战略成本管理应用研究论文范文

战略成本管理应用研究论文范文第1篇

1 战略管理课程引入情景模拟教学的意义

战略管理作为管理学科的重要分支，具有实践性、系统性及整合性的特点。它从企业全局的、整体的角度出发，通过对各种职能管理理论的有机整合，处理涉及企业整体的和全面的管理问题。由于战略管理理论是所有管理理论的综合运用，需要学习者具有较全面的理论知识和实践经验，而在教学过程中，由于学生缺乏必要的社会经验，往往难以充分理解并掌握战略管理理论，以致战略管理课程的培养目标无法实现。鉴于此，在讲授战略管理课程时，引入情景模拟教学，会使学生更好的理解战略管理的思想和方法。情景模拟教学在战略管理课程中的应用，主要是指通过设计与企业战略管理过程相似的任务模型，引导学生参与任务完成的全部过程，通过亲身经历体验战略管理活动的每个环节(即任务分析、环境分析、目标确定、组织分配、制定并甄选方案、实施方案、控制及评估行动等)，领悟战略管理理论的思想及方法，并发现自己的创新潜能与不足，增强对实际问题的综合分析和解决能力。

2 战略管理情景模拟教学模式设计

由于企业战略管理是企业经营中一种非常复杂的、时期跨度较长的管理过程，所以，通常的情境模拟实践与实际生活中的企业战略管理之间存在一定的差异。为了使实践模拟更贴近于真实的战略管理活动，在设置任务时，应确保任务性质与完成过程与企业的商业实战一致。在此，以产品促销作为情景模拟教学的任务内容，对战略管理情景模拟教学的实施模式进行设计。具体包括以下步骤。

第一，情景创设。通过调研、资料搜集等方式对企业实际战略管理过程进行深入分析，创设最能体现战略管理过程的模拟实践情景，设置相应的任务内容并拟定活动规则，具体包括确定外部合作对象、拟定任务、设置任务完成地点、规定具体实施要求、设立评价指标等。为使创设的情景较大程度上反映实际战略管理活动，在任务设计上，将“利润最大化”这一被大多数企业认可的目标作为各团队的任务目标，将“产品促销”这一直接体现企业战略管理过程的活动作为各团队任务内容。

第二，指导学生组建团队。基于团队合作的理念，根据创设的情境案例及任务要求，指导学生组建以任务导向为基础的团队，使每个团队自成一个“战略经营单位” (SBU) ，各团队成员人数设定为8～10人，其中队长1名 (负责整个团队的组织和决策工作) ，销售管理人员1名 (主要负责产品销售分析及预测、销售数量统计，并及时向队长反馈) ，货品管理人员1名 (负责备货及货源的调配) ，财务管理人员1名 (负责财务核算) ，售后服务人员1～2名 (负责处理顾客投诉，回答顾客疑问) ，情报员1～2名 (负责市场信息及竞争对手信息收集与处理) ，其余队员角色由队长根据具体任务实施方案进行调配。

第三，模拟实践。作为情景模拟教学的核心部分，首先，教师根据外部合作企业提供的产品的特点及合作企业的建议，设置具体促销地点或场所，并确定促销活动的具体进度安排;在开展促销活动过程中，各个团队面对的促销对象将是真实生活中的顾客，他们必须根据目标场所的环境以及促销对象的特点制定正确的策略方案，并在实施的过程中及时处理出现的问题，维护产品及组织形象，以保证吸引更多的顾客，比竞争者更好的完成任务。在活动进行的同时，教师将设置监督员，对各个团队的促销活动及销售行为进行实时监控，以保证活动的公正性和真实性;安排专人负责核算促销收入，为评价各团队任务完成情况提供可靠依据，并保证促销收入归合作企业所有。在这个环节中，教师主要发挥引导作用，引导学生尽快进入角色，并保证各个团队的活动不偏离主题。

第四，评定与总结。这个环节是情景模拟教学必不可少的部分。在团队绩效评定方面，以各团队利润实现情况为主要评价指标，并在各团队促销活动的方式、方法以及促销行为等方面设置辅助评价指标。教师将根据各团队在活动中的表现以及核算员和监督员提供的数据和问题，对各团队及个人做出点评，并结合设定的评定指标为各团队及个人评分。此外，教师还将对整个活动进行评定和总结，具体包括以下几个方面: (1) 对整个情景模拟状况进行总结评价，指出该情景模拟所涉及的理论问题; (2) 宣布各个团队的任务完成情况，对其结果进行评价，并提出一些更深层次的问题，引导学生继续深入思考，进行自我评估，从而使情景模拟教学意义更加深远; (3) 在情景模拟结束之后，教师将向学生寻求反馈，并在此基础上对此次活动的优点及缺点做出评价，以便于下一轮情景模拟教学能更好的开展。

3 结语

可以看出，情景模拟教学主要是通过引导学生参与模拟实践，培养和锻炼学生利用所学理论知识分析并解决问题的能力，促进学生在实践能力上实现升华。当然，要想实现这种升华，踏实的理论基础是不可缺少的。因此，情景模拟教学并不能取代课堂讲授与案例教学，而应是这二者的补充。只有构建“课堂讲授、案例讨论、模拟实践”三位一体的教学模式，才能有效实现管理课程的培养目标，使学生真正理解管理的科学性及艺术性。此外，在战略管理课程中引入情景模拟教学，还会受到诸多因素的限制，如时间、经费、教师的经验及能力等，这些因素直接影响着情景模拟教学的成效。因此，要想使情景模拟教学达到锻炼学生实际操作能力的预期目标，应该选择经验丰富且具有较强组织能力的教师，并根据模拟实践中所设置的任务来事先设定好任务实施的时间跨度，同时，相关教研室或上级部门应该给予一定的经费支持，以确保模拟实践的有效进行。

摘要：文章对战略管理课程情景模拟教学的模式进行了设计, 旨在通过引入新的教学方法, 完善原有的教学体系, 构建“课堂讲授、案例讨论、模拟实践”三位一体的系统教学模式, 培养学生的实际操作能力, 更好的满足社会需求。

关键词：情景模拟,战略管理,教学

参考文献

[1] 杨锡怀, 冷克平, 王江.企业战略管理 (第二版) [M].高等教育出版社, 2004.

