中小企业成本控制论文范文

中小企业成本控制论文范文第1篇

一、引言

江苏新金兰纺织制衣有限责任公司（以下简称公司）在原国有企业基础上改制演变而来，注册资本5000万元，公司拥有资产3亿元、年实现销售收入4.5亿元、职工1210人，年生产各种色纺纱线能力达15000吨，散纤染色年加工能力10000吨。产品主要销往华东、华北、华南等十多个省市。近几年，纺织行业普遍不景气，公司在连续数年亏损，面临生死存亡的关头，通过外拓产品市场、内抓成本控制等举措，逆势发展，2011、2012年度不仅扭亏为盈，而且创纪录地年实现利税突破3000万元大关，2013年上半年仍保持良好发展势头。本文主要介绍了该公司在成本控制方面的一些主要做法，供同行交流。

二、公司成本控制实践

（一）经营决策 公司高管认真分析行业现状和公司具体实际，得出较为统一的决策意见，一致认为：

（1）不断提升企业的竞争能力尤为重要，而要提高竞争力则必须走技术创新和降低成本之路。在全球经济一体化的今天，价格趋同将成为一种必然。在这种趋势下，价格竞争就是成本竞争。谁能领先使用低于社会平均成本的产品占领市场，谁就能在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。虽然质量竞争必不可少，但企业产品的价格优势则更加关系到企业的竞争能力，同等质量比价格成为筛选供货单位的不二法则。公司想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就得产出“物美价廉”的产品，“物美”即优良的产品品质保证，“价廉”就是价格和市场同类产品相比较低，而要在保证企业利润的前提下做到这一点，就必须不断降低产品生产成本，就得节约一切人力、物力，也就是要进行成本控制，即企业以较低的成本生产出优良的产品来参与市场竞争，以价格取胜。

（2）要在公司内部进行影响成本的因素排查，找出影响大、比重高的点或面，来分析剖解；要进行量本利分析，固定成本、变动成本分析；要通过提升产量、销量来降低单位平均成本；要尝试委托加工业务，降低物流成本，分摊消化本部固定成本。

（3）要分析公司多年来形成和积累下来的管理优势，两条腿走路：一方面从严收紧各项成本管理目标值，实行精细化管理模式，围绕达产达标降成本，严格控制降费用，多方协同增效等方面做文章，即内抓成本控制；另一方面，认真分析公司成本与生产量之间的比值关系及影响因素，切实提高产量，降低单位成本，公司生产能力虽仍有提升空间，但已十分有限，可通过外租工厂的办法来解决，即大力拓展外部生产规模，走低成本扩张之路，增加企业效益收入。

（二）方法措施 具体如下：

（1）指标分解严控制。公司经过反复论证研究，决定在公司生产线推行吨纱成本目标管理。

第一步，公司将吨纱成本的构成予以分解，归纳成七大项，即：生产原料的耗用标准（原料成本主要考核消耗指标）、基本生产及辅助照明用电耗用标准（剔除空调用电，因考虑到季节因素，不利于考核）、机配件、辅物料的耗用标准、工资成本标准（不包括科室、后勤人员工资）、班产水平标准（根据细纱开班数计算出的产量指标）、包装物耗用标准、染色成本标准（如图1）。

在对七大项确立后，再对每一大项的构成进行诸多小项的罗列，经过反复推敲构建出吨纱成本的分列项。比如染色成本的构成由染料、助剂、污水处理、水、电、汽、机物料、包装物、工人工资等分项构成（如图2）。

第二步，对各项数据指标进行确立。指标确立得是否准确可行，关系到该项管理能否成功推行，指标松，易达标，则该项管理就失去了推行意义；指标紧，难达标，则使单位管理者失去信心，进而产生破罐子破摔的心态，听之任之，放而纵之，管理措施就会在毫无抵抗中流产。因此，公司在明确各项数据指标前，一是走访了大量兄弟单位，进行充分的调研；二是根据以前年度各生产单位的实际情况进行反复测算；三是根据公司色纺纱品种生产的实际难易程度，进行适当的参数微调。在上述三方面工作基础上确立各生产单位成本项目指标后，再与各生产单位负责人进行沟通确认，取得双方认同后以文本的形式下发各生产单位，以及职能考核部门、财务部门予以执行。比如生产原料的耗用标准这一项，它的分解构成如表1所示。

表2仅以单品种工艺的不同，举例说明了各原料耗用系数标准。

其计算方法为：

单品种中单原料耗用标准=单原料所占比例额×所对应的耗用系数

单品种中单原料的实际耗用量=本期领用+期初余量-期末余量

各单品种单原料耗用标准相加后与各品种单原料的实际耗用量相加后，前者>后者，则节约，反之则超耗（其它五项的考核结算办法略不同于该项，但总体考核模式不变）。上述七个大项的实绩，其结果与各生产单位的负责人的薪酬进行挂钩，节约给予奖励，超标予以赔罚。

在现代企业管理中，以人为本的理念已成为其核心理念，任何一项管理的执行取决于人。因此，公司在推行该项成本目标管理中，结果与薪酬的挂钩奖罚以激励为主，体现在奖多罚少，以引导生产管理者不断在工作中找原因，排差距，上水平，不断想方设法、采取措施降低成本。

（2）借鸡生蛋降成本。采用委托外加工的方式降低物流成本、分摊固定费用。一是外寻生产加工厂，在对工厂规模、生产设备状况、组织生产能力、管理手段、员工结构等方面进行寻质比较，确定加工单位；二是签定加工协议，就加工量指标、制成率标准、产品质量标准、交货周期、加工费率、结算周期及方式、入库管理、运输方法等方面进行明晰的确立；三是派员蹲点。在管理上，公司成立了外协管理部，专门负责外部各加工厂的管理、联络、协调、统筹、沟通、考核等项工作，严格控制好进（原料进点数量）、出（成品制成率）两个关；各外加工点均派专人蹲守，负责生产过程中工序质量的检查、生产进度的督查、原料及产成品、下脚等出入库的统计、跟踪的监管工作。

考虑到外加工厂的管理难度，在品种结构的安排上尽量安排批量大的常规生产品种，以减少因品种批量小、工艺翻改频繁等不利因素，这样，不仅能保证外加工厂的生产稳定，确保产能足产达标，也能保证双方协作单位的共同利益，避免因市场销售的波动给双方带来不应有的影响。管理流程如图3所示。

（三）注意事项 首先，要领导挂帅，全员参与，精心组织，持之以恒。主要领导要直接参与，坚持严、细、实、恒的工作要求，全面增强成本意识；工程技术人员，专业工作人员以及直接掌握基础定额的一线责任人员，更应倍加重视，只有把定额（目标）成本管理的内容、做法和要求，真正贯穿渗透于生产经营的全过程，切实落实到企业员工的行动中，定额（目标）成本管理，才可能得到不断完善和发展，它的效能和作用也才能充分发挥出来。其次，要以划清责任为前提，以落实责任为目的，结合实际需要，将企业的每项可控成本指标从开始就纳入管理者的责任管理范畴，做到及时发现问题，及时解决问题，不断总结经验，不断改进工作。再次，要强化检查与考核，并建立、健全相应的激励分配制度。充分有效地发挥定额（目标）成本管理作用的关键，除要求严密组织和及时准确制定各项成本控制目标外，还必须持续抓好目标成本分配下达后的事中控制检查和事后的考核分析，以及适当建立配套的奖罚制度等实务工作，确保成本管理工作有效开展，要注重强化团队协作意识，严格理顺权责关系，充分体现功过分明。第四，要建立较为实用的核算表式，以利于简化工作和计算、考核、分析的结合。从推行吨纱成本目标管理的效果来看，公司的体会是：一是管理制度的创新不在于有多深的理论，而在于贴近生产工作之中；二是目标的制订要切合实际，直观易懂，便于操作，以人为本，以激励为导向，才能使创新的管理被人所接受，才能取得成效。第五，在外拓生产能力上，要考虑到风险损失的控制，工厂在外地，如何有效管理，防范损失风险，要制定出切实可行的措施来。当市场环境发生落势变化时，如何有效解决合同的遵守及销售难的状况，需要提前预测市场的变化风险，准确判断市场的正确走向，有效避免产品积压造成的资金周围不畅的局面情况。

