企业真实项目教学改革论文范文

企业真实项目教学改革论文范文第1篇

随着社会经济的不断发展，会计工作也从传统的手工记账向电算化方向发展，会计电算化在社会经济中的运用越来越广泛，企业对会计电算化岗位的技能要求也越高。受传统教育观念的影响，会计电算化课程在教学中普遍存在重理论轻实践的问题，学生毕业后不能满足企业的用人需求。为了提高学生的实践操作能力，满足企业对专业人才的技能要求，我们在会计电算化课程的教学中尝试运用项目教学法组织教学，有效的提升了学生的学习兴趣，强化了学生实践技能训练，在课程教学和学生学习两方面都取得了较好的效果。

一、项目教学法的含义及特点

（一）含义

项目教学法是一种对学习过程独立组织和实施的有效宏观法。是以解决有实际意义的工作任务过程为项目，通过组织学生对此任务进行一系列相应的研究和探索，从而达到传授课程新知识和提高学生解决问题能力的一种教学方法。

在教学活动中，教师将需要解决的问题或需要完成的任务以项目的形式交给学生，在教师指导下，以小组或个人工作方式，由学生自己按照实际工作的程序，共同制定计划，共同或分工完成整个项目。在项目教学中，学习过程成为一个人人参与的活动，学生在项目实践过程中，理解和把握课程要求的知识和技能，体验创新的艰辛与乐趣，培养分析问题和解决问题的能力及团队精神和合作能力。

（二）特点

项目教学法是基于探索性学习和协作学习的一种模式，其本质是既强调学习者的认识主体作用，又充分发挥教师的主导作用，其关键是教学任务的设计和教学过程的组织控制，它要求教师按照工作任务和流程的关联性来整合课程的教学内容，而不是根据知识的相关性组织课程内容。其特点主要有：实践性、综合性、自主性、开放性、多元性等。

二、项目教学法的实施

项目教学法是师生通过共同实施一个完整的项目工作而进行的教学活动，其实施需要注意以下几个环节：

1、项目教学法在教学设计时由以教师为中心转变为以学生为中心，由以课本传统知识教学为中心转变为以“项目任务”为中心，由以课堂为中心转变为以模拟工作场景为中心，以学生为主体，教师起指导作用。

2、项目的选取是落实教学任务的关键。

3、采用项目教学法，教师需要做大量的准备工作，主要任务有：确定项目内容，分解项目任务，引导学生解决任务。

4、项目教学实施中，学生完全模拟岗位工作流程，以小组为单位自主决定任务完成计划、完成方式及协作关系。

5、项目完成后，要以学生完成项目的过程及成果来综合评价学生的学习效果。

三、项目教学法在会计电算化课程中的应用

（一）项目的选定

在《会计电算化》课程中，不是所有的知识点均可使用项目教学法，项目内容必须根据岗位工作任务需求，结合知识内容特点重新组合。项目以具有可操作性，能够进行任务分解，调动学生学习积极性为原则。

我们深入分析会计电算化工作的过程、任务、岗位设置、岗位职责和职业能力所需要的知识与能力，将课程的教学内容在教材基础上进行一定的整合，设置与会计电算化岗位工作过程相对应的教学项目。整合后的《会计电算化》课程内容设置为十个教学项目：项目一帐套管理；项目二基础设置；项目三凭证处理；项目四期末处理；项目五账簿管理；项目六编制资产负债表；项目七编制利润表；项目八自定义报表：项目九工资管理；项目十固定资产管理。

（二）项目任务分解

教师选定项目以后，要帮助学生分解任务。通常由教师提出一个或几个项目任务，然后同学生一起讨论，最终确定项目的目标和任务，在立项的过程中要注意：首先是项目的目标性，所选项目既要根据岗位工作能力的要求，突出技能培养，将实际生产实践中的项目融入教学项目中来，又要便于进行教学组织，保证学生能够顺利完成项目学习。其次，是项目的完整性，项目从设计，实施到完成，必须有一个完整成品，作为项目的成果，使学生在完成项目后有一种成就感；另外，在确定项目时，考虑到学生已有的经验不多，确定项目对学生有较强的学习兴趣，项目容量不能太大，在规定的时间内要能完成，避免使学生造成畏难的心理，不利于项目教学的实施。会计电算化课程实施项目教学要求学生明确企业会计电算化岗位工作流程和职责。

（三）学生分组

分组教学是项目教学法实施的基本教学组织形式。为了使项目教学顺利实施，便于学生之间进行成果评比，同时结合企业岗位特点我们根据班级学生的情况，帮助学生分组。我们在教学时一般每组3—4人，要求能力强学生和能力弱的学生合理地搭配，男生、女生尽量搭配，不熟悉的学生尽可能在一个组。这样分组可以是培养学生团队精神和与陌生人打交道的能力。每个项目组民主产生一位项目负责人，该负责人要负责整个项目，从项目规划，到人员分工，到综合测试，直至最后总结汇报。这样做能培养学生组织整个项目的能力。项目负责人也可以实行轮换制，具体每个分工也可以轮换，这样就能确保每人都有锻炼的机会。

（四）实施完成项目任务

各项目负责人组织项目组成员集体讨论，初步确定整体方案。（学生确定方案时如有困难，教师要及时指导，同时也要鼓励学生有创新，在思路上引导学生。）项目负责人向项目组成员说明操作的基本过程，统一思想。在所有人员对项目任务都比较清楚的基础上进行分工。项目中有分工，有合作，所有人应在统一思想的指导下完成各自的工作。在确定项目方案的基础上，每人根据分工独立地完成各自的任务，完成后要向大家解释说明。学生在做项目中学习，学习中做项目，构建自己的知识与能力体系，在完成各自任务过程中加深对专业知识、技能的理解和应用，培养学生的综合职业能力，满足学生职业生涯发展的需要。学生在操作过程中，指导教师要巡堂并进行辅导，同时要提醒学生完成各个任务的要点。

在具体实施过程中，有些需要亲自实践，这要求小组成员深入体验，以企业财务管理者身份进行实际操作；有些操作规范、制度，如凭证的分类、现金管理制度等，则由学生自主学习，在书上查阅或网上搜寻；凭证的修改可以按照教材介绍的方法来完成。整个实施过程中，小组各成员共同探讨、学习，相互配合、协作，教师适当指导的原则来完成任务。遇到问题先想办法自主解决，解决不了再讨论、咨询老师。

（五）师生共同测评，评价项目成果

这个阶段是整个项目活动的总结，是对项目活动结果的检查与评估，是开展项目教学活动不可缺少的一个重要环节。

首先，就评价内容而言，项目教学法在评价时不能像传统教学法一样，仅评价成果而已，而是要从过程到成果再到小组协作进行全方位评价、检查学生的整体完成情况。

其次，就评价方法而言，不再单一以教师评价为标准，而是采取学生自评、小组互评、教师点评等多元化多途径评比方式。这种评价方式灵活多样，以鼓励学生为主；在项目内容讨论评价时，教师要尊重学生的成果，切记不要在学生面前评论谁对谁错，项目实施成功与否应看整个过程的进行情况。当然，在学生交流项目实施的结果时，教师也应该耐心地听取，不能因为哪个学生讲得不好而有任何不尊重学生的行为；不然的话，学生就会失去信心，项目实施就会失败。

那么，我们的评价不应该仅仅是判断学生做得好和坏的问题，而是让学生在评价的过程中弥补不足，能够正确、客观的评价自己和别人。

最后，就评价标准而言，不是以课本知识要求进行评价，而是以企业用人标准、专业技能达标标准等共同对教学任务完成情况进行评价，促使学生学习、教师教学与企业用人需求无缝对接。