[2] 戴子刚.论情景模拟教学[J].中国校外教育, 2008 (8) .

[3] 刘婷.情景模拟法在国际贸易实务教学中的应用探讨[J].当代教育论坛, 2008 (2) .

战略成本管理应用研究论文范文第2篇

当今, 大数据伴随着云计算、移动互联网的发展, 正在对全球经济社会产生巨大的影响。大数据时代下, 如何实现数据的采集、处理和使用的思维与行为模式转变, 优化数据利用能力及方法, 以最大限度地获取和处理数据, 并将数据的价值充分挖掘出来, 则是目前企业战略管理会计面临的一项重要课题。数据挖掘的技术的出现, 将为企业战略管理会计行业的发展带来崭新的局面和发展机遇, 更为企业财务管理与组织的数字化、自动化、智能化提供了可靠的技术契机。

2 数据挖掘的概念简述

数据挖掘 (Data Mining) 就是通过统计学、人工智能、机器学习等方法, 从大量的、不完全的、有噪声的、模糊的、随机的数据中, 挖掘出未知的且有价值的信息和知识的过程, 并使用历史数据和数学模型, 发现数据及行为走向规律, 从而为企业、单位和个人提供积极有效的数据及决策依据。

总的来说数据挖掘主要侧重于解决四类问题:分类、聚类、关联和预测 (定量、定性) , 数据挖掘的重点在寻找未知的模式与规律, 而不仅仅只局限于对数据的分析与处理上, 而且数据挖掘的目标不是很清晰, 主要是依靠挖掘算法来找出隐藏在大量数据中的规律和模式, 也就是从数据中提取出隐含的、未知的有价值的信息。

数据挖掘一般包括数据准备、数据挖掘、结果解释和评价三个阶段。而其所使用的具体方法主要有:关联规则方法、分类和聚类方法、多层次数据汇总归纳方法、神经网络方法、决策树方法、序列模式分析方法等。

3 数据挖掘对企业战略管理会计发展的意义

首先, 帮助战略管理会计获得更多有价值的财务和非财务数据与信息, 建立预测性财务分析系统, 从而更好地达到对于成本衡量、成本报告的分析以及成本战略规划与支持上的分析、预测和决策能力。

其次, 能够有效外延企业战略管理会计的职责与能力范围, 从而强化其在公司整体战略发展中的重要地位。

另外, 更加精准而明确地对公司的盈利能力及其变化的原因进行分析, 提高战略管理会计对企业利润生产过程中出现的问题采取必要的财务管理措施, 并为企业其他业务部门构建完整、科学、全面的业绩及方案评估提供强大的数据支持和规律引导。

再次, 建立过渡性指标, 从而把财务分析做到了业务前段, 更好地帮助业务经理对可选择方案进行评估, 帮助其建立良性的绩效循环

最后, 有利于帮助战略管理会计掌握企业外部竞争环境及对手的相关信息, 并对其展开更加精准的定位与分析, 从而提高企业应对外部风险及变化的能力。

4 数据挖掘在企业战略会计中的应用探讨

4.1 在建立用户画像及客户关系分析上的运用

通过多层次数据汇总、归纳以及分类、聚类等数据挖掘方法, 加大对于客户群体的定位与分析力度, 并对关联客户针对企业产品及服务而的黏性, 建立客户关系模型, 一方面有利于企业战略管理会计为企业整体战略发展的布局掌握可靠的市场结构及环境数据, 也为帮助其为企业未来财务发展的趋势和企业未来可能面临的市场问题提供强大的数据预测支持。

4.2 在成本分析以及控制成本上的运用

利用数据挖掘中的关联分析和孤立点发现等分析方法和算法能够有效对企业费用与预算进行比较差异分析, 并通过聚类分析可以把归属于某一产品的全部成本进行汇总, 然后利用回归分析对数据仓库中归属于该产品成本的所有影响因素的数据建立数学关系模型, 找出每种因素对产品总成本的影响。既能精确了解产品的成本动因, 也能从多角度与预算进行比较, 还可以建立企业盈利能力报告, 并通过对企业运营及市场开发流程的分析, 对企业的质量成本及绩效展开综合的考评, 为企业战略管理会计进行科学的成本规划与决策提供依据。

4.3 在销售分析与决策上的运用

通过聚类分析、回归分析等数据挖掘技术, 可以描述自变量与因变量之间的关系, 从而把企业的产品和服务进行适当的分类, 把影响该产品销售的所有相关信息进行聚类分析;其次, 利用回归分析, 可以找出销售收入与各个因素之间的数学关系, 科学地进行分析和预测;再次利用趋势分析、时间序列分析等方法, 建立销售-费用模型;最后利用标杆分析, 强化对于影响销售的最重要因素的归类, 明确不同产品所应采取的不同策略, 为企业的业务部门提供决策依据和销售改进。

