供应商选择案例范文

供应商选择案例范文第1篇

一、生产企业物料供应商的重要性

(一) 供应商管理的重要性

供应商是指为企业生产、经营等活动提供所需要的各种原材料或原设备等资源的企业。通常来说, 供应商的属性不是固定的, 它们可能本身也是生产型企业, 同时还有可能是流通型企业[1]。供应商在很大程度上影响着一个企业的多项经营活动, 因此在企业管理中占有极为重要的地位。

(二) 供应商选择的重要性

企业得以长久生存的基础在于生产和经营的有序性, 而影响生产和经营的首要环节就是原材料的稳定性, 及对供应商的选择。也就是说, 供应商的选择是否科学合理将直接决定企业的命运。一般来说, 选择正确的供应商, 将会存在以下几点优势[2]: (1) 产品质量有保障。这是因为供应商给企业提供的是用于生产的原材料, 而原材料的优劣将直接影响产品质量的好坏。 (2) 有效降低企业产品生产的成本。合格的供应商能够在多个方面帮助企业降低生产成本, 如采购成本、运输成本、库存成本等。因此, 在选择供应商时, 应从多个方面多加考量, 力争为企业发展增添助力。

(三) 供应商审评的重要性

企业在选择供应商时, 还应该对供应商的资质等问题进行审评, 将其中资质不全和不符合国家政策的供应商淘汰掉, 对于那些优秀的供应商, 则应力争保持长期合作关系, 从而达到双方互助双赢的目的。此外, 还应该积极开发具有潜力的供应商, 从而达到不断优化企业产品质量的目的, 用最少的开支生产出最优质的产品, 保证企业在社会竞争关系中立于不败之地。

二、如何选择生产企业物料供应商

生产企业在市场上进行物料采购时, 往往有多家供应商可供选择, 此时属于买方市场, 有利于生产企业。因此, 生产企业可以货比三家, 这也就是生产企业的采购部门提出了较高的要求, 采购部门需有能力从各式各样的供应商中找到能够为本企业生产提供合适物料的供应商。对此, 可以从以下几个方面进行探索:

首先, 应对供应商的市场定位和分类进行分析, 了解各个供应商在市场中所占有的位置, 从而对其中潜在的供应商有一个大致的了解。在此基础上, 采购部门应该制定统一标准的供应商情况登记表, 来登记供应商的一些基本信息, 如供应商的注册地、主要股东结构、注册资金、生产场地、设备、人员、产品、生产能力等。通过对这些信息的分析和比较, 生产企业就可以对供应商的可靠性、稳定性以及工艺能力做出评估, 分析其市场竞争力, 筛选出可以进一步了解的供应商, 并根据其产品分类建立供应商数据库。

接着, 采购部就需要组织安排对供应商的实地考察, 在此过程中建议质量部门和工艺人员一同参加。这是因为他们不仅能够提出一些更加专业的问题和注意点, 同时还能够促进内部部门和成员之间的交流。在实地考察过程中, 可采用统一标准的评分卡来进行评估, 在考察过程中团队成员应及时沟通, 考察结束后应召开内部会议, 讨论总结各个供应商的优点和不足之处, 并将问题集中反馈给供应商, 由供应商阐明原因。

最后, 在审评工作完成后, 则可由采购部将符合生产企业要求的供应商根据其产品分类的差异依次建立在供应商数据库中[3]。这样一来, 当企业存在生产需求时, 便可由生产部门将用料品种、数量等内容以书面形式呈报给采购部, 采购部在收到物料信息后根据数据库中相应供应商的情况, 向供应商提出产品供应要求。

三、如何管理生产企业物料供应商

对供应商进行分级管理是目前生产企业供应商管理的常见做法, 该方法主要是根据供应商资质及与本企业的合作情况, 将符合要求的供应商进行分级登记[4]。其中, 一级供应商属于生产企业的战略合作伙伴, 在企业生产中参与度较高, 且为产品质量的稳定性和有效性提供了及其成熟的保障。二级供应商为长期供应商, 其产品质量和企业发展潜力较大, 也是生产企业的主要依赖对象。三级供应商为临时供应商, 与生产企业的合作存在较大不确定性及不稳定性。

对供应商所提供物料的质量进行管理。之所以对供应商所提供物料的质量进行管理, 其原因就在于能够保障采购部从供应商处采购的企业生产原材料或设备, 可以持续稳定的达到产品说明书的要求, 让生产企业能够顺利生产出符合有关部门规定的产品。这就要对供应商的实力进行考察管理, 看该供应商是否已经通过了国际或国家认定的相关质量标准。此外, 还要看供应商是否贯彻了解了全面质量管理的概念及内容, 普及程度如何。其次, 生产企业还应当制定标准的物料检验质量标准, 具备检验和测试所购买原材料或设备的能力, 具有成熟的操作规程指导方法, 从而实现随时随地对供应商提供的原材料或设备进行检测考察的目的。

建立稳定的供应商激励机制[5], 其目的在于促进供应商的积极性, 使其在保证产品质量、降低采购成本以及改善供应状况方面不断做出努力和创新, 保证生产企业产品的长期盈利情况。对此, 可从财务激励和订单激励两个方面做出探索。财务激励方面有多种做法, 如采购价格的重新制定、结算方式的改变以及短期资金的筹措等, 都可以对供应商形成有效的财务激励作用。订单激励方面, 则是向供应商提供更多的订单份额, 达到直接激励供应商的效果。无论是哪种激励机制, 一旦运用成功都可以在很大程度上促进供应商的合作积极性, 达到事半功倍的效果。