三、项目教学法的思考及建议

（一）项目教学法对教师的要求

1、精选教学项目

（1）项目所涉及的知识和技能在教学大纲所要求的范围以内；

（2）学生对所确定的项目及其结果有着较强的兴趣；

（3）项目所涉及的内容是学生所比较熟悉的；

（4）项目所涉及的知识和技能、所涉及的内容符合最近发展区理论，通过学生主动的探索和学习是有能力完成的；

（5）在项目完成过程中，最好能有利于对学生进行情感、态度和价值观的教育；

2、课前熟悉项目内容进行深入研究，并准备好项目讨论可能涉及到的有关知识；

3、注意与其它教学手段的协调；

4、介绍项目内容要讲究艺术性，吸引学生的注意力，激发学生学习的积极性和讨论的热情；

5、在项目内容讨论评估时，教师要尊重学生的成果，切记不要在学生面前评论谁对谁错，项目实施成功与否应看整个过程的进行情况。当然在学生交流项目实施的结果的时候，老师也应该耐心地听取，不能因为那个学生讲得不好而有任何不尊重学生的行为，不然的话，学生就会失去信心，项目实施就会失败。

6、教师面临的问题：一是知识水平，二是实践能力，三是工作量。

（二）项目教学法对学生的要求

1、学生要有一定的自主学习能力；

2、学生要具有一定的专业基础知识；

3、学生要遵守纪律，态度端正，服从项目负责人的安排；

4、学生要具有团队协作精神能与小组成员共同完成项目任务。

（三）调整课时安排

在教学学时安排上不能再沿用原有的一节课一节课的教学方式，而是以实施项目所需的时间进行课程设置。由原来的45分钟一堂课转变为一上午的课或一天的课，这样才能有足够的时间，连贯完成项目任务。

（四）开发配套教材

教材是组织项目化教学的基本依据，项目化教学的教材应不同于传统课程教材。由于现行的传统课程教材基本上是根据学科知识系统进行编写的，不能为项目教学提供全面的教学内容。因此有必要根据学校、专业和学生实际开发编写适合项目教学法的《会计电算化》教材。项目教材的内容应以项目为单元，侧重于项目目标、操作方案及指导和说明。便于学生自主学习、共同探讨，有针对性，节省寻找资料的时间。

（五）建立项目教学法考核评价机制

考核机制应着重于实际应用能力，考核方式应多样化。在实施项目教学考核时，不必像以前一样采用笔试的方式，而是可以采取当场测试的方式，让学生当场解决问题，上交项目成果进行考核。

（六）创设真实的教学场景，完善实训条件

实训设施是开展项目化教学的场所。实施项目教学法要求将工作岗位的实际内容和过程引入教学过程，教和学的全过程都必须置于具体工作活动的真实场景。因此，必须创设真实的教学场景和等同于具体职业工作环境的教学环境，来满足项目教学法下小组教学的实施。除已建的校内实训场所外，还要建立校外实训基地，课堂延伸到现实职业岗位。为了更加方便项目教学法的实施，提高项目教学法的效果，学校设立“会计代理记账公司”便是一个有效途径。

项目教学法在会计课程教学中始终把学生作为学习的主体，以项目任务为驱动，让学生通过完成实际项目，把书本上死板的理论变为灵活的应用，拉近了理论与实际的距离，使学生熟悉整个工作流程，提高学生职业综合素养。在整个教学过程中充分体现了学生学习的主体地位和教师的引导作用，激发了学生学习兴趣，有利于真正培养学生的创新能力、自学能力、实践能力，增强学生协作精神。

综上所述，在会计电算化教学中，项目教学的引入可以规范会计电算化实训的内容设计，实施课程内容对接岗位需求。按照项目教学的步骤设计实训教学课程，能够更好的激发学生的学习主动性，提高会计电算化实训的教学质量。同时也促使学生了解专业动向，为今后走向社会，找到适合自己的工作岗位奠定良好的基础。因此，我们认为项目教学法在会计电算化课程的教学中是一种能够应用与推广的教学方法。

企业真实项目教学改革论文范文第2篇

一、引言

近几年，我国围绕缓解中小企业“贷款难”问题出台了一系列新的融资制度安排，而真正能对中小企业融资产生实质影响的，当属信用担保体系的创新、推广发展；商业化的专业担保已事实上被推崇为信用担保体系建设的重点。然而，由于受中小企业信息不对称风险的约束，以市场分工和有偿担保为基础的专业担保只是解决了层次较高的中小企业的融资需求，而大批层次较低的中小企业仍然面临着“担保难”和“贷款难”问题的困扰。一般而言，完善的信用担保体系必须与中小企业融资需求和银行信贷制度等相匹配，我国中小企业的总体框架结构是“金字塔”型的构造，决定了信用担保体系的建设必须是多元化的。大批层次较低的中小企业存在着广泛的经济互助与合作，这为确立信用担保上的互助合作提供了坚实的基础和条件。山东菏泽市巨野县农联社推出的互助联保贷款实践进一步证实，互助联保组织具有将信息不对称风险内部化和低成本、稳定运作的比较优势，理应成为我国信用担保体系建设的基础。

二、互助联保相对传统担保模式的比较优势

目前，我国担保机构主要有三种：一是政府出资建立的担保机构，主要面向符合政府产业导向、政府重点扶持的中小企业；二是行业协会性质的互助担保机构，主要服务于协会内部的企业；三是私人建立的商业性担保，服务的企业类型广泛。前两种担保机构带有浓厚的政府色彩，具有产业导向性强、进入的门槛较高、企业获得担保的门槛也较高等特点；第三种担保形式虽然不具有上述特点，但其担保很难得到银行的信任。

从传统的担保来看，担保机构自身经营也存在着问题，主要表现在两个方面：一是风险与收益不匹配。由于银行的优先权，对于符合要求的企业，可直接采取信用、抵押、质押等措施向企业放贷，而真正寻求担保的，往往是那些经营状况不尽理想、资信程度低的企业，这就决定了担保机构承担着比银行更大的风险。二是担保筛选机制和担保模式存在严重缺陷。理想的担保机构应该是由大批专业人士组成，可以最大程度地降低信息不对称，而现实的情况并非如此。不管是政府性质的担保机构还是商业性担保机构，都不是纯粹的信用担保，而必须设立严格的反担保措施。但担保机构对风险的调查能力有限，并且缺少银行所具有的天然优势。所以，他们为了控制自身的风险，只有通过要求企业提供足额的抵押品等措施来补偿担保的风险，且抵押标的一般是厂房、土地、机器设备等资产，而这些恰好是大量中小企业的软肋。因此，这种经营机制在一定程度上偏离了担保机构存在的本来价值。

互助联保融资相对于传统担保模式具有四大特点：

（一）企业信息不对称问题在内部被弱化

互助联保其实是成员企业筛选和监督合作伙伴的过程。由于较为稳定的大联保体都是同一区域，从事着同一产品、同一行业的产品生产和加工，有着相同或相近的发展起点、成长经历、企业规模和经济实力的成员组成的，因此，内部成员间信息透明度很高，他们彼此的筛选比银行或第三方担保机构更具有针对性，更容易以较低的成本真实地了解企业的财务状况、经营前景等重要信息。即使出现信息不对称情形，其风险也可通过外部经济的内部化实现对冲，而且由于互保组织较严格的事先（事后）过滤、筛选和动态调整机制，使入围成员的风险水平基本处于透明状态，并被“信用联盟”所掌控，信息不对称问题在内部被弱化。