4.4 在投资预测与分析上的运用

利用决策树算法, 结合企业数据仓库中比较历史资料、业务数据以及竞争对手及外部环境的相关数据, 运用模型进行分析, 为企业投资行为及风险规避提供强大的决策依据。

4.5 在财务分析与风险预测上的运用

通过建立数据仓库并将筛选、净化后的财务数据列入其中, 根据企业战略管理会计的需要, 按照不同部门或领域设置不同的主题, 从而构造不同的模型;利用建立好的本量利分析、短期预算、业绩评价等模块强化企业战略管理会计在财务管理、分析以及风险预测方面的能力, 提高其对于企业战略调整和外界环境变化的预判能力, 从而降低企业财务风险与投资风险。

5 结语

通过数据挖掘技术, 即强化了企业战略管理会计的责任内核, 又延伸了其对于企业总体战略发展与业务扩展上能力范围, 使其能够运用科学、全面、智能、有效的数据手段进行预测、决策和业绩评价, 提高了战略管理会计人员的工作效率, 同样也增强了企业核心竞争力和经济效益。企业需要大力引进并优化其在战略管理会计实务中的应用, 为企业今后的发展壮大提供强大的技术和数据支撑。

摘要：在如今信息时代的发展格局之中, 数据已经成为企业非常重要的无形资产, 拥有对数据的规模性、灵活性的收集、分析及运用能力, 将有效决定着企业的核心竞争力。企业战略管理会计作为企业战略管理中财税模块以及企业整体运营架构中的统筹与发展的核心, 数据对其工作的重要性就更为突出。本文就针对数据挖掘在企业战略管理会计中的应用展开分析, 探讨数据挖掘在其中的价值与意义。

关键词：数据挖掘,战略管理会计,价值,应用

参考文献

[1] 冯龙飞.基于数据挖掘的战略管理会计若干问题研究[D].集美大学, 2015.

[2] 王春华.浅谈数据挖掘在管理会计中运用[J].中国新技术新产品, 2008 (16) .

[3] 钱枫元.基于数据挖掘的战略管理会计若干问题研究[J].经济, 2016 (10) .

战略成本管理应用研究论文范文第3篇

摘 要：本篇文章首先对平衡计分卡和战略成本管理的基本含义进行概述，从平衡计分卡是落实战略标准的主要依据、战略成本管理是落实战略标准的主要凭证两个方面入手，对平衡计分卡与战略成本管理的契合关系进行解析，并以此为依据，提出基于平衡计分卡的战略成本管理系统构建的优化措施。希望通过本文的阐述，可以给相关领域提供些许的参考。

关键词：平衡计分卡；战略管理；成本管理

随着我国社会经济的快速发展，当前企业所处的市场环境出现了严重的转变，企业之间竞争逐渐加剧。而经济环境作为推动科学发展的主要依据，应该结合经济发展需求，实现战略管理，从而促进企业稳定发展。成本作为影响企业核心竞争水平的主要依据，企业要想得到良好发展，做好成本管控工作是非常必要的。在新形势背景作用下，原始的成本管理模式已经不能迎合当前企业成本管理要求，这就要求企业应该结合自身管理要求，優化成本管理模式，采用战略成本管理的方式来提升企业整体成本管理质量，在增强企业核心实力的基础上，促进企业更好发展。下面，本文将进一步对基于平衡计分卡的战略成本管理进行阐述和探究。

一、平衡计分卡和战略成本管理的基本概述

（一）平衡计分卡

平衡计分卡这一词汇最早出现在上个世纪九十年代初期，原始财务本质自身具备一定的滞后性，给战略落实环节中引导效果发挥带来约制。随着时代的快速发展，原始的把财务标准当作核心内容的方式已经不能迎合组织要求，组织应该给予战略驱动因素高度注重，采用财务、客户、内部流程以及学习成长四个维度来实现创新，在组织内部达到平衡状态，例如，外部因素与内部因素之间的平衡、战略结果和战略执行之间的平衡等。只有在保证这些内容平衡的基础上，才能调动企业职工工作积极性，从而确保企业绩效水平的整体提升[1]。平衡计分卡主要是把企业战略标准划分到各个层级，并将其转变成多个详细的平衡绩效考核标准，同时对这些标准的真实状况实施考核，进而给战略标准的落实构建合理的绩效管理体系。

（二）战略成本管理

所谓的战略成本管理，就是战略管理与成本管理融合后得出的产物，其是战略管理环节中不可或缺的一部分。当前，对战略成本管理的含义众说纷纭。总结于一体就是，鉴于原始成本管理理念中存在的漏洞和不足，为了可以将外部环境信息进行真实体现，迎合企业战略管理要求，加大对企业成本管理力度，提升企业核心竞争水平，将战略管理理念运用到成本管理工作中。从战略管理的角度入手，对各项成本因素进行探究，找出减少成本投放的主要方式，增强企业综合竞争实力，进而形成的一项新型的成本管理方式和体系。

二、平衡计分卡与战略成本管理的契合关系

（一）平衡计分卡是落实战略标准的主要依据

平衡计分卡主要是运用对今后企业绩效进行衡量的驱动因素指标，可以有效对衡量环节中绩效财务指标的不足进行补充，平衡计分卡的标准主要起源于企业发展标准和战略目的。战略作为平衡计分卡中的主要依据，平衡计分卡并非是财务、客户、内部流程和学习成长思维维度的融合形式，同时也不是将部分财务标准和非财务标准进行融合，其主要在展现企业战略标准的基础上，赋予相应的行动，将企业组织战略转化为实际。

平衡计分卡并非把企业组织长时间决策中不具备引导效果的各项财务管理方式当作核心内容，而是把评估指标当作一项新型的方式将实现战略的各项因素进行阐述。这就需要企业组织在落实平衡计分卡的过程中，结合战略标准，实现战略具体化，并且把标准转变为各项维度标准，采用标准引导战略落实的方式，对落实结果进行评估，由此可见，平衡计分卡是落实战略标准的主要依据[2]。