两年来，公司完成委托外加工生产量8600吨，吨纱成本较前几年度实绩相比取得明显降幅。仅2013年上半年，原料耗用同比下降5.4公斤/吨，用电同比下降105.2度/吨，机物料耗用同比下降37.35元/吨，包装物耗用同比下降8.7元/吨，用工成本同比下降153.20元/吨，实现委托外加工生产量2980吨，为公司固定成本的有效分摊起到了关键性的作用。成本的有效降低，极大地提升了企业的市场竞争能力。2013年1～7月份公司实现销售收入2.59亿元，税收1128万元，利润580万元，分别比去年增长25.36%、8.1%各11.36%。

参考文献：

[1]邓彦、唐瑞：《现代企业成本控制探析》，《财会通讯》2012年第5期。

（编辑 向玉章）

中小企业成本控制论文范文第2篇

摘要：在保障企业内部生产质量的前提之下，落实好成本管控工作，是企业实现行业竞争力提升的重点工作内容。混凝土企业成本控制主要针对生产过程，从生产初期的原材料选择与配置，到生产计划以及成本预算的制定，再到生产过程的全面成本控制，最后到生产完成后的成本核算工作。良好的成本控制及管理能够帮助混凝土企业降低经营成本、提升生产经营质量，维持企业稳定健康的发展。然而就目前部分混凝土企业成本控制及管理工作落实状况来看，部分企业内部管理思维较为传统，缺乏现代化知识理论支撑，对于成本控制及管理重视程度不足，并未实现全面成本控制，发挥成本管理工具的应有价值。基于此，本文首先从理论综述入手，然后深入探究混凝土企业开展成本控制与管理的困境，并提出相应的改进策略，以期帮助混凝土企业实现长远发展。

关键词：混凝土企业;成本控制与管理;问题探究

市场经济全球化进程不断加快，为各行各业创新经营管理模式奠定了坚实的基础。与此同时，混凝土企业为更好地适应当前市场发展趋势，于竞争激烈的行业环境之中拔得头筹，也将自身工作重点逐渐放在成本控制与管理机制完善之上，结合自身经营管理状况，建立健全各项管理机制，保障生产经营工作的有序推进，推动混凝土企业实现又快又好发展。

一、混凝土企业及成本控制与管理机制概述

（一）混凝土企业的特征分析

混凝土企业在发展进程中，相较其他企业而言，具有一定的专业性，同时其生产经营及研究活动，也完全基于当地市场对于混凝土的實际需求，在实际的生产过程中利用专业设备，对原材料进行合理加工，并将其运输至施工现场。由此可见，混凝土企业生产工作的开展具有一定的合约性质，生产周期与建筑施工领域项目建设周期紧密相关。

（二）混凝土企业成本控制与管理机制完善的重要性

就目前混凝土企业生产经营状况来看，成本控制与管理工作的充分落实与企业经济效益的提升有着直接的关联。传统混凝土企业成本管理与控制工作落实过程中，主要目标在于实现实际生产过程成本的有效降低，以提升企业短期经济效益，此种管理机制并未充分考量混凝土市场的长远发展，严重影响混凝土企业的稳定可持续发展。由于社会经济形势不断变化，混凝土市场也日趋复杂，因此，现阶段成本控制与管理工作的落实，需要企业对传统成本管理与控制模式实现进一步的优化与完善，结合经营管理进程中资金流转以及各项经济活动的具体交易状况，明确成本投入与产出过程的实际参数，制定科学合理的成本控制措施，实现企业生产成本的有效降低，帮助混凝土企业更好地适应当前行业环境需求，维持稳定经营。

二、混凝土企业成本控制与管理存在问题

（一）生产质量与成本管理存在矛盾

混凝土企业在生产经营过程中，缺乏行之有效的市场管理机制，在原材料价格出现较大波动时，采购环节往往难以实现货比三家，选择最为优质的材料供应商，无法在保障质量的同时节约成本[1]。加之部分混凝土企业将自身关注重点放在业务水平提升之上，对于员工综合素质提升缺乏应有的重视程度，部分员工虽具备专业成本管理技能，却对混凝土生产过程了解程度不足，质量能够得到有效保障却增加了企业的成本压力，商品质量与成本之间始终存在无法消磨的矛盾。

（二）成本控制与管理意识淡薄

在混凝土企业生产经营过程中，生产人员作为生产过程的直接实施者，技术人员则为其提供技术并强化管理，二者对于混凝土企业的发展而言都至关重要。然而部分企业内部却存在生产人员对于成本控制与管理认知存在偏差，浅显地认为混凝土生产单纯为付出劳动力的岗位，缺乏应有的成本节约意识，在实际的生产过程中成本损耗也在不经意之间产生。而技术人员缺乏技术素养，仅浅显的了解机械运作，对于混凝土生产与管理实质明确程度不足。更有甚者，部分混凝土企业内部缺乏技术人员，生产人员在实际的生产过程中缺乏科学的技术支撑，不仅无法保障成本控制与管理工作的充分落实，甚至影响混凝土产品的质量与安全。

（三）成本控制与管理体系完善程度不足，管理方式陈旧

部分混凝土企业依旧沿用传统模式下较为粗犷的成本控制与管理方式，存在较多工作上的漏洞，无论是涉及原材料采购环节还是生产制造环节，都有较多的不足之处尚待完善。有部分混凝土企业，其成本控制与管理工作的落实，依旧停留在书面形式之上，并未结合企业发展战略目标落到实处，未能充分发挥成本控制与管理真实价值。较多企业管理方式相对落后，甚至有部分企业依旧沿用传统手工计算模式，成本控制与管理时效性与准确性难以保障，对于企业内部资源流向与消耗未能实现全过程把控[2]。此外，部分企业虽引进信息化技术落实成本管控，但信息化技术并未紧跟时代发展步伐实现更新迭代，在实际的工作推进过程中，仅能进行简单的账目记录、数据存取以及生成大概成本估算等工作。与现代化信息技术管理依旧存在较大差距，难以充分利用信息技术优势，发挥成本控制与管理真实价值。

（四）员工综合素质尚待提升

混凝土企业数量随着我国建筑行业的稳定发展在不断增加，然而与之相匹配的专业技术人员却无法得到有效保障，现有技术人员综合素质参差不齐，导致成本控制与管理工作的推进受到阻碍。与此同时部分企业内部人员流动较大，难以形成稳定的管理团队、技术团队，成本控制与管理质量受到影响。混凝土生产经营领域，缺乏专业性成本管理人才，部分企业在实际的工作落实过程中将其交由财务部门负责，主观地认为成本管理与企业财务管理活动类似，对于成本控制与管理复杂程度认知不足，导致成本控制与管理工作混乱，就企业的长远发展而言无法产生助力作用[3]。较多企业在实际成本控制与管理工作推进过程中，缺乏应有重视程度，难以实现全员参与，在生产过程中易产生资源浪费现象，成本控制与管理流于表面。

三、混凝土企业成本控制与管理落实路径

（一）强化企业全员对于成本控制与管理的认知

为从根本上实现混凝土企业成本控制与管理有效性的提升，现阶段混凝土企业应当强化自身对于成本控制与管理的重视程度，树立正确成本管理理念，管理层充分发挥带头作用，在员工群体中强调降低生产成本，促进经济效益增长的重要意义，提升全体员工对于成本控制与管理工作重视程度，在企业内部为其落实营造良好的氛围。与此同时，混凝土企业在实现成本控制与管理工作落实过程中，也应当重视成本种类分类工作的开展，例如生产成本、非生产成本、安全成本等，明确各种类型成本的构成以及影响因素，分析可控成本与不可控成本，定期回顾不可控成本，将关注重点放在可控成本之上，实现混凝土企业成本控制与管理效率提升，以此推动混凝土企业实现更好发展。