（二）降低了融资成本，提高了工作效率

参加“大联保体”之前，企业之间要进行认真的彼此筛选，节约了银行审查的工作量，由于没有经过第三方担保，缩短了业务链条，有助于审查时间的节约和效率的提高。由于没有通过第三方担保，企业不必缴纳额外的担保费用，这直接节约了企业的融资成本。同时，由于企业之间利益的联动促使他们在贷款后有足够的动力互相监督和扶持，并且相互之间密切的业务往来也使他们有最佳优势做好彼此的监督工作。

（三）催生大量优质中小企业的“强强联合”

在内生性互助模式下，由于缺乏足够的抵押品或者规模较小等原因，被排除在传统的担保贷款范围之外的大量中小企业互相寻找合作伙伴，争取互助联保融资。在多重博弈后，会形成大量优质中小企业的“强强联合”。

（四）完成了低层次企业信用自增级

在信用互助联保组织下，过去那些不符合银行信贷条件的低层次企业通过互助联保完成了信用自增强和信用自升级，使分散的信用个体集合成松散的信用联合体，完成了与银行信贷制度的基本对接，得到了银行的初步信任，互助联保成员在一定程度上解除了融资瓶颈，并共同享受融资激励给互助联保体带来的经济增长。

三、巨野县中小企业互助联保贷款的实践

（一）组织模式

5家（不含）以上互相熟悉、产业关联、具有产业集群特性的中小企业，自愿组成联保体，联保体中的成员互相提供共同连带责任担保、联合申请贷款。成员之间签订合作协议，以合作协议为纽带，成立联合体，信用共同体不单独设立管理机构。由信用社与互助联保体成员直接议定融资、担保条件，办理融资担保事宜。

（二）贷款管理

为稳妥推进中小企业互助联保，县联社制定了具体的实施方案，对联保企业的基本条件、企业评级、授信、利率执行、合同签订及其权利和义务等进行了详细规定。对企业互助联保，农联社向互助联保体授信600万元，3A级企业更是达到6000万元，为联保贷款的10倍，一次授信有效期为2年，并给予10%―20%的利率优惠。

（三）风险防范

设立互助联保体风险保证基金，每名成员按授信额度的3%―5%缴纳风险管理基金，实行专户管理、专款专用。担保采取“互助联保体成员联保＋互助金担保”、“互助联保体成员联保＋互助金担保＋中小企业信用联合会担保”等方式，加强风险防范。每个互助联保体民主选举5―7人组成贷款管理小组，负责督导大联保体成员依法合规经营，按合同约定使用贷款，进行贷后检查等。对互助联保成员企业因生产经营出现问题导致拖欠贷款本息的，信用社可先从保证金中扣划归还贷款本息，不足部分依法追偿借款人及企业联盟成员的连带保证责任。对出现挪用贷款、恶意拖欠贷款本息等行为的，互助联保贷款管理小组要利用广播通报或张榜公布黑名单，采取提前收回款、取消其企业成员资格等制裁措施。

截至目前，巨野县农联社共组建互助联保体36个，发展中小企业联保体成员526户，总授信额6。83亿元，发放贷款5。14亿元。

四、结论与启示

通过上述理论研究和实证分析，我们得到这样的基本结论：互助联保是当前中小企业融资担保体系中具有良好适用性的发展模式。

联保模式相对适用于块状经济或同产业、同行业块状经济，具有相对独立性。从巨野县的探索实践来看，块内企业生产经营具有同质性，彼此合作的可能性较大。企业不仅可以在原料采购、能源消耗、产品销售等诸环节达成一致及合作，亦可以在融资方面平等互助，相互提供支持。

企业联保需要有一定的组织形式。企业间应建立合作协议，以约定的条款界定企业责权，对企业进行约束和规范，形成良性的自律机制。同时，可以通过建立企业同业协会、联保协会等形式将企业组织起来，发挥产业整体合力。

政府及有关部门应充分发挥推动作用。地方政府应根据经济发展的需要和企业融资特点，积极发挥好引导、协调作用，鼓励引导企业组织融合，加强同业自律，推动产业健康发展。要充分考虑金融部门的利益，从政府及职能部门层面建立有效的正向激励和失信惩戒机制，适当运用行政手段，弘扬诚信，打击和制裁违约行为。

参考文献：

[1]巴曙松.2010年度中国担保业监管研究[C].2008-2-3（2） .

[2]张海清.内部优化与外部联接：农民资金互助合作社发展核心问题[J].金融发展研究，2008，（5）。

[3]林毅夫，孙希芳.非正规金融与中小企业融资[J].经济研究，2010，（7）.

[4]陈刚.互助联保介入模式下信贷交易效率的实证分析[J].金融发展研究，2008，（9）。

[5]杨胜刚，胡海波.不对称信息下的中小企业信用担保问题研究[J].金融研究，2010，（1）.

[6]曲吉光，邵明志，陈明仿.互助联保的内生逻辑：荣成案例[J].金融发展研究，2010，（5）.

[7]郑现中，王伟，郑方敬.俱乐部机制下的企业互助金：邹平案例[J].金融发展研究，2010,（6）.

[8]中国人民银行龙岩市中心支行课题组.中小企业有效信贷需求差异性研究[J].福建金融，2008，（4）.

[9]郝丁，年四伍.中小企业信贷困境的分析及解决探讨[J].西南金融，2006，（1）.

企业真实项目教学改革论文范文第3篇

关键词：项目；项目管理；项目组织；项目经理

引言

项目管理作为一种相对现代的管理方法越来越受到企业高层管理者的认可与欢迎。许多非项目驱动型也开始在企业中推行项目管理。利用项目管理这种方式来有效控制公司资源在诸如产品开发、流程改进等活动中的使用。当企业推行项目管理时，首先便需要建立起适合企业的项目组织架构。而在组织架构中的一个基本的问题就是项目经理应该承担什么样的角色。在许多项目管理教科书中总是把项目经理描绘成一个的CEO，“项目经理应该承担的责任非常广泛，从直接指导到间接影响，从管理硬’的技术细节到控制软’的人员问题，从开发详细的项目计划和预算到协调团队成员间的分歧和调节干系人的利益。”[1]但是，在一个非项目驱动的组织中，项目经理很难承担起此一重大角色。他们在组织中地位不高、职权不多，能控制的资源也是很少。从现实的角度出发，把项目经理当成项目的整合者及控制者更为有效些。当然，整合与控制都离不开协调与沟通。

一、项目及项目管理

（一）项目概念

PMBOOK对项目的定义是：“为完成某一独特的产品或服务的一次性努力（a project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product or service）。”[2]“项目”是一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确目标或者目的，并且必须在特定的时间和预算内依据规范完成[3]。项目具有一次性、独特性等特点。一般而言，项目具有一定的规模及复杂性，需要多个部门的协作。

（二）项目管理概念

项目管理，顾名思义就是对项目的管理，也就是，“为了一个相对短期的目标（这个目标是为了完成一个特定的大目标和目的而建立的）去计划、组织、指导和控制公司的资源。进一步来说，项目管理就是利用系统的管理方法将职能人员（垂直体系）安排到特定的项目中（水平体系）去。”[4]

二、非项目驱动型企业及其组织结构

（一）非项目驱动企业的概念

在某些企业中，盈亏主要是通过职能线来衡量的，各职能部门是公司的利润及成本中心。而项目仅仅是为了支持产品线或职能部门而存在。所以，公司的资源尤其是人力资源事实上是由各职能部门所拥有，而不是项目。这种企业我们可称做非项目驱动型企业，在PMBOOK指南中也把它称做非基于项目的。