（二）战略成本管理是落实战略标准的主要凭证

身为战略管理决策支撑体系，战略成本管理标准需要结合企业战略标准来落实，并非局限于减少成本投放，而是为了提升企业长期发展优势。战略成本管理标准在于获取更多的发展优势，把企业分配到国际市场中，把成本、竞争以及发展三项内容都融合到战略成本管理机制中，把给战略成本标准落实造成影响的因素进行结合，找出能够促进企业稳定发展的最少成本。战略成本管理的落实将会促进企业在日益改变的市场环境中具有较大的成本优势。因而，战略成本管理是落实战略标准的主要凭证。

三、基于平衡计分卡的战略成本管理系统构建的优化措施

（一）树立基于平衡计分卡的战略成本管理规划思路

鉴于平衡计分卡的战略成本管理系统来说，在构建的过程中，应该优化规划思考，采用平衡计分卡四个维度的方式，把战略成本管理体系标准进行分化，对系统标准以及性能之间关系加以探究，在定性探究、模型构建以及定量探究等方面来对体系性能进行总结，并以此为依据，规划出子体系[3]。

（二）完善基于平衡计分卡的战略成本管理体系结构

通过开展平衡计分卡和战略成本管理之间关系分析工作的方式，将其作为战略成本管理措施的战略吻合性以及执行对应性进行展示，并且反映出两者之间融合应用的合理性，在此环节上，规划出鉴于平衡计分卡的战略成本管理体系，同时优化子体系中维度管理内容，构建完善的子体系战略成本管理标准，将平衡计分卡中战略规划、管理以及绩效评估作用进行全面发挥，对企业战略成本管理状况实时监管。

（三）创建基于平衡计分卡的战略成本管理体系标准

在完善基于平衡计分卡的战略成本管理体系结构的基础上，结合市场竞争环境，合理设定企业战略标准，同时把一系列标准划分到平衡计分卡财务、客户、内部流程和学习成长四项维度中，只有这样，才能保障企业整个经济活动中具备合理的目标。之后结合四项维度标准以及其自身特性，规划出三级标准，同时确保这些标准更贴近管理流程，让有关工作人员可以明确自身职责。战略成本管理的核心标准在于给企业决策人员提供精准的战略成本数据，同时实现竞争战略的规划。其终极标准在于在各个竞争战略的作用下，完善成本管理方式，实现企业核心竞争水平提升以及成本投放的减少[4]。

（四）优化平衡计分卡的战略成本管理体系功能

首先，优化战略认知功能。战略成本管理作为企业战略管理工作中不可或缺的一部分，战略成本管理标准应该结合企业战略发展标准。在此环节中，大多数职工不能全面了解自身职责，从而给企业内部战略交流带来影响。鉴于平衡计分卡成本管理体系的构建，可以将企业战略成本管理标准进行真实体现，并且凭借平衡计分卡自身优势，将其划分成四项维度标准。在各项维度中，把维度标准进行划分，将其实施到成本工作中。这样可以让企业职工可以明确自身职责，让企业全部职工都能对体系标准有所了解。其次，战略交流功能。平衡计分卡主要是采用交流战略的方式来实现战略和个人标准的链接，企业全部职工构建的共识以及担具的职责。当企业全部职工对自身标准以及战略标准有所了解的基础上才能付之相应的行动。建立平衡计分卡，将企业业务和战略标准进行结合，采用交流平衡计分卡的方式，保证企业职工和业务部门之间的战略标准相吻合，从而实现战略标准的落实。

四、结束语

总而言之，平衡计分卡作为一项高效的管理措施，可以把企业战略转变成详细的指标，让企业管理重心并非放置在短期财物管理标准上，还要结合对企业发展起到重要效果的非财务标准，在约制短期行为的基础上，促进企业稳定发展。将平衡计分卡运用到企业战略成本管理工作中，不仅可以有效提升成本管理水平，同时还能在减少成本投放的条件下，给企业创造更高的经济效益和社会效益。

参考文献：

[1]李倩. 基于平衡计分卡的战略管理研究[J]. 农村经济与科技，2016，（20）：200-201.

[2]孙洪. 基于平衡计分卡的战略绩效管理体系构建[J]. 中国质量，2014，（12）：95-97.

[3]吴子竑. 基于平衡计分卡的战略管理研究[J]. 东方企业文化，2012，（15）：24.

[4]张萍. 基于平衡计分卡与作业成本法相结合的产品研发预算管理[J]. 全国商情（理论研究），2013，（01）：59-60.

作者简介：

胡海，安徽省司尔特肥业股份有限公司。

战略成本管理应用研究论文范文第4篇

摘要：战略性人力资源管理已成为企业战略管理的核心要素。当人力资源与企业战略相适应时，就能充分发挥人才资源管理在企业战略中的独特作用，从而最终达到提高组织绩效的目的。文章分析了战略性人力资源管理与企业战略管理的关系，指出战略性人力资源管理活动必须围绕战略管理来实施。

关键词：企业；人力资源管理；战略管理；作用；关系

文献标识码：A

战略成本管理应用研究论文范文第5篇

摘要：本文通过研读战略成本管理在我国企业中应用的相关文献，归纳总结了战略成本管理在电力企业、汽车制造企业、钢铁企业、航空企业、酒店企业、施工企业、商业银行中研究现状，最后指出关于当前我国企业实施战略成本管理的研究尚存在的不足之处。

关键词：成本管理；战略；战略成本管理

1.战略成本管理理论综述

1.1国外战略成本管理研究

战略成本管理的萌芽最早发端于20 世纪 80 年代英国学者西蒙斯（Simonds）提出的“战略成本会计观念”，这种观念着重强调了企业管理会计与企业战略结合的重要性。

