erp企业实施成功案例范文

erp企业实施成功案例范文第1篇

关键词 中小出版企业;ERP;实施新探

中图分类号G2 文献标识码 A 文章编号 1674-6708(2015)145-0025-02

全国新闻出版行业转企改制的浪潮正渐渐消退，但出版企业作为真正的市场主体，其所参与的行业竞争却硝烟四起，日益激烈。中小出版企业要想在大社林立和出版巨头辈出的今天，分得一杯羹，势必需要通过提高企业管理水平和信息化建设来增强综合竞争力。在这种背景下，中小出版企业如何实施好与之相匹配的ERP系统，就成为出版研究新的探索领域。

何谓ERP?ERP(Enterprise Resource Planning)，企业资源计划的简称，是20世纪90年代兴起的一种新型企业管理思想，是对企业所有资源进行计划、控制和管理的一种手段，也是将企业物资、人力、财务等信息集为一体化的综合管理平台。

1 实施ERP是中小出版企业创新管理和可持续发展的必由之路

与大社、强社相比，中小出版社在生产经营上存在规模小、资源缺短、特色不特、亮点不亮、品牌优势不明显;在管理模式上，存在人才匮乏、投资经费不足、信息化建设缓慢、缺乏创新管理等诸多瓶颈性因素。

为适应现代企业生存和发展的需要，笔者认为中小出版企业实施ERP是有其必然性和必要性的。一是管理革新的必然选择。随着信息化、数字化、网络化技术在出版领域的广泛应用，中小出版社顺应科技发展潮流，积极发展数字出版，借助一体化的企业管理软件来高效管理出版流程，辅助出版决策，形成办公效率、信息化合力，是企业实现走科学化、先进化管理之路必然选择。二是可持续发展的必要手段。近年来，面对新闻出版行业的深化改革、转型升级，中小出版社生存和发展形势更为严峻，尤如在大海中航行的一艘小船，想要重获新生，开辟新蓝海，就要有创新精神，实现创新管理。

2 实施ERP成功与否，关键在于专业选型、科学组织、精密布局

1)明确思路，充分调研，确保了目标选型的专业和准确。

首先，明确思路，设定目标，下定决心，重视选型。选择时，根据企业自身状况量力而行。其次，充分调研和多方比对，选择一个好的开发商，一套好的系统。一个好的开发商，要有好的口碑、先进的技术服务，较多客户和实施案例，价格公道合理，还需拥有一支技术过硬、熟悉出版企业项目的实施队伍。一套好的系统，要看它是否满足管理需求;是否具备灵活、可靠和稳定性，流程可定制和修改;界面是否友好、简洁、实用。最后，选型成功后还需进行内部需求调研、硬件配置选择、反复测试，才能量身打造出一套适合本企业使用的个性化系统。

2)科学组织，全面动员，确保系统实施推进力度和广度。

一是成立项目领导工作小组，自上而下强力推进系统建设。利用现代化手段管理企业，是“一把手工程”，由社长亲自抓，项目主管领导具体抓，负责项目总设计、总指挥，研究和部署系统建设工作。项目实施部门设在业务枢纽部门总编室，主要负责统筹协调和实施进度，分析企业现状，研究设计方案，制定相关制度、流程、办法等。管理员由既懂信息化技术，又熟悉出版流程的复合型人才担任。

二是培养和发挥骨干力量，以点带面快速推进系统建设。从各部门选拔一两名关键人物作为技术骨干，对他们先培训，使他们率先熟悉和掌握系统操作技能，指导本部门其他员工，并认真贯彻出版社意图和要求，对优化完善系统提出具体意见和措施。同时建立QQ群交流平台，有疑问即时在线交流。

三是全面培训系统用户，强制普及，加快推进系统建设。系统的实施是整个企业经营管理的再造，几乎涉及每位员工，需要每个岗位、每个员工的积极配合。系统从启动到全面上线，经过了基本操作培训、对口业务培训、分段分批培训等几番保质保量的强制性全员培训，确实提高了员工素质和操作技能，从领导到一般员工都能尽快达到上线要求。

3)坚持原则，精密布局，确保了系统实施的质量和进程。

第一，坚持科学性、先进性原则。打破传统管理模式，革新管理思想，创建现代企业的先进管理模式。决策层在处理传统管理和先进管理两者之间的关系时，将科学性和先进性视为灵魂，进行大量的流程再造、管理创新，让传统流程配合系统流程做调整，让原本由人管理转变为由系统管理。同时，由于系统实现了手机、IPAD等多种媒介终端的处理方式，真正实现了由传统管理、经验管理向制度化管理、科学化管理、先进化管理转变。

第二，坚持精细化、标准化原则。从图书出版实现多、高、好、省，即任务多、效率高、质量好、成本省的角度来考虑设计方案，统筹考虑它们之间的关系，为出版社内部建立一条高速信息的通道，搭建一个资源共享的大数据平台，勾画一条责、权、利更加清晰的界线。多套发行系统数据的导入导出，信息源的采集和权限的划分，以及审批流的不可逆转性等精准设计，实现了由粗放式管理向精细化管理、集约化管理转变。

第三，坚持分步实施、稳步推进的原则。从图书出版源头选题开始和企业的特殊性等因素考虑，分步实施、先易后难，先上编务、出版、发行及稿酬等部分财务子系统，待系统稳定、优化后，再上财务、OA办公等;稳步推进，保证整个工程的顺利推进和如期完成，有效防止因延误建设进程和过度的二次开发而造成的人力、物力、财力浪费。

3 实施有记录、管理有流程、过程有监督，是实施ERP取得的明显效果

出版社的ERP主要是围绕图书编辑、出版和销售流程，将系统分为三大模块，即编务、印制、发行(含储运)，各模块中又涉及财务。系统对各环节全面监控，实现了现代化管理效果。