（二）企业的组织结构

企业的组织结构指的是“必须通过相互协作以实现共同目标的群体”。企业的组织结构在很多程度上决定了企业中人与人、群体与群体的沟通与协调方式。

大体而言，组织结构可分为职能型、项目型及矩阵型三种形式。

在职能型结构中，从事相似活动的人被组织到了一起形成一个部门。这是现今企业组织结构最常见的形式。在纯粹职能型结构中当项目出现时，通常是在承担最多责任的那个部门选择出一位项目负责人承担起项目沟通及协调的工作。但是，当项目跨越了某一职能的界限时，这种协调效果却常常很差，因为某一部门项目负责人是没有权力去协调其他部门活动的。这个项目负责人的出现常常导致了各个部门的内部矛盾。

随着职能型组织中越来越多项目需要执行，这些项目通常都是跨部门的，需要大量的协调与整合工作，这个时候公司的高级管理层可能会意识到由某个职能部门来负责项目的执行便显得不再合适。于是某些企业就设置了工作整合的职位，便出现了职能组织的一种变体直线参谋组织。在直线参谋组织中项目经理从职能部门中分离了出来成为了独立的职能。但是，项目经理在组织中只是充当了工作控制中心或是信息中心的角色。项目经理的主要职责是让公司的高层管理者（总经理）了解项目进度并且“督促”或尽量影响各职能经理按时完成工作。但是正如Galbraith所说，“由于这些人没有正式的权力，因而他们只有依靠自己的技术优势和人际关系才能使工作有效进行。”[5]因此，在此种组织中只有事务的监督权，工作分配与经验总结都是由职能经理做出。而且职能经理总是倾向于拒絕执行项目经理的命令，因为如此做就意味着他们承认项目经理有着近似于事业部经理的地位。

项目型组织。企业的结构方式是将员工分组成临时任务的项目团队。在项目型组织中，每个项目由专门的项目团队负责，是组织中的业务部门。在项目型组织中，项目经理对于本部门使用的资源具有唯一的控制权。职能部门的主要作用是同项目经理协作、并确保项目经理拥有足够的资源。项目型组织中，大家都为同一目的而努力，消除了部门之间的壁垒，大大提高了沟通效率。而且权力被项目经理与项目团队掌握，决策的速度也得以极大地提升。因此，组织可以更为迅速的应对外界环境的变化以抓住机遇或应对挑战。但是项目型组织通常的人员利用率会较低，导致项目团队的维持成本过高。

矩阵型组织。企业的结构方式是创造一个双重的层级，即职能部门与项目部门具有同等的重要性，它是职能型结构与项目活动的结合，是在职能型组织与纯粹项目型组织之间寻找平衡。在矩阵型组织中，企业人员由其所属部门与所指派的项目共享，他们受到项目经理与职能部门负责人的共同管理。矩阵结构的目标是同时关注对外部机遇的快速响应与对内部效率的提高。为了达到这个双重目标，赋予项目部门与职能部门同等的权力。其把人员以职能部门的形式组织起来，再通过适当的方式把其调配到各个项目中。这样既可以提高人员的利用率又避免了部门间的壁垒或职能孤立。但是，这种双层级结构所带来的诸如权力或控制方面的行为挑战一直处于变化之中。使得公司的管理人员需要耗费大量的时间用于人力资源的协调。而且当项目组领导与职能部门负责人向其成员传达了冲突的信息后会使得成员显得无所是从而带给其极大地挫败感。

（三）非项目驱动型企业的组织结构形式

在非项目驱动型企业中因为其身处行业发展迟缓，市场变化也不是很快且项目看起来也不像职能组织一样对公司的业绩起到至关重要的意义，所以，常常采取以职能部门主导的纯粹职能型组织或直线参谋型组织。

三、项目经理的角色及职责

（一）整合者

通常项目经理作为一个整合者在项目计划阶段体现得最为充分。计划本身就是一项整合性的活动。项目计划就其本质而言就是项目任务、项目进度及资源（人力的或非人力的）的整合。

作为项目计划的整合者，项目经理需要定义项目整体的目标、确定主要的时间里程碑、定义任务完成的质量和可靠性要求及明确完成项目任务所需的资源水平，并与公司的高层管理者进行沟通以与高层管理者就项目的框架达成一致。随后把项目的整体目标分解成具体的项目可交付物，并与各职能部门进行沟通。除了把各个可交付物的职责分配给具体的职能部门外，更重要的是让他们理解项目的整体目标及项目在时间及成本上的约束。同时，要求各职能部门通过工作分解结构（WBS）把各个交付物分解成具体的可控制的任务，并指定任务具体负责人、预计耗时及资源需求。事实上也就是制定出各交付物的具体交付计划。

但是项目计划并非到此就结束啦。各职能部门所承担的项目任务通常存在着逻辑上的联系。一些任务的开始会依赖于另外一些的任务的结束。而且各部门的交付计划也会与项目整体的计划存在着冲突。所以项目经理需要把各项目任务的具体负责人组织起来，对所有的项目任务进行排序，并根据项目的里程碑计划及整体的资源水平与质量可靠性的要求对具体的项目任务所需时间及资源进行调整，从而形成项目的整体计划。

如果能够制订出完美的项目计划，那么在实施项目时，项目经理便可以置身事外，因为项目其自身即可正常运行。当然，这种情况几乎不会发生，所以项目实施过程中，项目经理便不可避免地承担起控制者的角色。

（二）控制者

项目是不重复的具有一定复杂度的一系列活动和任务。项目任务常常存在着相当的不确定性。项目执行过程便极有可能出现某些任务的超期或預算超支。如不加以控制，这一现象便会蔓延进而影响最终的项目工期及成本导致项目的失败。

控制可以分为测量、估计和纠正三大步骤。项目经理在项目执行过程中应该定期的通过正式和非正式的方式来报告项目的进度。如果与计划有较大的偏差，便需要确定引起偏差的行为及可能的起因。最重要的是采取控制行为来修正不利的倾向或者利用有利的倾向。这样才能有效的控制项目任务的不确定性及由之而来的风险，确保项目计划得以成功实施。

四、结论

从根本上说，项目经理的责任就是把项目输入（资源）转变为项目输出（如产品、服务等）。为了做到这一点，项目经理需要整合项目的所有资金、材料、工具、设备、信息及人力，协调各职能部门的活动，平衡项目的进度、成本及质量。但是项目整合（实施）的过程通常是存在着不确定性的，需要加以控制。所以，项目经理在项目中最重要的角色为整合者及控制者。

参考文献：

[1] 杰弗里 K 宾图.项目管理[M].鲁耀斌，董圆圆，赵玲，译.北京：机械工业出版社，2010.

[2] 项目管理协会.项目管理知识体系指南：第四版[M].王勇，张斌，译.北京：电子工业出版社，2009.

[3] 威索基.有效的项目管理[M].费琳，译.北京：电子工业出版社，2009.

[4] 哈罗德.科兹纳.项目管理计划、进度和控制的系统方法：第十版[M].杨爱华，王丽珍，石一晨，译.北京：电子工业出版社，2012.

[5] Jay R.Galbraith.Matrix Organization Designs[J].Business Horizons，1971，（2）.

