企业研发经费预算管理论文范文

企业研发经费预算管理论文范文第1篇

[摘要]职工教育经费预算是当前企业管理的一项重要工作，关系着企业的长远发展和竞争力的提升。加强职工教育经费预算，对推动职工教育事业的发展能起到保驾护航的作用。

[关键词]教育经费 职工培训　预算

职工教育培训作为人力资本管理的一个重要组成部分，已受到管理者越来越多的关注和重视，许多单位将之视为关乎员工个人和企业未来可持续发展的战略举措。职工教育经费预算机制是保障员工参与培训公益性目标实现的关键。本文以此为背景，对某海上救助单位职工教育经费预算执行情况进行了探讨，并提出了教育经费预算机制创新的具体措施。

一、职工教育经费预算的意义

当前我国正处在一个知识经济时代，科学知识总量正以几何级数增长。随着科学技术的发展和生产力的提高，单位对职工业务素质和知识结构的要求也越来越高。单位组织职工接受教育培训已经成为知识经济时代的趋势。而建立职工教育经费的预算机制，能更好地促进单位对职工培训制度的重视度。建立职工教育经费预算制度的目的是为了实现对单位职工培训经费的统一规划使用，确保教育经费得到规范，有效的使用。

具体到本文研究的某海上救助单位，其职工教育经费预算体制就是在立足于单位经济发展的背景下，通过创建职工教育培训机构和联合企业自主培养等途径，建立起成体系的职工教育培训经费管理规则，以保障教育资源的合理配置，满足和增进单位职工的业务水平和道德素质。

总而言之，职工教育经费预算机制是各种行为主体共同管理单位职工教育培训经费配置事务的诸种方式的总和。职工教育培训经费预算机制的研究，是针对其经费配置低效率、不公平发起的，其目的在于强化教育资源配置的有效性和合法性，开始重新调整单位与职工之间的权力边界。因此，职工教育培训经费预算机制强调效率、法治、责任，强调在一个既定的范围内运用单位权威维持秩序，满足职工个人发展和单位健康运转的需要，以最大限度地增进职工教育培训事业的公共利益。

二、职工教育经费预算管理的工作职贾讨论

职工教育经费预算管理工作，并不仅仅只是编制经费预算表，工作人员应积极树立全面预算管理的工作理念，推动职工教育经费预算工作的细节化和精细化管理。一般来说，主管职工教育经费预算的工作人员应参与以下几项工作：一是参与职工各种培训场所的布局、培训规模等事项的检查、评估和指导；二是精确做好人员需求的摸底预测工作，组织编制年度教育培训计划，布置、安排、检查有关职工教育培训任务和工作；三是按照举办培训班申报审批制度，归口管理办班计划。管理内容包括培训对象、教学计划、办班地点、经费来源、收费标准等方面，检查办班计划执行情况；四是编制职工教育经费预算，搞好经费的使用和管理。

在职工教育经费预算管理工作职责规划中，本文所研究的海事救助单位有着比较清晰的工作定位以及明确的预算工作职责规划：一是预算权责分明，海事单位职工教育经费预算管理工作是在处级干部的领导下进行展开，能保证职责岗位分离，权限在一定程度上受到约束。二是预算工作以相关政策、法律法规为准绳，积极贯彻执行党和国家对职工教育的各项方针、政策以及上级主管部门对职工教育工作的各项管理制度、规章和决定。三是预算管理工作具有开阔性和发展性的特点。海事救助单位职工教育经费预算部门经常与各兄弟单位进行沟通和联系，以吸取先进的职工教育经费预算的管理经验。四是预算编制审核程序有着严格的管理制度。海事救助单位的各项教育经费预算的编制，都是以满足局属各单位的需求为标准，在做好经费预算的同时，相关培训计划还需报到领导处进行严格的审核。五是经费预算可以进行动态调整。有关职工教育培训计划，在实际实施过程中，可能会出现脱离预算范围内的事项发生，这时，预算部门可以根据原定计划的实施情况，对经费预算进行动态调整，以保证预算编制的准确性和客观性。六是对教育经费的使用情况进行全程跟踪。为了规范职工教育经费在预算范围内合理使用，海事救助单位不仅对每笔预算经费进行严格审批，更对教育经费的后期使用情况及效果采取跟踪监督，保障教育经费落实到位、用到实处、恰到好处。此外，海事救助单位对职工教育预算经费投入效果的评价具有一定的话语权，比如说教育经费预算主管部门负责参与全局工人技术等级岗位考核培训工作、审核各类学习班的教学计划和教学内容以及加强SMS培训管理和考核工作等。

三、职工教育经费预算管理中存在的主要问题

目前我国海事救助单位的职工教育经费预算支出基本上还是根据预估职工人数来安排，还停留在基数预算的编制方法上，弹性预算管理在职工教育经费预算支出中还是一片空白。当前的预算模式遵循“以人定支”的编制思路，这种方式存在明显的弊端。其一，不利于职工个性化的保持以及综合平衡能力的发展。其二，这种预算模式也不利于开展具体的管理工作和财务监督管理工作。对人员的管理是当前各项管理中最困难的部分，职工接受培训的随意性很大，不确定性很高，这样不利于财务监督管理工作的开展。其三，容易促成经费的过度消费等。

另外，本文讨论的某海事救助单位在职工教育经费预算编制控制中还存在一些漏洞。比如尽管该单位已经将职工教育经费单独列出以作为专项支出，但是其预算编制的基础数据缺乏标准，尤其是单位各部门人员方面缺乏统一的基础数据处理标准，容易造成预算执行软化的现象。还有，职工教育经费的预算太过于笼统，经费开支计划不具体，只是大略地把有关开支项目列于一类，一些该细化的项目没有细化，极易导致预算执行中出现铺张浪费的现象。再比如说，该单位编制的职工教育经费预算存在目标责任不清的地方，虽然有专员对教育经费的使用效果做出评价，但是，这很大程度上依赖于人的主观性，没有成套的制度标准予以明确责任。

四、职工教育经费预算管理机制的创新对策研究

对于职工教育经费的预算编制，财务部门应负责积极贯彻国家有关职工教育经费使用规定和标准，并结合单位有关员工培训计划，提出开班、编写教材、资料、电化教学材料等用途的经费计划，并对经费使用进行跟踪管理。具体来说，对职工教育经费预算管理机制的创新可以从以下几个方面着手：