1)实施有记录，实现了资源共享和数据的有效

利用。

系统搭建了作者资源库、选题管理库等多个信息资源库作为内容支撑，将信息流、工作流、物资流等资源快速汇聚整合，充分实现了资源共享。同时建立综合查询、统计功能，为资源综合利用提供了强大的技术支持。

系统投入使用后先将本企业原有多套发行软件的数据作了无缝对接导入后，再将各部门、各环节数据集成和统一，保证了生产经营数据的唯一性、准确性、可靠性，编辑、发行和决策层可利用有效数据，实现绩效管理和对图书的动态效益、经营风险分析。

2)管理有流程，提高了工作效率和服务效率。

一本图书从选题申报开始到实现销售，是复杂的过程。ERP的线上操作和流转，转变了管理方式，将以编、印、发业务为核心流程再造，优化和简化了工作流程，解决了重复录入、浪费人力的问题。通常出版社的库房与办公场所都有一定的距离，实现由系统下单销售后，最见成效的是可远程操作、随时随地审批、信息通畅、实时监控、责权利清晰，有效改变了以往订单处理慢、发货慢、处理质量差，部门之间来回跑，以及互相推诿、扯皮等现象，减少账物、物物不相符的情况。工作流转清晰透明，大大提高了工作效率和服务效率。

3)过程有监督，增强了权限责任感和企业抗风险能力。

系统的每一次操作都记录了操作时间、操作人、操作范围等信息，以及审批流的不可逆转性、上下道工序之间互相监督制约的特点，使得基础操作人员和审批人员在行使相应的权限时，更加细心、耐心、谨慎。

系统实现信息互通，动态信息追踪，实时掌握库存，有效分析图书销售、回款等，确实提高了出版社经营风险控制能力和快速适应市场变化能力。

4 结论

着眼于4G时代和三网融合的技术平台，期望ERP系统在未来出版企业的应用，能够更加快捷、高效、多元化地帮助企业决策者和管理者对大量的、动态的、错综复杂的生产经营数据进行准确分析和处理;对企业各项生产经营数据活动进行事先计划、事中控制、事后反馈，提高效率、降低成本、减少库存，扩张供应链、外网数据对流，尽早实现在线约稿、在线编辑、在线订单、在线销售、在线出版，使企业真正走向科学管理之路，走向传统出版与数字出版融合发展之路。

参考文献

[1]刘忠民.建设ERP系统，提升铁道社出版管理现代化水平[J].科技与出版，2010(6).

erp企业实施成功案例范文第2篇

随着企业的发展，采购、库存、销售、生产、产品毛利汇总等诸多环节的业务越来越多，数据量急剧增加，许多企业的人工处理业务的能以已经无法满足企业发展的需求，因此需要建立起一个完整的计算机系统将各个环节紧密联系起来，形成统一的业务运作和统计分析的平台，使各个环节科学高效的运作，是企业适应时代发展的额需求。应用ERP管理系统可以实现企业的信息化管理，进一步提高业务管理水平，实现管理、生产、销售、售后利润统计的统一协作。完成数据互相连通，加速企业管理。

ERP系统主要实现的工作目标有：

1.建立企业管理与决策的计算机管理网络，实现资源共享;

2.建立综合管理系统数据库，实现对数据的集中管理与存储;

3.实现对数据的授权控制机制;

4.实现企业各部门之间的协同工作，提高工作效率;

5.实现系统设备的应用安全可靠运行;

6.为企业的经营管理童工科学的技术决策支持;

7.建立进、销、存的统一管理机制;

8.建立计算机网络和数据库的维护管理机制。

在“企业ERP系统管理”中设计的有物料清单模块、销售收款模块、生产模块、产品销售毛利汇总模块。在物料清单模块中包括对物料的采购计划、物料价格、采购发票、物料入库清单、物料出库清单等功能的综合管理。在销售收款模块中包含销售报价、销售合同、销售订单、销售发货单、销售收货单、销售发票及销售回款。生产管理模块主要对公司的生产过程进行全程而有效的计算机化管理。以总做任务和生产进度计划为主要对象，反应生产过程中生产、劳力和材料的消耗情况以及产品质量监控。可以通过产品产量报表，产品日报表、使用物料报表、产品质量报表来进行实际操作。产品销售毛利汇总模块主要通过对采购物料的消费统计、生产过程中的物料使用及损耗、产品销售总额进行统计，然后汇总统计毛利。可以通过采购汇总表、销售汇总表、物料损耗表等进行具体统计。

ERP系统的管理思想主要体现在：

一.体现了对整个供应链资源进行管理的思想，ERP通过把经营过程中的各方的供应商、制造工厂、分销网络、客户纳入一个紧密相连的供应链中，有效的安排了企业的产、供、销活动，满足了社会高效的生产经营需求。

二.体现了精益生产、同步工程和敏捷制造的思想，企业按大批量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商等纳入了生产体系，由原来简单的业务往来，成为利益共享的合作伙伴关系，这种关系组成了一个企业的供应链。

erp企业实施成功案例范文第3篇

[论文摘要]在经济全球化的时代，国内中小企业大批涌现和飞速发展，为中国的经济发展做出了巨大的贡献，但由于内外环境和自身各方面条件的限制，中小型企业生存和发展面临重重压力。中小企业由于其自身某些无法克服的局限性，使得ERP在国内中小企业的实施情况并不理想。本文从中小企业应用ERP的必要性和可行性入手，研究了企业ERP系统实施过程和出现的主要问题，为我国中小企业成功实施ERP系统提供理论和方法指导。

一、ERP简介

企业资源规划ERP(Enterprise Resource Planning)是当前国际上通用的管理信息系统，它顺应企业面临全球化市场竞争的管理需求，在供应链流程中进行信息集成处理，具有先进的现代企业管理模式。目前，ERP项目倍受广大中小企业关注，ERP在中小企业的应用正在不断地展开，ERP已成为不少中小企业解决交货延期、资金周转慢等内部管理问题的有效办法，已成为中小企业提高竞争力的重要手段。