（二）建立标准的成本核算体系

混凝土企业成本核算作为成本控制与管理的关键内容之一，需要一套完善且科学的成本核算制度，才能更好地推进成本核算工作的落实，实现成本控制与管理规范化程度提升。通常混凝土企业成本主要包含两部分，首先是原材料成本。抛开采购成本，原材料成本的控制也在一定程度上受混凝土生产配方优化的影响。如何在保障混凝土质量的前提之下，实现企业内部成本消耗的降低，需混凝土企业在长期的实践中不断摸索，结合市场材料价格等各项因素，得出最合适的原材料用料配比组合。其次为仓库成本，仓库成通常指原材料以外的所有成本，包含人工费用成本、水电费用成本以及生产过程中的设备维护成本等。此类费用成本单看虽不多，但综合起来却是一项数量庞大的成本，且伴随企业的不断发展而壮大。对于此部分成本无法实现减少，反而会更为复杂与细化。因此混凝土企业在实际的成本控制与管理过程中，需充分借助现代化信息技术手段，对各个环节实现全面把控，并根据企业实际经营状况做出合理的调控[4]。最后，企业还应当在实际的工作推进过程中，对成本计算、核算等方式进行不断的完善，确保成本核算与实际相符合。

（三）完善成本控制与管理体系

1.实行定额管理

完善的规章制度是保障企业内部各项管理工作的规范、有序的基础，能够最大程度实现混凝土企业运营成本的降低。在企业内部实行定额管理，能够对企业成本进行有效控制。定额管理虽然会在一定程度上限制企业的经济效益增长，但是能够帮助企业更为有效地应对风险，提升风险防控能力。在定额管理落实过程中，应充分结合企业实际经营管理状况，按照混凝土商品生产流程，制定各环节定额计划方案，并实现有效落实，遵循规范合理使用企业内部资金，保障各项生产经营活动的有序推进。

2.落实绩效工资管理模式

针对员工薪资待遇，实现绩效工作管理的充分落实，能够有效规范员工行为，提升员工职业道德，保障企业与员工双方利益。绩效工资管理模式的落实，能够有效激发员工工作积极性，推进成本管理与控制工作的充分落实。

（四）提升员工综合素质

混凝土企业应当对现有员工定期开展教育培训活动，提升员工综合素质，更新其知识体系。混凝土企业完善的成本控制与管理体系的构建，要求员工具备专业的成本管理素养与良好的信息化手段应用能力，能够应用最先进的成本控制方法，根据不同工作需求，将成本控制信息转化为企业决策所需信息。企业可引进其他机构优秀成本控制与管理方式，通过全面且合理的分析对比，帮助员工明确自身存在的不足，有针对性地进行改进优化，实现综合素质的提升，助力成本控制与管理工作在混凝土企业内部更好落实。

四、结束语

成本控制与管理作为混凝土企业管理过程的关键环节，是解决混凝土企业当前经营成本过高的根本途径。成本控制与管理贯穿于企业生产经营全过程，能够促进企业实现内部管理质量提升，维持稳定发展。

参考文献：

[1]王伟昌.混凝土企业生产成本控制问题及对策探讨[J].企业改革与管理，2020（23）：164-165.

[2]孟书凡.商品混凝土企业成本控制存在问题及对策研究[J].现代商业，2020（26）：33-34.

[3]朱大榮.商品混凝土生产成本控制难点及对策探讨[J].企业改革与管理，2020（14）：188-189.

[4]谭勇.商品混凝土企业成本控制与管理机制浅谈[J].财会学习，2018（24）：129+137.

中小企业成本控制论文范文第3篇

【摘 要】作为资金量巨大的房地产企业来说，其要想实现最大化的利润，就要最大限度的降低成本。对于房地产企业来说，就是要做好成本控制工作。本文将围绕该主题展开进一步的讨论。首先简要介绍了房地产企业的成本构成和特征，并具体分析了当前房地产企业成本控制中面临的主要问题和困难，有针对性的提出了一些强化房地产企业成本控制的有效措施，从纵深来挖掘出房地产企业成本控制的最大化作用，从而促进房地产企业的正常高效运行，以房地产企业的最大化效益和长远发展作为根本的评判标准，进一步推进房地产企业的精细化管理工作和发展前景。

【关键词】房地产企业；成本控制；有效措施

随着全球经济的迅猛发展，我国房地产企业获得了大好的发展机会，并逐步成为了我国国民经济发展的重要组成部分，成为了国家财政和地方经济收入的主要来源之一，对于我国整个国民经济的发展起着至关重要的作用。近些年来，由于高房价导致了民众的普遍不满，国际金融危机还甚嚣尘上，都使得我国房地产企业面临的经济环境不容乐观。此外，我国也已经出台了一系列房地产调控政策，加上一些外资的大量涌入，使得房地产企业面临的市场竞争更为激烈。那么，在这种房地产行业日益走向成熟的过程中，房地产企业必须尽快改变当前粗放型的发展模式，适应建立现代企业制度的要求，从成本控制入手，努力提高房地产企业的核心竞争力。

一、房地产企业成本费用的基本构成

就字面意思而言，房地产应该是房产和地产的综合性称呼，其本质就是房屋和土地共同组合而成。因此，房地产企业的成本包括了进行房屋和土地开发活动而付出的全部成本和费用。从广义上来讲，房地产企业指的就是从事房地产开发、经营、管理和服务活动，并以营利为目的进行自主经营、独立核算的经济组织。根据不同的经营内容和经营方式，我们可以把房地产企业划分为房地产开发企业、房地产中介服务企业和物业管理企业等，本文中主要指的就是房地产开发企业，不涉及后两种房地产企业。一般来说，房地产开发企业的成本费用包含了直接成本、间接成本。从成本属性来区分的话，房地产开发企业的成本包含了土地成本、管理费用及财务成本等。总括起来说，房地产开发企业的成本费用就是包含了产品的开发成本和工程项目开发期间的费用。具体来说，房地产开发企业的成本包括了土地征用及拆迁补偿费、前期工程费、基础设施费、建筑安装工程费、配套设施费和开发间接费用。期间费用又称作期间成本，具体包含了管理费用、财务费用和销售费用。以上无论是何种分类方法，房地产开发企业的成本费用都是非常关键和重要的。我们不仅要做好房地产企业的成本费用分类工作，以便加强我们对于房地产企业成本费用构成有清晰把握，这有利于我们加强对于房地产企业的成本费用管理和控制工作。