(一)单位技术类项目的教育经费预算应进行资料的补充

1　单位新项目新业务的开展，应充分考虑岗位技术技能要求、设备操作难度等因素，按照有关规定的相关标准，在项目投资中列支技术技能培训费用。

2　单位进行救助技能项目的培训，应按相关规定从项目投入中提取职工技术技能培训经费，重点保证技术骨干、高技能人才和急需紧缺人才培养的需要。

(二)加强职工教育培训经费的管理

1　建立健全职工教育培训经费提取和使用的规章制度，严格按照规定范围和控制额度开支。管理者应确保本单位职工教育经费的提取与使用。

2　单位职工教育培训主管部门要根据职工教育与培训计划合理安排职工教育培训经费使用。对于本文的研究对象来说，该海事救助单位提取的职工教育培训经费还应与二级单位协定，划分一定的比例分别管理与使用。

3　鼓励单位建立职工个人学习与培训账户制度。对单位和个人共同负担费用的培训计划，可以采取单位、个人、工会共同向账户注资方法，支持职工个人学习与培训，并建立学习档案，完整记录职工学习与培训的情况。

(三)严格预算调整，经费预算按批复执行

职工教育经费预算一经确定，要严格按照批复的预算科目和数额执行，不得突破预算，不得随意调整挪用。对于一些临时性突发培训，要严格按照有关规章制度和程序办理报批手续。对这类突发性和偶然性的预算调整，应先由人事部门提出申请，经财务部门审核后编制调整方案，预算调整方案必须详细注明调整的原因、项目、数额、经费来源、预算现状和调整措施等内容，做到一事一报，并按规定的审批权限和程序报批。

(四)完善经费提取与使用的监督

1　职工代表大会或职工大会、内部审计等有关部门要分别履行监督单位提取与使用职工教育培训经费的职责。

2　单位应将职工教育培训经费的提取与使用情况列为厂务公开的内容，向职工代表大会或职工大会报告，定期或不定期进行公开，接受职工代表的质询和全体职工的监督。

参考文献

[1]王贵军，昊莉．《加强预算管控，提高事业经费管理水平》中国集体经济．2009.11

[2]刘宝清，杜富春，姚斌．《加强企业职工教育经费管理不容忽视》．现代企业，2009.08

[3]吴景松，俞建伟，刘瑜《企业职工教育培训经费保障机制研究》．现代企业教盲，2009.04

[4]尚会英．《企业职工教育经费使用与管理的几点思考》．冶金财会，2010.03

[5]顾昕，周适．《中国公共教育经费投入与支出的现实审视》．河北学刊，2010.03

[6]姜洪祥．《略论当前基础教育经费存在的问题与改进》．财经界．2010.02

企业研发经费预算管理论文范文第2篇

古语有云:凡事预则立, 不预则废。公用经费预算是对学校年度支出所做出的规划, 作为事业单位经济活动的一项事前控制措施, 建立规范科学并有效执行的预算管理制度, 对提高学校公用经费使用效益, 防止铺张浪费, 促进事业单位的健康发展起到积极推动作用。

当前从部分学校的实际情况来看, 预算管理没有真正发挥应有作用, 本文从以下几个方面进行探讨:

一、公用经费预算的工作组织建设

经费支出预算作为单位财务管理的一项重要控制措施, 在很多学校的公用经费使用管理中没有给予应有的重视, 部分单位负责人存在错误认识, 认为经费预算是财务部门的事情, 把编制预算的任务交给财务部门或财务人员去独立完成, 而财务人员对单位内部各部门工作安排不清楚的情况下, 编制经费预算时只能依据往年支出情况来做出推断, 编制随性较大, 结果往往与现实严重脱节, 经费支出预算也就失去了意义。

为了保障公用经费预算管理的科学性和有效性, 学校首先应当加强经费预算管理的组织建设, 预算管理的组织体系可以有预算管理委员会、预算管理工作部门和预算管理执行部门三个层级组成, 依据学校规模大小, 成立预算管理委员会或预算管理小组, 由学校负责人担任主任委员或管理小组组长, 由学校中层以上干部和教师代表出任成员, 作为学校预算管理的决策组织, 负责预算目标的确定, 指标分解、制定具体的实施措施和方案, 督促各部门预算目标的落实, 组织对预算执行情况的考核评价;预算管理工作部门可以由财务部门来担任, 作为预算管理的日常工作机构, 负责预算数据的汇总上报, 预算执行情况的分析统计, 沟通协调预算管理机构与各执行部门之间关系;教导处、政教处、总务处、工会等处室作为预算管理的执行单位, 是预算管理的实施主体, 根据本部门年度工作任务, 制定用款计划, 按照审定的用款额度开展工作, 并承担相应的责任。

二、公用经费预算编制程序和方法

在公用经费支出预算的编制过程中, 部分学校只是对全年经费额度按支出经济分类科目进行简单分解, 没有按部门进行细化, 公用经费预算编制方法过于单一, 在经费支出管理规定中, 仅对教师培训费和信息化支出上做出了最低限额管理的规定, 各个部门在开展事业活动中分配多少经费, 这些经费支出应归含集于什么经济分类科目, 在做经费支出预算时没有明确, 造成经费支出比较随意, 控制没有依据, 考核缺少标准。

在进行公用经费预算编制时, 要遵循“统筹兼顾、均衡适度”的原则, 进行资金分配时时注重资源的优化配置, 与学校长期发展目标相一致, 依据学校制定的年度发展规划来调配使用资金。

在中小学编制公用经费预算时, 首先要充分做好预算编制的准备工作, 最主要的是做好编制的规划, 即编制人员的组成、编制时间的安排、编制内容的确定、编制程序的设计等等。预算的编制过程主要包括:

(一) 下达预算控制指标

学校通常应于9月底以前核实在籍在校学生数, 按照学生人数和生均定额标准, 财务部门计算出下年度公用经费总额上报预算管理委员会。同时教导处、总务处、政教处、工会等部门依据本部门年度工作目标制定用款计划, 学校预算管理委员会对各部门提交的经费支出方案进行可行性和合理性评价。并结合学校整体发展规划, 权衡轻重缓急, 对各部门支出计划进行审核评估, 初步确定各自的经费分配额度。在这一过程中, 预算管理委员会要广泛征求全体教职工意见, 并将收集上来的意见和建议进行分析, 作为经费分配的参考依据。