二、中小企业应用ERP的必要性

1.从影响中小型企业发展的因素来看，除了诸如社会环境、生产工艺、筹资融资的艰难等因素外，核心的因素仍然是管理。

2.中小型企业与大型企业同样需要资源整合。从市场大环境来看，现在的竞争已经不是单独的企业间的竞争，而是一条产业链和另一条产业链的竞争。ERP弥补企业管理资源不足，把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起。

三、中小企业应用ERP的可行性

1.虽然中小企业在发展初期往往由于资金和技术的原因无法应用ERP，但是进入21世纪以来，中小企业对管理软件的需求日益迫切，它们期望通过ERP的实施与流通企业及其它制造企业建立起信息联网系统，使其能更加紧密地结合起来，从而减少交易费用。

2.各软件服务商现在也纷纷瞄准中小企业市场，纷纷推出中小企业版ERP软件，根据世界知名的ERP软件服务商SAP公司的报告，年营业收入的六分之一来自为中小企业提供的服务。

3.中小企业往往雇用工人较少，管理层次也不多，任何新的管理理念、方法只需得到企业所有者的支持即可实施，来自各方面的阻力也相对大型企业少些。

四、ERP实施存在的问题

1.企业对ERP的认识不够

对ERP正确理解和认识直接关系到ERP实施的成败。目前，中小普遍存在对ERP认识不清，对ERP认识过于简单化，对ERP项目的实施抱以过高的期望，把ERP等同于技术改造，对实施ERP存在不切合实际的想法等一些看法和认识。

2.企业管理模式和治理结构的制约

从企业管理模式来看：中小企业的发展有一个最为突出的特征，即家族性。许多中小企业在企业管理中重视的不是法治，而是人治，这显然不利于企业管理流程的规范化。而ERP管理模式是基于法制的体系，ERP系统中处处体现着高度协作和分权的思想，这样一来，对ERP系统所必须的跨部门的协作过程在中小企业中就难以实现。

3.ERP软件产品不成熟

近几年，我国企业实施ERP成功率不高，一个主要原因就是ERP软件不成熟，这主要表现在以下两个方面：第一，软件自身缺陷过多。首先表现为我国ERP软件功能先天不足，如我国的一些财务软件和简单的供销存软件，“一变脸”就硬说是ERP管理软件。其次，软件是一个全过程系统管理软件，必须有基本的通用技术标准。但是，目前我国尚没有这类软件的市场准入制度和严格的质量标准，在实施中难免出现问题。

4.企业缺乏实施ERP的高级人才

ERP实施需要既懂得经营管理，又懂信息技术的高素质复合型人才。但既懂信息技术又懂业务流程和企业管理的复合型专业人才更加紧缺，这在很大程度上制约了中小企业ERP实施的质量和速度。

五、中小企业成功实施ERP的对策选择

1.正确认识ERP思想与产品

对于中小企业来说，没有管理层次繁多、决策慢的“大企业病”，可以保持特有的敏捷状态，但是，中小企业营销渠道少、市场信息慢，生产和管理缺少规范等却是市场竞争的致命弱点。通过企业信息化，以及灵活的机制、贴近市场的产品技术研发，中小企业就可以用较低的成本享用技术创新、现代信息服务和现代物流服务，信息技术的运用和企业信息化将使中小企业第一次有机会与大企业站在同一起跑线上开始竞争。

2.前车之覆，后车之鉴

ERP实施的失败有各种原因，其中，企业管理运营与ERP软件系统之间的互不适应是主要因素。企业管理的改造必须从企业的现状出发，先进的管理思想和原理，在不同的企业中的表现形式可能是完全不同的，因此，ERP的软件必须能够满足不同企业在不同时期的不同需求，而这一点对于中小企业来说更为重要，因为中小企业的个性化、多变的特征相比大企业来说更为明显。

erp企业实施成功案例范文第4篇

相比于传统企业管理工作理念, ERP可以提高企业工作人员的劳动效率, 将原来由多人完成的工作通过业务流程梳理, 甚至优化为一人完成, 企业运营效率提高好几倍, 从而提升企业的竞争力。

一、实施ERP建立标准化、程序化的管理方式, 提高企业整体运行效率

纵观各企业ERP的实施过程, 在系统初始化阶段主要是通过企业静态数据的归整及流程梳理, 建立标准化、程序化的科学管理方式, 通过ERP设置满足企业的业务集中运行的效果。在ERP项目预研阶段主要是收集公司的组织结构、部门及人员信息、客户及供应商档案、存货及物料档案、会计科目、采购及销售价格、BOM信息、业务及单据类型、部门职责、权限及业务范围等基础数据信息, 并对所有收集的基础数据进行全方位的信息规范、流程优化, 精简冗余环节, 达到将供、产、销、技术、财务等各部门业务高度集成于ERP统一数据平台, 使各业务在系统中相互衔接、相互钩稽生成, 实现了数据的实时共享。

ERP系统的运行使整个企业的所有员工能在同一平台上协同工作, 企业各项管理信息的共享使企业的整体运行效率大大提高, 系统提供的数据链条, 使企业各部门的工作得以协调规范, 改变了以往各部门各自为政, 工作协调联系差, 信息处理滞后等现象, ERP的实施给企业带来了前所未有的工作效率。

二、实施ERP提升采供环节组织效率。

(1) 全流程系统化。从需求提报到合同订单到货入库发票付款全流程查询业务情况, 实现采购业务与核算的一体化。

(2) 用系统完成采购结算, 提高了物料结算价格准确性, 序时跟踪采购订单进度, 减轻人工工作量。

(3) 强化采购数据分析。在保证生产的前提下, 加强采购价格的波动分析, 尤其对价值较大物资建立序时分析表样, 为管理决策提供有力数据支持, 建立库存占用和周转的分析, 对重点物资进行及时分析并查找原因、进行改善, 降低库存资金占用。