二、房地产企业成本控制面临的主要问题

房地产企业的成本控制一般来说包含了设计阶段的成本控制、项目招标过程中的成本控制。应该来说，设计阶段的成本控制是房地产企业成本控制中的关键与重点之处，因为设计费虽然不占多少成本费用。但是，其却会大大影响房地产项目人力、物力和财力投入的多少。因此，在进行设计的过程中，要推行设计招标，择优选择设计单位，开展限额设计，有效控制造价。关于项目招标过程中的成本控制，一般来说包含了招标投标阶段的成本控制，在进行成本控制的时候，要努力遵循公平、公开、公正、诚信的原则，做好招标文件的编制工作，合理低价者中标，还要做好合同的签定工作。此外，房地产企业的成本控制还包含了施工阶段的成本控制，抓好合同管理，减少工程索赔，从技术措施上展开项目投资的有效控制，从经济措施上展开项目投资的有效控制。最后，房地产企业还应该加强竣工阶段的成本控制。但是，实际情况却不容乐观。当前，我国房地产企业成本控制方面存在的问题如下：（1）房地产企业的成本控制问题体现在工程成本方面。总体上来说，我国房地产企业的造价管理模式是工程建设的全程管理模式，但是实际操作却以办理工程结算为目标，忽视决策阶段的控制造价，这往往造成了工程材料的大量浪费，从而降低了房地产企业的经济效益。此外，我国房地产企业还没有形成一整套有效的工程造价管理体系，不够重视财务成本的控制工作，进一步加剧了资金的浪费行为。（2）房地产开发企业的开发项目还存在着成本控制的脱节现象。很多房地产企业只重视施工阶段的成本控制，不够重视其他阶段的成本控制。应该来说，作为一个完整的产业链，房地产企业的项目成本会涉及到多个环节，一旦一个环节发生问题，都会直接影响到房地产企业的开发成本。而实际情况就是的确有不少房地产企业的开发项目在成本控制方面存在误区，使得成本控制无法做到全面合理科学。（3）房地产企业的项目成本控制还缺乏动态的控制理念。因为当前的会计核算控制只是重视对于过去的事情进行归集和计算，属于事后的控制，换句话说，这种项目就是缺乏事前和事中控制和管理，这显然是片面的。这种做法明显会使得房地产企业的经济效益大打折扣，无法对成本信息实现准确有效的选择和使用。在工程项目竣工阶段，总结分析工作也欠周全，使得项目管理水平不够高，管理经验不足。

三、房地产企业加强成本控制工作的具体措施

鉴于房地产企业成本控制现状和存在的不少问题，笔者认为，我们必须尽快采取一定的措施来实现房地产企业开发企业的预期成本管理和控制目标，要尽快改变当前成本控制意识不强的现状，改变当前成本控制只重视某些环节，没有建立完善的成本控制体系的现状，改变当前成本控制中的风险意识薄弱，应对风险的能力较弱的现状，实行多种措施来对房地产企业的项目成本进行全过程的成本控制。具体来说，笔者认为我们可以从以下几个方面来努力实施科学举措：（1）我国有关房地产行业的“国八条”等一系列政策出台以后，房地产行业遭遇了较大的生存竞争压力。在这种现实情况下，房地产企业要想获得竞争中的优势地位，就必须不仅关注高收入群体的需要，更要关注普通老百姓的需求，在保障工程质量的前提之下，加强成本控制工作，实行全过程成本控制，构建一套完善的成本控制体系。所谓全过程成本控制，指的就是要对企业生产经营所有过程中发生的全部成本、成本形成中的全过程、企业内所有员工参与的成本进行控制，实行全员成本控制。在对产品开发成本的控制方面，应该加强项目策划和投资决策阶段的成本控制，设计阶段的成本控制，动迁阶段的成本控制，招投标与合同洽商阶段的成本控制以及施工阶段结算阶段的成本控制。（2）房地产企业还应该加强对期间费用的成本控制工作。由于期间费用虽说不会直接形成产品的价值，但是，它却是维持房地产企业的正常经营活动所必不可少的部分。房地产企业应该做好这个期间费用的有效控制，不能盲目的求低，而是要保持一定的支出作为前提条件来实现价值的最大化目标。这种期间费用的控制可以体现在管理费用方面，也可以体现在财务费用方面。这种做法的主要目的就是为了实现做好企业的成本控制工作。（3）房地产企业应该要做好工程成本的管理工作，这是进行成本控制的前提条件之一。应该来说，房地产企业的工程成本管理包含了项目前期阶段，房地产企业应该根据设计深度来做好成本控制目标。一旦确定好成本控制目标，成本管理部门就应该及时进行成本测算，并坚持“货比三家，最低价中标”的原则，加强对投标单位的议标制度，完善设计变更、现场签证的流程、制度，做出合理的市场评估。此外，房地产企业还应该做好营销成本管理，管理成本控制，财务成本管理，科学合理配置项目部成员降低间接成本，加强项目竣工后的评估管理，抓好物业管理、提高物业管理水平。

总之，房地产企业的成本控制是一项非常复杂的系统性工程，房地产企业应该根据一定的成本控制原则，分步骤科学的实施各项措施来做好全过程的成本控制，实现事前、事中和事后的控制，动员全员参与进来，并进行动态的成本。这样房地产企业就能有效建立起现代企业制度，实现规范化管理，取得高效的管理效益。

参 考 文 献

[1]王化新，刘旭．房地产开发企业实施低成本战略的分析[J]．山西建筑．2007（31）

[2]尤佳．基于价值工程的房地产开发项目成本控制研究[D]．西安建筑科技大学论文．2010

[3]李雁．关于房地产企业内部控制问题的探讨[J]．企业导报．2009（8）：90

[4]赵永明．房地产开发项目成本控制研究[D]．哈尔滨：哈尔滨工程大學．2007

中小企业成本控制论文范文第4篇

【摘 要】进行成本控制是当前化工企业面临不利的经济形势下的必然举措，能否对产品成本进行有效控制是化工企业生存和发展的重要保障，本文针对当前我国化工企业在成本控制中存在的问题进行出发，深入分析并提出相应的解决措施。

【关键词】化工企业；成本控制理念；成本控制制度；成本控制措施

2015年，中国经济下行压力较大已成共识，判断2015年经济增速会往下走，但也不可能大降。因此，稳增长也被中国决策层列为2015年经济首要任务，对于当前国内化工行业技术整体创新水平不高，产能严重过剩的局面下，化工企业必须严控增量、提升存量、淘汰落后三管齐下做好工作。以氮肥行业为例，2015年国内尿素产能大于8000万吨，但需求只有近6000万吨，化解产能过剩就要遵循坚持化肥，走出化肥的原则，力争在履行服务“三农”使命的同时，开拓新的增长空间。

随着国内外化工行业的现代化管理理念及精细化项目管理的不断深入发展，成本精细化控制已经成为提升企业核心竞争力的重要工作。其中尿素产品生产工艺复杂，危险性大，而且当前市场供求关系失衡，企业竞争白热化，国家恢复征收增值税进一步吞食企业微薄利润，因此成本精细化控制已经成为企业能否生存的生命线。

一、化工企业成本控制概述

1.化工企业成本控制的概念

成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。

化工企业属连续性生产的流程式企业，在实际生产管理过程中，生产的计划性、实时自动控制、监控运行等占据非常重要的地位，对于成本控制而言，最重要就是要确保企业装置生产的稳定，生产环境安全、装置负荷波动低、长周期生产运行、工艺指标最优能够最大限度提升产量、降低产品消耗，是成本控制的最大手段。

2.化工企业成本控制的特点

（1）生产工艺的流程的设计基本决定了产品能耗水平，这是在企业进行投资决策时就基本已经决定的战略成本，后期可进行技术改造的空间较小，所以在设计时就应充分考虑到各项生产成本要素的实际情况。

（2）原料成本和折旧占整体生产成本的较大比重，化工制造企业的生产过程是物料转化化学反应过程，生产过程中原辅料投入较大，同时投资以及后续的资本性支出、修理费都占有较大的比例，上述两项费用基础占全部成本的80%。

（3）生产工艺过程控制点多，产品成本计算复杂，主要是因为化工制造企业的设备多由各种动静设备、输送管道等组成，在连续生产过程中，每一道工序都是控制点，成本结转过程较为复杂。

3.化工行业强化成本控制的意义

（1）成本控制是企业生存和发展的首要任务

当今世界经济发展已走向全球化的趋势，各国经济相互作用越来越紧密，市场竞争由区域化逐步转向全球化，世界范围内的经济危机使国内的企业经营形势面临巨大的风险，面对国内外的新增产能，企业的生存和发展受到了极大的挑战，因此，企业成本控制是否有成效直接决定了企业的命脉。

