建设项目成本控制范文

建设项目成本控制范文第1篇

1 天然气管道项目成本控制管理的主要问题

天然气管道项目建设过程中, 普遍存在的共性问题是工程成本居高导致的竞争乏力和项目结算滞后导致的资金紧张, 这是工程项目管理粗放, 执行力弱化等深层问题的综合反映。主要表现在。

(1) 由于天然气本身是一种易燃易爆混合性气体, 导致天然气管道建设的安全环保风险、经营风险、稳定风险加大。项目管理仍不够科学精细, 总分包一体化管理体系尚不健全。管理仍较粗放低效, 运营成本居高不下, 项目经营水平提高不快, 基层基础不够牢固, 体制机制上还存在一些弊端。

(2) 项目管理重进度轻效益, 目标成本重编制轻执行。部分项目管理重工期重资源投入, 忽视项目经营效益, 存在先干活后算账、甚至只干活不算账的问题。有些单位目标成本停留在编制层面, 没有真正有效地落实到项目实施全过程当中, 成本控制挂空档、走过场。

(3) 天然气管道项目建设的E、P、C各方融合度不高, 整体创效优势不显著。设计、施工、采办之间的衔接配合有待加强, EPC管理在优化资源配置、最大限度降低成本、节约资金方面的优势还需要进一步充分发挥。

(4) 有的天然气管道项目管理粗放, 精、准、细、严的专业管理没有真正落到实处, 执行能力不强, 管理理念、制度流程、方式方法等方面亟待加强, 管理精细化与信息化应用有待进一步提高。项目前期筹划不周密, 过程管控不到位, 目标成本执行不严格, 结算关闭不及时, 先盈后亏、虚盈实亏的问题大量存在。

2 天然气管道项目成本控制策略

(1) 严控项目成本支出, 提高项目成本管控。加强项目结算索赔, 严格履行合同, 夯实基础工作, 确保结算索赔有理有据, 维护自身利益。加大清欠工作力度, 明确指标、落实责任, 最大限度降低债权回收风险。严控项目成本, 在满足合同要求、保证质量安全的前提下, 合理确定设计、采办和施工标准, 优化资源配置和施工组织, 密切设计、采办、施工和征地外协之间的衔接, 努力减少资源浪费和管理内耗。全面推广项目“一本账”管理模式, 真实反映项目成本, 促进各单位提高项目成本管控水平。严控非生产性支出, 厉行勤俭节约, 降低管理成本, 堵塞跑冒滴漏, 杜绝挥霍浪费。严控投资规模, 坚持有保有压, 严把投资审批关, 扎实开展后评价, 保证合理的投资回报率和正确导向。

(2) 优化现场施工组织, 持续降低现场成本。强化施工组织设计在工程施工中的主导作用。项目开工之前, 必须编制经过充分调研、反复论证的施工组织设计, 优化资源配置, 保证施工有序、高效、科学。密切设计、采办、施工的衔接配合, 提高施工效率, 减少停窝工损失, 从源头控制成本。强化安全质量管理, 树立“安全出效率、质量出效益”的思想, 全面排查安全风险, 确保施工质量, 降低事故损失和返修成本。强化目标成本管理, 科学编制目标成本, 加强过程控制, 细化结果考核, 将员工个人收入同施工成本挂钩, 鼓励员工提高效率、节约成本, 推动成本管理由被动向自觉转变。加强项目精细化管理, 以安全施工、质量控制及工期目标为重点, 加强施工现场组织管理, 确保施工安全、质量可靠。

(3) 优化项目物资采购, 严控材料消耗成本。全面推行集中采购和招标采购, 充分发挥规模优势, 有效提高物资采购议价能力, 降低物资采购成本。规范招标采购行为, 确保物资采购程序透明、过程可控、结果可溯, 达到降低成本的目的。提高建设项目采购和物流业务商务运作能力, 积极争取施工设备和直接施工材料的免税许可, 降低清关成本。加强施工现场各类材料、工器具领用和回收管理, 完善消耗定额, 加强对比分析, 深入查找超支原因, 及时采取整改措施, 堵塞管理漏洞。加强工程剩余物资管理, 完善内部调剂使用机制, 发挥项目群管理的优势, 盘活工程剩余物资, 提高效益, 减少损失。