(4) 降低零部件库存数量。使用ERP系统之后, 解决了生产单元与管理单元业务互为孤岛的现象, 实现了各部门业务的无缝对接, 销售接单后系统根据库存数量生成生产计划, 再依据生产计划和零部件库存结合在途数量计算生成采购订单, 企业可在生产经营的各个时点提前计划对应数量的零部件数量, 从而降低零部件库存占用, 减少库存资金, 节约成本。

三、实施ERP提升销售环节效率

(1) 销售业务流程化。将销售接单发货出库开票收款记账全部纳入到了ERP系统中进行管理, 实现了销售业务和财务处理的紧密衔接和可追溯。

(2) 销售价格控制。通过客户价格表, 实现销售价格跟客户匹配, 发货单自动带出客户合同价格。

(3) 销售业务过程数据和统计数据跟踪。销售业务数据的及时查询和统计, 包括销售订单执行查询、销售出库执行查询、发货执行查询和销售日报等。

四、实施ERP提升生产管理效率

通过MRP计划模式的应用, 转手工计划为系统计划。各部门依据运算结果进行计划调度, 建立生产线现场仓, 动态了解生产一线物资库存, 制造部结合仓库库存分类进行计划下发, 各仓库按照各自的计划指导业务运作, 提高效率, 降低了库存差错率, 同时实现了按订单跟踪, 达到整体最优。

五、实施ERP提升财务管理效率

通过ERP平台实现财务业务一体化应用, 一方面实现与业务系统关联的大部分单据的自动生成, 更重要的是实现了财务与业务的可追溯、可稽核。

(1) 实现财务与业务一体化, 财务数据由业务数据关联对应生成, 大大提高了财务核算的准确性, 加强了财务与业务的融合。加强对账协同, 财务系统与业务系统的对账, 包括与存货、库存、固定资产等, 及时核查数据的准确性。尤其需要关注与库存实物管理的对账工作, 加强协同, 出现不符时及时查找原因并进行纠正。

(2) 成本从核算精细化向管理会计转变。生产领料单由系统关联产品BOM自动生成, 提高了发料控制;产品BOM与生产计划一一对应, 提高了产品成本核算的准确性。

(3) 财务职能转变。通过财务凭证和记账数据, 及时透视业务运营状况, 行使财务审核和监督职能。

六、实施ERP提高企业基本业务工作效率

(一) 企业的基本管理业务做到日清日结。

ERP的实施使企业管理者能及时掌握及获取库存情况、销售情况、往来结算等方面的信息, 这些信息为企业的日常高效管理提供了有效支撑。在企业的基本管理业务中, 由于信息系统数据的集成性, 企业管理者能够时时了解各种管理业务数据, 根据设置的管理计算方法, ERP系统还可定时自动进行运算和分析, 通过系统自动运算做到企业基本管理业务日清日结。

(二) 工作计划由事后被动承担优化为事前主动计划。

ERP的实施实现了部分业务由事后被动承担转变为事前主动计划, 在生产计划方面, 系统根据零部件库存、在途物资及生产线情况, 事前制定科学的生产计划, 大大提高生产计划的执行率;在成本及费用控制方面, 系统可以根据预算情况, 分析各项费用指标的使用情况, 从而降低费用, 提高效率。

七、实施ERP, 通过建立ERP系统报表, 可以发挥数据管控作用

通过设置ERP自定义报表体系, 完成对基础数据的多纬度组合分析, 特别对影响公司效益的核心业务建立序时对比分析报表, 超警戒线系统自动预警提示, 促进问题及时进行控制处理, 充分发挥了大数据管控作用。

ERP信息化的实施实现了企业业务与财务共享平台, 通过规范公司基础业务, 提升业务及财务的运作效率及数据质量, 推广应用ERP可以有效地促使企业管理朝着更加科学化、合理化和规范化方向发展的一种具体手段和方法, 随着互联网+及计算机技术的不断发展, ERP的应用将更加全面和广泛。

摘要：ERP是全面提升企业现代管理水平的有效工具, 其主要是借助先进的信息技术手段, 将销售、计划、采购、生产、技术、售后等业务融为一体。同时ERP把市场需求、企业生产经营以及资源等进行全方位整合, 能及时地按照用户要求进行个性化生产, 达到量身定做, 从而使企业能快速应变市场与客户需求, 提升企业的竞争力及运营效率。此外, ERP系统还能动态反映瞬息万变的实际情况, 为企业决策提供数据支撑, 以下主要对运用ERP促进企业运营效率提升相关内容进行分析。

关键词：ERP,企业管理效率,提升,信息化

参考文献

[1] 李浒.基于ERP管理系统对企业运营效率的影响研究[J].中国集体经济, 2018 (33) .

[2] 李骁楠. ERP系统实施与企业绩效的关系研究[D].东北财经大学, 2016.

[3] 盛伟瑜.基于系统动力学的ERP应用效果分析[J].中国管理信息化, 2013 (18) .

erp企业实施成功案例范文第5篇

ERP系统应用于企业的各项主要事务管理中, 其最大的特点是财务模块、供应链模块、其他各子模块紧密相连, 信息集成, 进而消除信息孤岛。在当前大数据时代下, ERP系统进一步与会计信息系统、OA办公系统等其他信息管理系统的相互融合, 形成物流、资金流、信息流、工作流等“多流合一”的大数据仓库。通过先进的管理模式, 倒逼企业梳理并改进业务流程, 进行根本性的战略变革, 应用大数据挖掘分析技术, 提高了财务管理及经营管理水平, 增强企业市场核心竞争力, 促进企业获得更好的经济效益和其他综合效益。因此, 大数据时代下的ERP系统实施应用将成为企业发展的必由之路。

二、企业ERP实施中常见问题分析

ERP最早是从欧美等国家引入, 随着我国市场经济的发展规律逐渐凸显, 对于市场经济自有属性与ERP特点的契合点也越来越显现。但是, 并非实施了ERP之后便能让企业提升效率、优化财务管理。如果简单直接照搬ERP, 强加到企业管理中, 很有可能造成较大的管理漏洞, 这对于企业长久发展将会造成巨大的威胁。因此, 如何实施以及在实施过程中如何控制, 这些将直接决定着ERP效益的最终发挥。