(二) 整理汇总资料, 提出初步预算草案阶段

在这一阶段, 首先由教导处、政教处、总务处、工会等处室详细列出年度用款计划, 交由财务部门汇总整理, 按支出经济分类编制出各自部门支出预算与大额支出预算, 然后由分管校长对各个部门做出的支出预算表和大额支出预算进行认真的审核, 对各个项目进行认真测算, 审核通过后由财务部门将各处室所做的支出预算表和大额支出进行整理汇总, 最后由财务部门根据上一年的支出情况并结合下一年的预计情况调整学校支出预算表及大额支出计划表, 经过一系列的完善后正式提出草案, 上报学校预算管理委员会。

(三) 审定下达各处室预算指标

在这一阶段中, 学校财务部门将按照预算管理委员会决定, 下达各个部门需调整不合理预算的通知。然后由各个部门根据预算管理委员会的意见对预算草案进行适当的修改、补充和完善, 最终形成正式的预算编制方案。

(四) 上报阶段

在这一阶段, 由财务部门将最终各部门修改完善后的预算方案汇总整理并正式上报给教体局计财股, 作为支出审核和财务管理考核的依据。

在实际执行过程中任何一项预算资金的调整, 都会对其他资金支出和部门可支配限额产生影响, 对此可以在进行下年度公用经费总额分配中预留10%的预算调整准备金, 作为在出现突发情况和执行上级临时安排工作中的经费保障。

学校应结合经费支出用途, 选择合适的预算编制方法, 提高经费预算的编制质量。

三、公用经预算执行和分析管理

当前学校在经费使用的预算管理中刚性不足, 弹性有余, 预算执行控制比较宽松, 随意性较强, 超额支出、超标准支出现象比较常见, 预算管理流于形式。

经费支出预算一经学校预算管理委员会批准下达, 就要严格遵照执行, 学校内部各处室要把指标层层分解, 落实到内部各环节、各岗位, 明确责任主体。要建立预算执行内部报告制度, 要求各处室定期向预算管理工作部门提交预算执行报告, 以便于及时掌握预算执行情况, 对于在执行过程中出现的问题和较大偏差, 预算执行部门应查明原因, 提出改进措施和建议。对于突发情况和执行上级安排的计划外任务, 经过预算管理委员会批准方可对预算进行调整, 或者动用预算调整准备金来应对。财务部门要运用会计资料, 及时跟踪分析预算执行情况, 定期形成书面材料向单位负责人和各处室通报预算执行进度和差异和对后续经费支出活动的影响, 以保证预算管理目标的实现。要建立预算执行预警机制, 依据各处室业务特点和支出项目的经济类别预先设定预警限额, 对于超额支出, 要及时查明原因, 制定应对措施。对预算指标和执行结果之间差异, 预算执行处室要接受质询, 对此进行解释和说明。

四、公用经费预算的监督评价管理

加强预算执行监督, 预算监督可以分为内部监督和外部监督, 预算控制的内部监督的缺点是缺乏独立性而效力有限。外部监督由教育主管部门来组织实施, 对预算执行中出现的偏差, 及时反馈给基层单位并督导其予以调整。此外, 学校还可以通民主理财和校内财务公开制度, 使全体教职工了解经费使用情况, 接受群众和社会监督。

年度终了, 学校预算管理委员会应本着公开、公平、公正原则, 组织人员对各处室预算执行情况进行综合评价。外部监督预算管理作为学校财务管理的重要内容, 能否真正发挥作用, 还要依赖于实施激励与约束机制, 制定相应的配套奖惩措施, 将预算管理纳入对各部门的工作考核。学校应建立权责利相结合的评价考核机制, 将对各处室经济责任人的财经工作实绩的考核纳入日常人事考核工作之中, 使其规范化, 制度化。细化和分解经费支出指标, 强化校内各处室的预算责任意识, 在学校形成人人关注资金使用效益, 人人讲节约, 人人保证支出预算实现的良好氛围。可以将经费支出预算与其部门经济利益相结合, 将各处室的绩效工资的分配与经费支出预算的完成情况挂钩, 通过考核与奖惩相结合, 维护学校预算管理的严肃性和有效性, 充分调动各方面参与预算管理的积极性, 更好地为学校预算管理工作服务。

五、结语

综上所述, 预算管理的科学化、规范化、精细化是现代学校财务管理的一项重要内容, 中小学校要充分发挥公用经费预算管理的积极作用, 管好用好每一笔资金, 提高资金使用效益, 办人民群众满意的教育。

摘要：预算管理作为一项重要的内部控制制度, 近年来在事业单位财务管理中得到较多的重视, 在中小学校公用经费支出方面, 如何有效发挥预算管理的作用, 是本文要探讨的内容。

关键词：学校,公用经费,预算管理

参考文献

[1] 杨智慧.中小学预算存在的问题及改进措施[J].行政事业单位资产与财务, 2012 (2) .

[2] 王霞.高校预算管理存在的问题及对策[J].中国农业会计, 2010 (7) .

企业研发经费预算管理论文范文第3篇

摘 要：当前制约我国医药企业可持续高质量发展的瓶颈之一就是科研创新乏力，科研团队绩效激励体制不健全。一方面，企业受到工资总额预算增幅不超过经济效益增幅等条件限制，对科研团队的绩效激励不到位;另一方面，部分企业虽然在尝试进行科研人才股权激励计划，但在具体实操层面也面临一定困难。如何通过科学合理的绩效管理方式来激发研发团队的潜能，逐渐提升企业核心竞争力和科研创新优势，就是摆在医药企业面前的难题。本文将围绕医药企业研发团队绩效管理存在的问题展开分析，试图提出有效的策略，期望能对医药企业研发团队绩效管理提供一点参考。

关键词：医药企业 研发团队 绩效管理

在当前仿制药一致性评价进入收尾阶段以及“4+7”带量采购设置入围医药生产企业门槛的现实背景下，医药企业只有不断革新技术，创新研发新药，才能保证自身能够在社会经济市场中生存发展下去。目前，我国大多数医药企业处于业务转型期，都在不断调整业态结构和产品结构，也都在不同程度地加大科研创新投入，笔者所在的医药企业也不例外。然而，医药企业研发团队在发展中也面临不少问题，最为明显的就是绩效管理问题，即如何在加大科研投入的同时，能够科学地量化科研团队的绩效。本文将围绕医药企业研发团队绩效管理存在的问题展开分析，试图提出有效的策略，期望能对医药企业研发团队绩效管理提供一点参考。