(4) 加强规划计划管理, 抓好项目过程管控。建立以目标成本管理为基础, 以利润考核为主导的考核体系, 从工程项目成立之初, 确定总体需求计划、目标成本、目标利润, 编制施工计划和施工组织设计。大力推进标准化、模块化、信息化设计, 优化设计方案。充分发挥建管分离、EPC管理模式的优势, 加强施工计划管理、设计变更管理。积极参与建设过程质量管控工作, 加强施工质量、尤其是隐蔽工程的质量监督, 强化质量责任追究;严格落实HSE制度和对承包商的管理, 加强承包商安全教育、安全监督, 对于不合格的承包商、不合格的材料生产商、出现质量问题的单位, 要严肃追究责任, 坚决清除。加强投产组织, 对不具备安全投产条件的、工程质量不合格的, 坚决不投产。

3 结语

综上所述, 如何有效做好天然气管道建设项目的成本控制, 必须切实加强管道工程项目管理的各个关键环节。此外, 还应建立完善项目成本分析与控制的管理目标体系, 实施全面、全过程、全方位的动态成本控制管理, 才能实现天然气管道工程项目成本管理的精细化、效益化。

摘要：加强天然气管道工程项目的成本分析与控制, 对提高管道工程经济效益来讲非常重要。本文主要分析了天然气管道项目成本控制管理的主要问题, 并有针对性地提出了一些加强天然气管道项目成本控制的策略。

关键词：天然气管道,工程建设,成本控制

参考文献

[1] 牟宗浩.石油天然气管道施工质量管理[J].科技资讯, 2007.

[2] 吴益泉.石油管道施工项目成本控制策略[J].大众科技, 2005, (12) :90.

建设项目成本控制范文第2篇

油田建设现场地理环境复杂, 为施工增大了难度, 质量与成本之间的动态关系是施工团队需要明确的首要因素。前期准备充分, 在方案中详细标注各结构修筑强度需要的造价成本, 开展过程中对现场加强管理, 制定出应对突发事件的科学方案。现将控制质量与造价的具体方案总结如下。

1.1 选择合适的招投标方式

招投标是确定施工团队的重要阶段, 项目出资方要严格对待。选择此种方式来确定施工团队更具有科学性, 在良性竞争中可快速了解各团队的资质, 帮助选择最合适的施工方。招投标会严格按照法律流程进行, 双方达成共识后会签订工程合同, 质量标准也在拟定范围内。法律监管作用下油田建设的质量可以得到保障。在招标前出资单位会派专人对市场进行走访调查, 了解建材价格的变动, 以此为基准开展的预算工作以实际情况相符合, 有利于对成本的控制。施工方在投标阶段会将低价进行上报, 可作为选择的参照, 在短时间内确定最优秀的工程团队, 确保油田建设高效进展。

1.2 加强施工图纸和施工方案的审查

施工图纸是将工程概况以图形结合文字的形式进行简述, 使工作人员快速了解修筑规模以及各个结构的施工点。建设过程中会严格按照图纸进行, 因此对图纸的审核一定要严谨。施工团队拿到项目后会探讨出具体的建设方案, 图纸与方案的完善程度直接影响到投入使用后的安全质量, , 审查工作需要双方共同参与, 并将最终确定的方案上报至建筑管理部门, 审核通过后才可开展建设。对图纸方案的审查要结合施工现场进行, 对标注的施工点进行测量, 并考察现场是否有满足连续作业的条件, 避免建设中受到影响而终止。在施工策划中要将天气影响加入其中, 避免在雷雨频繁的时间段开展。