随后哈佛商学院的迈克尔波特教授在其《竞争优势》一书中第一次从战略的高度来详细考虑成本管理通过识别企业竞争战略，制定简单可行的战略框架，以强调战略成本管理方法。1992 年，V.Govindarajan 和 J.P.Shank 和1993 年美国管理会计学者 J.P.Shank和 V.Govindarajan 等人在西蒙斯和迈克尔波特研究的基础上出版了《战略成本管理》一书，提出可以提高企业竞争力的 Shank 模式。他们利用一系列的分析工具，为企业成本管理提供战略性的透视，使战略成本管理的理论和方法更加具体化，其主要内容包括战略价值链分析、战略定位分析、战略成本动因分析。

从1992年到1997年，美国在战略成本管理领域不断发展出了新的内容，主要有策略成本分析、目标成本法、产品生命周期法、平衡财务与非财务绩效表。

1.2国内战略成本管理研究

我国较早对战略成本管理进行系统研究的是西南财经大学会计研究所战略成本管理课题组， 该机构于 1999 年在《四川会计》上发表了一系列论文论战略成本管理产生的社会经济背景和现实意义介绍了战略成本管理产生的社会经济背景、内涵特点及现实意义。战略成本管理的出发点与应用》一文介绍了在战略成本管理模式下，价值链分析是战略成本管理的基本出发点、价值链分析包括的几个方面以及战略成本管理的应用方法。

随后，国内对于战略成本管理或战略管理会计专门研究的学者对战略成本实施的社会经济背景和现实意义、战略成本或者战略会计的基本理论、框架和方法体系等问题进行了一定的研究和探讨。

但是，我国对战略成本管理的研究还存在一些不足，笔者认为，战略成本管理的思想在我国的发展还是远远不够成熟的，理论上不够系统化，因此也难以形成对于经济上行之有效的指导作用。

2.关于战略成本管理在我国企业中应用的综述

2.1在电力企业中的应用

吕鹃，杜纲（2006）在《基于战略成本管理的电力市场下发电企业成本研究》，指出我国电力企业成本管理主要还处在以降低成本为主要目标，以成本维持和成本改善为主要表现的传统成本管理阶段。认为传统的成本管理已不能适应竞争雨来越激烈的电力市场的要求，运用战略成本管理的方法对发电企业做了全面的分析。

就发电企业的执行性成本动因分析而言，可以通过实施全面质量管理（（TQM）制定一套比较适合发电企业特点的岗位、定员标准，力求把最合适的员工放在最合适的岗位上。最后要制定一套合理的战略成本管理绩效评价指标。

2.2在钢铁企业中的应用

孟婧（2012）在《战略成本管理在钢铁企业中的应用》一文中指出，2008年全球金融危机的扩散与蔓延，使我国大多数钢铁企业效益日益下滑甚至全面亏损，形势日益严峻。实施战略成本管理是钢铁企业内部成本管理变革的需要，也是适应全球化环境下钢铁市场竞争的需要。战略成本管理有助于形成钢铁企业的企业可持续竞争力。

本文中对钢铁企业实施战略成本管理的可行性进行了分析，主要从（一）领导高度重视、（二）具有群众基础、（三）信息系统支撑、（四）具有高素质管理人员四个方面分析，认为我国大多数的钢铁企业具备了实施战略成本管理的可行性。接着给出了钢铁企业实施基于桑克（Shank）模式的战略成本管理的具体思路，主要包括价值链分析、战略定位分析和成本动因分析三项基本内容。最后给出了在钢铁企业中实施战略成本管理的一些建议。比如要成立战略成本管理领导小组和战略成本管理委员会，制定战略成本管理制度，强化信息化管理等；应当进一步和直接供应商建立战略合作伙伴关系，节约交易费用。

2.3在航空企业中的应用

向炜（2013）在《新形势下航空企业战略成本管理优化研究———基于桑克模式视角》一文中指出，我国航空公司目前面临的主要成本问题如下：（1）固定成本高，（2）议价能力弱，（3）财务费用居高不下，（4）航线结构和飞机队伍建设缺乏效率。作者给出了基于桑克模式的航空企业战略成本管理分析：如在中国航空公司战略定位分析方面，票价低廉的低成本航空业无疑较之传统航空业有更大的发展空间，对中国当前的航空公司而言，采取成本领先战略比其他两种战略（差异化战略和目标集聚战略）更具可行性。

最后，给出了航空业企业基于战略管理降低综合成本的建议：（1）注意机型的选择，尽量使用单一机型。（2）提高飞机平局航行里程，减少飞机起落次数。（3）减少不必要的服务进而降低成本，减低票价。（4）降低人机比，降低运营费用。（5）采取多种融资方式，降低财务费用。同时也提出了给予价值链创造价值的途径：（1）主营业务价值链整合（2）多元化战略与航空公司价值链改进等。

2.4在施工企业中的应用

张鹏飞（2013）在《施工企业实施战略成本管理应重点关注的问题》一文中指出，国有施工企业引入战略成本管理，首先是要树立战略成本思维。再者是要规范“法人管项目”，其核心思想就是其核心是“两个主体、四个集中”。两个主体，即法人和项目，四个集中，即劳务队伍集中管理、材料物资（设备）集中采购（租赁）、项目资金集中管控和项目经费集中管控。

2.5在酒店企业中的应用

郑昌江，胡艳梅（2008）在《论酒店战略成本管理》中指出，目前，我国的酒店业成本管理大多数还是传统的成本管理模式，可以简单地归纳为减少支出，降低成本。这种传统模式在新的经营环境存在明显缺陷：（1）成本观念落后。（2）成本管理范围狭窄， 对供应及销售环节考虑不多。（3）成本管理对象不明确。