一、当前医药企业研发团队绩效管理存在的问题

（一）绩效评价指标缺乏系统性安排

当前，我国医药企业研发团队实施的绩效评价指标主要是为研发人员和课题小组设置一项或多项任务或目标，课题或项目周期一般三年、五年到八年不等。在单一考核年度内，往往倾向按时间进度或申报课题年度计划安排进行绩效评价，只要阶段性完成既定任务或目标既视同完成当年绩效，兑现年度奖金等。由于一项新药研究往往需要多年持续不断的投入，甚至是在不断推倒重来再重新构建的过程中徘徊，更甚，多年努力付诸东流出现课题中断等情况，这就存在绩效评价指标在持续多年的研究过程中如何进行年度划分的问题，医药企业往往缺乏绩效评价的系统性安排。此外，医药企业研发团队的绩效评价指标通常都是以团队绩效评价为主，而如何考虑个人绩效评价也是医药企业研发团队绩效管理工作的一个重要环节。

（二）绩效评价标准较为模糊

当前我国医药企业研发团队的绩效评价标准较为模糊，诸如基础类研究项目，在研究成果最终得到验证前是难以具体量化的，而取得新药证书这类能量化的绩效评价标准也不适用前期持续多年的研究开发阶段。此外，医药企业研发团队的绩效评价指标通常都是以团队绩效评价为主的，个人绩效一般围绕研发人员的时间投入、试验次数等工作行为以及个人能力来进行绩效评价。绩效评价标准不明确，在一定的程度上也会影响绩效评价的结果。

（三）绩效评价方法和医药企业研发团队特点存在冲突

在明确了绩效评价指标后，接着就应当运用绩效评价方法来对绩效评价指标进行具体的评价。良好的绩效评价方法必须具有足够的效度与信度，效度是指绩效评价的精準度，精准度越高，绩效评价结果就越能有效反应出研发团队的工作绩效;而信度是指绩效评价结果的可靠度，也就是开展绩效评价过程中所获取的分数是否可靠。对于医药企业来说，研发团队是一个相互协作发展的整体，每一位研发人员都有自己的职责和作用，涉及不同领域和不同工作内容，难以精准度量每一位研发人员的贡献度，同时给予可靠的绩效评价结果，因此在一定的程度上就会导致绩效评价方法和研发团队特点产生冲突。

（四）缺乏绩效评价反馈

医药企业研发团队的每一位研发人员都是某个领域的专业人士，研发团队的领导人或项目组长更多起到组织管理作用。因此，在对研发团队进行绩效评价时，可以用既定的管理流程来进行部分数据的采集，不过由于一些主观因素，可能会影响研发团队的绩效评价效果，进而缺乏有效的绩效评价反馈。此外，承接多项课题的课题组长可能由于没能详细掌握每一位研发团队人员的工作情况，使得绩效评价反馈有局限性，难以发挥效果。

二、加强医药企业研发团队绩效管理工作的策略

（一）根据医药企业研发团队的特点构建出完善的绩效评价体系

1.建立多维度绩效评价体系

想要加强医药企业研发团队绩效管理工作必须保证绩效评价结果的准确，这也是开展绩效管理工作第一个考虑的问题。解决该问题的关键点是需要在研发团队内部构建出科学合理的绩效评价体系，同时要保证该绩效评价体系是与医药企业研发团队的特点结合在一起的，这样才能够通过有效地开展研发团队绩效管理工作。

第一，多维度绩效评价体系必须要满足系统优化性原则。绩效评价就是对系统行为的结果进行评价，系统的活动分为输入、转换以及输出三个步骤，每一个系统都是一个转换机构，其作用就为了能够把同等的输入转换为同等的输出。故而在开展绩效评价时不能单方面注重绩效评价结果，还要注重绩效评价过程。可以将绩效评价结果作为一个维度，将绩效评价过程作为另一个维度，在所研究课题或项目最终出结果前的漫长研究过程中，通过设定里程碑来科学划分研究阶段各关键节点，并对每个里程牌的达成设定有针对性的评价指标，而不是按年度进行简单考核。

第二，多维度绩效评价体系必须要保证单一研发人员自身的目标和研发团队的目标具有一致性，这样才能促进每一个研发团队人员能够更好地协作，并达成或实现研发团队目标。这就需要对团队整体目标进行分解，分解到不同个体层面，绩效评价指标也要对个体层面目标进行有机结合和系统性反映。

第三，多维度绩效评价体系必须要满足可操作性和实用性原则。在实施的过程中，可以根据研发团队不同研发人员的工作、思路以及特点等进行综合评价，让研发人员进行自我评价和互相评价，起到一定对照和反馈作用。除此以外，在进行绩效评价指标度量时，需要选择简单易操作的绩效评价计算方法，提高工作效率并确保准确度。

2.明确研发团队的绩效评价标准

想要加强医药企业研发团队绩效管理工作，还需要建立有效的绩效评价标准，必须明确由谁制定以及如何制定。建议通过研发团队绩效考评者和被考评者一起商议后制定，双方确认无误后便可按照绩效评价标准正式实施。通过这种方式能够起到两个作用：首先是期望能够通过被考评者参与到绩效评价标准的制定中，以此激发出被考评者的积极主动性，从而达到或超过绩效评价标准;其次是能够让被考评者给予承诺，双方都能够满意。

（二）实施科学化的绩效管理

1.选择科学合理的绩效评价方法

在对医药企业研发团队开展绩效管理时，需要选择科学合理的绩效评价方法来展开绩效评价。绩效评价不能过度突出研发团队中不同研发人员之间的比较，因为研发团队是需要每一位研发人员紧密协作配合的组织，要确保选择的绩效评价方法主要是针对工作而不是针对每一位研发人员。

2.做出及时有效的绩效评价反馈

在开展绩效管理时，需要不断地进行绩效评价反馈。在不同研发阶段，研发团队的绩效评价可能出现风险因素，因此需要对整个过程进行跟踪和监督，以此有效降低风险因素的发生概率。同时，研发团队还能够通过及时有效的绩效评价反馈，对不足之处进行改善，从而促进其更好的发展。

结语

通过科学合理的绩效管理方式，有可能激发医药企业研发团队的潜能，提升医药企业核心竞争力，为可持续高质量发展保驾护航。

参考文献：

[1]连娜.天津市医药科学研究所绩效管理现状分析与对策思考[J].中医药管理杂志，2017，25（24）：153-154.