另外, 生产企业在对供应商进行管理的过程中, 尤其要注意加强对供应商的绩效管理, 从而保证供应商具有良好的市场竞争力, 给企业提供高质量的资源。对此, 可采用量化绩效的方法[6], 该方法主要是通过进一步量化对供应商的相关评定细则, 从而弥补主观印象所造成的管理缺陷。比如, 在供应商所提供的原材料或设备的质量绩效管理中, 可将供应商所提供产品的合格率进行明确规定, 同时制定相关的索赔条例, 为企业生产提供有效保障。

最后, 生产企业在对物料供应商进行管理的过程中, 还应当摆正心态, 重视与供应商之间的合作关系。这是因为一些核心物料, 常常存在供不应求的状况, 主要表现为卖方市场, 但对企业的生产却极为关键。例如, 对于一个汽车生产企业来说, 发动机、制动装置等是汽车的核心部件, 属于重要的生产零部件, 这些产品的质量以及供应情况直接影响到产品的市场占领速度, 发挥着非常重要的作用。如果存在管理不当或沟通问题, 并由此而影响到企业的正常生产过程, 就会对企业产生极为严重的消极影响, 不利于企业的市场竞争力。因此, 企业应该要重视与这些关键部件供应商的合作, 确保产品的及时供应和质量。

总而言之, 稳定的供应才有稳定的生产, 才能保证产品质量和企业的良性发展。通常来说, 生产企业会为了满足顾客的要求, 不断提高自身产品质量, 并力争以最低的成本收获最大的利润。因此, 提倡生产企业在选择出合适的物料供应商之后, 加强对供应商合理有效的管理, 目的在于保持与物料供应商之间长期稳定的合作关系, 达到双赢效果。特别是对那些战略性物资及市场获取难度较大的物料供应商, 更应该重视, 制定合理的管理机制, 不断提高企业自身的市场竞争力, 为企业发展添砖加瓦。

摘要：生产企业物料供应商的选择与管理在企业发展过程中占有举足轻重的地位, 它与降低企业生产成本, 保证企业产品质量, 促进企业长久良性发展之间息息相关。因此, 越来越多的生产企业开始重视对供应商的选择和管理。本文将从供应商选择和管理的重要性、如何选择物料供应商及供应商的管理办法三个方面来进行探讨分析, 旨在为企业发展提供参考。

关键词：生产企业,物料,供应商,选择,管理

参考文献

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[2] 范福智, 李艳.采购工作中的供应商管理注意事项分析[J].中国市场, 2014 (31) :105-106.

[3] 丛培栋.供应链环境下间接物料供应商关系管理研究[J].价值工程, 2015 (03) :107-110.

[4] 施晓东.浅谈供应商选择和管理在企业生产经营中的作用[J].经管视线, 2015 (14) :57.

[5] 张晓芸.生产型企业物料采购分析与改善研究-以A公司为例[J].管理锦囊, 2016 (11) :65-66.

供应商选择案例范文第2篇

一、企业采购管理模式

企业采购管理模式主要有两种，第一，传统管理模式，这种采购方法主要是针对库存进行的，在具体应用中存在很多缺陷，企业和供应商之间缺少沟通，并且对供应商没有很好的管理，这就使得这种采购方法不能给企业带来良好的经济效益。第二，准时制管理模式，这种企业采购方法有效实现了企业与供应商之间的信息交流，对企业发展具有良好的作用。

二、企业采购管理中供应商的选择方法

（一）定性法

企业采购管理中供应商的选择的定性法中，主要分为两种不同的方法，第一，直观判断的方法，这种方法主要是对供应商的所有情况进行调查，包括供应商合法经营资质、生产检测能力和设备、人员培训上岗、技术人员百分占比等，并且在采购人员和质量管理审核的基础上对供应商进行评价分析，这种方法适用于材料对产品影响不大的材料供应商的选择，用这种方法比较简单，并且有一定的效果。第二，招标的选择方法，这种方法一般应用于采购数量比较大且竞争比较激烈的供应商选择中，招标可以选择成本更低的供应商，有利于企业实现其规模经济效益。招标在具体应用过程中，企业可以凭借自身条件为基础制定相应的招标条件，之后各供应商可以进行投标，在激烈的竞争中，企业可以选择价格更低的供应商，并且跟最有利的供应商签订合同。招标法的使用可以为企业增加更多的选择，但是招标法也存在一定的缺陷，招标时间一般比较长，这对时间要求比较紧迫的企业来说存在一定的不便，并且一般情况下，企业对投标者了解不多，这就存在一定的风险，有时投标者不能按时履行合约或者无法保证供货质量，会存在一些严重问题。

（二）定量法

定量法中比较突出的就是比较法，比较法中最主要的就是比较各供应商之间的成本，在质量、交货时间、售后服务能够保证的基础上选择成本较低的供应商，这种方法可以对成本和交货时间做出准确的比较，也称为比质比价法，但是对其他因素没有做出分析，这就使得特殊情况下的唯一供应商在实际应用过程中容易导致垄断问题。