1.3 做好施工现场监管和竣工审评工作

油田建设开展后出资方与施工方要指派专员深入现场监管, 对全过程实施动态管理, 收尾阶段的质量要达到标准。工程总质量的提升需要技术人员将监管工作落实到各项目的修筑中, 参照合同中拟定的质量标准进行。各原料进场前要经过严格的审查, 合格证不完全的商品不得使用, 并根据结构强度来计算需要的材料规格, 避免出现浪费或者质量达不到标准的情况。建设结束后要由监理对施工的质量做出评定, 只有符合标准的项目才可投入到使用中。油田建设场地部分项目需要对地下层进行挖掘, 现场管线分布较为密集, 施工过程中要将强对原设施的保护, 这也是收尾后的审评内容之一。对质量的监管要考虑全面因素, 包括使用过程中是否科学合理等, 具有可行性的油田建设才是成功的。

1.4 提高相关人员的专业技术水平和职业素质

现场工人的技能水平对工程质量的影响也不容小视。在开展前要对入场工人的从业资格证进行审查, 并组织集体安全教育活动, 帮助明确建设过程中需要注意的安全事项。对工程师进行技术交底, 共同探讨施工方案与图纸, 并引导在岗位中实现自我价值, 避免发生以公谋私的情况。加强与基层工人之间的沟通, 减小管理矛盾的发生几率, 保障施工安全高效进展。

2 油田建设项目的施工成本控制

成本控制体现在油田建设的各个阶段, 受施工过程多种因素影响, 工作难度较大。科学监管工程造价, 可间接促进项目质量得到提升, 由于油田建设规模较大, 在对施工成本进行控制常常会产生误差, 下面对成本控制的方法进行总结。

2.1 施工成本的内容

油田施工成本由原料采购、设备使用、雇工支出等几方面组成。控制工作主要是对建材选用的监管, 将施工过程中可能产生的全部费用加入预算中, 结合对项目的考察, 做出合理优化, 将成本有效缩减, 但保证质量达到标准。成本控制并不是单纯的节省支出, 而是通过科学的技术方法来完成建设, 充分利用现场资源, 合理调动技术人员, 使各项目高效进展的同时避免发生资源浪费。

2.2 施工成本控制策略

对于油田建设项目来说, 加强施工成本控制能够节约成本, 减少浪费, 提高施工效益, 具体来说, 需要从施工前、施工过程、竣工结算三个阶段采取相应的措施。施工前的控制策略。主要是指做好招投标工作, 一般来说, 油田建设项目采用招投标的方式选择施工单位, 在公平竞争的环境下, 通过招标、开标、评标、定标等程序选择最优施工单位, 最后与中标单位签订合同, 明确双方的权利义务。需要注意的是, 招投标工作必须严格按照相关的规范和程序进行, 保证公正、公平、公开进行, 防止暗箱操作, 选择最优的施工单位。

3 结语

施工质量管理与成本控制是油田建设项目的重要内容, 二者相互联系, 相互影响, 对油田建设项目有着重要的作用。在实际工作中, 如何利用最低的成本, 实现对施工质量的最大控制是人们所关注的问题。在实际工作中积极采取相应的质量管理和成本控制策略, 便能够协调好这二者的关系, 保证施工的顺利进行, 提高整个油田建设项目的综合效益。

摘要：文章首先从四方面分析了油田建设质量控制的方法, 分别是科学开展招标投标;严格审查工程图纸与建设方案;加强对施工现场的监管;对施工人员开展技能培训。其次对成本控制内容加以分析, 并总结出节省造价支出的有效策略, 可促进油田项目安全质量的提升, 并为出资方争取更多利益。

关键词：油田建设,施工质量,成本控制

参考文献

[1] 姜鹤远.浅议油田建设项目的施工质量管理与成本控制[J].建材与装饰, 2012 (25) .