[2]兰茜，孙树学，张凡，赵冠宏，张健.医药分开下医技科室绩效管理改革的探索[J].中国医院管理，2015，35（08）：65-66.

[3]田青.医药物流企业绩效管理研究——以A公司为例[J].人力资源管理，2013（10）：236-238.

企业研发经费预算管理论文范文第4篇

高校专项经费除基本的支出使用外, 还用于学校特定的事务完成。专项经费用于特定的学校项目, 不得随意改变资金的用途, 即专款专用。目前, 我国各个高校对于经费不足的情况往往只注重继续申报, 而对专项经费的管理与控制没有好的对策。

2 精细化管理和高校专项经费概述

针对我国高校专项经费现状, 提出精细化管理理念。精细化管理是具有科学性、专业性的一种管理模式, 它要求在标准化、规范化的基础之上对企业的生产与管理进行优化、细化, 其核心在于注重管理的关键点, 并不断制定科学的标准来规范各高校具体行为, 从而降低成本, 提高高校各项事务的处理效率。

高等学校的专项经费经由政府相关部门批准后下发, 用于高校的特定工作与专项事务, 其中包括教育发展专项经费、科学技术经费以及实验室费用等, 这些事业来源于国家的自然基金、科技计划、支撑计划、重点实验室与学科建设计划等。

3 目前高校专项经费预算管理模式过于粗放

3.1 专项申报不规范

目前, 高校的专项经费使用情况存在一些弊端, 而申报不规范是其首要解决的问题。申报专项时没有严格把关, 并且对专项立项的合理性、必要性以及可行性的论证不够充分, 对学校的实际情况不够了解, 并不能进一步地做出具体规划进行申报。另外, 对于项目的申报没有长远考虑, 并且同一个项目重复申报的情况时有发生, 对于采购的某些仪器还会出现闲置的现象。有些高校过于重视资金的申报, 而如何有效使用则欠缺考虑, 并且在申报时会出现夸大项目所用经费的情况, 导致专项经费配置的操作性低, 使用率低, 从而导致专项资金的大量浪费。

3.2 预算编制不科学

对专项经费预算进行编制时, 大都由高校的学者、专家以及管理人员来判断并决定, 而往往没有相关的财务专业人员进行参与, 从而降低了专项经费申请的专业性与标准性。高校专项经费预算大多采用总额控制与划块管理的形式, 各专项间也是简单的经费分配, 这一过程中易造成经费不够或有剩余, 造成各专项间经费预算任意支配, 其编制的不科学性也会致使各部门间产生矛盾, 影响高校各项事务的进行。

3.3 专项经费管理缺乏约束性

由于高校相关人员对于专项经费预算合理性的忽视, 在进行预算支配中过于随意, 没有按照最初计划的预算来使用, 专项经费管理模式松散, 没有一个严格、规范的管理模式, 加上任意改变经费用途的情况时常发生, 从而破坏了预算的严格性与专业性, 对高校专款专用的性质产生了负面影响。另外, 由于专项事务的进行缺乏有力监督, 造成专项资金的闲置与浪费, 有时还会出现突击花费的情况。由于专项资金年终余额的注销手续过于烦琐, 并且不存在监督, 导致常常有项目结束却不注销, 而剩余资金并不及时处理的情况, 完结项目的资金在学校的账户存留较久, 导致其专项账户过多, 从而增大管理的难度。

3.4 监督机制不健全

对于专项经费的使用, 大多数高校缺乏整体管理意识, 并且没有有效的监督机制。相关财务人员在专项经费的核算方面并没有充当重要的监督角色, 而是进行简单的记账工作。对于内部审计工作, 大多处于报销票据以及资金是否超出预算等简单层面上, 并且对事前的检查与监督工作没有很好的重视起来。同时, 由于审计范围过于狭窄, 加上使用信息的不对称以及审计结果不足等, 最终导致各高校的内部审计工作难以发挥监督的作用。

4 高校专项经费预算管理的细化方式

4.1 成立专项管理部门

针对专项经费预算管理弊端, 各高校应成立专项管理部门, 针对专项的立项申报、执行、结项结转以及审计监督和绩效评价等环节进行全面的管理与监督。专项管理部门可以相应组织成立财务部门、主管部门等单位, 对单位申报的专项项目进行有效的监督与安排。另外, 专项管理部门应建立信息管理库, 将相关项目信息及时录入, 并按照一定顺序进行排列, 有利于管理部门工作的顺利进行。

4.2 加强专项资金预算管理

高校应不断提高预算编制的严谨性、科学性以及重要性的意识, 专项管理部门在项目申报时应组织使用单位, 专家以及财务部门共同参与编制, 对每一个环节都进行合理的安排。不断确定专项经费的使用方式与范围, 与学校工作的重点、难点相结合, 按照实际需求进行专项预算。

4.3 实行项目管理制度

高校财务部门应对专项经费实施切实可行的项目管理, 实行项目责任制, 落实到个人, 不断强化负责人的责任意识。财务部门加强专项经费的核算管理, 严格按照预算实际支出实施。同时, 专项管理部门应向各专项经费执行情况有详细的了解, 并即时录入信息库, 从而方便相关人员对资金的合理安排与使用。项目完结时, 专项管理部门通过监督相关负责人来对项目创办完整的手续, 监督其对剩余资金的及时清理, 并注销账户, 降低高校由于账户过多而影响各项事务开展的情况。

4.4 进行全程审计监督

高校的审计部门应不断开展专项经费的审计监督工作, 其中包含预算审计、执行审计以及纠偏审计, 专项业务在事务进行前的预算工作是内部审计监督的重要内容, 应不断落实监督工作, 将监督环节放在首位, 对审计时出现的问题进行及时的解决与调整, 从而实现专项资金的合理化使用。

5 结语

各个高校的专项经费预算管理需要不断精细化, 其与高校各项事务的顺利开展息息相关, 高校要建立健全经费预算管理制度, 对于专项资金的申报应遵循科学化原则, 不断进行科学化编制, 进一步提高预算执行水平。

摘要：目前, 财政对于高校的资金投入力度在不断加大, 资金结构也在不断地变化。对高校各项事业的顺利发展具有重要的促进作用, 另外, 也对高校专项经费预算提出了新的要求。但是, 现阶段的高校专项资金管理及使用方面存在一些问题, 阻碍了各高校的发展, 对这些问题的解决是目前高校的首要任务。

关键词：高校专项经费,资金管理,发展

参考文献

[1] 丁丽.加强高校专项经费管理的几点建议[J].财务与会计, 2015 (12) .