[责任编辑 王 佳]

企业真实项目教学改革论文范文第4篇

摘要：地铁项目建设投资主要由征地拆迁补偿费、前期工程费、建筑安装工程费、车辆及设备购置费、建设管理费、财务费、以及其它不可预见费等费用组成。按投资管理阶段划分为设计阶段投资控制、招标阶段投资控制、施工阶段投资控制和结算阶段投资控制。 通过采取有效的前期工程投资控制措施，使地铁项目工程投资控制在批准的概算范围内。

关键词：地铁 投资 管理

地铁项目建设投资主要由征地拆迁补偿费、前期工程费、建筑安装工程费、车辆及设备购置费、建设管理费、财务费、以及其它不可预见费等费用组成。其中建筑安装工程费投资管理是地铁项目建设投资管理的重要环节。

地铁项目建筑安装工程投资管理贯穿工程项目建设全过程。在地铁项目建设各阶段进行有效的管理，采取有效的方法和措施使投资控制在概算范围内，使投资得到合理利用，才能取得最佳经济效益。

1 设计阶段

设计是工程项目实施龙头，是工程项目控制投资规模，提高经济效益的关键，设计费用虽然占工程投资费用比例很少，但决定了70%~80%的工程投资费用。设计的好坏直接影响建设费用的多少和建设工期的长短，直接决定着投入的人类、物力和财力的多少，直接决定着项目建設质量的好坏。据相关资料统计，经济合理的设计，可以降低工程造价5%~10%，最高甚至达到20%。加强设计阶段的投资管理，就是要确定经济合理的设计方案，就要保证设计质量和深度，尽量减少施工阶段的洽商变更。要做到这些，可以采取以下措施：

1.1 推行设计方案与工程投资结合

我国已经全面推行了工程设计招投标制，工程设计招投标对提高工程设计水平，促进良性竞争起到了很好的作用。推行工程造价和设计方案相结合的设计招标方法，可以促使设计者将建筑造型、使用功能与工程造价结合。设计出优秀的设计方案，使工程造型美观，功能完备，而且造价合理。

1.2 实行限额设计

限额设计就是按照批准的可研报告及投资估算控制初步设计，按照批准初步设计总概算控制技术设计和施工图设计，同时各专业在保证达到使用功能的前提下，按分配的投资限额控制设计，严格控制不合理变更，保证总投资额不被突破。积极推行限额设计，在保证使用功能的前提下，通过优化设计，促进精心设计，使技术与经济紧密结合。

1.3 合理采用标准化设计

地铁工程由多个功能类似的车站和区间组成，在场地和地质条件允许的情况下，合理采用标准化设计，可以节省大量的设计工作，同时简化施工，使周转材料可以充分利用。最终达到节省费用和规范管理的效果。

1.4 工程监理参与到设计过程

工程监理参与到设计过程中，可以协助建设方审核不同的设计方案，以便进行经济比较，选择经济合理的设计方案；可以充分利用监理现场施工管理经验，对设计方案提供合理化建议，使设计方案更加符合施工实际，为工程施工提供有利条件。

2 招投标阶段

建设项目在完成设计后，就进入工程招投标阶段。工程招投标是建设管理单位选择施工单位的过程，包括公开招标、邀请招标和议标三种形式，地铁项目除了个别特殊设备不具备公开招标条件外，大部分都采取公开招标的形式进行招投标，尤其是土建施工按相关规定必须进行公开招投标选择施工企业。下面就地铁项目土建施工招投标阶段投资管理需要注意的问题进行讨论：

2.1 招投标前期准备工作

招投标前期准备工作要充分，在施工图设计没有完成之前不能仓促进行招投标工作。用初步设计图招标会存在很多隐患，施工方在施工图提交后可能会提出多方面的变更，使工程投资超出原来的估算。有的施工单位甚至会在设计过程中做设计人员的工作，将投标过程中采用不平衡报价时报价偏低的项目在设计图纸中取消或者改变，而以报价偏高的项目代替。如施工单位在投标阶段将混凝土C20和C25清单报价时，在合理的范围一个偏高，一个偏低。在施工图设计时，通过做设计人员的工作让设计尽量多使用价格偏高的项目，以达到更多盈利的目的。这样不但使招投标失去实际的意义，还滋生了腐败。

2.2 资质审查

资质审查要严格，不能走形式。防止施工质量低劣、财务状况差、信誉差的施工单位混入投标单位之中，特别是要防止不符合条件的单位挂靠有资质的单位混入。选择信誉好、技术力量雄厚、经验丰富、施工质量好的施工企业通过资格预审。

2.3 招标文件编制

做好招标文件的编制工作，招标文件是合同的组成部分，必须措词严谨，调理清晰，不留漏洞。因此要把编制招标文件作为重点来抓。

1） 招标文件编制前，项目管理人员要熟悉项目，分析项目实施过程中可能出现的问题，了解掌握与项目有关的各种外部情况和条件。

2） 招标文件编制要详细、全面，明确项目参与方的工作内容，权利和义务，责任与风险。尤其是调整价款的范围、办法、方式，工程的工期、工程款支付条件与方式、违约责任等条款要进行详细、全面的阐述。

3） 编制合理的工程量清单，工程量清单是招标单位编制标底、投标单位报价以及工程实施过程中工程款计量支付的依据，包含的工作内容要全面、清晰、明确，方便计算和计量。

2.4 做好合同条款的编制和签订工作

1） 合同是甲乙双方为完成建筑安装工程，明确相互权利、义务关系的契约，是工程投资管理的重要依据。经过招投标确定的中标单位，在与其签订合同时，合同条款要以招标文件作为基础，合同中应详细规定合同的方式、工程工期、质量标准、工程付款方式、风险范围、变更及确认、计价方式、违约责任、保修责任等。签订施工合同时应做到文字简洁、严密、意思表达准确，体现平等、公平、自愿的原则。

3 施工阶段

在施工阶段，工程设计已经完成，工程施工合同已经签订，工程投资总额基本明朗。据统计，节约投资可能性已经很小，但是，工程投资却主要发生在这一阶段，浪费投资的可能性则很大，因此，建设管理方在施工阶段对工程造价的管理除了加强合同管理、工程结算管理外，还应加强工程施工现场管理，杜绝投资浪费。

3.1 施工组织设计

合理优化施工组织总设计，建立工程项目目标投资制，承、发包双方进行施工组织总设计的合理优化，选择技术上可行、经济上合理的施工方案对于降低工程投资至关重要。同时，根据施工组织总设计建立工程项目目标投资为建设管理方资金支出初步估计提供有利数据。

第一，项目投资的发生涉及项目的整个建设周期，科学合理安排建设周期，可以使分解到各个单项的目标投资实施按时间节点进行有效控制。第二，合理安排施工顺序，减少临时费用。比如在组织车站的施工，安排开工计划时，要考虑到附属工程及市政工程能否与主体工程同时进行，特别是施工用水电尽量做到永临结合，做到不发生临时供水、供电的工程费用，并减少二次施工造成的人力、物力、财力的浪费。第三，根据以往经验数据及市场价格建立各工程项目目标投资，包括建筑安装费用、基础设施配套费用（含大市政费及公共配套设施费）等，建立各工程项目目标投资时应注意项目要齐全，尽量做到不丢项；数据要尽量准确，对于已签订合同的项目要利用合同金额及洽商增减帐数据，对于未签订合同的项目要参考以往经验数据及市场价格进行估算力求准确。

3.2 建立工程洽商制度，对工程投资进行动态调整

工程洽商是编制预算增减帐的依据，是施工企业的中标后提高造价，增加收入的主要手段，作为建设管理方要加强工程洽谈的管理，防止不正当的索赔，建立规范的洽谈制度是非常必要的。另外，目标投资建立后，要根据实际发生投资的增减对其进行动态调整，使其逐渐形成实际投资。