（2）成本控制是企业提高竞争力的重要途径

化工企业强化成本控制能够全方位管控及降低企业的产品成本，优化企业的成本构成，有效形成企业的成本核心竞争力，有助于企业实施低成本战略，在充分竞争的市场中处于不败之地。

（3）要想实现企业长久的发展，必须重视安全环境成本

2015年国家新修订并实施了《安全生产法》和环境保护法，对安全生产和环境保护的要求越来越严格，根据法规的要求，企业发生的安全环境成本费用必须支付大量的安全和环境成本。企业无论减少环境成本支出还是超额环境成本支出都将对企业经营造成不利的影响，这就要求企业精细化管控安全环境成本。

二、化工企业成本控制管理过程中存在的问题

1.没有形成较先进的成本控制理念

目前，国内化工企业大部分以生产为核心，对于成本的控制思路还是更多的停留降低企业的成本支出范围、压缩企业费用标准，认为这样就能有效地降低企业的成本支出，这种较为初级的成本控制观念在一定程度上影响企业成本控制活动的实施效果，未能形成精细化管理的制度管控和文化管控，成本控制理念落后。

2.未能对化工企业完全生命周期进行成本控制

对于当前绝大多数的化工企业，项目建设初期就没有考虑全周期成本控制措施，而在实际控制时过于注重生产运营期间的成本管理，而对项目可行性研究阶段的成本控制没有形成良好的管控措施，而对于化工企业，其投资大、外债负担重，大部分成本支出在项目建设决策时就已经确定，使得企业一投产就要面临着巨大的成本压力，同时对于项目的运行后期，由于装置的老化，市场的变化，都会引起企业的成本巨大上升，这些都应该在项目决策时予以考虑。

3.成本核算精细化程度不足

越来越多的化工企业重视科技创新和产品创新，成为资金密集型的企业。但是如果选择错误的成本归集方法或者成本归依分配方式，很容易导致间接成本分摊率不够严谨，成本信息不够精确；从而导致对项目的事前及事后成本控制无法落实；甚至因为失真的成本信息造成产品生产决策的失误，最终对企业的成本控制出现重大失误。

4.成本制度建设不完善或执行不力

在国内大部分化工企业中，存在着制度不够完善和制度执行不力的情况，制度内容上更多以行政命令为主，没有体现贴进实际生产运行，使具体操作责任人找准位置，明确工作内容；实际执行上很多制度浮于表面，形成制度是制度，操作是操作无法融合的情况，导致制度形同虚设。

三、化工企业成本控制建议措施

为解决上述问题，化工企业必须采取一系列调节和控制的管理措施來实施成本控制目标。

1.树立成本控制理念，增强成本控制意识

化工企业应积极转变思维，通过与国际国内的先进企业进行对标管理，充分吸收先进的管理理念和方法，在生产经营全过程树立成本控制意识，正确认识成本控制的目的、范围和内容，以企业战略为核心实施成本精细化管理，将成本控制效果进行绩效管理，细化到各个工作单元，体现至企业生产管理管控全过程。

2.全面建立产品成本生命周期管理

全生命周期成本管控就是将成本管理的范围由生产领域向企业整体生命周期价值链的一种延伸。企业的价值链贯穿于企业项目决策、生产运营、项目后期退出全过程，不仅要注重产品生产制造过程中的成本，还要注意价值链成本产生所处何阶段，如何进行有效管控，探求成本动因，挖掘潜力，实现产品全生命周期总成本的最低。这就需要企业在项目决策阶段就要与竞争对手进行充分对比，培养企业产品的核心竞争力，并在后续的生产运营中不断优化，实施改善性管理，才能当前产能过剩的市场竞争中处于不败之地。

3.标准化定额成本管理

标准化工作是现代企业管理的基本要求，它是企业正常运行的基本保证，它促使企业的生产经营活动和各项管理工作达到合理化、规范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。在生产经营中要结合企业生产经营特点和成本控制需要，制定合理的生产消耗定额、动力定额、费用定额，并与理论消耗水平不断的印证，通过定额有效对生产常规性消耗和经常性的期间费用进行精细化有效管控；同时要做好标准化管理工作，包括计量标准化、价格标准化、质量标准化和数据标准化，使企业运行按照即定好的模式进行，它促使企业的生产经营活动和各项管理工作达到合理化、规范化、高效化，是成本控制高效的基本前提。

4.成本控制制度的建立

紧密贴进企业的成本控制制度能够有效运行的基本保证，成本控制制度包括定额管理制度、预算管理制度、费用审报制度等，制度的建立必需与实际的生产经营高度相关，与成本费用支出相结合，确保企业主要的成本费用支出不存在制度缺失。同时为确保制度的有效落实，需建立专门的成本控制机构，负责统一领导和组织企业内部的成本控制管理工作，协调和调度各项资源实施成本控制，并能过绩效考核的方式将责任予以落实。

总之，成本控制工作是企业经营管理的核心，企业应高度重视成本管理控制，完善成本管理基础工作。采用科学的成本管理方法和手段，充分调动成本管理工作的各项职能，采取有效措施，从每一个细节挖掘企业内部潜力，实现成本的持续降低，达到成本控制的目的，以盡可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而实现企业价值最大化。

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中小企业成本控制论文范文第5篇

摘要

在社会经济快速发展的今天，我国的餐饮行业也随之发展起来，逐渐成为推动我国经济快速发展的重要组成部分。随着餐饮市场竞争的日益激烈，餐饮企业要想获得长足的发展，需要不断提升自身的成本管理效率和水平，将餐饮企业成本支出控制在合理范围内，实现精细化的成本管控，进一步增强餐饮企业的市场竞争力，确保餐饮企业的平稳发展。本文主要针对餐饮企业进行成本控制与精细化管理的重要性进行分析，深入探究现阶段餐饮企业成本控制与精细化管理中存在的主要问题，结合餐饮企业的实际状况，提出相应的成本精细化管理措施，不断降低餐饮企业的运营成本，提高其成本管控的效率，逐渐实现精细化成本管控，推动餐饮企业的快速发展。

关键词

餐饮企业;成本控制;精细化管理;成本管理;解决措施

餐饮企业开展成本控制与精细化管理的重要性

（一）可以满足餐饮企业发展的需求

随着餐饮企业的不断发展，人们对餐饮企业的菜品与服务的质量要求也越来越高，“经济实惠”已经不再是人们所追求的餐饮体验，“健康”、“特色”的菜品、礼貌周到的餐饮服务是现阶段人们所追求的。餐饮企业要想获得长期的发展，就不能为了节约成本存在偷工减料等行为，要不断提升餐饮企业成本管控的精细化程度，在保证服务质量的同时还要保证高质量的菜品。科学合理的控制企业的成本费用，进一步降低成本支出，增强餐饮企业的市场竞争力，满足餐饮企业市场发展的需求，推动餐饮企业的平稳发展。

（二）能够实现餐饮企业经营利益的最大化

餐饮企业运营的最终目标是获取利润的最大化，成本管控的目标是以企业的发展目标为导向，以追求企业运营效益最大化为目标。一般来说，企业的营业收入减去相应的营业成本和期间费用就是企业的利润。对餐饮企业来说，存在经营的旺季和淡季之分，在企业运营旺季时可以很轻松的获得利润;但是在运营淡季餐饮企业的运营业绩很难达到预期目标，从而影响餐饮企业的进一步发展。因此，餐饮企业在淡季要借助成本精细化管理，减少各项开支，将本企业的成本费用最大限度降低，对企业的成本、价格、销量等方面的因素进行综合性的分析。找出最适合本企业成本控制的方法，从成本节约角度帮助企业获得利润，逐渐扩大企业的生产规模，实现企业效益的最大化，推动企业的进一步发展。