[2] 蒋春凤, 孙彩英.国库集中支付制度下高校专项资金管理问题探析[J].北京印刷学院学报, 2018 (1) .

企业研发经费预算管理论文范文第5篇

摘要：近年来，中国经济发展迅速，建筑企业的预算管理工作已成为当前企业管理中非常重要的管理控制方式。但是，许多建筑公司的内部工作依然存在着各种问题。本文深入探讨和分析了我国建筑业企业在预算管理存在的问题，并结合笔者自身的一些情况，提出了改善建筑企业预算管理的对策和建议。希望可以帮助中国的建筑业企业提高管理水平，促进企业的快速发展。

关键词：建筑业;预算管理;战略管理能力

一、预算管理在中国建筑企业的重要性

（一）提升战略管理能力

在这个经济快速发展的时代，企业需要逐步建立市场营销与产品管理能力、运营与资源控制能力、战略管理能力和文化管控能力，这些能力对应于企业的创业、发展、规范和成熟阶段。由此我们可以看出，战略管理能力是企业进入发展期所必须要掌控的能力之一。为了提高企业的管理能力，我们需要关注企业的预算管理能力，因为只有在做好企业预算管理的基础上，我们才能够进一步的提升企业的战略管理水平。

（二）有效的监控和考核企业

一个企业，必定是由小企业到大企业的一个过程。很多公司，都是从最初经营单一的小公司成长为拥有许多子公司并且业务繁多的集团公司。在这个成长的阶段，公司的管理模式也发生了很多改变，要是再用之前的管理模式必然是行不通的。因此，我们需要对公司的环境进行一个有效的监控，实时了解公司发生的相关情况，同时，也需要对公司员工进行一个考核。当一个企业有一个完善的预算管理系统，则可以落实对企业进行有效的监控、对员工进行考核这些政策。

（三）高效使用企业的资源

预算管理则是利用预算来分配、评估和控制企业的内部资源，有效的组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的业务目标。要是没有企业预算管理控制方法，企业的资源就会得不到合理的分配，造成很大程度上的资源浪费。因此实施企业的预算管理可以有效的使用企业的资源。

（四）有效管理经营风险

企业的风险可分为可控风险、不可控风险。在设定目标和实现目标时，企业将面临各种风险。著名管理学家戴维?奥利曾说过：“全面预算管理是为数不多的能够将关键业务问题集中到一个系统中的管理控制方法之一。”由此我们可以看出，对企业进行预算管理，可以有效的管理企业所遇到的经营风险。

（五）收入提升与成本节约

提升收入的对策有：1.提高价格;2.扩大销售总量;3.培养新的产品、新的利润增长点。控制成本的对策有：1.控制可变费用;2.分析使用资金的成本，选择物美价廉的产品。当一个企业能够做到合理控制公司的财务，做到上述对策可以说是轻而易举。因此可以看出，对企业进行预算管理，可以提高企业的收入、节约企业的成本。

二、建筑业企业在预算管理中存在的问题

（一）建筑业企业从事预算管理工作的人员素质不高

建筑业企业的预算管理与专业预算管理人员密不可分。项目预算需要具有先进专业知识和丰富经验的预算管理人员。大家都知道，当一个建筑工程要进行项目预算时，涉及到的知识有很多，包括专门性、知识性、技术性。预算工作者不仅需要具备完善的专业知识，而且还需要熟悉我国的法律法规。以上所有都是对理论知识的掌握，但是，根据目前中国的情况，建筑企业的预算管理人员普遍素质不高。因此，为了提高项目预算的管理水平，有必要加强对预算管理人员素质的培养。

（二）建筑企业的预算管理难以适应不断变化的建筑市场

近年来，中国建筑业的生产脚步逐步放慢，经营条件得到了进一步的改善，经济效益有所提高。但是，随着中国市场改革的不断深入和改革开放程度的进一步扩大，中国建筑业将面临竞争激烈的市场环境。在这种充满活力的外部条件下，中国建筑业应调整战略目标，以便在竞争中生存。目前，中国建筑业企业的预算管理还没有跟上时代的变化步伐。建筑公司没有仔细考虑建筑技术和建筑材料的差异，仍然使用了以前的预算管理计划。建筑企业的预算管理方案应该根据不同的市场环境，做出相应的改变，制定出不同的预算管理方案，而不是总是想着一劳永逸。

（三）建筑业企业对建设项目预算管理的重要性认识不足

虽然一再强调预算管理的重要性，但是我国的很多建筑业企业依然认识不到其重要性，不管是公司的上层领导还是基层员工。首都经济贸易大学副校长杨世忠教授曾说过：“考察一个企业的管理状况如何，首先要看的是他有没有建立预算管理體系，然后才是看该企业的预算全不全面以及准确与否。这三点简要概括了预算管理在企业风险控制和风险防范中的重要性。”80%的商品成本是在决策阶段决定的，如果在这个阶段出现错误，后果十分严重。有些企业在预算编制阶段，由于时间紧迫等原因，预算过于粗略会给企业带来严重后果。毕竟，预算管理已经逐渐成为决定公司生存的关键。

（四）建筑业企业预算管理对科学预算指标的标准不完善

预算管理主要是对企业内部各部门、各单位的各种财务以及非财务资源进行分配、考核、控制，有效的组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。这就要求，建筑业企业的预算管理需要一个科学的依据，这在很大程度上决定了建筑企业预算管理的质量以及对企业内部的管理作用。建筑业企业应该做好各部门的预算管理指标。