建设项目成本控制范文第3篇

1 现场签证的诱因

1.1 设计变更

(1) 设计类原因:在设计工作中需要实现优化, 而这个时间可能会对后期的出图日期形成影响, 导致工程进度受到延迟, 另外设计中可能存在一些错误, 如果没有及时发现, 后期施工完成后问题较大会进行返工, 然后设计中存在一些缺漏项目, 导致工程需要返工处理, 最后就是二次设计导致返工或者是设计增加导致施工增加。 (2) 现场施工类原因:首先就是施工现场的工作条件发生了一定程度的误差情况, 其次施工中采用的各种工艺和技术比较落后, 并且设计中的一些内容无法真正落实到实际的施工阶段。 (3) 营销类原因:对于领导以及管理人员的整体理念和思路变化情况没有真正领域, 其次就是客户的实际需要的影响, 最后就是市场以及物业的各项规定等因素。

1.2 现场条件

现场的施工条件不同, 在前期需要严格进行地质勘察工作, 而一些单位没有对此项工作加以关注, 导致地下结构建设中发生了变更问题, 其次建筑物在建设中需要保持地基位置的整洁, 但是一些现场没有对垃圾或者是障碍物清理干净, 然后就是现场的周围存在不和谐因素, 最后就是施工方案的变更导致施工阶段的技术成本增加。

1.3 签证管理体系缺失

在工程项目建设环节中时常会存在一定程度的设计变更问题, 建设单位需要将施工单位与监理单位进行充分协调沟通, 对发生变更的项目进行签证, 其中需要关注的是当前我国的签证系统还相对不完善, 导致实际项目进行与图纸中内容差别较大, 导致工程项目整体质量受到影响。

1.4 签证管理标准模糊

一些建筑工程所处的位置相对比较复杂, 因此很多设计中的方案与实际的施工要求并不完全符合, 因此这时需要在现场对原来的设计方案进行改变, 而在技术发生变更过程中, 需要主体人员去承担责任和确认, 只有三方责任主体都进行一致的表达之后, 才能够开始变更工作的实施, 但是一些单位中此项工作管理标准不够明确, 使签证工作较为随意。

2 现场签证管理的成本控制方法

2.1 在源头上控制, 严格设计管理过程

一要确保图纸设计深度。一项工程项目在建设过程中需要将图纸作为基础环节, 在实际的建设进行中, 工程变更情况的发生超过一半都是因为设计阶段的不合理设计原因导致的, 这对于后期对项目实现成本管理控制带去了非常大的问题, 因此在施工图纸设计阶段, 对于设计中的相关标准和程序要严格关注, 对人员以及设计中的工作行为加强规范程度, 避免因为设计时间缩短而忽视了设计图纸的质量, 保证设计的最终深度以及质量按照要求完成, 降低后期发生设计的变更情况, 对施工成本进行有效的控制。

二要完善设计变更制度。一些学者认为想要对现场签证工作进行彻底的改善就需要杜绝现场的变更情况, 这种观点具备一定的绝对性, 与实际的项目施工也并不相符合, 在工程项目实际应用中发生工程变更的问题较多, 这需要将完善的变更制度进行完善和优化, 从而加强对变更问题的检查制度, 保证设计工作按照前期的组织设计内容进行建设, 而施工中对于一些新材料和技术, 要实时进行检查和优化, 通过完善的变更问责制度, 将发生设计变更的原因进行分析, 规避可能出现的设计变更问题, 情节严重的还要给予相应的经济处罚。

2.2 根据现场签证的要求设计成本管理过程

一般来说, 在工程项目建设的实际阶段, 工程中发生变更的问题与设计阶段的不合理情况直接相关, 设计阶段发生变更问题很容易造成成本以及建设资源上的浪费问题, 因此对于图纸的设计工作要严格加以控制和管理, 严格对设计师的各种行为进行规范, 保证图纸设计的标准化和程序化, 提升设计图纸的质量。设计图纸中对于人为原因造成的潜在风险要尽量的避免, 保证设计工作的准确程度, 从源头上降低设计修改带来的施工成本。