（三）定性和定量相结合的方法

上述两种方法都存在一些缺陷，涉及的范围比较窄，而两者的结合就可以取得良好的效果。对于比较复杂的问题，层次分析法可以将其简化为很多不同的因素，然后将这些因素进行层次结构分析，这样就可以有效发挥决策人员的能力和经验，从而选择合适的供应商。层次分析法在应用过程中，通过比较的方法确定比较重要的一方，并且对各重要性进行排序。层次分析在具体应用过程中，其步骤主要如下，首先，分析不同要素之间的关系，并且在此基础上建立层次结构模型，之后对模型进行分解，将其分为不同的层面，不同层面代表不同的内涵。其次，对于同一层面的不同重要性进行比较，并建立判断矩阵，这个过程主要是反映人为因素的影响，并且可以结合专家的意见。再次，对于建立好的矩阵进行相应的计算，在计算过程中，需要按相应的权重计算。最后，计算不同层面的权重时，需要进行检验和排序。根据最终排序选择最合适的方案，层次分析法将上述两者方法有效结合起来，既考虑了客观因素，也考虑了主观因素，具有较好的综合效果，因此，这种供应商的选择方法可以对供应商做出更合理的选择，有利于企业的良性发展。

三、企业采购管理中供应商的评价体系的建立

企业采购管理中供应商的评价体系的建立过程中，最重要的就是评价指标的选择，科学合理的评价指标可以提高评价的质量和效果。在对供应商进行评价时，其关键在于供应商评价指标的选取，选择合理的评价指标是评价效果的保证。评价指标中，服务质量是其最重要的一部分，服务质量可以很好地反映出企业是否以顾客为中心，产品出现问题时能否快速且有效解决，以产品为关注的焦点，服务质量在一定程度上决定着企业的形象，所以，服务质量是企业采购管理过程中选择供应商的标准之一。在企业采购管理过程中，成本的控制非常重要，低成本有利于企业实现其经济利益，所以，必须重视供应商的成本控制能力，这样就可以在竞争中增加竞争优势。供应商还需要具备较好的交货能力，因为较高的交货能力能够确保企业准时生产，避免出现违约现象，也在一定程度上降低了企业运行的成本。在供应商与企业交流与信息共享过程中，需要建立一定的平台，并且逐步实现两者间文化的一致性，这样可以更好的建立两者之间的合作关系。

结束语

综上所述，供应商的选择是企业采购过程中不可或缺的一部分，并且发挥着重要的作用。本文主要分析了企业采购管理中供应商选择的方法，并且通过层次分析的方法建立了供应商的评价体系，就层次分析法的优势做出了研究分析，其考虑比较全面，包括客观和主观两个方面，这就使得评价更加准确，并且层次分析法具有较强的可操作性。层次分析法是竞争激烈的环境选择和评价供应商的主要方法，在合理利用的基础上可以取得良好的效果。

摘要：企业采购管理主要有两种模式，传统管理模式和准时制管理模式，企业在采购过程中，其供应商的选择是非常重要的，除了供应商的选择之外，还要对其进行评价，在评价过程中，层次分析法是比较常用的一种评价方法。这种方法主要是将复杂的问题分成多个不同的层次，这样可以有效解决问题，对供应商进行客观的评价。层次分析法既考虑了客观因素，也考虑了主观因素，能够建立有效的评价体系。

关键词：企业采购,供应商,选择,评价

参考文献

[1] 许艳莉.企业采购中供应商选择与管理思考[J].现代经济信息，2019,(03):42-43.

[2] 荣瑜.企业采购业务中供应商管理的探索研究[J].中国商论，2018,(20):86-87.

[3] 黄信陵.浅析企业物资采购中供应商管理及对策[J].中国石油和化工标准与质量，2018,38(01):56-57.

供应商选择案例范文第3篇

案例分析

1、一家连锁便利店想提高响应性，以便无论何时何地都能及时为顾客提供所需要的商品，便利店供应链保持快速响应的几种不同方法是什么?每种方法的风险有哪些?

对于要求对顾客需求反应迅速的便利店来说造成缺货的原因是多种的，目前的主要问题在于：信息传递不准确、不及时、配送体系响应速度缓慢造成，只有通过建立标准化的运作体系，精确掌握销售信息，提升配送体系的响应速度，才能有效降低缺货率。因此应从以下方面努力的提高快速响应。

首先，建立快速响应系统机制，采用先进的供应链管理信息系统，利用高效的信息系统对速度的提高将大有裨益建立一个适合于企业的信息处理系统以便实现便利店的内部之间及与供应商有效快速的信息交流。例如利用互联网技术与EDI更加快速的与供应商进行信息交流从而使得便利店在缺货的情况下能够很快的得到供应商的反应及快速的补货。目的是减少商品到销售点的时间和整个供应链上的库存，最大限度的提高供应链管理的运作效率。贸易双方用技术来有效地管理彼此间的商品流和信息流的时候，管理中接受这种新的“开放”关系的时候，快速响应才能真正发挥作用。快速响应业务成功的前提是便利店和供应商的良好关系。1供应商为便利店的商品进行快速补货并保证很高的存货水平;2. 便利店公司每天为供应商提供销售和存货数据;3. 双方通过各自的沟通机构达到了新的沟通水平。这种合作关系发挥了增加了销售额、加快了库存周转速度，尤为重要的是，降低了成本的作用。