现针对ERP实施中经常出现的几类问题现象, 简单概括以下:

第一、对ERP系统的认知片面。有些管理人员认为ERP是万能的, 对ERP的实施抱以太高的期望。然ERP并非万能的, 它只是在原本的管理运营体系框架之下, 创设一种新平台, 提供一种新路径。

第二、对实施的ERP系统产品特性、优缺点认知不足。越来越多的企业看到了ERP系统的优势, 并且明白ERP系统能够帮助企业取得更好的管理效益。然而, 由于对ERP系统优越点认知不足, 造成项目实施推进过程中无法深入了解ERP管理思想, 故ERP系统上线后到底能在多大程度上帮助企业?在大数据情况下, 数据挖掘、整合和分析完成得如何?或许很难直接给出答案。所以, 在实际推进中人们便看到了, 有的企业参与人员机械式的按照软件实施顾问的讲解来进行系统操作, 逐渐失去了自己的思想, 最终变成了为软件服务的奴隶。同时, ERP系统的特性就是标准化、程式化, 即不能像原有模式下随意变动处理业务交易活动, 一旦前期规划设计不足, 应用中出现的问题将会越来越多。

第三、实施ERP系统的前期调研工作不够充分, 应用效果不太理想。具体来看, 在运行ERP系统之前, 有的立项时间短, 人员配置不齐, 没有对开发项目本身进行全面深入的了解, 基本只是简单做一些调研和数据统计。部分管理人员认为自己对企业自身运营存在的优势和问题了然于胸, 许多ERP实施顾问也认可这一观念, 因此在实施准备工作时, 会以企业这一方的意见作为主调进入实施环节。

第四、企业原有治理结构和管理模式的制约流程再造。各个企业中经济的重要组成部分的管理模式都有其自身的特性, 一些企业则存在管理流程的规范化问题。而实施ERP体现着高度协作和分权的思想, 系统的管理权限、职员职能、权力分配等, 均要求再次调整。如此一来, 就意味着企业原本的管理结构、业务流程需要重新搭建与梳理再造, 其中的困难可想而知。

第五、ERP实施顾问水平参差不齐。实施过程中, 顾问团队的培训方式、培训时数、内容结构安排等 (如ERP原理、特性等理论培训与应用操作系统的培训) , 这些是否科学合理均会影响到实施效果。ERP系统各模块的顾问讲师自身的业务水平, 也是影响实施成效的重要影响因素。

三、ERP系统实施中的优化建议以集团型企业为例

第一、明确实施目标和需求, 优化管理模式、全面梳理完善流程。集团总部成立信息化 (ERP) 领导小组, 由集团分管领导任小组组长, 成员由战略运营部门、财务部门、人力部门、信息管理部门、供应链部门、分子公司等负责人及业务骨干组成。以实施ERP系统为契机, 自上而下倒逼企业优化管理模式, 全面梳理并改进总部、分子公司各项业务流程。必要时可聘请专业的咨询机构提供咨询服务、梳理管理模式、运作流程等, 包括对ERP系统产品、实施团队的选取提供专业的意见建议。

第二、顶层设计规划集团大数据框架, 推进ERP系统与其他信息管理系统的融合, 构建企业大数据仓库。实现统一的数据编码、数据结构, 构建系统间的数据接口, 达到数据信息共享, 为日后大数据的挖掘, 进行财务数据分析, 进而为企业精准制定科学战略决策奠定了可靠基础。

第三、统一集团内成员企业ERP系统软件, 在经营上可行的情况下, 尽量实现同一ERP系统软件。若集团总部与各分子公司实施应用的ERP系统不同, 存在多个ERP系统, 则大大降低了数据的提取效率, 例如总部合并报表模块不能更好地发挥应有的功能。

第四、充分深入调研, 根据各分子公司、业务集群的不同特征, 制定集团统一的标准化编码体系、规则。包括会计科目 (明细具体到几级) 、库存商品、职员、部门、供应商、客户、往来单位、支付结算方式、币别等。上述编码标准将应用于ERP系统、会计信息系统、OA办公系统等信息管理系统, 以及各分子公司的信息系统。以ERP库存模块为例, 同一个商品可能在集团内部多个公司、事业部都有库存, 实施统一标准的商品编码、名称、规格型号, 可实现快速、准确抓取该商品的库存总量, 便于集中调拨及销售。

第五、实现ERP系统与OA系统、资金系统等系统之间流程无缝链接、数据抛转。由于各种ERP系统产品功能总会存在一定的局限, 并非无所不能, 因此某些功能需要借助其他信息系统来完成全流程的信息化。例如, 报销费用流程的审批, 在ERP系统可能无法按照授权流程来进行审批, 需通过OA系统的费用审批流程完成。因此需设计实现OA系统审批完成后的数据自动集成抛转到ERP系统总账模块, 生成会计凭证, 避免了手工审批或人工会计制单, 从而实现报销费用全流程的信息化和标准化。

第六、完善ERP实施的培训。对人员按职能类别进行培训, 确保培训工作的针对性和有效性, 并严格进行考核。对于管理层的培训, 应包含对ERP系统的整体认识, 了解应用ERP系统的意义和价值, 以及优势、不足之处等。

第七、建立ERP实施应用效果科学评价体系。ERP系统作为企业信息化系统的重要组成部分, 是企业经营管理、风险管控的重要手段, 也是企业信息化水平的重要标志。由于ERP系统的实施应用属于长期、动态的过程, 因此建立一套与其匹配的科学评价体系, 对于评价ERP实施应用是否成功十分必要。通过一系列计算分析和客观公正的评价, 科学的展现ERP系统当前状况, 达到不断优化、完善ERP系统功能, 从而提供更加有效的管理、决策数据信息, 大幅提升管理水平和竞争力。