2.3 现场签证管理的注意事项

(1) 对于现场签证的办理, 需要对合同中的时间限制严格关注, 如果承包方想要进行变更的款项在合同中有所显示, 但是却与合同中规定的时间超出, 这就不能够再进行现场的签证工作, 因此现场签证需要控制在合同规定的时间范围内, 这样对于资金运转中的风险就可以有效规避, 避免发生经济方面的纠纷问题; (2) 现场签证工作的进行, 要对工程中各种风险因素加以关注, 将其中存在问题的原因进行预测, 降低现场产生签证的情况, 在签证中, 明确发生这种情况的责任主体, 避免后期双方的矛盾尖锐化, 签证中对各种问题要进行明确, 并将相关条款详细确定下来。 (3) 需要现场签证的项目, 对于可能会对工程索赔以及技术、进度产生影响的因素详细做好记录, 避免在后期查验中没有相关的资料作为基础, 建设严格的工程日志, 对施工中各种抽查和试验情况详细记录, 保证在处理技术经济签证时有事实和数据依据。

综上所述, 建设项目中容易受到相关因素的影响, 发生工程变更以及签证的情况也无法完全避免, 这就需要相关人员做好相关管理控制工作, 降低不必要的签证情况, 保证工程项目的造价和资金得到更好的控制。

摘要：伴随着经济的发展和进步, 我国的建设工程获得了非常快速的提升, 从建设阶段的工程项目施工过程来看, 这其中具备着非常复杂的特性, 对于其中各项成本以及资金的要求非常高, 而后期的回收过程比较长, 其中涉及到非常的时间区域, 因此在工程项目进行中容易受到非常多因素的影响, 导致施工质量或者是进度受到影响, 根据项目合同中的相关规定, 承发包需要根据合同的内容对现场内容作出确认工作也就是现场签证, 下面文章将会对此内容进行简要的分析, 以供参考。

关键词：现场签证,管理,成本控制

参考文献

[1] 梁晋.现场签证处理措施[J].中国招标, 2016, (02) :33-35.

建设项目成本控制范文第4篇

建设工程由于具有投资大、建设周期长、工艺技术复杂、参与方众多、产品独一性、有不可违背的建设程序等特点，其总进度控制计划的编制比较复杂。而房地产开发项目又具有专业工程众多、配合销售、大宗商品等特点，所以总进度控制计划又有其特殊性，如何编制好这个进度计划?我们用下图先对房地产开发项目的参与方、工作程序和衔接关系进行研究(如下图)。

一、房地产开发项目的特点

从图1可以看出开发项目具有以下特点：

1、房地产项目参与方众多

主要参与方有三个：开发商、政府和总承包商，其它参与方有咨询服务单位、专业承包商、材料设备供应商。政府方主要涉及国土、规划、建设局、招标办、质监站、劳保办、消防局等等部门;总承包商可能会出现几个，每个总承包商下面还有多个分包商;专业承包商和材料设备供应商视项目情况有多有少;咨询服务单位有策划、勘察设计、监理、招标代理、销售代理等。所以，对于房地产开发项目，大大小小的参与方一般不会少于四五十个，多的可能达到几百个。

2、具有建设程序，受政府部门管控制约

开发商主要按基本建设程序进行开发，但由于有政府的管理，政府的有关许可或证件办理是项目下一步工作的必要条件，否则是违法的。目前我国政府对建设工程管理的控制点主要是如下五个：用地许可证、建设工程规划许可证、施工许可证、竣工验收证书(开发商组织、五方参与)、竣工备案证书，在每个控制点上，政府会要求开发商办理完成多个证后，才能取得控制点上的许可证。如施工许可证的办理，一般会要求办理完质监证、中标通知书、劳保缴费等十几个证明等后才能办理。

3、一些专业工程工期特殊

比如在开发过程中，由于销售的需要，样板间、园林需提前竣工。材料设备供应商和专业承包商均在施工阶段介入，但每个专业工程都必不可少，若不能将专业工程工期，专业工程之间、专业工程和总包之间的工艺关系研究透彻，其中某项的阻碍，很有可能会影响到总工期。

4、要注意咨询服务单位的甄选

在建设的各个阶段均有介入，有些咨询单位的工作是必不可少的，如桩检测单位，不提前确定，就会影响到总工期。而有些咨询单位是可用可不用的，根据开发商的实力和要求而确定，如机电顾问。