洽商管理制度的内容要确定监理、工程、预算合同等有关部门在签办工程洽商时的责任，分工必须明确，权利不宜过分集中。签办洽商要注意以下问题：

第一，施工前应严格审图，尽量少改动，少办洽商，减少造价增加的幅度。第二，建设管理方要对于每一项设计变更的功能目标、工程量及造价增减情况都应进行详细分析，严格控制施工中的设计变更，从制度上防止任意提高设计标准，改变工程规模，增加工程投资费用。对变更部分提出的投资增加，是施工单位的一种索赔方式，这就要求建设管理方驻工地代表具有较强的管理经验与专业能力，特别是要与预算部门协调工作。而对于施工过程中发生的变更，建设管理方应认真考察变更内容的原因、投资增减情况及其对工期的影响。洽商内容既要满足工程施工及使用功能需要，又要考虑经济合理及投资节约。第三，洽商应提前办理，有了手续后再施工。避免结算阶段引起双方不必要的争议。

3.3 材料、设备价格控制

做好市场价格的管理工作，掌握价格的变动趋势，特别是大型材料设备订货，应货比三家，在满足施工的前提下，把握好订货的时机。同样的材料设备，由于产地档次不同，价格相差很远，就是同样品牌的设备由于销售代理级别不同，价格也有差别。要树立投资意识，形成控制投资机制。

材料设备费在工程的土建施工造价中约占70%，因此材料设备费应是建安投资控制中的重点。凡施工企业自行采购的材料，重点是对指导价的材料控制，可以采取限价的手段进行控制。材料限价的原则，一是明确加工订货的责任者是施工单位，业主与监理工程师适当参与，参与的目的是控制材料的采购价格，但不能包办代替；二是可以推薦厂家但不指定厂家；三是监督材料的质量；四是在保证质量的前提下合理限价。这种材料限价的作法，体现风险共担的原则。

3.4 及时做好对比分析

在项目实施中，要及时对控制投资所采取的措施、效果及其动态的变化进行认真的比较分析。在分析时，可将实际数据和相关资料与计划进行对比，以确定项目总投资是节约还是超支。在对比的基础上，总结先进经验，找出超支的原因，探索减少投入、节约资金的途径。同时也为地铁新项目的投资测算及可行性研究提供参考数据。

4 结算阶段

加强竣工结算的审核，根据审核结果及时调整投资数据。地铁工程竣工结算是整个工程造价控制中很重要的一环。竣工结算要真实的反映整个工程的实际造价，也反映了发包方和承包方对工程造价管理的能力。竣工结算工程中应注意以下几点：

第一，结算工程必须按设计图纸及合同规定全部完成，要有竣工验收资料，如有甩项应在验收文件中注明，结算中予以扣除。第二，做好工程洽商签证及预算增减帐的清理，重点做好材料价差及竣工调价的审定工作，审核时应与原招标文件对照，标底内已包含项目不能重复计费。 第三，按合同及有关协议的规定，合理确定技措费等相关费用，合同中已明确含在合同价款中的各种费用不能再单独计取。第四，严格执行结算复审制度及工程尾款会签制度，结算项目由建设管理方、监理工程师及施工方审核联签，确保结算量与实际完成量相符。

5结论

做好地铁项目建设工程投资管理，实质就是运用科学技术原理和经济及法律手段，解决投资建设活动中的技术与经济、经营与管理等实际问题，达到投资收益最大化的管理过程。只有在项目建设过程的各个阶段，采用科学的方法和切合实际的管理，才能提高投资效益。建设管理方应充分利用自身在项目建设和投资控制中的主导地位，主动对项目投资进行全过程控制，才能更有效的节约资金，降低建设投资。

企业真实项目教学改革论文范文第5篇

关键词：企业管理;多项目管理;战略管理;耦合关系

企业管理经历了从生产管理到经营管理、到战略管理三个阶段的发展，现今战略管理思想已被绝大多数企业采纳。战略管理更多强调了企业研发、营销、人力等各部门之间的协调统一，更多把未来发展与长远利益作为决策制定的依据。1938年，巴纳德在分析影响企业经营绩效的各因素时，提出了经营战略的构想，自此企业战略管理进入学术研究领域。至20世纪70年代，随着运筹学、组合分析技术、预测分析技术等新方法的融入，战略管理的思想框架基本得到确立，并形成了计划学派、结构学派、设计学派、能力学派、资源学派等诸多不同学派。我国对战略管理的研究起步较晚，发展缓慢，最早的研究始于20世纪末，研究侧重点多为综述各个不同流派的思想结晶，以及使用具体案例检验不同战略管理思想的效用。但是随着学科融合发展的推进，战略管理思想也在与时俱进的发生变化。

随着社会经济的发展，企业战略管理被提高到越来越重要的位置，而企业业务复杂化的同时，多项目管理也应运而生，两者必须坚守统一目标，因而对两者的耦合关系的研究显得十分必要。本文在回顾已有研究的基础上，梳理多项目管理的发展路径，在此基础上论述企业战略管理与企业项目管理的耦合关系，并进一步分析其中现存的问题，以期为推动我国企业多项目管理提供理论基础。

一、企业多项目管理的发展

项目管理思想自诞生以来就在房地产、建筑等诸多类别的企业得到广泛应用，一方面，这种类型的企业业务范围是按照单个独立项目构成的;另一方面，项目组织形式能够提高生产效率，明确各部门的职责。项目管理在发展过程中首先经历了企业项目内部的管理职能分化，并衍生出了项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目风险管理、项目集成管理、项目采购管理等多种项目管理内容。

单个项目管理的发展最多只能满足单一项目内部管理的优化，但是近年来，随着企业竞争形势加剧，业务内容更加复杂多样，企业大多不再是单一项目运行机制。多个项目同时运营会对企业资金、材料、人力等多种资源进行分配，多项目管理思想与模式催生。在此背景下，企业项目管理形式也逐渐创新，并得到长足发展，但总体的发展趋势是跳脱了原来的单一项目管理，更多地关注项目之间的关系。“企业项目管理”、“全面项目管理”、“按项目进行管理”、“组织级项目管理”、“多项目管理”都是研究企业中众多项目、所有项目的管理。它是站在企业高层，从全局出发，为了实现企业战略目的，对企业中的多个项目进行的管理，应该总称为“企业多项目管理”。

多项目管理在不断优化，现行的多项目管理内容主要包括以下几个内容：首先，建设涉及全企业业务的多项目管理系统，购买先进的多项目管理系统与辅助分析系统。其次，确定各项目的优先级顺序，并将资源分配情况、项目执行顺序、选择流程等情况录入相关系统。再次，组建相关的多项目管理机构对多项目管理进行统率、管理与监控，及时对偏颇的项目提出相应的改进意见。最后，要把多项目管理流程制度化、标准化。多项目管理在诸多情形下需要进行决策，这些决策必须基于项目重要程度、项目内组织机构、人力资源、信息沟通、激励政策等多元因素，因而标准化以后，将所有决策程序都变成公开透明的。

如今，越来越多的企业选择实施多项目管理策略，项目管理向多项目方向发展将会是未来企业发展的主流趋势，也会成为企业发展战略的一个重要组成部分。企业战略管理与企业项目管理之间的关系却一直被忽略，他们和而不同，并非矛盾关系，但也并非包含关系，因而亟须从学术领域厘清二者的关系，从而更好地促进企业战略管理与企业项目管理的发展。下文将从耦合视角论述两者的相关关系。

