结构性成本、功能性成本、敏感性成本。严控结构性成本(限额设计)，保证基本使用功能成本投入(户型、配套)，合理配置敏感性成本(立面、园林、装修)。敏感性成本可调整空间大，市场变化时要重点研究。

3.通过设计方案比选控制成本。结构施工图出图后一般都要立即投入现场生产，大规模的修改调整对工期影响大，而且会造成资源、成本的浪费。加强方案阶段的成本概算与指标的对比，将结构性成本控制在施工图出图前是控制结构性成本的有效手段。

4.通过材料选择控制成本。设计过程中应仔细研究材料特性，选择适合的材料及施工工艺。材料选择不当会导致质量问题，增加维修成本，也会导致安全隐患。设计选材不当造成的质量问题往往因责任界定不清，最后开发商只好承担。

三、事中控制阶段

(一)招标过程的成本控制

招标的目的是选择合理低价的合作伙伴。供应商是我们的客户，是项目效益实现的参与者。施工单位有合理利润水平是双方良好合作的基础，也是项目顺利推进的保证。公正的投标结果是判断合理利润水平的最好途径。

1.加强招标工作计划性。应注重招标时的成本控制，与相关部门紧密配合，提前编制计划，项目开发节点出现重大调整时及时调整；并组织相关部门进行会审，确保招标的计划性的可行性。整体招标计划增加责任主体、招标方式的界定。做到计划清晰、分工明确。

2．规范招标行为，招标前指造价指标编制好标底，作为评标依据。项目的招标必须按责权分工有计划、有组织的完成，不规范的招标行为是不允许的，也是对成本控制不利的。同时应加强招标结果与标底对比，提高主动控制成本的意识。

3．加强集中采购，与相关供应商建立战略伙伴关系，利用规模化降低成本。集中采购是控制大宗成本支出的有效途径，结合设计的标准化，集中招标是保证品质，降低成本，避免重复招标，提高效率的有效措施。

4．选择最合适的供应商。加强对供应商的管理，供应商选择不当，会带来管理上的诸多问题，延误工期，增加成本。

5.重视合同管理。加强对合同的管理，签订合同时注意合同条款及清单的完整性与严密性。

(二)施工过程的成本控制

现场施工管理对成本影响是直接可见的，把关不严格会产生不必要的额外成本，我们要从施工方案、质量安全、签证、付款、结算等方面加强控制，在保证项目推进的同时也要注重控制成本。

1.施工方案控制成本。通用项目的施工方案请设计中心根据过往的施工总结，编制统一做法供选用；对于非常规的施工方案应组织工程及成本管理部门进行审核。

2.加强甲指乙供材料的现场管理，避免货不对板。部分材料采用甲供方式会带来管理上困难，项目管理人员要加强材料进场前与合同清单的对比检查，保证质量。对因监管疏漏已施工不能整改的，项目管理部门应主动发出变更单，作为结算扣减的依据。

3.质量问题导致成本增加。工程质量问题产生原因比较复杂，而且时效性比较强，问题发生后如果不及时处理，手续办理不到位，很容易无法界定落实责任单位，最后发生的成本只能由开发商承担。

4、从源头及过程中严控签证。对施工过程中的设计变更进行控制，与设计院签订合同时约定奖罚制度。对施工过程中发生的变更、签证，坚持先算核算后施工的原则

5.进度款支付的成本控制。主要是审核施工单位申请付款与现场进度是否相符，既要保证项目正常推进，也要保证不会出现超额付款的情况。

四、事后控制阶段。

工程竣工验收后及时办理结算是项目财务结算、成本后评估的需要，结算不及时也可能会导致开发商违约的法律风险。因此，完工后及时催促施工单位报送结算，结算接收后及时录入成本系统。结算是成本支出的最后把关，同时应注意以下几方面：

1.对竣工图的质量严格把关，确保与现场一致。竣工图作为结算的依据，即使只多了一条线条，也可能却会对造价产生影响，因此，竣工图与现场的一致性是十分重要的。

2.加强甲供材料的管理。签订甲供料合同时，预算工程量要根据图纸计算；使用单位在下单前提供数量的计算依据，超出合同预算量的必须报成控部门审核后方可下单采购；甲供材料合同在供货完毕后及时结算，不得出现领用合同先结算，供货合同后结算的现象。

3.对损耗计算常出现争议，相对多的材料，改用甲指乙供的方式，由甲方指定厂家，指定材料价格、采保费率以及损耗率，由乙方直接采购，按竣工图结算。

4.坚持甲方资产登记制度，以项目公司为单位统筹使用施工中购置的资产，对资产的处理进行记录。

五、结语