二、项目总进度计划编制的内容

根据上面进行分析，一个具有较高质量的房地产项目的总进度控制计划中应基本反映以下内容：

1、清楚政府对项目的管理审批程序。

上图分析了我国政府对房地产开发项目有五个主要管理控制点，但实际上，目前各地政府对房地产开发项目的管理部门非常多，基本每个城市都有几十个政府部门参与管理，从开工至竣工，需各个政府部门至少盖上百个章，开发商苦不堪言，但如果开发商为了赶工，某些证件不办齐就开工、或继续下道工序，就会违法。

所以，要编制好房地产项目的总进度控制计划，必须在编制前仔细收集地方政府对房地产项目每一步的管理审批程序，收集后，还要持续跟踪，因为在开发过程中，有些已了解或熟悉的审批程序会根据国家法律政策的改变而变化，若不

持续跟踪和提前了解，办证时才知道发生改变，很有可能会影响工期。

如广州市施工许可证的办理，在九十年代末曾达到要求办理完成近二十项证件后才能办理，目前减少到十二项，但有些项是新增的，如临设和安全需质监站验收，许多开发商不知道新增了此项要求，没提前要求承包商完成，影响了开工日期。

2、各专业分包或甲供材料未漏项，确定每项的合理进场时间。

各专业分包或甲供料的确定基础是项目合同结构。项目合同结构就是分解出项目成本范围内和项目周期内的全部合同，并且对每个合同承包范围的发包方式进行划分，作为以后项目进度管理和成本管理的基础，简单来讲，项目合同结构就是分解出项目中哪些专业工程是开发商平行发包;哪些是纳入总包合同由总承包商分包;哪些是指定分包;哪些是甲供料。只有对项目合同结构进行充分研究和策划，根据施工工期，分析出各专业工程以及甲供料的要求进场时间后，才能在总进度控制计划中做到不漏项，并确定出相应的进场控制点。

根据总进度控制计划中的专业工程和甲供材的进场控制点，就可以编制出二级控制计划，如专业工程和甲供料的招标询价计划，专业工程的出图计划，专业工程的报建计划等。

3、 建设工期满足销售、交楼的时间要求，确定售楼部、看楼通道、样板间和园林的完成时间。

房地产项目和其它建设项目相比，有其最大的不同点就是它是一个商品，最终要进入市场进行流通，所以有其作为商品的特殊性，体现在建设过程中，就出现售楼部、看楼通道、样板间的特殊要求。目前许多项目还将园林工程作为配合销售的一项非常重要的专业工程。

但由于售楼部、看楼通道、样板间和园林施工和项目正常建设工期和工艺施工顺序有很大冲突性，所以在编制总进度控制计划时，需仔细研究规划图、场地条件、总承包施工顺序和合同工期、销售要求等条件，和销售部门、设计、监理多次沟通，有时还要反复推敲或用一些非常规的办法，才能编制出售楼部、看楼通道、样板间的要求完成时间。

在总承包招标前，需将这些要求放到合同条件中，要求总包单位在编制施工进度计划时考虑。总承包单位确定后，还要及时地和总承包单位沟通，确定是否

能按合同要求进行，还是开发商在招标时有些要求确实不合理，需进行调整。

4、总进度控制计划的编制应考虑开发商的工作流程。

每个房产公司都有其独有的部门设置和工作流程，但一般来讲，项目总进度控制计划应该由项目总经理组织编写;由工程部负责运作、检查、反馈和调整;而设计图纸、技术条件由设计管理部负责;招标询价由合同预算(或招标采购)部负责;功能标准由策划营销部门负责。所以，在总进度控制计划中应反映出每个专业的设计图纸提供时间、技术条件提供时间、装修标准或功能标准提供时间，招标询价完成时间。

总进度控制计划编制完成后，应交给公司各部门进行会签，并且汇总各部门的意见后进行调整和修改，最后经公司管理层审核通过，通过后的总进度控制计划就是各部门工作的基本依据，并且各部门应根据该计划编制出部门工作计划。