实施快速响应需要六个步骤，分别是:条形码和EDI，固定周期补货，先进的补货联盟，零售空间管理，联合产品开发，快速响应的集成。利用EDI数据交换，实现JIT和VMI采购模式。快速响应的成功有两个重要的先决条件:第一，便利店企业的内部机构之间应建立更好的合作关系;第二，便利店企业必须和厂商建立更好的合作关系。这两个条件是快速响应的前提。采用连续补货，借助配送中心实现当日配送到达。从而实现快速响应。 其次、对门店、配送中心之间的配送方式作详细剖析，建立需求拉动的物流模式，形成“快速响应”与“最大库存水平”模型相结合的管理方式，提高消费者满足水平。“最大”的库存是保障需求的很有效的保障。

最后、在配送方面，通过采用适合自身的配送模式实现快速的配送从而实现有效的顾客反应

模式一：自建配送中心，以该中心为向所有的门店进行配货，通过大量存储商品，以做到对门店的及时配送。

模式二：采用第三方物流，即零售终端企业并不自建物流中心，而是将配送工作委托给专门从事物流配送的企业，采用社会化分工的集约化作用，实现物流成本的最小化，而更多的是非本地的产品生产商，在异地将产品生产完成后，通过第三方物流向零售终端的配送中心送货，目前第三方采用第三方物流方式进行配送，从而实现了整个供应链的高效、低成本运作在现有的计算机技术支撑下，生产商、第三方物流与零售商之间完全可以实现信息的及时共享，在此条件下，当零售商收集到消费需求信息后，及时传递给第三方物流和生产商，生产商根据需求安排生产，并由第三方物流及时将商品配送至零售商的各个门店，当需求与供给保持匹配的状态下，整个供应链的库存量将大幅度降低，存储成本、运输成本。 风险：

1) 伙伴关系风险及信息风险，与供应商之间信息交流会导致商业机密的外泄风险。信息传递风险。供应链上发生信息错误的机会也随之增多。信息传递延迟将导致上下游企业之间沟通不充分，对产品的生产以及客户的需求在理解上出现分歧，不能真正满足市场的需要。

2) 库存风险以及需求风险，较大的库存会造成成本的增加以及当对顾客需求预测失真以及调度存货系统出现问题时，均可能造成伤害。季节性的变化及需求变化都要求库存因该合理化而较大的库存会造成需求风险。

3)配送风险，配送的主要目的在于让商品流动，尽可能快速会用顾客所需要的商品同时符合生产进度。若发生运输故障及缺货率严重。但是无法迅速的回应配送或者是与第三方物流企业的沟通不畅导致配送的错误。

2、 7---11在日本的供应链战略可以被描述为试图通过快速补货一平衡供给与需求。与这些选择相连的风险是什么?

1) 供应链协同风险。快速补货需要供应商，零售商，原材料供应商，第三方物流公司等等协同配合，任何一方出现问题都会影响快速补货，所以快速补货需要各方准确无误的生产加、流通、配送等，但其中有许多不可控的因素，如自然灾害，战争，道路拥堵，各地交通政策等等因素的影响，都会影响到快速补货，所以其风险较大。2)与供应商关系的风险。快速补货要求其供应商快速及时补充其短缺商品货物，这要求供应商增大其库存量，保证随时供给补货，这必然会导致供应商成本的增加，降低供应商的利润，影响与供应商的关系，增加其风险。3)资金链的风险。快速补货需要强大的供应链的支撑，这要求其建立便捷快速的供应链，这就需要巨大的资金做后盾，所以会增加其资金风险。4)管理风险。不同地区不同国家的文化风俗习惯差异很大，这必然导致企业内部管理文化，营销策略，员工工作习惯的差异。而快速补货需要便利店员工有较强的工作能力和适应性，而这又有很多不可控因素，所以会增加其管理成本。5)信息共享与传递风险。快速补货需要便利店、供货商及第三方物流公司信息的共享，其需要强大的信息网络的支撑，而信息网络的建立如果保管不善会导致企业信息的泄密，增加其风险。6)运输成本增加的风险。快速补货需要运输车俩及相关人员随时待命，根据系统命令迅速、及时、准确、无损的把货物送到指定的地点，这就增加了运输成本，如车辆耗油费，折旧费，过路过桥费、司机及其他工作人员的相关费用。7)配送系统网络性能需提高，成本增加。快速补货需要有强大网络系统的支撑，而系统网络的建立需要投入大量的资金及相关技术人员，其系统的运行及维护需要大量资金和人员，这必然会增加其运行成本。8)便利店人工成本增加。快速补货有时一天需要几趟，需要相关人员的装卸、搬运、分类及便利店人员的物品上架 ，这会增加其便利店的劳动成本。9)缺货风险。快速补货在运输过程中有很多不可控因素的出现，如大雨，山体滑坡，车祸道路拥堵等等都会影响其快速响应性，一旦不能及时处理必会影响货物的安全准时到达，造成缺货，影响企业形象，甚至造成客户流失。

3、在日本，7-11在选择设施地点、存货管理、运输和信息基础设施以开发能支持供应链战略的能力时做了什么?

