民生银行厅堂一体化服务再升级

民生银行厅堂一体化服务再升级（精选4篇）

民生银行厅堂一体化服务再升级 第1篇

厅堂一体化 服务再升级

民生银行一直以来秉承着以客户为中心的经营理念，以厅堂一体化管理为着力点，大力提升网点的服务效能，努力为客户提供最优质的产品与服务。

银行服务的核心是维护和加强与客户的联系。所以我们银行要随时以客户为中心，调整自身，服务要从单纯经营金融产品转移到维护和加深与客户的联系上，只有紧紧抓住维护与客户的关系这一核心，以市场为导向，以高质、多样化的特色服务，满足客户的多层次需要，才能获得自身发展的持续动力。

其实近些年来，我们所推崇的厅堂一体化正是提升服务质量吸引优质客户的有效措施。厅堂一体化的基本思路就是对营业厅布局进行改革，将高低柜业务分离、简单业务和复杂业务分开，改进和增加为客户提供便捷的自助设备，整合有限的资源，释放人力，进而增加厅堂人员主动营销职能，最后实现厅堂一体化，打造出新型的营业厅模式。

长久以来营业厅的设计模式一直是厅堂分离的，没有充分考虑客户的感受，业务高峰期时明显增加了客户排队的时间，甚至造成客户投诉。然而厅堂一体化模式将有效提高我们的业务处理能力，降低客户排队时间，增强客户满意度。

服务更贴心，营销才能更便利。最近做为对公柜员的我总是能听到客户夸我们设备越来越先进服务越来越到位了，说我们的自助票据机、自助回单机、ＭＩＴ智能开卡机特别方便，节省了很多时间。这样认同我们服务的客户越来越多，使我们的营销工作也相对容易一些。客户在认同服务的同时，他们的投资需求也得到进一步开拓。支行的运营人员在把控风险提升服务的同时也都积极开展产品营。

我相信随着厅堂一体化的深入推进，客户对民生银行的服务质量定会更加认可，柜员与理财大堂之间的沟通交流日益密切，营销业绩一定会明显提升。

民生银行厅堂一体化服务再升级 第2篇

银行厅面服务与客户投诉抱怨处理到底有多重要？在目前各家银行金融产品、服务功能同质化特征明显的情况下，谁能够为客户提供更多性化、差异性的服务，谁就在竞争中赢得主动，取得更好的经营效益。营业厅堂是银行的核心阵地，提供优质差异化的服务是银行的核心，效益好、质量高、服务佳、品牌优的银行是银行发展的目标。消费者有越来越高的服务要求，对银行的服务期望值日益提高，营业厅客户投诉抱怨越来越多，我们的员工能及时有效的应对处理么？本课程以目标为导向，以优质差异化服务能力、客户投诉抱怨处理能力提升为主要目标，结合大量的银行案例，帮助银行员工掌握优质服务及客诉处理能力。

课程收益：

■ 清楚要提供优质服务，个人必备的综合能力 ■ 掌握优质服务的核心与要求 ■ 掌握客户投诉抱怨处理的技能与原则 ■ 能在营业厅工作中按照服务流程做好服务工作 ■ 面对客户投诉抱怨，有清晰的处理方法及能力

课程模型：

课程时间：2天，6小时/天

授课对象：柜员、大堂经理、客户经理

授课方式：讲师讲授+角色扮演+讨论交流+案例分析+现场演练+实操训练

课程大纲

导引：未来银行的发展与变化 视频：智能化银行

1．银行与支付宝、京东、百度合作的思考 2．未来银行的核心竞争力 3．未来银行人的核心能力 4．银行服务质量的重要性

第一讲：导入——服务的影响力

一、关于服务 1．服务的意义及内涵 1）服务创造价值--服务行业的创新与发展 案例分析

--消费者对服务的期望越来越高 现场讨论

--银行业的服务处于什么水平视频分享

二、服务质量的提升

1．各行业的竞争核心：服务质量 2．服务质量的影响因素 案例分析

1）服务产品与人员 2）服务技能与流程 3．服务的影响力

1）服务致胜：服务是核心竞争力 2）服务案例分享 行业内外服务案例分析

第二讲：核心1——营业厅优质服务

一、服务源之大堂经理 1．大堂经理角色定位 1）网点服务第一人 2）现场管理关键人 3）营销推广核心人 2．大堂经理岗位工作梳理）营业厅巡查，班前准备 1）晨会配合 2）客户迎接 3）引导分流 4）协助办理业务 5）维持服务秩序 6）收集客户意见及建议 7）产品营销推广 8）班后检查整理 3．大堂经理必备能力 1）现场管理能力--营业厅现场管理--网店晨会管理--现场服务礼仪管理 2）服务营销能力--职业形象塑造--营业厅接待礼仪--服务流程及规范--销售技巧