二、企业战略管理与企业多项目管理的耦合关系

企业战略管理与企业项目管理都是促进企业可持续发展的思想，但是，随着企业竞争的加剧，这两种理论，无论其中的哪一种，单独用它们来阐释当前企业遇到的各种问题时，已经显示出其局限性。从理论方面来看，企业战略管理与企业项目管理一直都是两个单独发展的理论，但在实际运行过程中，两个部分必须统一，才能实现可持续发展，因而对两个理论的耦合研究十分有必要。研究企业战略管理与企业多项目管理的耦合关系能提高相关企业多项目管理与战略管理的管理水平，有助于推动全新的管理模式在企业内部得到确立并实施，更深层次地推动相关企业可持续发展的能力。

企业战略管理与企业项目管理耦合关系的研究开展有一定的可行性。无论是理论还是实践，都敦促战略管理与项目管理耦合关系的相关研究得到实施，人们在实践过程中意识到多项目管理是企业战略管理得到实现的重要途径，但理论上缺乏将二者有机结合起来的研究。而且，企业多项目管理与战略管理拥有开展耦合研究的合作基础。战略管理与多项目管理之间是有共同的利益目标，而且二者共同诞生与发展于企业管理理论大框架下，此外二者还共同使用企业的资源，对企业资源进行调配与安排。最后，面临日新月异的市场变化，跨学科融合的研究是大势所趋，加速战略管理与企业多项目管理的融合能够更好地解决实际问题，推动企业可持续发展。

战略管理与多项目管理是一个有机整体，在耦合基础上发挥作用，并使企业资源得到合理配置。战略管理与多项目管理的耦合主要体现在近中远期目标、资源分配、顾客满意度、成本控制标准等多种指标。另外，战略目标是一个大目标，多项目管理中每一个项目的最终目的都是为战略目标的实现而服务。这也可以理解为不同层次的耦合，项目管理这种近中期目标的实现，推动了战略管理的大目标实现。

实践经验表明，企业战略管理实施过程中应用了项目管理的诸多思想与方法，形成了企业战略项目管理模式。企业战略只是企业发展的方向和指导原则，要把战略变成现实，就要求企业树立项目化的思想，将企业项目活动与企业战略发展相关联，从战略角度出发考虑企业所面临的众多项目，在实施过程中将战略和目标进行调整、完善，最终实现企业自身的發展。此外，诸多企业在战略管理实践过程中融入了项目管理的思想，将企业战略管理也当作多项目中的一个进行管理，这就表明了企业战略管理与企业多项目管理是相互交融的。

三、企业多项目管理与战略管理耦合存在的问题

前文分析了企业多项目管理与战略管理耦合关系的重要性、耦合点与可行性，这部分主要分析企业多项目管理与战略管理耦合过程中的存在的问题。

从实践的角度来看，首先，企业多项目管理与企业战略管理之间存在制定目标主体不一，各自主体出发点差异大，导致企业多项目管理与战略管理耦合程度较弱的问题。通常来说企业战略目标是由公司层面的规划部进行草拟与制定，而且一般是很长期的战略计划，属于宏观层面的指导方针。但多项目管理中是由各个项目制定相关目标，这些目标的产生是结合项目实施现状进行评估后制定的目标，也是最接近实际完成程度的目标。但是企业战略计划制定时，并不会这么细致地考虑运行的条件与目标，时限也非常长，因而会与多项目管理的预判与目标出现较大的偏差，这最终会导致两个体系的耦合程度差。

其次，各层面互动难度大，导致耦合程度欠佳。企业战略管理与多项目管理具有互动性，这种互动作用涵盖了企业不同层面，耦合程度越大预示着企业战略管理与多项目管理之间的互动越多。但是目前企业战略管理主要由企业董事会或专门的企业战略规划部门进行制定与决策，而多项目管理是针对业务进行的管理，两者的沟通与交流往往是不及时的，而且多项目管理的部门在诸多企业中是没有固定设置的。从另外一个层面来讲，战略管理的高度难以估计、理解与考虑实际项目运行过程中诸多细节，这加剧了两个管理部门的之间的互动难度大。

再次，多项目管理的实施难以跟上企业战略管理的变化。企业战略管理是对未来蓝图的规划，但是这种战略规划会随着董事会或者管理层更改而变化。但是另一方面，企业多项目实施过程中，需要投入大量的企业人力、物力、财力等资源，还要经历产品的研发，市场的培育等诸多过程，是一个长期而花费巨大的多项目管理过程。一旦企业经营战略发生改变，这些项目的改变往往跟不上战略的改变。

最后，企业战略决定了项目是否得到立项，但战略往往是以战略发展的角度出发，以战略的要求与标准挑选项目，这种选择可能是不符合多项目管理的预期的，但只有通过这种新挑战的融入才能促进多项目管理的发展。但是这种在企业做出战略性决策的时候，成果往往在近期得不到显现，项目投入巨大，多项目管理无法理解这种暂时的亏损对企业可持续发展的必要性。而且从多项目管理的角度，这些决策会增大多项目管理的投入，加剧管理难度，而且管理经验的缺失也会导致多项目管理遇到难题。

从理论与学术研究的角度来看，企业战略管理与多项目管理的耦合度难以量化。耦合度是衡量两个事物之间相互影响程度的指标，这种耦合度的计算在学术研究中可以实现对企业中两个部门甚至是两个事物之间的配合程度进行评判，进而发现企业存在的问题。但是目前对耦合度的计算仍处于难以量化的阶段，一方面，多项目管理与企业战略管理都是看不见摸不着的，难以设计量表或因素来衡量;另一方面，对诸多关键影响因素的权重确定，也是无法确定的。

四、结语

本文在回顾企业多项目管理与企业战略管理发展的基础上，分析了企业多项目管理与企业战略管理耦合关系，并进一步提出企业多项目管理与战略管理耦合存在的问题。本文旨在为后续相关理论研究提供基础，并希望能指导相关实践。企业多项目管理与企业战略管理是难以分割的两个方面，必须在未来的学术研究中得到重视，未来的研究方向包括：企业多项目管理与企业战略管理耦合程度测算、解决企业多项目管理与企业战略管理间问题的措施等。随着企业战略管理与多项目管理融合的逐步推进，企业管理理论将进一步得到丰富。

参考文献：

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[2]马旭晨.浅议企业多项目管理与企业战略管理[J].管理工程学报，2005，19(s1)：125-128.

[3]曾玉成，王俊川，ZengYucheng，等.企业战略管理与项目管理耦合研究[J].四川大学学报(哲学社会科学版)，2014(03)：86-96.

[4]蒲颂平.论项目管理在企业战略管理中的應用[J].中国外资，2012(10)：136.