（三）提高餐饮企业内部资源的利用效率

合理利用資源、节约资源是实现餐饮企业战略转折的关键，餐饮企业要不断提高内部资源的利用效率，降低企业的成本支出，减轻负债压力，确保餐饮企业的长期发展。对餐饮企业而言，后厨加工烹饪环节最容易出现资源浪费情况，要借助精细化成本管理将餐饮企业的成本费用降到最低，在内部树立资源节约观念，规范后厨的操作流程，不断提升食材的利用效率，逐渐降低易耗品的消耗率。借助成本精细化管理，能够将节约下来的资金投入到餐饮企业新产品的研发中，确保新菜品的附加值。可以进一步增加企业的利润，并在餐饮企业内部形成一个良性循环，提高内部资源的利用效率，确保餐饮企业的快速发展。

现阶段餐饮企业成本控制与

精细化管理存在的主要问题

（一）原材料的采购存在盲目性

餐饮企业原材料很容易受到气候、土地等因素的干扰，导致物价不断上涨，使原材料价格居高不下。再加上“食材炒作”现象的影响，部分人员开始囤积居奇、收聚货物，借助“炒作”手段进一步抬高食材的价格，使食材市场管理混乱，从而影响餐饮企业原材料采购的质量。现阶段大部分餐饮企业在原材料采购方面都是采取定量采购的方法，所采购的原材料要超出实际需求。由于原材料采购过多，需要进行储存，一旦时间过长，就会导致原材料变质、腐烂，从而造成资源的浪费，增加原材料成本的支出。餐饮企业原材料采购计划不能贴合生产实际，没有统一的材料运输工具，缺乏科学的材料储存方式，无法合理有效的处理废料，从而导致餐饮企业的原材料采购成本高，并造成人力、物力等方面的浪费。

（二）成本管理人员素质待提高

大多数餐饮企业都缺乏专业性的成本管理人才，不具备相应的成本管理经验，很难结合餐饮企业市场发展的前景将成本管理向着精细化、标准化等方向进行发展。有的成本管理人员没有充分认识到成本精细化管理的价值，很难充分发挥出成本管理的实际效果。再加上餐饮企业不重视成本管理工作，在人才选聘时忽视人才的成本管理能力考核，未结合企业的实际情况，均衡企业成本与效益的关系，使餐饮企业成本管理人员整体素质不高，影响成本管控工作的质量。

（三）缺乏有效的成本控制理念

由于餐饮企业领导层对成本控制工作的重视度不够，认为成本控制就是成本核算，缺乏节约成本的意识，没有形成有效的成本控制理念，对成本管理相关知识不够了解，自身也缺乏成本运营管理的实际经验，无法充分认识到成本精细化管理在餐饮企业整体发展中的作用，从而影响成本管理的效率。同时，在原材料切配方面厨师由于缺乏成本控制意识，都是凭借经验随手抓拿食材，成本管理人员也没有结合实际情况制定出相应的成本标准体系。有的切配人员无法全面掌握主料与配料之间的使用比重，导致不必要的切配环节浪费，加重餐饮企业的成本费用负担，不利于餐饮企业的长久发展。

（四）没有完善的成本核算机制

有的餐饮企业所建立的成本核算机制未结合本企业的实际情况对成本核算机制进行动态化调整，使成本核算机制不够科学合理。所设置的成本核算机制没有明确指出成本核算单位的责任，使成本核算的职责不明确。一旦出现成本核算失误，很容易出现成本分摊存在“扯皮”的情况，影响餐饮企业的成本核算效率，不利于企业成本管控工作的顺利进行。

（五）缺乏科学的成本管理制度

现阶段，很多餐饮企业所制定的成本管理制度未对原材料采购方面进行科学性的规定，没有制定出相应的成本核算标准，导致成本计划、成本核算无相关的数据参照，影响成本核算的效率。有的餐饮企业没有对本企业所处的市场环境进行深入调研，缺乏相应的市场判断能力、市场风险评估能力不够强，增加了企业管理的风险。再加上成本管控的执行力度不强，很难实现餐饮企业的预期目标。

（六）缺乏先进的成本核算技术

部分餐饮企业在成本核算时，所采用的成本核算方法比较滞后，只是单纯的计算餐饮企业各项产品生产环节的成本，并没有涉及到餐饮企业整个产品生产全过程的成本核算，使成本核算缺乏全面性和过程性。有的餐饮企业未采用先进的成本核算技术，没有引进现代化的成本核算软件，在成本核算时依旧采用人工操作的方法，或者半信息化的成本核算，限制了成本核算速度，导致餐饮企业成本核算的效率低下，从而影响餐饮企业成本管理的效率。

提高餐饮企业成本控制与

精细化管理水平的具体措施

（一）明确原材料采购目标，开展精细化的原材料采购

餐饮企业在进行原材料采购前要结合本企业的实际需求，明确采购的目标，将实现企业利润最大化作为原材料采购的根本目标，深入调研原材料市场，再根据本企业发展的实际状况制定出科学合理的原材料采购方案。为了降低原材料采购的中间费用，可以选择固定的原材料供应商，并与其建立长期合作的关系，稳定餐饮企业的原材料供求状态，多与供应商进行沟通交流，做好“人情关系”工作，尽量以最低的价格获取所需的原材料，逐渐降低餐饮企业采购成本的支出。同时，还要根据原材料采购现状制定出精细化的采购计划，明确原材料采购量，合理控制采购次数，杜绝采购从众心理，避免不必要的资源浪费，逐渐实现餐饮企业边际成本的最小化，逐渐提高餐饮企业成本精细化管理的程度。

（二）提升管理人员综合素质，引导全体职工参与管理

行之有效的成本管理工作需要高水平的成本管理人员作为保障，餐饮企业要重视成本管理工作，结合自身发展的实际状况定期对本企业的管理人员进行培训，不断提升管理人员的综合素养。首先，要在餐饮企业内部开展相应的成本管理宣传学习活动，从企业职工的思想意识层面重视成本管理工作，深入解读成本精细化管理的相关知识，动员全体职工参与到成本管理活动中，确保成本控制与精细化管理工作的顺利进行。其次，要通过专业性的技术能力培训提升成本管理人员的综合素养，进一步拓展餐饮企业成本管控的范围，满足成本精细化管理的需求。借助现代化的信息技术设备将最新的成本管理信息和知识传递给企业职员，保证其能全面了解和掌握成本管理的相关知识，逐渐形成专业性的成本管控体系，确保成本管理工作的高效进行。最后，要引进现代化的信息技术，在餐饮企业内部建立信息化的成本管控系统，对企业职工进行技术能力培训，确保相关人员能熟练掌握相关的操作技术，加大成本管控执行力度，全面提高餐饮企业成本管控的效率。

（三）更新转变成本管理理念，引进成本平衡管理观念

餐饮企业要转变成本管理理念，根据企业的实践状况采用成本平衡管理理念，科学制定原材料采购标准，严格按照规定执行，明确规定按照菜单出菜。要熟悉企业所制定的菜单，合理分配主料、辅料的分量，既要关注成本管理的利润目标，也要做好成本管理的控制工作，从成本管控的事前、事中、事后等角度进行全面有效的监控，不断提升餐饮企业成本管理的效率。以F餐饮企业为例，该企业从自身实际运营状况出发，总结实践经验，制定出符合本企业成本标准的范围。以原材料采购成本为依据，运用成本平衡理念建立中央厨房、大餐、风味美食、便利店这四个模块的成本管理方案。根据成本管理的实际需求合理优化四大模块的成本管控方案，制定严格的原材料流转标准，确保厨师、切配师都能按照菜单规格出相应数量的菜品，并对主料进行重点管理，对各项下脚料进行综合利用，从而实现最佳的菜品效果，能够有效节约成本支出，避免成本浪费，不断提高成本管理的效率。