2.6在商业银行中的应用

文中对现阶段商业银行推行战略成本管理提出了如下建议：（1）全面导入战略成本管理理念。（2）建立和完善战略成本管理体系。（3）拓宽成本管理范围，突出人力资本管理。（4）加强/成本管理文化建设，着眼于战略成本管理的长效机制。（5）建立健全战略成本管理的激励机制

3.简评

笔者认为：进入20世纪以来，我国的企业开始意识到了战略成本管理的重要性，也有部分企业正在或者打算实施战略成本管理。从以上的综述来看，笔者认为战略成本管理在我国企业的应用还存在诸多不足之处。

第一，具备战略成本管理意识的企业仍是少数；第二，战略成本管理在企业中的实施，显得不够具体，并没有结合本企业的实际情况落实到位；最后，由于笔者时间精力有限，未能详尽研读关于战略成本管理在我国企业中应用的全部文献，因此归纳出的综述不免显得不够全面：涉及到企业范围不够广，并且每类行业的综述也似乎不够深入和透彻。（作者单位：贵州财经大学）

参考文献

[1]吕鹏，杜纲.基于战略成本的电力市场下发电企业成本研究[J].华北电力大学学报（社会科学版）， 2006（4）：49-52.

战略成本管理应用研究论文范文第6篇

成本作为与企业经营业绩关系最紧密的要素，长期以来受到企业管理者的特别关注。成本管理也一直是企业管理的重要组成部分之一。但在我国企业成本管理理念一直较为落后。虽然我国企业在本量利分析、作业成本法、责任会计等方法上有一定的运用，但总体而言，成本管理成效并不显著。这是因为我国企业广泛采用的传统成本管理方法通常排他性地将成本管理局限于生产活动的成本，而忽略了其他方面的成本控制。对于现代企业而言，企业的概念早已不再局限于企业内部组织，而是已经扩展到包括企业外部的供应商和客户的整个价值链上，成本管理的范围也在同时扩大。传统的成本管理方法已经难以适应现代企业的需要。在这种情况下，能够贯穿企业经营活动的基于价值链的成本管理逐步成为先进管理者进行成本管理的一个重要方式。

一、基于价值链的成本管理理论

(一)基于价值链的成本管理理论发展 “价值链”这一概念最初由美国教授迈克尔·波特于1985年提出，认为“价值链”是企业生产、营销、财务、人力资源等方面有机整合形成的一个相互关联的整体。在这一整体中，企业的产、供、销形成一个环环相扣的链条，各环节既相互关联，又各自具有处理资金流、物流和信息流的能力。波特将企业价值活动分为5种主要活动(内部后勤、生产作业、外部后勤、营销和销售、服务)和4种辅助性活动(企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购)。随后，波特又在《竞争优势》和《竞争战略》中提出了运用价值链(包括纵向价值链、横向价值链、内部价值链)进行成本管理的方法，并以整个价值链系统为基础对成本内涵进行考察，将企业所提供的产品成本分为五个部分：生产某种产品所耗费的物化劳动成本；生产某种产品所耗费的活劳动成本；将产品从供应商传递到顾客过程中产生的交易费用；消费者(顾客)在消费该产品时所花费的成本；产品滞销所带来的废品成本。他认为企业应该在此基础上对产品成本进行系统的、全方位的管理。在迈克尔·波特的基于价值链的成本管理理论提出后，彼得·海恩斯对其进行了深化和发展，将顾客对产品的需求作为生产过程的终点，利润作为满足这一目标的副产品而不是主要目标；并认为各种价值活动的功能相互交叉，然后沿价值链的流程建立起来，企业的成本管理也应沿着该价值链一环一环控制下去。随后，雷鲍特和斯维奥克拉于1995年又提出了“虚拟价值链”的观点，指出当今每个企业都具有两条价值链：由物质世界构成的实体价值链和由信息构成的虚拟价值链。在虚拟价值链中，信息技术是价值的源泉，而不只是产生价值的辅助因素。近年来，沙恩克、哥芬达拉加等学者对此理论进行了进一步研究，重点研究技术发展对基于价值链的成本管理的影响，尤其是信息技术、因特网及电子商务的影响，从而提出了价值网等概念。可见，信息技术已经作为一个重要环节被加入到基于价值链的成本管理中。

(二)基于价值链的成本管理理论内涵在已有研究的理论基础上，基于价值链的成本管理理论不断发展，当前，基于价值链的成本管理主要是指以价值链管理和战略成本管理等理念为指导，以作业成本管理为基础，运用先进的ERP系统工具，进行全面收集、分析和利用价值链上各个环节的成本信息以支持价值链的构建和优化。该理念融合了价值链和成本控制，可以降低价值链各环节成本，提高核心企业及整个价值链联盟的长期竞争优势。

具体而言，基于价值链的成本管理有两层含义：一是企业的成本管理要有利于价值链的构建和优化。关注核心企业与价值链相关企业之间的链接关系，不仅要考虑核心企业自身的利益，而且要考虑价值链相关企业，如供应商、分销商等企业利益；二是企业实施成本管理要和价值链相关企业进行合作与沟通，建立信息共享、利益双赢、风险共担的合作机制。因此，企业应通过搜集、利用价值链相关企业的价值信息影响价值链联盟企业的价值活动，但不可能完全控制其价值活动。扩展成本管理的空间范畴至企业外部价值链并不一定意味着要将成本管理的主体扩展为整个价值链联盟，而是通过规范(或设定)成本管理的目标、特点、内容、原则等来体现基于价值链的成本管理模式。