(作者单位：中国人民大学商学院)

企业真实项目教学改革论文范文第6篇

摘 要：项目财务管理是项目管理的重要组成部分，是项目管理的核心内容之一，是项目管理经济效益的保障。项目财务管理贯穿整个项目立项预算、投标、建设、结算、保障维修过程，主要包括可行性分析、预算编制、税收筹划、成本管控、资金管理、竣工结算、质保金回收等一系列工作，是项目管理中时间最长、涉及面最大的工作之一。项目财务管理看似跟技术质量管理、安全管理等关系不大，但实际上项目财务管理需要从上述管理角度出发，在确保技术质量、安全生产达标的情况下，更加合理的实行财务管理，从各个方面为项目开源节流，争取项目经济效益。目前，建筑企业已经普遍实施项目财务管理，但是管理效果却不尽理想。主要体现在项目成本发票管理不足，特别是营改增后，税负高风险大;资金管理不科学，沉淀严重或者捉襟见肘;成本管控不力，利润率偏低。

关键词：建筑企业 财务管理 精细化管理

1982年，日本以低于我们标底价43%的价格中标了我国贵州省的鲁布革工程，并且只派出了一个三十个人的团队便完成了此工程，这种管理模式给我们带来了深深地震撼。1986年国家计委推广的鲁布革工程管理经验。这便是中国建筑企业项目化管理的起源。时至今日，中国建筑的身影已经遍布全球各大洲，“基建狂魔”也是我们洋洋得意的外号。但是这种形势一片大好的背后，隐藏着的问题便很容易被忽略。比如我们建筑行业的利润率越来越低，除了市场因素的影响外，跟我们的项目管理特别是项目财务管理的水平是紧密相连的。

一、项目财务管理的重要性

项目财务管理是项目管理的重要组成部分，是项目管理的核心内容之一，是项目管理经济效益的保障。项目财务管理贯穿整个项目立项预算、投标、建设、结算、保障维修过程，主要包括可行性分析、预算编制、税收筹划、成本管控、资金管理、竣工结算、质保金回收等一系列工作，是项目管理中时间最长、涉及面最大的工作之一。项目财务管理看似跟技术质量管理、安全管理等关系不大，但实际上项目财务管理需要从上述管理角度出发，在确保技术质量、安全生产达标的情况下，更加合理的实行财务管理，从各个方面为项目开源节流，争取项目经济效益。一个项目的经营成果，只有有了良好的经济效益，才能有充足的资源继续进行下一个项目，从而获得更好的经济效益。以此循环，不断生产，给企业带来源源不断的利润和资金流入，为企业做大做强提供经济基础。

二、建筑企业项目财务管理现状

建筑业市场竞争的日益激烈已是不争的事实。早前“三通一平，预付款到位”的项目已经凤毛麟角，垫资项目已经普遍存在，而且业主对建筑质量的要求也是动则“市优”“区优”。因此，项目财务管理不再是形式上的存在即可，还需要踏踏实实参与到项目管理中去，为项目的顺利实施和创造更大的效益出谋划策，保驾护航。目前，建筑企业也已经普遍实施项目财务管理，但是管理效果却不尽理想。主要体现在项目成本发票管理不足，特别是营改增后，税负高风险大;资金管理不科学，沉淀严重或者捉襟见肘;成本管控不力，利润率偏低。这些问题的背后，是项目管理财务管理的缺位，是项目管理的不足。

（一）管理人员认识不足

管理人员意识的不足主要体现在项目管理人员对项目财务管理的重要性认识不足。受长期计划经济的影响，项目管理者特别是国有企业的项目管理者一般认为项目管理的重点在技术质量和安全上，项目财务管理在项目管理中的地位很容易被忽略，项目财务管理人员也容易被边缘化，项目财务管理人员的工作得不到有效支持。一些项目管理人员甚至认为财务人员是上级派来监督他们的，财务人员坚持原则被视作“碍手碍脚”。而项目财务管理人员本身也很容易停留在传统的核算会计意识上，认为项目财务管理人员只需要“钱算清，账做平”，并没有进一步参与到项目的管理中，为项目扩大利润、向精细化管理进步的做出贡献。两种不到位的认识，让项目的财务管理形同虚设。

（二）管理方式粗放

长期以来，建筑业都在追求做大规模，而对于项目的管理都是粗放式的管理。不少项目管理人员存在“安全管理不出事，项目效益不亏本”的理念，为了管理简单或者别的原因，将利润高的分包项目按低利润标准留存利润点后，大规模分包出去，甚至变相的“扩大分包”;或者按分包项目利润空间高低搭配，粗略概算留存利润后打包分包等，造成项目利润的流失。或者管理方式方法上落后，一直沿用传统结算方式，与甲方结算考虑不全，精打细算不够。在成本支出上管理不严，铺张浪费严重。

（三）管理人员水平不足

建筑企业的老一辈管理人员大多是从工人直接转变岗位担任管理人员的，他们在专业技能上都有过人之处，能独当一面;但是在管理水平上却参差不齐，特别是财务知识普遍比较薄弱，无法有效参与项目的财务管，而新入行的建筑项目管理人员又或多或少受他们的影响，在这方面的提升也十分有限。许多管理人员有经济效益意识，但是受财务知识限制，无法有效参与项目财务管理。

三、应对策略

（一）加强项目管理建设，增强财务管理人员地位

随着建筑企业的竞争越来越大，利润空间被严重挤压，经营环境也越来越严峻，项目配备专业财务管理人员已是共识，而且大部分企业也已经实施。但是项目专业的财务管理人员否真正融入项目，有效参与项目管理，在财务管理方面发挥有效作用，是各企业在配备项目财务人员后能否有效提高经营效益的关键。因此，首先要给予项目财务管理人员相应的地位和话语权。在财务风险较高的提议中，财务管理人员应当有一票否决权;在以项目班子为领导的项目管理模式中，财务人员应该是项目班子的成员。只有让项目财务人员能有一席之地，有属于自己的舞台，项目财务管理人员才能发挥专业特长，为项目管理贡献自己的价值。

（二）财务管理人员要树立项目主人翁意识

项目财务管理人员是项目管理人员中的重要一员，首先自己要树立主人翁意识，把项目的事当作自己的事，一切从项目的利益出发，充分利用自己的专业知识积极参与项目管理;要有勇于担当的责任心，要摆脱“老好人”的思想，严格执行财务规定，努力维护项目的利益。在涉及资金、成本、税务等方面的管理上，要有过硬的专业能力。要善于借助项目给予的一席之地发挥自己的主观能动性，用成绩来证明自己的价值。

（三）转变职能，开展精细化管理

项目财务管理人员要转变职能，从核算型会计向管理型会计转变，这既是企业的要求，也是时代的要求。随着市场环境的变化，建筑企业的利润空间在不断被压缩，向管理要效益的精细化管理才是唯一出路。管理人员要摆脱各自为战的意识束缚，积极主动参与到项目管理的各个方面去。财务管理人员要从全面了解项目的基本情况，要站在整个项目的高度参与项目管理，要有业财融合的意识。要从资金、税收、成本等方面全程参与项目的整个建设过程，要有系统的管理知识，对整个项目的风险点和利润点要有全面的认识和把控的能力。

（四）加强学习，统一规范化管理

我们处在一个知识大爆炸的时代，项目管理人员要加强学习，实时更新自身的知识储备，包括专业内的和专业外的，要把所学的知识学以致用。企业要综合总结各项目的管理经验，建立一套普遍适用的规范化操作程序，将项目管理包括财务管理统一规范起来，这样才能有效的对项目财务进行有效管理，提高经济效益。项目财务管理要全员普及，项目财务管理人员要负责向全项目人员普及财务管理知识，树立项目经济效益意识，引导管理人员结合各自的岗位加强项目财务管理，提升整个项目的整体财务管理水平。

四、结语

项目是建筑企业的细胞，是建筑企业的基本组成部分，也是企业的利润来源。同时，一个施工項目又是一个企业的缩影，项目经营状况也一定程度上反映了企业的经营状况。只有加强项目管理，才能更好的为企业的发展打下坚实基础。

参考文献：

[1]钟传坤.“核算型”向“管理型”转变——关于施工企业项目财务管理转型的思考[N].国际商务财会.2020 年第 5 期

[2]路建国.建筑企业项目财务管理刍议[N].财经界.2020 年8期

[3]秦菩穗.基本建设项目财务管理合规性探析[N].法治与经济.2016年第4期