设施是影响供应链响应性和效率的关键因素。设施就是存货运输的起点或终点。当一种产品只在一个地点制造和存放，公司便可以从中获得规模经济的好处，这种集中提高了效率，但这种成本的降低是以牺牲响应性为代价的。把设施建在靠近顾客的地方，可以增加必要的设施数目，加快响应，但降低了效率。7-11考虑的一个基本出发点是便捷, 从大的方面来讲, 就是要在消费者日常生活的行动范围内开设店铺, 诸如距离居民生活区较近的地方、上班或上学的途中、停车场附近、办公室或学校附近等等。除此之外, 7-11在店铺开发中还十分关注其他便利店的选址情况, 因为强调店铺的便捷性是所有便利店共同的出发点。在进入新地区时, 根据地方零售商的建店要求从事店址考察, 并在此基础上, 探讨有无集中设店的可能, 即在目标市场实行高密度、多店铺建设, 迅速铺开市场。由于集中设店能降低市场及店铺开发的投资,有利于市场发展的连续性和稳定性, 便于7-11的高效率管理。

在供应链中存在库存是因为供应与需求之间不匹配。库存在供应链中的重要作用是通过备好的货物，在顾客需要时随时可得来满足顾客，从而增加需求，另一个重要作用是在生产和配送过程中利用规模经济降低成本。库存是供应链成本的主要来源，对快速响应性有重大的影响。而7-11便利店利用先进的信息系统而后配送中心系统提高他的快速响应性。

运输使产品在供应链的不同环节之间流动。像供应链的其他影响因素一样，运输对响应性和效率都有很大影响，快捷运输是供应链响应更加迅速，但降低了效率。公司所使用的运输方式同样也影响着供应链中的库存和设施的位置。利用快速运输方式会提高响应性，增加运输成本，但也会降低库存持有成本。

信息深刻影响着供应链中的每个环节。信息作为供应链各个阶段的联系，信息能够发挥协调作用并使供应链的总盈利最大化。信息对于供应链每个阶段的日常运作也至关重要。一个仓库管理系统运用信息创造了仓库库存的可视性，然后公司可以利用这一信息确定新的订单能否实现。好的信息可以帮助公司改善其响应性和效率。信息因素可以改善其他因素的绩效，信息的使用建立在其他因素所支持的战略定位基础上。准确的信息可以帮助企业通过降低库存和运输成本来提高效率，准确的信息也可以帮助供应链更好的调剂供需，改善响应性。

4、7-11在日本不允许直接商店运输而是通过其配送中心运送所有产品。7-11从中得到什么好处?什么时候直接商店运输更加合适? 直接运输是所有货物直接从供应商处运达零售商，每次运输的路线都是指定的，管理者只需要决定运输的数量并选择运输的方式。同时，管理者必须在运输费用和库存费用之间进行权衡。直接运输网络在零售店的规模足够大，每次的最佳补给都与卡车的最大装载量想接近的情况下是行之有效的;而对于小的零售店，成本太高。如果承运商对满载的要求较高，出于成本考虑，货运必然是大批量的，这必然导致供应链中的库存水平较高。7-11便利店在日本的占地面积在125平方米左右，并且，日本7-11便利店数目到2003年已达到10303个，这样店铺面积小，店铺数目多的7-11便利店不适合直接运输。

通过配送中心的运输是指供应商将货物运送到配送中心再配送到销售网点，依据空间位置将销售网点划分区域，并在每个区域简历配送中心，由中心选择合适的运输方式，将货物送到销售网点。区域内大批量进货，配送中心保留库存，并在销售网点进行大批量送货，配送中心通过交叉理货的方式将不同供应商的商品通过组合运送不同的地点，这样就加快了供应链中产品的流通速度，也较少了处理的成本。便利店依靠的是小批量的频繁进货，只有利用先进的物流系统才有可能发展连锁便利店，因为它使小批量的频繁进货得以实现。典型的711便利店非常小，场地面积平均仅lOOm2左右，但就是这样的门店提供的日常生活用品达3000多种。虽然便利店供应的商品广泛，通常却没有储存场所，为提高产品销售量，售买场地原则上应尽量大。这样，所有商品必须能通过配送中心得到及时补充。配送中心根据各个零售店对商品的需求在配送中心进行组合再通过陪送车送达零售店，满足其对商品的供给。7-11便利店的密集型店铺展示了7-11店铺的高密度的市场形象，也能够高校利用配送中心，进而提升配送效率。7-11便利店的陪送系统具有足够的灵活性以根据顾客需求的变化来调整进货次数。各个店铺的订单是分开的，配送中心可以很容易根据订单信息将商品装运到发往不同店铺的车上，每辆车给很多零售店铺送货，每辆车送货的店铺数目取决于销售收入，这样大大降低了进货成本，并且能够满足多种新鲜食品的配送要求，同时也提高了供应链的响应性!

7-11实施物流共同配送系统。实施共同配送好处是全方位的。从社会方面说，实施共同配送可大大减少配送车辆，节约燃油,减轻交通负担,保护了环境，推动绿色物流向前发展，产生良好社会效益。从店铺方面来说，实施共同配送可保证商品的新鲜度，减少来店车次,增加服务时间，减少库存储量,增加商品品种，减少商品因过期而产生浪费的现象，降低了物流成本。对供应商来说，共同配送系统的使用，可使其及时根据店铺订货情况来组织生产，使原材料库存降至最低;同时，随着配送店铺的不断增加，其物流成本越来越低

5、你对日本7-11的7Dream概念有什么看法?透视其供应链，在哪里可能更会成功，日本还是美国?为什么?