对企业而言，基于价值链的成本管理系统可以看成是一个“多维”的控制体系和信息系统。“多维”主要体现在战略战术维度、时间维度、空间维度企业成本的空间范畴不仅仅限于核心企业内部价值链，还要从价值链联盟的视角考察企业的成本行为，即还要考察供应商价值链、购买商价值链及其与企业内部价值链之间的联系。如由某个特定供应商所引起的核心企业的成本、核心企业的某种行为(改变产品设计)将给供应商或客户带来的利弊并由此产生的对价值链合作伙伴关系的影响等。可见，基于价值链的成本管理理论关注企业的整个经济活动过程，从产品原料的采购、生产到销售、售后服务，其重点在于确认企业占据价值链中的哪一部分或哪些部分，从而分析采用何种组合才能达到总成本最小、总价值最大的目标。

二、基于价值链的成本管理运用

(一)基于价值链的成本管理原则为了更好地达到这一基于价值链的成本管理目标，企业在进行成本管理时首先要坚持以下几项原则：

第一，系统性优化原则。价值链管理的目的是通过对价值链各个环节进行协调，实现最佳业务绩效。价值链各个环节(特别是企业所在的价值链系统内的供应商、营销渠道)如果只是完善自身，而不将其目标和活动与其他环节整合在一起，整个价值链就不会得到优化。因此，企业进行成本管理要从价值链整体出发，不能只关注价值链的生产、采购、销售中的某一环节，而是要对整个价值链的相关各企业进行系统分析和控制。要使企业整体成本最低，就需要各相关企业协作完成。 第二，顾客需求导向原则。企业成本管理要针对顾客价值的提高而展开，这是由价值链的内在特性决定的，顾客需求拉动了整个价值链的运行和发展。在各环节，企业生产什么、如何生产，以及物流和售后服务都要由下游客户的需求拉动，而企业对上游供应商的需求又拉动了上游企业的运行。因此，基于价值链的成本管理应是以发现和探索顾客需求点、确定最佳买方效用为逻辑起点开展的成本管理活动。

第三，重要性原则。由于企业整个价值链的资源和实力有限，价值链成本的优化应当遵循成本效益原则。根据成本管理中80／20的原则，企业80％的成本是由20％的作业引起的。因此，基于价值链的企业成本管理应是一种更具针对性的成本管理行为，应利用价值工程等分析手段找到在企业价值创造过程中的关键点，将成本管理重点放在对价值链整体成本和竞争优势起关键作用的环节上，对关键点投入更多的生产资料以保证产品特色和优势；而对于一般性甚至可以省去的环节则要做到严格控制成本，以增加价值。

(二)基于价值链的成本管理突破口在确定了需要坚持的几项原则后，企业管理者应该订立针对价值环节的成本管理突破口，从合理角度入手，指导整个价值链的成本管理方向。一般而言，基于

价值链的成本管理实施可以从两个角度人手：一是加速价值链上的价值流动，二是降低各价值流上的资源消耗。加速价值链上的价值流动是控制企业整体成本的重要因素。彼得·德鲁克认为，成本的衡量单位只能是时间，因为唯一可变可控的因素便是一定的生产过程花去了多少时间，提高收益就是要减少该时间。加速价值流动要求企业首先弄清楚价值链是由哪些价值流组成，各价值流之间衔接是否顺畅，是否有多余的价值流需要消除。然后，寻找各价值流之间的联系，提高价值流循环速度。这样，一定时间内生产的产量越高，分配到各产品上的固定生产成本就越低。而且，特定资源使用时间的缩短加速了变动成本占用资金的流动。随着固定成本和变动成本的降低，价值链上的整体成本也能够控制在合理的范围内。降低各价值流上的资源消耗也是控制企业整体成本的一个重要手段，在企业内部，每项活动都或多或少地为企业创造价值，对企业降低成本的贡献也不同。这就要求企业分析价值链上每个价值流的成本驱动因素，将成本与所获得的收益相配比，寻找合理的利润增长点，优化每一个高成本低收益的价值流。目前许多国际公司都采用了零库存方式，减少存货积压、避免存货减值，这样就使得库存这一价值流上的成本大大降低，优化了整个企业价值链上的成本。

(三)基于价值链的成本管理程序明确了基于价值链的成本管理的原则和突破口之后，管理者就可以正式开展基于价值链的成本管理工作。一般而言，该成本管理程序大致如下：

第一步，识别企业价值链。企业价值链的识别需要建立在对企业组织结构、职能分工以及内部物流转换过程了解清楚的基础上。在将企业繁多的具体生产经营活动归类分析，划分出有代表性的各个环节后，才能清楚价值链的结构。一般而言，如果有关价值活动有以下特征之一就应将其作为一项单独的价值活动：在成本中所占比重较大或迅速增长；在价值创造中具有重要作用或潜力；成本驱动因素显著不同；竞争对手以不同的方式进行该项价值活动。

第二步，将成本分配到价值链各个环节。要对价值链上各环节的效率进行分析就需要量化各项活动所发生的成本。在具体执行该步骤时，应当先确定成本分配的目标，然后明确分配的成本对象，最后以制定的分配标准为尺度将成本分配到各价值链环节。

第三步，判定每项价值活动的成本动因。成本动因是指引起产品成本发生的原因。企业在进行各项价值链活动时会产生各种成本，成本与活动之间的关系可用成本习性来描述，而影响成本习性的因素即为成本动因。由于成本动因是每项价值活动成本差异的根本原因，识别成本动因也就成为进行成本控制的前提。

第四步，分析企业在行业价值链中所处的地位。由于企业存在于市场之中，企业价值链的优化不应局限于企业内部的业务流程，还应关注其竞争对手、相关企业，以至于整个行业的价值链。这也可称为横向价值链分析，主要用于反映同类产品在不同生产者之间的价值运动状况。其意义在于找出与竞争对手在作业活动、成本分配等状况上的差异，扬长避短，选择适合本企业的成本管理方案。