三、建筑业企业预算管理改进的对策和建议

（一）提高建筑业企业预算管理人员的素质

要想提高一家企业的预算管理水平，这就需要优秀的预算管理工作人员。为了提高企业预算管理人员的素质，可以从不同方面对员工进行培训。例如，提高企业预算管理人员对专业知识的掌握;每月组织员工之间进行交流沟通，提出在工作上遇到的疑问，相互解决;同时企业也可规定预算管理人员在跟进一个项目后进行工作总结，提高工作积累，避免在今后的工作中走弯路，减少公司没有必要的损失。同时，在信息化技术当前的科技时代，需要企业跟进时代的步伐，要求预算管理人员掌握建筑施工管理应用软件，高效率完成工作。

（二）加强建筑企业可变的预算管理方法

建筑施工市场环境时刻都在变化，为适应如此多变的市场环境，则需要加强企业可变的预算管理方法。建筑企业在实际经营的过程中，会遇到很多不可控的变化，例如，在施工现场，会出现施工材料配置不合理的情况，这就可能导致工程施工进度延缓。在施工项目进行的同时，建筑企业要根据实际情况改变预算管理办法，以应对施工环境的改变。同时，企业还要有风险意识，对可能发生的状况作出应对方案，避免发生的突发状况导致施工项目的停滞。在多变的市场环境下，建筑企业要重新编制不符合实际情况的预算管理方案，保证施工进度在可以控制的范围内，达到企业受益的最大化。同时，建筑企业要及时更新工程项目相关信息，确保每个工程项目的活动都可以根据预算管理方案的准确实施。

（三）建筑企业要重视预算管理，正确认识预算管理的重要性

预算管理理论是建筑企业在进行预算管理实际操作的基础，因此建筑企业要重视预算管理，正确认识预算管理的重要性。只有在充分认识和了解预算管理的情况下，才能够更好的把控企业的预算管理工作。首先，公司领导要起着一个良好的带头作用，带动公司预算管理工作的顺利进行，才能使得建筑公司的可持续性进步。同时，也可以采取奖励惩罚措施。其他部门人员或许整天都在忙着销售、采购、生产等工作、而忽视了预算管理这项工作，预算管理工作不只是财务部的工作，需要公司内部相互配合、协调，将预算管理工作发挥出最大的作用。预算管理可以说是行为计划的量化，是一種重要的管理方案。企业预算管理有如下具体优点：1.帮助企业制定计划;2.预算是一种沟通手段，可以促进企业之间的交流与合作;3.预算管理通过对项目的各种预测、组织和实施，有助于公司业绩的评价;4.还可激励员工努力工作。

结语：总的来说，我们国家的建筑业企业对预算管理工作做得还不够，无论是在人员的专业性还是企业资源的合理分配上都存在着一些明显的问题。笔者希望通过本文对这些问题进行分析和探讨后会对建筑业企业在今后的预算管理工作上有所帮助，促进我国建筑业企业的发展。

参考文献：

[1]李永江. 建筑业企业全面预算管理研究[J]. 现代商业，2012（12）：161-162.

[2]吴丽君. 建筑业企业预算管理研究[J]. 经贸实践，2018（06）：138-139.

[3]黄锦亮. 企业预算管理的困境与对策研究[D].财政部财政科学研究所，2012.

企业研发经费预算管理论文范文第6篇

摘 要 全面预算管理是加强企业内部控制、提高管理效率行之有效的方式，可以对黄金矿山企业管理活动及资金运动进行有效的规划、调整、控制，促进生产经营活动的协调。本文从分析全面预算对黄金矿山企业管理的作用出发，对黄金矿山企业全面预算执行及控制工作中的难点及存在的问题进行了分析，进而提出改进与完善的建议。

关键词 黄金矿山 全面预算 控制

一、全面预算管理在黄金矿山企业发展中的重要作用

全面预算管理是当前被企业普遍认同的有效的内部控制管理模式，它以预算的形式对企业所拥有的资源进行组织与分配，对企业生产经营活动进行控制、调整、考核、分析，有力的推动企业朝着预定目标迈进。对于黄金矿山企业而言，推行全面预算管理既是适应管理理念变迁的客观需要，也是适应企业经营环境变化的必然选择。首先，全面预算管理是转变黄金矿山企业经营管理模式的必然选择。长期以来黄金矿山企业的管理模式都是粗放型的，已经无法适应现代市场环境的变化和自身持续发展的要求，而全面预算管理则是最先进的管理模式，它以系统性的管理理念为核心，并能渗透到企业经营战略中去，以资源的有效利用为目的对企业活动进行规划，促使企业转变以生产为核心的管理方式，提高经营管理的科学水平。其次，全面预算管理有利于黄金矿山企业降低成本，优化资源配置。全面预算管理以销售预测为起点，进而对企业的生产、成本、资金收支等做出科学的预测，以预算分配给各部门或生产环节所需要的资源比例，提高了资源的配置效率，有利于节约经营成本，减少资源浪费。第三，全面预算管理有利于黄金矿山企业战略目标的实现。全面预算将企业的战略目标层层分解，转变为生产、销售、管理等方面具体的目标，明确了各部门及人员工作努力的方向，便于任务的顺利执行。同时预算目标的层层设置也为企业开展绩效考核提供了充分的依据，有利于员工的公平激励，从而刺激全员为实现企业战略目标而奋斗。

二、黄金矿山企业全面预算管理中的难点及问题分析

近年来，黄金矿山企业获得了比较快速发展，在规模效益扩大的情况要求下，很多企业也开始重视改进企业管理，不同程度的建立了全面预算管理体系，但从各企业全面预算管理的效果来看，效果不是很理想，主要原因在于黄金矿山企业某些方面水平还达不到全面预算管理较高的管理要求。由于黄金矿山企业业务多元，采矿、选矿、冶炼、销售等环节的财务管理存在差异性，各业务管理衔接关系复杂，因而其全面预算管理出现问题也是难免的。本文结合黄金矿山企业实际，对其开展全面预算管理的难点及问题作了如下分析。