四、结语

随着计算机与网络技术的迅猛发展, 标志着互联网经济时代的到来。在大数据随处可在的今天, 数据的背后就意味着市场商机。无论是大集团公司还是中小企业, 均越来越重视ERP系统在内的企业信息化建设, 以提高财务管理及经营水平, 增强企业市场核心竞争力。与此同时, 通过ERP系统与其他信息系统的融合, 应用大数据技术挖掘、整合、分析数据, ERP系统在更高的水平上为企业进一步创造了新的价值增长点。故此, 结合大数据技术科学实施ERP系统成了各行业企业开展信息化工作的重点。

摘要：在大数据时代背景下, ERP已成为企业实现管理信息化、增强核心竞争力的必要途径和工具, 然而实施ERP系统管理的效益与风险并存, 必须充分认识ERP实施和应用潜在的风险, 从而有效的防范、控制和化解风险, 这是成功实施ERP项目的关键, 也是ERP项目成功的一个重要衡量标准。ERP的实施关系着业务流程的通畅, 从而影响着企业管理运营及综合效益。文章从大数据时代下企业应用ERP系统的必要性入手, 研究分析ERP项目实施中暴露出来的系列问题, 浅谈与归纳, 探寻可循规律, 以期优化解决方案。

关键词：ERP,大数据,实施问题,优化建议

参考文献

[1] 李小溪.云南企业ERP成功实施的关键问题与实施对策以云南云维企业为例[J].中国市场, 2016 (4) .

[2] 罗宇, 王志行.ERP系统实施过程中的风险与控制[J].河北企业, 2016 (1) .

[3] 杨碧嘉, 王二威.制造企业ERP系统应用问题分析及对策研究[J].软件工程, 2016 (3) .

[4] 王亚鸽, 白海涛, 费利军.ERP系统物料编码的建立及维护[J].物联网技术, 2017 (6) .

erp企业实施成功案例范文第6篇

录

序言 .................................................................................................................................................. 2

一、如何开好项目启动会 ............................................................................................................... 3

二、如何进行项目调研 ................................................................................................................... 5

1、 确定实施计划 ............................................................................................................... 5

2、 确定企业主流程(管理目标) ................................................................................... 8

3、管理对象确认 ................................................................................................................... 12

4、流程级的部门管控确认 ................................................................................................... 18 4.1从采购到付款 ........................................................................................................... 18 4.2从销售到收款 ........................................................................................................... 20 4.3从生产到成本 ........................................................................................................... 21 4.4存货到财务 ............................................................................................................... 22

三、如何完善实施方案 ................................................................................................................. 22

1、 方案测试后及时修复方案内容 ................................................................................. 22

2、 上线过程中继续完善实施方案 ................................................................................. 23

四、如何推动项目进程 ................................................................................................................. 23

五、如何更好的交付项目 ............................................................................................................. 23

六、结束语..................................................................................................................................... 24

ERP

2、3项目实施指南1.0版

序言

在用友体系已经工作近5年的时间，在这段时间内参与和主持实施多个ERP

2、3的项目，通过和各位同仁的讨论和学习，在用友实施方法论5.0的基础上总结一套如何快速实施ERP

2、3项目的方法，这套方法主要给与大家更多的是实施具体操作和模板，希望通过这套方法，使顾问能够更快、更好的交付项目，提高项目的满意度，给客户带来更大的价值。

在这套体系的建设中主要通过如何开发项目启动会，如何进行调研，如何完善实施方案，如何推动项目进程，如何更好的交付项目等方面进行展开讨论，由于时间有限加上个人能力有限，在很多方面还有不足支持，希望能够得到大家的批评和建议，以便后期更好地完善。

在这里特别要感谢EBU业务部总监常宏伟以及售前顾问张胜对我的指导，对我在总结和编写这套实施方法中有着很大的帮助，这套方法是建立在两位方法的基础上，总结写出来的，再次对两位进行感谢!

2009-2-16

作者

：张 奇

E-mail ：sdzq@ufida.com.cn

一、如何开好项目启动会

大家都知道在实施过程中，根据用友的实施方法论5.0，对于ERP

2、3实施都有项目规划这个阶段，在这个阶段有一个非常关键的会议就是项目启动会，在很多新顾问以及一些老顾问认为项目启动会随意开开就行，项目启动会PPT也不用认真准备，这种观点非常的错误，尤其是在ERP

2、3的项目实施，如果没有能开好项目启动会将会给大家后续带来很多不必要的麻烦，我相信在很多实施过ERP

2、3的顾问都有所体会。

既然大家都认为项目启动会那么重要，那么如何才能开好项目启动会呢?在这里我简单谈谈我的一些思路

 首先做好项目启动会工作安排。主要涉及什么时间开启动会，开会内容计划，参加人员，会议室，投影仪、会议纪要人员等等。其中客户方项目经理、企业高管以及项目组成员一定要参与。 具体格式如下图所示：

一定要提前做好各项工作。

 用友项目经理一定要准备好项目启动会的PPT。可以说项目经理PPT的质量和内容，几乎决定了项目启动会的质量，当然还要看项目经理的演讲和沟通能力。在项目启动会我有一个案例模板，自己觉得还不错，希望对大家有用。 PPT概要如下图所示：

通过各个环节把整个项目的情况罗列清楚，给大家以信心。

 做好会议既要。启动会会议既要一定要落实到纸面上，打印出来双方项目经理签字确认，把复印好的会议既要传给每个参会人员。

二、如何进行项目调研

如果我在这里谈如何进行项目调研大家肯定会说，懂实施的人还不懂怎么调研吗?你在这里谈如何调研是不是有些多次一举，或者说是瞎显吧。其实，在调研方面我相信每个顾问都会有自己的一套调研思路，尤其是在调研ERP0、1的项目，我相信大家都有很多成熟的思路，包括我们实施方法论中也有许多好的调研方法和模板，既然在这里单独提出来，希望我写的调研方法能够给大家带来一些好的思路