（四）科学划分成本责任主体，建立完善成本核算机制

将成本管理责任划分和落实到个人，是保证成本管理工作有效进行的关键。餐饮企业要根据本企业的实际状况明确界定成本管理的责任，并在每个运营环节中设置相应的成本管理规章制度，制定出相应的责任明细。企业在制定成本核算机制时就要考虑到成本的归类问题，按照本企业的成本状况明确各自的成本比例。同时，在成本核算的各个环节要对成本进行分环节、分类登记，明确成本的类别，确保各个环节成本核算的有序性。以F餐饮企业为例，该企业的中央厨房包装费用考虑到实际情况，科学规定了在各运营点接收到订单时就要进行成本预估核算。一旦订单的包装费用超出了成本核算限量的定额范围时，就要将超出部分的成本加入到订单成本核算的过程中，大概核算出此订单的毛利率。在调拨沟通审核过程中进一步优化了成本核算的程序，该企业在需要進行调拨时向企业的财务审核部门提供相应的调拨申请单。只有经过财务审核部门批准调拨单后，被调拨部门才能进行包装物调拨。一旦出现问题，就可以直接追究责任主体，避免出现费用漏洞。

（五）结合企业实际发展状况，健全科学成本管理制度

餐饮企业要设置专门的成本管控部门，专门负责本企业成本管理的相关工作。根据成本管理工作的实际情况不断完善成本管理制度，规范餐饮企业成本管理的行为。在建立健全成本管理制度时，要将企业的各个生产成本环节纳入到成本管理体制中，明确成本管理人员的各自职责，借助精细化的成本管理方案逐渐提升餐饮企业成本管理的效率。以F餐饮企业为例，该企业制定了一套完整的原材料申购成本管理制度。该企业在原材料申购前，先对企业所处的市场环境进行深入调研，每天都会计算每个运营点的营业额，并深入分析该营业点的每日用餐人数、顾客对菜品的喜好程度等方面的信息，并制定出相应的统计表，合理分析顾客市场、需求状况，做好相应的风险评估。再结合本企业的实际状况，抓住最佳时机推出新的菜品，吸引更多顾客，增加企业的利润。坚持“以需定供”的原则，逐渐降低本企业的菜品剩余率，避免不必要的成本浪费，减少成本支出。同时，对于大金额的原材料采购要进行集体决议，在采购时要提前做好询价工作，采用货比三家的方法，并结合实际情况建立相应的供应商数据库，定期更新供应商的评价状况，从源头上控制成本费用。

（六）关注成本产品量化分析，实现企业成本精细化管理

精细化的成本管控工作需要深入研究餐饮企业的量化数据，秉承严谨的成本管理态度落实预算基础工作，准确真实的录入相关数据，确保成本预算的精准性。餐饮企业需要结合自身发展状况确定额度，对产品的生产过程进行产品量化分析，确保餐饮企业产品的精细化和高质量化。餐饮企业实行产品量化，主要涉及到物料采购、服务这两个环节。其中物料采购环节是保证餐饮企业运营的基础，根据量化的要求，在此环节将减少浪费、降低成本、实现运营目标作为重点，原材料的储存量要满足企业运营的实际需求，最好是供需相等。根据企业的运营需求进行科学调整，要找到成本费用与运营需求之间的平衡点，降低采购成本费用，确保储备能够满足企业正常运营需求即可，制定相应的物料供应计划;量化在餐饮企业服务环节中应用，实现服务的量化管理。企业管理者要结合工作的实际需求为职员提供一个良好的工作环境氛围，制定相应的数据标准，确保企业职工能按照规定进行规范操作，量化服务管理要实现从人到物、从理论到实践、从制度到流程、从人工到数字化，不断提高餐饮企业的服务水平，减少餐饮企业的运营成本。

结束语

综上所述，餐饮企业要想实现成本控制与精细化管理，需要结合本企业成本管理的实际，要明确餐饮企业原材料采购的目标。根据本企业原材料采购的相关规定制定出精细化的采购方案，在企业内部开展成本精细化管理相关知识的宣传学习，进一步提升餐饮企业管理人员的综合素质，动员全体职员参与到成本管控活动中，增强成本管控的效率。同时，成本管控人员需要及时更新成本管理理念，引进先进的成本平衡管理观念，明确成本管控的责任，并将职责落实到个人，形成相应的成本管控责任主体，将成本管控工作落到实处。随时根据本企业成本管控的需求调整和完善成本核算体系，制定出符合本企业成本管理制度，关注餐饮企业成本产品量化分析，逐渐提升餐饮企业成本管控的效率和质量，逐渐实现餐饮企业的可持续性发展。

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中小企业成本控制论文范文第6篇

【摘 要】 文章系统阐述了基于可视化理念的煤炭企业成本控制体系，基于对煤炭企业业务流程的分析，将煤炭企业成本划分为区成本（A）、块成本（B）、单元成本（U）和线成本（L），构建了LUBA可视化成本管理模型，最后对成本控制中的控制力度进行阐述。

【关键词】 可视化管理； 煤炭企业； 成本控制； 成本走廊

一、问题的提出

目前煤炭企业的成本管理比较粗放，虽然信息化技术在煤炭企业的运用逐渐成熟，但利用信息化实现精细化成本控制的煤炭企业还很少。同时煤炭企业采用以产品为唯一对象的品种法计算成本，这种成本管理只停留在产品这一层次上，没有深入到每一个“作业”层次，不能为企业进行成本分析及时提供准确的信息。另外在成本控制方面，煤炭企业现有成本控制的内容主要是材料、构配件等，控制的广度不够，并且对于占很大比例的队组材料配件的消耗仅控制到队组的层次，深度不够。

本文拟在分析煤炭企业成本构成、成本管理特点和生产工艺流程的基础上，探讨适合煤炭企业成本管理的新理论和新方法，对煤炭企业的生产和管理环节的各类成本进行LUBA划分，以构建基于可视化管理的成本控制模型，为我国煤炭企业成本精益化管理提供必要的理论依据和切实可行的方法。

二、成本走廊的理论基础及内涵

（一）成本走廊的理论基础

成本走廊的核算基础是传统成本控制核算方法如作业成本法、成本企划等，通过对重点成本管理方法的理解，能更加深刻剖析这些成本方法的优势和劣势，从而在成本走廊系统的构建中更好地把握这些成本控制方法的精髓，有助于加强煤炭企业的成本控制。

作业成本法：起初目的是为了更加合理有效地分配企业的间接费用，作业成本法通过作业这个过渡桥梁，将资源费用通过资源动因归集到此，并通过作业动因的确认和计算，再将其归集到产品当中去。

成本企划：成本企划作为一种全新的成本控制方法，其优势在于源流式的成本管理，并且它采用了全生命周期成本来确定目标成本，全生命周期考虑了从设计至售后甚至废弃的整个过程，通过这样的成本控制方法，可以充分地参考市场和客户的需求。

变动成本法：成本按经济用途可以分为制造成本和期间成本，制造成本包括直接人工、直接材料和制造费用三类，期间成本包括销售费用、财务费用、管理费用三大类。而在变动成本法核算控制模式下，产品成本只包括直接材料、直接人工和变动制造费用，将固定制造费用归入期间费用。

（二）成本走廊的内涵

成本走廊涵盖了煤炭企业所发生的全部生产成本和期间费用。成本走廊管理结合作业成本法等成本核算方法，旨在通过精细化、可视化管理实现成本的有效控制。成本走廊管理的重点在于控制力度的把握，因为不同的控制力度下，成本控制的方法、细化程度都会有所差别。

成本走廊管理的基础在于生产成本数据统计的完整性、准确性和符合企业实际的成本走廊划分。只有正确完整地统计成本相关数据，才能在成本走廊LUBA划分的基础上对各单位和部室进行成本预算和落实，建立成本定额，实现煤炭企业精益化成本管理。