（一）全面预算编制要达到准确和必要的灵活难度较大

全面预算管理的核心或起点是全面预算的编制，基本要求就是精确和符合实际。而实际上多方面的因素干扰预算编制。首先，企业预测的准确性是相对的。销售预算是编制其他预算编制的前提和依据，而销售利润的预测至关重要。而一方面黄金市场受经济及政策影响较大，与国际环境也关系密切，出现无法预料的市场波动是难以避免的，而企业的预测很多是基于当前可以获得的市场资料作出的判断，具有一定的时效性，并且企业所掌握的预测资料也并不一定全面，因而目标可能存在偏差。另一方面，有些企业预算目标设定受领导干预较大，其对经营发展把握不到位，强加于预算人员，使预算不符合企业发展实际。其次，预算编制全员参与程度低也影响预算的准确性。一些企业预算基本由财务部门根据历史资料及预测信息作出，实际生产人员很少参与，由于财务部门缺乏实际生产经验，不能在设置预算目标时融入必要的经验判断，从而出现实际执行不顺利的情况。第三，全面预算编制的灵活性掌握不好。预算目标既要有先进性，也要留有余地。有些企业在预算目标设定时以目标区间来增加预算的可调性，但目标区间的合理性难以保证。有些企业制定了预算期后调整的程序措施，但却导致企业预算目标不严肃、乱改乱调的弊端。

（二）全面预算执行与控制效率不高

执行与控制是全面预算管理的核心环节，决定了管理的成败，但同时也是最难管理的环节。首先，执行最关键的是人。全面预算为企业上下各级人员都设定了预算目标，就基层直接生产人员及技术人员来说，成本控制意识淡薄，素质能力有限，合作与协调不充分，都影响其所在部门分预算的执行。就管理人员而言，职务优越感及管理责任不高，自身不遵守预算管控，特别是行政费用上大手大脚，也难以对其他人员行为进行监督与控制。其次，业务环境的变化或突发事件影响。市场供求变化带来的采购及生产等各项成本费用变化大大超过预算区间，原本的指标必然无法执行。而事故或技术系统故障等其他突发事件也会导致企业管理费用急剧增加，远远抵消掉销售利润的超额完成。第三，财务核算方法的科学与否也影响预算的执行与控制，如果成本费用责任确定与归集方法不恰当，那么各部门核算的实际成本与费用与其实现的效益不匹配，更无法与预算指标进行比较与对照，使预算指标失去可依据性而难以对执行及控制效果作出合理的评价。

（三）全面预算管理的考评激励机制作用发挥不充分

全面预算管理的最后环节是对执行与控制的效果及预算指标的达成情况进行评价与考核，并实施奖惩政策，以促进管理的良好循环，但很多企业却没能做好这项工作。首先，考核与评价机制不充分。一些企业考评方法不科学，或是不重视日常考评，以一次考评定论，或是日常考评结果综合评价方法不合适，结果不公平，有些还存在人情评价，降低了考评的严肃性。其次，奖惩措施不到位。企业对于员工的心理需求把握不到位，奖励措施成本付出并没有得到有效地回报，人员积极性未提高，或者惩罚措施不严厉，达不到警示作用，使不良的管理行为未得到彻底的肃清，这些都会对以后预算工作的开展造成后续的影响。

三、完善黄金矿山企业全面预算管理的建议

（一）推行全员参与的全面预算编制，提高预算指标合理性

只有合理、实际的预算目标才是企业全面预算管理得以顺利开展的基础，企业要努力提高预算的准确性与灵活性，更要保证预算的可操作性。一是充分做好业务预测，企业要组织业务能力最强的财务人员开展预算编制，广泛的占有相关资料，全面考察国际和国内市场未来趋势及企业内部可能的变化，以测算出最具准确性的预算目标。二是建立上下参与的预算编制体系，企业在财务预测与分析得出的目标基础上，要求采、冶、销、后勤、管理等各分部门根据一定的原则制定出本部门的预算草案并向上呈报，由预算编制委员会综合加以平衡与调整，制定出企业整体的预算方案，并反馈给各基层部门征求意见，反复多次以求预算方案及目标能达到最大限度的精确，最后再进行分解与下达。三是保持全面预算方案必要的灵活性，企业要防止预算多大的偏差或日后调整，就需要在制定预算之时做好预防工作。可行的方法是对影响因素可控性难度大、变化概率大的预算指标通过最小、最大值的统计预测建立指标的变动区间，并加强密切监测，做好及时调整的准备，以此提高预算的可操作水平。

（二）规范全面预算执行，加强管理控制

要保证预算的执行，首先要通过严格的责任划分明确各级部门和人员的任务范围，增强其职责意识，其次要加强预算执行的日常检查与监督，要求各部门及生产车间每月编制预算指标完成情况表，上报给预算管理委员会，由其对报告进行真实性审核并作出评价，建立日常报告记录，并且要结合随机的现场检查等方式加强不定期的考察，将检查结果及时记录，作为日后考核评价的参考。三是要严格预算方案及指标的调整，部门必须提出充分的调整理由，除因突发情况或重大变化，不得随意修改预算指标，必须由高级管理层会议讨论决定，以防止有些部门利用各种理由为其预算超支开脱，避免有些领导乱开支。四是以科学的财务核算保证预算指标考核的准确性，企业要针对不同部门的业务性质及不同生产环节的成本发生来源，建立多元化的成本分配及效益核算，以合理的成本归集及效益核算结果与预算指标进行对比，提高预算指标完成考核的公平性。

（三）完善全面预算管理考评，强化人员激励

做好预算考核评价及充分的激励对促进企业全面预算管理的开展与持续改进具有重要的意义。一方面，企业要建立科学的考核评价方法体系。既要结合各部门最终预算指标的完成程度，也要借鉴预算监督检查部门的日常评价记录，采用赋予比例或权重的方式综合考量，从质与量两方面全面的评价各部门的预算执行效率。要严肃考评过程，建立信息公开及投诉渠道，保证考评结果的真实与公平。另一方面，企业要建立一套行之有效的激励机制，激励与惩罚都要充分。采取经济与物质奖励与处罚相结合的方式，并能根据人员的要求或情况调整奖惩方式，对于管理人员还要辅以职务奖惩措施，对技术人员则以奖金或荣誉等方式给予激励，以此充分的调动人员的积极性，增强对其行为的约束，从而促进全民预算的有效执行。

参考文献：

[1]魏浩水,周博敏.浅谈全面预算管理对黄金企业发展的影响.黄金.2000(8).

[2]贾琳.矿山企业全面预算的编制和考核.冶金经济与管理.2007(1).

[3]张必靖,矿山企业预算管理存在的问题和完善策略.时代金融.2009(1).

[4]张凌.大型冶金矿山企业预算管控系统的建立与实施.冶金财会.2010(10).