1、 确定实施计划

在这里首先提出确定实施计划，很多人会说，前期不是已经制定好对应的实施主计划了吗?为什么还要在这里重新制定实施计划。大家都知道实施主计划只是确定一些大日程，一些里程碑，当然如果前期调研很充分，做好实施主计划可能后期在执行过程中能够按照实施主计划执行完成，但是按照现在的实施主计划，在后期的实施过程中往往会变动主计划。

经过这几年的经验摸索，以及和同事张胜的沟通，我们在实施大项目的时候，有时会采用主计划作为指导，而在实施调研过程中使用一个单独的实施计划这个计划基本是在结合日资企业的计划的基础上总结的一套实施计划，这个计划基本上都是带有量化指标的计划，通过这个计划基本可以知道在各个阶段需要确定的成果，以及后期上线的指导成果。

这里面并不是说实施方法论中的实施主计划就不正确和科学了，我这里所说的实施计划正好是实施主计划的一个补充，主要内容包括：

 实施计划

 工作任务

 培训计划

 单据处理

后期整理的结果

也就是通过这个主计划可以让客户很清楚的知道，后期各个阶段需要做那些工作，需要配合做那些工作，需要整理和准备那些单据格式

2、 确定企业主流程(管理目标)

在实施调研阶段，很多新顾问往往会进入一个怪圈，那就是到企业就开始问，企业现在的基本情况，拜访企业各个部门要部门职能，交流部门流程以及部门需求。这些做法本身并没有错，而是时机没有把控好。这样做往往会给企业项目经理或者高层一个非常不好的印象那就是我们在做事情和看待事物，往往都是从底层往高层进行处理，而不是总体把控项目，然后在做细节调研和把控。这种方式如果企业方项目经理非常强势或者非常懂ERP的实施和项目管理，往往会是我们顾问的专业性大大折扣。尤其是日资企业的高层更是如此。因此，在我们实施的过程中我们如果从整理流程进行把控，并把总体业务流程中的单据业务流程在总体调研中列示出来，你往往会发现我们后期的系统中的业务流程管控点和业务单据控制点也都控制完毕。这些都是企业管理目标的总体体现，应该来讲确定了企业的主流程，企业的基本管理目标也就基本确定。简单来讲调研如下图所示：

总体调研(管理目标)整体业务流程调研整体单据流程调研整体业务流程图整体单据流程图

这里面我举出荏原博泵的案例作为大家的参考，荏原博泵进行前期的整体经过前期的整体调研和整理整理出如下图所示的整体业务流程图和单据业务流程图

根据整体业务流程图，就可以确定在我们系统中都需要管理那些业务单据，即在系统中的INPUT 和 OUTPUT

荏原ERP业务管理输入方式手工录入订货计划单订货计划单业务单据报价单报价单打印单据编号名称INV1ERP业务流程V1.0手工录入参照手工维护设计BOM手工录入制造传票制造传票版本基础数据TEB生产BOM生产BOM TEB采购件TEB自制件TEB外委件TEBP/S运算参照采购件TEB参照购买依赖书购买依赖书购买依赖书采购单纳品书出门证采购单纳品书出门证使用ERP采购预警单参照采购单交期确认单交期确认单收料单收料单参照收料单发票结算单ERP系统帐龄管理表付款依赖审批表物料工艺路线维护表出库一览表付款依赖审批表物料工艺路线维护表参照自制件TEB工序卡派工单领料单ERP系统完工工时统计表零件入库单零件入库单入库单参照工序卡产品入库单入库单产品入库单发货单发货单ERP系统计算成本计算表成本计算明细表成本计算表成本计算明细表这些单据格式后期通过整理出业务单据目录以及具体单据格式如下图所示的格式：

(单据目录包括一式几份)

(单据格式)

通过整理出的单据格式情况，填写主计划的单据格式表，这样企业的基本框图基本已经确定，在基本框架确定后，企业的基本系统单据格式也业务流程基本确定，如果在这里有些流程不能在系统中实现，那么基本的开发点也已经基本确定，因此好的整体调研在ERP

2、3的实施中非常重要，尤其是在大项目中不会使项目经理迷失方向。把握好项目的风险和企业管理目标，使项目交付后真正给企业带来管理的提示和实施价值的体现。

3、管理对象确认

整体业务调研完毕，也就是企业的基本管理目标确定后，下面是一个非常重要的调研，这个调研关系到整个项目的成败，管理目标确定后项目并不一定能够成功，关键在于系统的整体规划和建设，主要体现在管理对象的确认。

管理对象的确认本身在实施过程中是对项目经理的一个综合考验，如果项目经理不能对生产、成本以及整体会计体系有一个很高的认识，那么管理对象的确认一定是一个非常严峻的考验，也关系到项目的成败。项目的成功并不是项目能够交付也就成功了，还要看项目的应用效果，是否能够为企业带来价值，企业愿意长期运用下去。

在这里根据我和张胜在项目的实施过程中我们往往在这个阶段会安排一次整体培训，这个培训其实就是讲企业的管理对象如何确定。具体格式会在以后的具体文档中体现出来，这里只是简要概括一下。具体来讲主要从企业的目标开始盈利，那么就从企业的利润表和资产负债表谈起，这里有一个公式，在很多外资企业尤其是日资企业使用最多。

成本销售收入利润 为什么是这个公式呢，原因很简单，企业的利润目标在每年预算中都会定好，销售价格是市场定好的，销售收入也基本是定性的，那么如果要提高利润怎么办只能降低成本。因此成本在企业管理中作为企业内部管理前端是非常有道理的，企业降低成本，利润自然就会上升

在这个基础上，我们如果确定成本，成本都有那些组成，成本的管控点是什么也就是管理对象确认的关键点。。。。。。。。。(具体PPT内容不在详细描述)