3）投诉抱怨处理能力--客户投诉抱怨原因--客户投诉抱怨心理分析--客户投诉抱怨处理流程 案例解析

二、服务源之柜面人员 1．营业厅柜面服务流程 现场模拟演练、角色扮演 1）举手迎 2）笑相问 3）礼貌接 4）及时办 5）巧营销 6）提醒递 7）目相送

3．柜面服务温馨招呼语 1）使用顾客易懂的话语 2）简单明了的礼貌用语 3）生动得体的问候语 4）避免避讳语、不当言辞 4．柜面顾问式营销 1）望：关系拉近2）闻：仔细聆听 3）问：询问需求 4）说：提供方案

第三讲：核心2 ——投诉抱怨处理

一、客户投诉抱怨原因（世界咖啡引导分析）1．有效投诉抱怨 1）服务态度差 案例分析 2）工作效率低 案例分析 3）没达到期望值 2．无效投诉抱怨 1）不清楚流程 2）无理取闹 案例分析

二、客户投诉抱怨心理分析 1．求尊重心理 案例分析 应对：道歉+喝茶 2．求补偿心理 案例分析： 应对：小礼品 3．敌视心理 案例分析： 应对：认同+赞美 4．求发泄心理 案例分析： 应对：倾听

三、客户投诉抱怨处理——先处理心情，再处理事情 1．接待客户

1）首先要给客户留个好印象 2）判断客户的情绪变化 3）迅速隔离客户 2．安抚客户情绪

1）重视客户情感需求，让客户尽情的说 2）客户四种情感需求的表现和策略 3）三类典型性格客户的情绪反应 4）安抚客户情绪的技巧 3．合理道歉 1）道歉的五种忌讳 2）正确的道歉方式 4．分析问题原因 1）准确判断客户投诉的事实真相 2）立即了解客户资料

3）通过询问、沟通方式了解顾客的期望 4）尽快判定形成解决方案的要素 5．给出解决方案 1）降低客户的期望值 2）问题解决越快，损失越小 3）赔偿拖得越久，成本越低 4）及时征询客户意见

第四讲：应用—案例与训练

一、案例分析 1．小组讨论 2．现场模拟

二、情景模拟 1．及时抽题 2．现场演练

第五讲：反思—服务再提升思考

一、服务差异分析 1．服务自评价--优势与不足 2．服务关键提升点 3．投诉抱怨案例分享

二、服务提升促进 1．服务提升方法讨论 头脑风暴

美的:服务再升级 第3篇

据某知名电子产品代工企业的基建负责人表示, 该企业在深圳工厂采用了美的中央空调产品, 完全满足了工厂的使用要求, 美的中央空调良好的服务态度更为其留下了深刻的印象, 后来, 该企业在江西、郑州等地新建的生产基地也采用了美的中央空调的产品。很多人都认为, 中央空调项目是一锤子买卖。其实不然, 一个项目的好坏对后续市场具有深远的影响。

美的中央空调一位售后服务主管介绍, 美的中央空调近年来不断地在各个服务环节进行升级, 以崭新的形象和面孔融入一个体系的建设, 以更饱满的热情为用户提供100分的服务。今年, 美的中央空调在现有基础上重新梳理三级考核体系, 主要包含了总部对销售分部司的考核制度、销售公司对网点的考核制度等项目。通过新的考核制度的梳理, 删除冗余繁杂的部分, 精简流程, 提高效率, 让整体考核思路更加清晰明了。

为了规范服务过程, 美的中央空调进行了服务标准化建设, 统一每个项目的服务内容, 统一服务流程, 统一费用标准, 通过统一、透明的服务给用户展现一个高端的美的形象。通过各类维修、安装结算费用的调整, 各类奖励制度的确立以及人员配置的申请等手段, 确保有效激励整个服务团队, 形成强大的凝聚力和向心力。

为了提高配件储备的准确率, 减少待件率, 美的中央空调开发了新的配件系统, 建立科学的配件计划体系, 实现了全国应急件直发网点、同省区域直发网点、实现主要零部件的独立包装等重大转变。例如在常规流程下, 内蒙服务网点申请的配件需由顺德发至北京仓库, 再由北京仓库转至内蒙代理仓, 然后网点才能到代理仓领用。新流程建立后, 内蒙的急件可直接由顺德发出, 直达申请网点, 至少节约了5天时间。