相对于传统的有店铺商业存在诸多缺陷，例如营业时间有限制，商店的商圈有一定范围，店铺陈列的商品品种有局限等等，网络商店则可以克服这些缺陷，可以24小时不停地营业，服务范围可以拓宽到全球任何一个可以上网的地方，网络上陈列的商品也可以成倍几十上百倍的增加，还可以提供更加细致入微的服务。可以说，网络商店刚好弥补了便利店的缺陷，发扬了其服务的长处，并将商圈范围扩大到了无限。2000年2月，日本7-11便利店与索尼、NEC、三井物产等共同成立了“7梦幻”(sevendream.com)的网络商店，该网站提供范围极为广泛的商品和服务，包括：旅行、音乐 、照相 、礼品、移动电话等、入场券销售、书籍、汽车服务、信息提供服务等。

7-11便利店的7Dream网上商店可以将成千上万种商品真正搬到网上，运用“网络”放大其小小的店铺，通过网上网下“虚”“实”结合，便利店可以突破商品品种的限制，将商品经营范围扩大到几万甚至几十万种。这样，7-11便利店既可以凭借丰富的商品与便利的服务与大型商店展开正面竞争，又可以凭借管理、顾客、物流、信誉等优势与纯网络商店竞争，从而全面提升自己的竞争力。

我认为这种模式在日本会更为成功。

首先，日本7-11便利店的覆盖范围更广。至2004年，日本有10615家店铺，而美国领土比日本大的多却只有5798家。用户在网上购物后，由于对在互联网上使用信用卡付款会产生各种疑虑从而更愿意在商店里提货付款。而日本7-11便利店密度较大且广泛分布于居民区附近，在市区，大多数人从家步行5分钟就可找到一家7-11便利店，顾客可以选择附近的任何一家7-11便利店付款取货。因此，7-11便利店理所当然地充当起了物流角色，这一新市场的开拓将使它成为信息时代网络购物的最大赢家。

其次，日本的配送系统是通过其配送中心运送所有产品。人们在网上订购产品一般情况下是高频次、批次、小批量的。各个供应商可以先将产品大批量运至配送中心，配送中心可以根据订单通过分拣等作业将产品送至不同的店铺，可以提高配送效率，节省运输时间，降低成本，更好地满足用户的需求。而美国店铺的配送体系与日本的差异决定了在美国采用7Dream相对于日本而言不具优势。 6.7-11试图在美国复制已经在日本成功的供应链结构，引入CDC，这种方法的优势与劣势是什么?注意商店同时也由批发商和制造商DSD补货。

这种做法的优势有以下几点:(1) CDC和文中的供应链结构在日本已经成功的运行,可以有效提高便利店商品管理的科学性和对顾客需求的响应性,产生的效益巨大,这对于在美国引入CDC有较大的指导意义,可以减少或避免实践过程中遇到的问题,可行性较强.(2) 美国商店同时也由批发商和制造商DSD补货,DSD补货和CDC配送相结合,双方可以实现互补.①采用DSD补货可以尽快的满足商店进货的要求,减少商品的运输搬运调拨等中间环节,可以降低产品的配送成本,尤其适合较大批量的订货,增强了响应性;②CDC配送方式较适合较小批量产品的配送,在联合配送中心可以实现对多批次小批量产品的细分,满足不同商店的订货要求.两种补货方式相结合可以实现对商店的订货需求的快速响应,减少由于缺货而造成的损失.(3) 引入日本的供应链结构和CDC, 使企业可以及时准确的了解各商店的商品信息，包括商品销售和商品库存;而且可以根据商品的销售信息，做出更加科学的需求预测, 从而实现快速响应和高水平的服务,为补货做好准备。

此外,这种做法也存在一定的劣势:(1) 在美国引入CDC,企业需要自有或租赁一定的基础设施,还需要决定自营或外包企业由配送中心到商店的配送业务及相关的网络设计与规划, 营建信息管理系统等一系列的工作,企业需要投入大量的人力物力和财力,大大增加了企业的营运成本.(2) DSD补货和CDC同时采用,难免会产生矛盾.企业需要对收到的订货信息根据一定的标准进行判断,判断某批补货是需要由DSD实现,还是需要经过CDC完成.因此,企业需要完善原有的只采用DSD补货时的信息系统,实现与订货终端扫描终端商店计算机POS收银机等的对接,实现信息的高度共享;此外,还要有一套严格的标准来选择两种补货方式的使用.(3) DSD补货是货物直接由制造商或批发商直接发货到商店,运输途中的货物风险和费用应该是由制造商负担,而引入的CDC补货方式,货物到配送中心的风险和费用是由制造商负担,但是由配送中心到商店的期间的风险和作业费用是由企业来承担的.简言之,引入的CDC,在一定程度上增加了企业承担的风险和费用. 7.美国拥有同样为便利店补货的食品服务配送商。利用配送商负责给便利店补货和像7-11这样管理自己的配送功能的公司的优势和劣势是什么?