根据前述成本控制的理论和方法，笔者拟构建如下的煤炭企业成本走廊控制模式，如图1所示。

三、煤炭企业成本走廊的构建

对一项活动进行描述，通常可以分为活动主体、活动对象、活动过程等几个方面，在煤炭企业成本走廊的构建过程中笔者也试着引入这几个维度，并分别对之分析，首先是成本构成的分析，其次是对成本业务流程的分析，最后是成本责任主体方面的分析。

（一）成本走廊成本构成分析

1.成本走廊成本项目划分

成本走廊将煤炭企业的成本项目划分为生产成本和期间费用两大部分。其中生产成本开支范围包括：材料、人工、费用。期间费用的开支范围包括：管理费用、财务费用、营业费用。管理费用是行政管理部门为管理和组织生产经营活动所发生的各项费用，如劳动保险费、工资、折旧费、修理费等；财务费用是为筹集营运资金而发生的各项费用，明细项目如下：利息支出、利息收入、汇兑净损失、金融机构手续费、内部利息收支和其他财务费用等；营业费用是指在销售产品、提供劳务等日常经营过程中发生的各项费用以及专设销售机构的各项费用。

2.煤炭企业成本发生的特点分析

在对煤企成本形成和管理过程分析研究的过程中，笔者发现煤炭企业成本存在三个主要特点：

（1）成本发生过程中各项资源消耗不构成产品本身，且煤炭生产中消耗的主要材料可以回收复用和替代。因此，要实现深入成本控制，必须选择合适的成本归集对象。

（2）煤炭生产作为一种地下作业活动，受地质条件变化影响比较大。因此，煤炭生产的随机变动因素多，成本变化不易预测，必须建立“自适应”式的成本控制。

（3）煤炭成本受井型、规模、生产能力、安全条件、开采范围和开采深度的影响，具有“先天形成”的特征。因此，煤炭成本控制具有“层次性”特点。

通过以上分析，煤炭企业成本形成和成本管理具有其鲜明的“个性”，影响煤炭生产成本的因素复杂多变。针对煤炭企业进行成本控制研究，就要针对这些特点，设计可行的成本控制模式和控制体系。

（二）业务流程分析

业务流程分析是对煤炭企业成本走廊的活动过程所进行的研究分析。这当中主要是应用了作业成本理论的一些方法并结合煤炭企业的实际情况，辅助对业务流程的成本方面进行了描述、分析，从而对成本走廊的构成产生更直观深刻的认识。煤炭生产矿井是煤炭企业的主要生产单位，其基本循环主要是围绕煤炭的采掘来进行，其基本业务流程如图2所示。

从煤炭企业的基本业务流程来看，伴随每一个环节都相应的有成本发生，笔者试将煤炭企业生产经营过程中成本的发生视为一个走廊，在走廊每一环节都伴随有成本发生，包括生产成本，其他业务成本和期间费用（销售费用、管理费用和财务费用）。通过对成本走廊不同层级的考量，可以定义不同层级的线，具体包括单元线、块线、区线等，这是根据成本走廊的力度确定的。通过上述分析可以形成如图3所示详细的煤炭企业成本走廊生产流程。

在煤炭企业整个成本发生流程中，通过细分可以得出原煤或洗煤生产的主要环节如下：掘进、回采、运输、通风、提升、洗煤等。在成本走廊的流程当中，正是这些活动消耗了企业的各种人、财、物，成本的发生体现在各个活动的关系当中，从宏观角度去观察，可以形象的称之为成本走廊，将走廊中的这些活动要素作为成本归集对象就形成了各个成本中心。

（三）成本走廊的LUBA划分

通过对煤炭企业的成本构成、成本发生特点和业务流程的分析，成本走廊的LUBA划分主要是根据各项作业成本发生的环节和范围，依据生产工艺流程将成本划分到独立的成本区（Area）及涉及作业相互配合关系的成本线（Line）上；区又可以继续细化到成本块（Block），块还可以细化到成本单元（Unit），将企业发生的成本逐级归集于线、单元、块、区。

区：将企业按组织机构的职能特征进行划分，划分的结果相对现有细分的组织结构有比较强的综合性，但同时在职能层面上又相互独立并衔接。比如将企业分为生产、基建、经营管理、党政管理、后勤部和供销管理六个区。

块：块的划分是在区的基础上进行，按照工艺流程或管理职能特点的进一步细分。比如生产区分为掘进、回采、通风等块。

单元：单元的划分是在块的基础上进行，按照工序或工作内容的再进一步细分。如回采分为破煤、装煤、运煤、支护和处理采空区五个单元。

线：根据经营活动的受益对象，将辅助生产环节业务和其他使不同的区块单元受益但又不易单独划分为区块单元的项目。

责任中心：在成本走廊中，可以将成本的发生过程视作资源耗费、作业主体、作业三个维度共同作用的过程。在这个三维空间中，用（a，b，c）这个向量来表示这个三维概念，那么每一个对应点都可以被作为责任中心，每一个责任中心承担相应的经济责任。在实际的操作当中，可以通过对两组向量（a，b）、（b，c）进行跨期的绝对值比较和相对值比较，从而发现成本异常，最终归咎成本责任，并作出相应的奖惩措施。责任中心的概念可以根据成本走廊的控制力度要求，分为不同的层级。适当的层级可以有效地防止责任归咎过泛，责任不够明确的问题。

成本项目：区、块、单元和线的成本核算要有对应的成本项目。以生产区为例构建LUBA可视化成本控制如图4所示。

四、成本走廊的控制力度

在成本走廊的控制体系下，对成本控制本身的成本效益的重视也非常必要。一个企业的管理不可能事无巨细，其控制范围广度和深度与其管理的绩效存在着一定的函数对应关系，这种关系如图5所示。

成本在Y轴显示，成本的控制力度在X轴显示，成本控制后的实际成本用C1表示，实施目标成本控制而付出的代价用CC’表示，实施作业成本控制而付出的代价用Cc表示，成本控制后的成本（不考虑其他因素）用C0’表示，C0是未进行控制时的正常控制成本。

由图5对于成本控制方法的分析可以清晰地认识到企业选择一定的成本控制方式的有效性在于其控制代价和带来的控制效益之间的制衡，并不存在完全有效和完全无效的成本控制方法。煤炭企业的成本发生过程比较复杂，其涉及面广、分布点多，而且很大部分是关于井下的开采，这给成本控制和管理带来很大的困难，而且不同的煤炭企业对于不同矿区的开采过程又有很大不同，成本发生流程也相应的变化，所以综合考虑企业的现状，权衡企业的控制力度相当重要。

综合上述对控制力度的论述，笔者提出成本走廊系统中的力度概念，用力度（K）来表示成本走廊划分的级次，它表示了成本走廊的细化程度。当K=1时，就代表对企业的成本走廊体系只划分一次，也就是划分到区。以此类推，当K=2时，说明成本走廊包含区、块两个层次和对应的线；当K=3时，说明对成本走廊进行三次划分，由区、块、单元三个层次和线组成。不同的力度对应不同的组织体系，K越大，说明成本走廊划分的层次越多，成本的精细化控制效果越好。但层次越多，需要的人员及控制环节更多，控制成本越大。

理论上来讲，作业是分到单元，从而建立通用模型，但企业可以结合自己的实际情况来选择成本走廊管理合适的控制力度，达到既能满足成本精细化管理的目的，又不至于因为管理层级太多导致成本上升太多而吞噬成本管理带来的效益，寻找到企业成本控制的最佳平衡点。

五、总结

本文在原有成本管理理论研究的基础上，运用信息技术条件下的可视化管理理念，对煤炭企业成本构成进行了独特的L、U、B、A划分，构建了煤炭企业可视化管理模型，即LUBA模型，并对成本走廊的控制力度进行了阐述，为煤炭企业成本控制提供了新思路。但本文对控制层级及控制力度如何定量的确定及成本走廊模式下核算体系的构建没有展开研究。笔者将在日后的研究中结合煤炭企业成本管理实践进一步完善LUBA的核算体系及控制力度。

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