三、小结

以上分析了房地产项目总进度控制计划中应考虑的主要工作要素和主要工作关系，还分析了该计划和专业计划和部门计划的关系，要编制出操作性强的计划，还要具有各专业设计图纸、技术条件准备、招标询价、物料供应、施工的经验工期或工作周期，以及它们之间的工作关系，以及开发商、政府审批以及和施工的工作关系。

建设项目成本控制范文第5篇

1 工程建设项目中的进度控制含义及其方法

1.1 进度控制含义

由于工程项目管理是属于项目管理中的内容, 主要是工程项目需要进行的知识的运用和管理, 从而能够实现其建设的效果。工程进度的控制是在整个建筑施工的过程中, 在施工的设计阶段和施工阶段, 还有最后的竣工阶段, 都是有进度控制贯穿的。对于项目的时间管理而言, 其进度控制是其重要的内容, 对于整个项目都是非常重要的。所以, PMBOK对于进度控制进行相应的定义, 指进度控制是进行其项目进行状态的控制, 推动项目的开展, 保证进度管理变更的准确度, 从而实现项目的施工计划。在进度控制的过程中, 其存在的价值是进行计划偏离方式的提供, 对其存在的问题进行处理和纠正, 从而减小存在的风险。换言之, 建筑工程项目包括进度控制, 需要其管理者加强其监督的力度和更新的速度, 引进先进的控制措施进行施工项目实施的纠正, 同时进行施工经验的提前判断, 进行预防措施的落实, 从而实现其项目的效果, 降低其工程中存在的风险。

1.2 进度控制的方法

建筑工程项目主要包括其是设计、咨询、施工等项目。工程项目的范围主要是将其工程项目所有的活动进行囊括, 但是由于其项目管理过程中的管理进度方法的差异性和统一性, 造成其在输入和输出或者是工具和技术方面都存在一定不同。其中, 输入主要是指工程项目管理计划和相应章程, 同时还包括相应的环境因素和相应的资产等等。工具和技术主要是指专家进行判断和分析技术等等。输出主要是指进度管理的计划。工程项目主要是遵循其建设程序的运作。其中, 工程的前期工作阶段主要是指建设书阶段和可行性研究的阶段, 剩下的阶段统称为实施阶段。在工程项目程序的六个阶段过程中, 主要分为进度的决策时期和实施时期。只有保证施工进度决策时期的管理质量, 才能确保实施阶段的顺利进行, 实现其进度把控目标。对于项目的建议书阶段, 重点是进行进度控制的建议, 以便能够提供重要的审批标准。对于可行性研究阶段, 重点是进行其后期实施阶段的进度把控的分析, 对上一阶段进行具体性的构建, 主要是将其作为建设项目的评估时间主要根据, 保证项目进度的正常进行。对于设计工作期间, 需要对进度管控进行实施, 对设计方案实施进度时间的预测工作, 将其与可行性研究期间的报告进行对比, 对其合理性进行评估和修改。工程项目的建设准备阶段主要是将工程的施工进度规划进行相应的编制, 以提供科学的依据给实施期间。在工程得建设施工过程中, 需要严格的遵循施工计划进行实施和把控, 对其干扰因素进行排除, 同时加强竣工验收阶段的验收效果, 保证其进度实施的正常性。

2 工程建设成本控制

2.1 成本控制的作用

在进行工程项目的建设过程中, 其中成本控制是重要的建设内容。对于这种情况, 成本控制是影响工程效益的直接因素, 对于工程的正常进行有着重要的影响。成本控制主要是将建设项目的基本属性进行相应的体现, 将其核心价值进行反映。成本控制主要是对于工程项目建设中加强对管理措施的采取, 引进先进的施工技术, 不断提升其施工的价值, 对于工程中的生产资料进行管理和控制, 同时加强管理工作中的开支, 对其计划和监督工作进行相应的控制。在以上的基础上进行相应目标的制定, 同时需要加强工程建设中各个阶段的控制力度, 将项目成本进行规定范围的控制。