(一)利用配送商负责给便利店补货的优势有：(1)利用配送商补货可以降低企业的固定资产投资和运作成本，从而降低企业成本，增加盈利。

(2)可以利用配送商的经营网络为商店提供专业化的服务，服务的质量较高。 (3)可以降低管理的难度，提升管理效率。

劣势有：(1)对供应商的要求较高，配送商能否达到企业要求的响应速度和服务水平成为选择配送商的关键，这就要求供应商必须具备高效率的信息系统、完善的运输网络等要素。

(2)由于第三方的介入，使得企业自身对物流的控制能力下降，在双方协调出现问题的情况下，可能会出现物流失控的风险，从而使企业的客服水平降低。 (3)客户关系管理风险，企业不再从商店得到第一手的资料，如果配送商不能及时的将各个商店的销售、订货等信息反馈给企业，企业将不能做出准确的市场分析和预测，不利于企业完善自己的物流服务水平。

(4)经营连带风险，物流配送商由于自身原因导致的经营失误，将连带影响企业物流的正常经营。

(二)公司管理自己配送功能的优势有：

(1)企业能够及时的掌握商店货物的销售、订货信息，能准确的做出市场需求的分析预测，便于企业对需求的快速响应，提供优质的服务，增加客户满意度。 (2)企业可以掌握控制权，企业可以运用掌握的信息有效调节物流活动，直接控制所提供的物流配送服务，能够达到企业既定的物流服务水平及响应速度。 劣势有：

(1)企业自营配送业务需要企业投入大量的人力、物力资源，势必增加企业的物流成本，增加企业的负担，削弱企业抵御市场风险的能力。如果企业的规模不大且配送不是核心业务，采用自营物流将会削弱企业的核心竞争力。

供应商选择案例范文第4篇

标签: 消费电子物流 供应链管理 供应链绩效管理案例 供应链绩效管理 供应链绩效控制

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物流人年终职场攻略 做总结、评绩效、拿奖金!

又到年关，与所有的公司一样，物流人年终同样需要面临：总结、绩效、年终奖三大难题。话说知彼难，知己更难，所以万联网搜罗了物流行业各大职位的总结，有风趣幽默的个性总结，也有业内精英人士职业生涯的总结，另外绩效考核如何做到公平公正亦令人头疼，年终奖 [详细]

摘要： 弗莱克斯特罗尼克斯使用了供应链绩效管理的方法，使它能确认邮政汇票的异常情况，了解根本原因和潜在的选择，采取行动更换供应商、缩减过度成本、利用谈判的力量。

电子制造服务(EMS)提供商弗莱克斯特罗尼克斯国际公司两年前便面临着一个既充满机遇又充满挑战的市场环境。弗莱克斯尼克斯公司面临的境遇不是罕见的。事实上，许多其他行业的公司都在它们的供应链中面临着同样的问题。很多岌岌可危的问题存在于供应链的方方面面采购、制造、分销、物流、设计、融资等等。

供应链绩效控制的传统方法

惠普、3COM、诺基亚等高科技原始设备制造商(OEM)出现的外包趋势，来自电子制造服务业的订单却在减少，同时，弗莱克斯特罗尼克斯受到来自制造成本和直接材料成本大幅度缩减的压力。供应链绩效控制变得日益重要起来。

与其它公司一样，弗莱克斯特罗尼克斯首要的业务规则是改善交易流程和数据存储。通过安装交易性应用软件，企业同样能快速减少数据冗余和错误。比如，产品和品质数据能够通过订单获得，并且和库存状况及消费者账单信息保持一致。第二个规则是将诸如采购、车间控制、仓库管理和物流等操作流程规范化、流程化。这主要是通过供应链实施软件诸如仓库管理系统等实现的，分销中心能使用这些软件接受、选取和运送订单货物。

控制绩效的两种传统的方法是指标项目和平衡积分卡。在指标项目中，功能性组织和工作小组建立和跟踪那些被认为是与度量绩效最相关的指标。不幸的是，指标项目这种方法存在很多的局限性。试图克服某些局限性，许多公司采取了平衡积分卡项目。虽然概念上具有强制性，绝大多数平衡积分卡作为静态管理“操作面板”实施，不能驱动行为或绩效的改进。弗莱克斯特罗尼克斯也被供应链绩效控制的缺陷苦苦折磨着。

供应链绩效管理周期

弗莱克斯特罗尼克斯实施供应链绩效管理带给业界很多启示：供应链绩效管理有许多基本的原则，可以避免传统方法的缺陷;交叉性功能平衡指标是必要的，但不是充分的。供应链绩效管理应该是一个周期，它包括确定问题、明确根本原因、以正确的行动对问题做出反应、连续确认处于风险中的数据、流程和行动。

弗莱克斯特罗尼克斯公司认为，定义关键绩效指标、异常条件和当环境发生变化时更新这些定义的能力是任何供应链绩效管理系统是令人满意的一大特征。一旦异常情况被确认了，使用这需要知道潜在的根本原因，可采取的行动的选择路线，以及这种可选择行为的影响。以正确的行动对异常的绩效做出快速的响应是必要的。但是，一旦响应已经确定，只有无缝的、及时的实施这些响应，公司才能取得绩效的改进。这些响应应该是备有文件证明的，系统根据数据和信息发生以及异常绩效的解决做出不断地更新、调整。响应性行动导致了对异常、企业规则、业务流程的重新定义。因此，周期中连续地确认和更新流程是必要的。