浅谈如何打造银行厅堂一体化管理 第4篇

【关键词】银行厅堂  一体化  管理

厅堂管理不仅仅指厅堂营销管理，还包括厅堂运行管理、服务管理、内控管理、过程管理。客户在进入网点到办完业务离开的过程要经历很多环节，接触到不同的岗位人员，如何在整个过程中统一协调好厅堂的各类人员和资源，做好客户服务和营销，我们称之为厅堂一体化管理。传统的厅堂条线管理模式已经不能适应发展的需要，现代银行管理要打破传统的条线分割、单兵作战的运营模式，大胆改革，积极推动厅堂一体化管理模式，从岗位职责、业务流程、激励措施等方面建立了完整的管理体系，实施运营、会计、营销联动，协同配合，力争在营业厅内对客户实行全方位、一条龙服务，实现厅堂服务一体化。厅堂一体化管理是当前银行网点管理的重点，结合本人多年的实践经验，现从以下几个方面浅析银行厅堂一体化管理的措施。

一、强化厅堂服务人员配备，固化岗位关系

根据各营业网点的地理位置、客流量等因素按照业务需求配备合理数量的会计人员和大堂经理。岗位职责实行网格化管理，大堂经理做好合理分工，负责定点区域，做好客户引导、业务分流，协助客户做好柜台办理业务前的初期资料准备及填写工作;会计人员在业务办理过程中积极做好客户营销。理顺各个服务环节，将客户需求与银行服务做有限衔接，使银行的服务进一步标准化、规范化、流程化、人性化，帮助客户快速、高效地办理各项业务，增强客户愉悦体验。通过会计人员、大堂经理、理财经理全面参与，以主动服务带动产品营销，根据客户的情况更好的引导客户规划资金，追求收益最大化。

二、严格各岗位人员任职资格，强化服务培训

严格审核厅堂人员任职资格，严格遵守厅堂人员的规范操作，通过制度约束固化支行厅堂各岗位人员的工作关系，实现会计专业和营销条线对厅堂服务人员的交叉管控。大堂经理与保安人员要加强厅堂内外巡检力度，消除外部风险;通过日常观察、调阅监控录像、谈话、家访、客户意见调查、员工帐户交易检测等多种方式进一步加大对员工异常行为的监督管理，严格规范员工行为，消除内部风险。通过开展网点厅堂管理规范化培训活动，持续优化厅堂服务流程，为客户提供舒适的感官体验，提高了全体员工服务应对、联动营销等技能技巧，推动网点现场服务由被动“亮脸”向主动“靓丽”转变，有效提升了网点厅堂管理规范化水平，以优质服务提升网点经营效益。

三、打破条线管理界限，提升厅堂服务管理效率

当前，很多银行在厅堂管理方面采用典型的条线式管理模式，柜员与大堂经理分别有不同的部门条线要求。大多数银行厅堂运营人员属会计部门管理，大堂经理属个人业务部门管理，从考核归属上属于不同的条线管理，在日常的服务过程中自然形成条线不同的特点，在工作配合上缺乏一定的融合性。要想从根本上解决工作目标一致性的问题，只有打破条线管理，从日常职责界定、工作实施到定期考核实施统一管理，各有侧重点的捆绑考核，实现利益一体化，荣誉一体化，才能实现服务管理的一体化，达到最终的目标要求。

四、厅堂精益管理，提升客户体验

加强对厅堂内资源的统筹管理，营业场所物品、设施、工具及凭证设计等要注重细节，关注客户的视觉体验和心理感受，“以客户服务”为中心，以“提高作业效率”为目的，结合客户结构和金融需求进行摆放安排，并将营业区域进行网格化分工，指定责任人，严格执行精益管理流程。首先，精益管理要优化前台业务流程。在日常前台操作中，有许多步骤环节可以在后台处理，如填写单据，相关业务功能介绍，各种介质的使用方法等均可以通过大堂经理、理财经理等后台人员处理，尽量压缩客户占用柜面时间。对于经常来办理业务的客户，引导其避开业务高峰期;对于存零钞业务的客户，与客户约定时间，让辖内网点根据需要灵活安排业务窗口，做好人员调配。然后，精益管理要加强现场管理。在客户高峰期或有特殊情况发生时，网点负责人、个人客户经理等第一时间出现在营业大厅，人多时指导客户填写单据，客户有疑问时耐心解答，客户产生不满时及时安抚客户情绪，协助大堂经理处理相关情况，落实现场管理工作。最后，精益管理提升自助设备服务水平。注重客户第一次操作的帮助及指导，充分利用好自助设备，做好客户分流引导工作，减轻柜面压力。主动宣传电子银行的便捷性，宣传电子渠道在转账汇款、办理日常代扣业务等方面的优势，并认真向客户演示和辅导电子银行操作流程，引导客户至电子渠道自助办理业务。此外，进一步加大对自助机具的运行管理，确保设备正常运行，确保非营业时间ATM的正常运行。