在这里我有一种方法可能会对大家确定管理对象有一定的帮助，在这个过程中把企业BOM结构，成本控制半成品、以及对应总账的的生产成本科目和存货分类都起到的决定性的作用，可以说这个方法把大家如何确定管理对象以及系统建设方面给出了一个好的方法。下面就以一个水箱的BOM结构案例来指导大家实际方法的操作  首先，在调研管控点的时候一定要从企业的产品工艺路线出发，让企业工艺部门提供所有产品大类的工艺路线，在企业中，企业的产品线一般不会太多，尤其是单一组织的企业产品大类的工艺路线一般都比价少，10中以上的产品工艺路线一般都不是很多。那么让工艺部门先把工艺路线通过 VISIO图画出来，如果他们不会也可以通过EXCEL画出来也行，提交给ERP项目组。

 生产工艺流程出来后我们会打印出来分给生产计划、车间(仓库)、车间质检、财务等等各个部门，由他们确定各个部门在工艺流程中的管控点。  生产计划部门会在工艺路线中表示出生产计划的环节，如下图所示：

 车间(仓库)会在工艺路线中表示出对象的出入库管控点和计量单

 质检部门会表述出对应的检验计费点

 财务部门会在工艺路线中标示出对应的成本控制点

 企业中一定会存在几个口径不统一的时候，那么就需要和企业各个部门一起进行讨论，最后确定好各个管理的对象和管控点，这里有一个简单方法，就是以生产计划和出入库以及成本进行三者统一最为基础，如果有不统一的地方最好用质量最为平衡，达到企业的管理统一。管理统一后最终通过成为我们的BOM结构，BOM结构的来源确定基本达成，在生产中BOM结构问题基本得到解决，不会出现后期因为BOM结构和成本、出入库、生产计划不统一而造成项目的失败。

到上面为止我们的产品BOM结构和出入库以及生产计划和成本半成品的控制已经出现，那么如果在加上成本计算表中的直接材料、直接人工、以及制造费用，那么整个生产、成本、存货的管控点就彻底解决了 下面有一个生产成本统计的样表如下图所示：

根据这个表格我们基本可以通过直接人工来确定半成品的分类，直接材料基本确定原材料的分类，而制造费用基本确定我们制造费用的会计科目构成。 那么根据这些内容基本可以确定几个方面的关联关系如下图所示：

因此，我相信通过管理对象的确认整个项目大的管控点和ERP项目整体规划已经基本完成，标准产品和需要开发的基本内容已经基本确定，当然如果一些小的操作性和习惯性开发在后期的详细调研中可以讨论，如果不是特别情况前面内容确定后，后期开发内容不是非常必要的基本不用开发，企业领导的认可度也会上升很高，项目经理的基本职责也基本完成。当然后面还有编码体系的确认，以及详细业务流程的讨论，那些确定后，整体解决方案也就确定好了，实施顾问可以进行测试和培训了，项目经理基本可以抽出项目了。

4、流程级的部门管控确认

在这个流程的的调研中也就是企业的二级流程调研中我建议使用售前的一种思路来进行调研，当然也可以加入一下咨询式实施的调研方式，大家可以根据各自的特点进行详细调研，这里我举出我总计的一套调研方式，这个方式得到了常宏伟总监的指导，并从周建宇经理的咨询式实施调研方法也得到一定的启发

如果我们单纯从一个部门进行二级流程的调研，我们会发现每个部门都会提出很多详细的处理方式和要求，这些要求往往在后面关联的部门不能贯彻下去，甚至是不正确的。而且企业的管控点也不明确，不能很好的贯彻一起管理目标的方向，因此部门级流程调研可以采用以下几个调研管控点出发。

4.1从采购到付款

从采购到付款，主要是采购计划的下达到货质检入库结算挂账付款等等，以这个流程作为调研的流程，从流程的基准点找好企业的管控点，举例来说如下图所示：

在上面的模板中，我们画出对应的流程图，找到对应流程所涉及到的部门，以及目标流程，对应的岗位以及操作说明，在这里加入控制点，在这个基础上画出对应的相关报表，那么企业二级流程的基本框架图就基本确定，再照顾一下总体流程中的开发控制点，二级流程很快就会确定。这个方法在蓝帆化工中已经使用验证，效果非常明细。

主要管控点如下图所示：

4.2从销售到收款

基本方式和方法是相同的。主要管控点如下图所示：

4.3从生产到成本

主要管控点如下图所示：

4.4存货到财务

这个方面主要体现出存货和财务集成的价值

通过上面几个方面的调研再通过咨询式实施调研中的一些制作方法，整理出各个流程的业务规范，给企业进行汇报，这个项目基本就成功了一大半了，后面的就是一些编码的讨论，很多顾问根据各个行业特点都以一套方法和规则，这里不在描述。

三、如何完善实施方案

在如何调研这方面前面已经提到很多和方案相关的内容，根据调研的结果基本调研文档和实施方案就可以确定，那么为什么还要在这里提出如何完善实施方案呢?在这方面主要从几个方面来谈。

1、 方案测试后及时修复方案内容

在实施方法论中也提出后期最终实施解决方案问题，根据测试结果调整实施方案的可行性最大，因此，大家一定要重视测试环节，测试环节的好坏直接会影响项目后期上线的质量，有些项目经常上线很长时间项目还不能验收，并且人员还要继续投入很长时间，其中主要的原因是测试没有做好，培训过程中知识转移不到位，操作手册没有让关键用户编写好，另外一点就是实施方案没有同步更新好。

2、 上线过程中继续完善实施方案

很多人肯定会问为什么上线过程中还要完善实施方案，大家可能会想在方案测试通过后，客户项目经理基本就会对方案进行签字验收，方案已经订好并签字通过了，为什么还要继续完善，其实这里面本身并不矛盾，上线后很多项目还是有些改动，当然基本都是一些细节的改动，这些改动后期我们尽量完善到后期的方案中，原来签字的作为保留，后期变更或变化的作为附件也要进行签字盖章，这是对企业负责，也是对用友负责，企业一般都是非常乐意和同意的，这些都可以增加项目的质量和满意度。

四、如何推动项目进程

<待续>。。。。。。

五、如何更好的交付项目

<待续>。。。。。。

六、结束语