第五步，确定竞争战略。在识别价值链、分配成本、了解成本动因和企业在行业中所处地位后，企业管理者需要对企业竞争策略进行定位，以更好地控制企业成本。管理者可以选择努力于比竞争对手更好地控制成本动因，也可以专注于通过重新配置资源实现价值链的重构。根据不同企业面临的不同情况，创造可持续竞争优势，最终达到企业成本管理的预期目标。

三、基于价值链的成本管理对我国企业的适用性分析

通过对基于价值链的成本管理理论和其实际运用方法的了解，可以发现，基于价值链的成本管理比传统成本管理方法更加全面地考虑了企业所面临的问题，也更加科学地指导了企业管理者对企业成本的控制。但对我国企业而言，目前大多采用的仍然是传统成本管理模式，对基于价值链的成本管理运用并不广泛。在这种情况下，基于价值链的成本管理是否适合于我国企业的采用就需要结合当前我国企业面临的问题进行进一步地探讨。

(一)我国企业目前常用的成本管理较重视成本的绝对发生额，忽视了企业活动的真实本质和效率一个企业是一个各部分紧密相连的系统，投入是成本耗费，产出则是企业的收益，二者的差值即是企业的利润，也是企业为社会、为顾客创造的价值。这些价值来源于价值链上的每一个环节，其成本的发生也就位于成本链上相应的环节。将每个环节的成本损耗和该环节上的价值创造相比较，就能得出相对成本的大小。成本的绝对发生额固然是衡量企业资源耗费的重要指标，但成本链上的每个环节都是一种价值驱动发生的成本，其相对值的意义要远大于绝对值。基于价值链的成本管理就可以避免这一问题，该管理方式关注企业成本的效益性，并不单纯追求成本绝对额的降低，而是通过将成本与作业质量、效率以至最终与企业效益相联系，追求成本效益的不断提高。

(二)我国企业目前常用的成本管理方法通常只考虑对生产过程实施成本控制，没有关注产品设计、供应、销售等方面的成本事实上，企业的成本链并不是一根独立的链条，它总是与上下游企业紧密地联系在一起。因此，将企业与其所处的环境相分离，孤立地考察成本的发生势必丧失对成本的全过程控制，不能为经营决策提供完整且有用的成本信息。基于价值链的成本管理则是根据价值链向上下游延伸的情况，通过考察其完整的发生过程，寻找降低成本的途径。如图1所示。

可以看出，基于价值链的成本管理不仅考察企业的生产作业，还考察非生产作业；不仅考察基本作业，还考察辅助作业；不仅考察本企业价值链，而且考察竞争对手、供应商、销售渠道、顾客甚至整个行业的价值链，广泛寻求提高本企业成本效益的途径。这样，就能够让我国企业的成本管理不仅仅局限在生产过程中，有利于我国企业在整体上合理控制企业成本。

(三)我国企业目前常用的成本管理方法通常仅关注有形成本，而忽视无形成本的存在在这种管理下，企业成本的控制通常只限于实际发生的成本，对潜在的成本支出则忽略不计。然而，研究表明，企业在生产开始之前，产品中就已有85％的成本因战略性动因而成为约束成本，而传统成本管理能产生影响的部分仅占总成本的15％。仅关注企业的有形成本，影响了我国企业财务成果的真实披露。基于价值链的成本管理则关注企业的潜在成本，对企业由于规模、地理位置、企业文化等战略动因进行分析，测定其对于企业产品成本产生的影响。由于这些动因需要长期的积累才能形成，而一经形成就较难改变，因此企业必须从战略上对其予以综合考虑。基于价值链的成本管理关注到了此类无形成本的产生，能够更加真实地反映企业经营成果。

(四)我国企业目前常用的成本管理方法忽视了竞争对手的成本状况、经营状况，仅仅局限于重视本企业的成本管理这种成本管理理念认为企业的利润来源于企业内部，与企业所处的行业环境关系不大。而事实上，企业利润是企业间竞争的结果，保持长久

的竞争优势和取得竞争中的有利地位才能让企业获取长久利润。基于价值链的成本管理则注意到这一问题，对竞争对手的成本状况进行分析。其中，横向价值链分析充分反映了同类产品在不同生产者之间的价值运动状况，找出与竞争对手在作业活动、成本构成上的差异，选择适合本企业的竞争策略。可以看出，基于价值链的成本管理能够有效解决我国企业目前存在的只关注绝对成本、只考虑生产过程、忽略无形成本、忽视竞争对手等成本管理问题，能够使企业从一个更宽阔的视野寻求降低成本、提高成本效益的途径。

四、结论

根据对基于价值链的成本管理理论的发展和其内涵的了解，结合到该成本管理的实际运用方法，笔者认为基于价值链的成本管理能够将成本控制的范围从过去的“从材料采购进来到产品销售出去”之间的范围向前扩展到采购之前，向后延伸至销售之后，涵盖了事前统筹规划、事中实时控制和事后考核反馈，是一个全方位、全过程的多维立体成本控制体系。结合我国企业实际情况，笔者发现，由于我国企业目前采用的传统成本管理方法存在着许多与现代企业成本管理不相适应的地方，因此需要一种更有效的成本管理方法来解决这些问题。而基于价值链的成本管理能为企业管理者提供构建高效价值链联盟、优化价值链流程所需成本信息，有利于实现价值链联盟和核心企业效益最大化。因此，我国企业的相关管理人员应加强对价值链成本管理方法的了解和掌握，在合理的范围内改进成本管理方式，逐步采用基于价值链的成本管理方法优化企业价值链，合理、有效地进行成本管理控制。

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(编辑　熊年春)