在统计流程控制中，最大的挑战往往是失控情形的根本原因的确认。当确认异常时，对此的管理需要能确认这些异常的根本原因。供应链绩效管理应该也能在适当的位置上支持理解和诊断任务。这允许管理迅速重新得到相关的数据，相应地合计或者分解数据，按空间或者时间将数据分类。

成功的例子

弗莱克斯特罗尼克斯公司的成功，确认了供应链绩效管理作为供应链管理的基础性概念和实践的力量和重要性

弗莱克斯特罗尼克斯使用了供应链绩效管理的方法，使它能确认邮政汇票的异常情况，了解根本原因和潜在的选择，采取行动更换供应商、缩减过度成本、利用谈判的力量。绩效管理的方法包括了实施基于Web的软件系统加速供应链绩效管理的周期。弗莱克斯特罗尼克斯在8个月的“实施存活期”中节约了几百亿美元，最终在第一年产生了巨大的投资回报。供应链绩效管理周期使弗莱克斯特罗尼克斯获得这样的结果。

识别异常绩效，弗莱克斯特罗尼克斯系统根据邮政汇票信息连续比较了合同条款和被认可的卖主名单。如果卖主不适战略性的或者订单价格是在合同价格之上的，系统就提醒买方。另一方面，如果邮政汇票价格是在合同价格之下的，系统就提醒货物管理人员可能的成本解决机会。向接近300个使用者传递的邮件通告包含详细绩效信息的Web链接和异常情况的总结。

供应商选择案例范文第5篇

基于战略合作伙伴关系的企业集成模式

战略伙伴关系企业中的质量保证体系

战略伙伴关系企业模型中的技术扩散与服务协作关系

供应链合作关系与传统供应商关系的区别

供应链合作关系的重要意义

建立供应链合作关系

建立供应链合作关系的制约因素

现阶段我国企业合作模式中存在的问题

选择合作伙伴考虑的主要因素

合作伙伴选择方法概述

合作伙伴综合评价、选择的步骤

实现供应链信息技术支撑下的信息共享，需要考虑几个方面的问题 现行生产计划和控制与供应链管理思想的差距是什么?

供应链企业计划工作需要考虑的问题

同步化供应链企业计划的提出

供应链管理环境下的生产计划

生产计划中的跟踪机制

库存控制要解决三个主要问题

供应链管理环境下的库存问题

基于协调中心的库存管理的优点

供应链的多级库存控制应考虑以下几个问题

传统的采购模式

供应链管理环境下采购的特点

如何有效地实施准时采购法

供应链绩效评价应遵循的原则

供应链绩效评价指标的作用

供应链企业激励过程

供应链协议

激励机制的内容

几种供应链激励模式反映整个供应链业务流程的绩效评价指标集成化供应链管理环境下合作伙伴的类型

考试地点：阶梯202

时间：13周晚上7:0----9:0

供应商选择案例范文第6篇

企业急需一个不同于传统担保模式的、低成本的、额度较大的流动资金贷款以扩大产能达到规模效益。深发展银行经过分析认为铜加工行业属于资源性朝阳产业产品热销铜加工企业需要资金密集、达到规模经济。而X铜业公司上游均为知名大型企业难以取得赊销信用支持但也具有下游较为分散、销售按时回款、订单充足和交易链条清晰、交易对手资信可靠的优势可利用交易环节的改善、金融产品的灵活运用和对交易对手的自行捆绑构建“封闭运行、单笔操作”的融资条件达到贸易融资的要求。

于是深发展针对X公司不同的贸易背景为其量身订做了多套融资解决方案： ①境内销售AXX信息电缆:采用国内保理模式。X铜业公司在授信额度内向银行申请应收账款转让银行受让应收账款并共同通知电缆厂电缆厂确认对应收账款后银行向X铜业公司发放融资款。应收账款到期后电缆厂直接将款项汇入银行指定账户银行扣除融资款余款划入X铜业公司账户。

②境内采购BZ化工厂:采用存货质押模式对于无法签订三方协议的上游化工厂由银行、X铜业公司与银行指定仓储机构签订《仓储监管协议》客户将存货质押给银行仓储机构24小时不间断监管。并由银行向X铜业公司提供授信款项直接支付给上游Z化工厂。在客户补交款项赎货后银行向仓储机构发出放货指令。

③境内采购AW供货商:采用商业承兑汇票保贴票据代理贴现模式。银行与上游W供货商及X铜业公司签订三方协议预先设定X铜业公司作为商业承兑汇票贴现代理人代理上游W供货商背书然后凭商业承兑汇票和保贴函向银行申请贴现。贴现后银行直接将贴现款转入上游公司指定账户。

④境内销售BXX漆包线厂:采用未来提货权质押模式。银行直接向铜业公司的下游漆包线厂授信款项用于向铜业公司订购裸铜线。银行、X铜业公司与银行指定仓储监管机构签订《仓储监管协议》铜业公司将产品随生产进度逐步移交监管机构24小时不间断监管漆包线厂打款分批赎货银行向监管机构发出放货指令。