2.2 如何加强成本控制

需要加强工程建设项目的成本控制力度, 提升其工程的经济效益。主要从这几点进行把控, 第一, 需要提升建筑工程的成本控制的宣传力度, 不断加强施工职员的成本控制意识和认识;第二, 需要进行其施工成本控制机制的完善, 不断的进行其机构的完善, 加强对施工过程的控制力度;第三, 进行工程控制成本的管理。其中, 工程管理费用主要是在工程的成本构建中, 对其资源使用的费用进行构建, 从而实现对其的直接控制, 主要是对人工和材料费用和机械费用等进行把控;第四, 需要进行高效施工技术的采取, 降低其工程成本, 不断进行项目控制投资措施的采取。要加强施工技术的研究力度, 增加其论证的基础性, 提升对节能资源的利用, 通过采取有效的把控方法, 实现对项目投资的把控。第五, 需要对其非生产的费用进行科学的把控, 降低成本浪费。其中对于工程而言, 非生产性费用主要是指工程施工中的经营活动的费用, 其存在很大的压缩空间和伸展度。同时, 非生产性开支能够支撑建筑企业经济效益的增长, 提升企业的利润。因此很有必要加强对非生产性的开支的把控, 但是由于该过程的复杂性比较大, 因此很有必要引进先进的控制措施进行, 对开支管理计划进行预先制定, 保证制定的合理性和科学性。

总而言之, 只有保证工程的成本控制效率和项目进度的控制强度, 才能最大限度的保证施工质量, 同时能够实现工程建设效果。因此。成本控制和项目进度两者的关系主要是以相互作用、相互约束以及相互依存为主。在进行工程建设中, 在不影响工程施工质量与施工效果的基础上, 需要保证成本控制、项目进度的协调性, 从而保证工程建设的质量和发展。

摘要：随着我国社会的发展与进步, 我国的工程建设规模和数量不断呈增加的状态, 大大的推荐我国的经济发展。其中, 成本控制和工程的建设项目进度控制是影响工程建设的重要环节, 影响作用巨大。成本控制主要是将工程建设的项目管理工作的基本属性进行体现, 也是其核心价值的一种反映, 该如何的将成本控制和项目进度管理的管理进行合理的协调, 也是影响工程建设质量重要问题。基于此, 本文就工程建设过程中的成本控制、项目进度进行了分析与探讨, 以供参考。

关键词：工程建设,项目进度,成本控制

参考文献

[1] 孙岳森.论工程进度控制与质量控制的关系[J].住宅与房地产, 2017, (05) :169.

[2] 陈朋刚.关于工程建设项目进度与成本控制的研究[J].化工管理, 2017, (12) :47.

建设项目成本控制范文第6篇

摘 要：随着近些年国家提倡一带一路战略以及国内建筑市场竞争日趋激烈，越来越多的企业参与到海外工程项目实施中去。本文通过对拉美区域某EPC项目全寿命周期成本控制，说明海外EPC项目如何有效控制成本支出，加强变更索赔提高收入等手段来加强项目成本管控。

关键词：拉美区域;成本控制;全寿命周期管理

0 引言

面对国际化商机和国际竞争的日益激烈以及国际工程所面临的风险，海外项目如何有效控制成本，扩大收益，是每个中国建筑企业在海外生存所面临的重要课题。本文通过对拉美区域某EPC项目实施时各阶段成本控制，浅谈海外EPC项目如何有效控制成本支出，加强变更索赔提高收入等手段来加强项目成本管控。

1 拉美区域成本管理特点

1.1 政治、经济影响因素

拉美区域国家较多，一般国体规模较小，执政党更换频繁，一般新的执政党上台后政策会有较大变化，同时，该区域经济模式相对单一。因此，承揽该区域工程时应该注意工程所在地和其周边国家的政治、经济变化的风险，并通过措施进行风险防范。

1.2 合同签署方会涉及多个国别

该区域海外工程多为私人业主投资，工程承包合同的主体为业主和承包商，而咨询公司和业主单独签订咨询合同，造成了合同签署方属于不同国别，可能会涉及不同法律制约。在个别法律不健全的国家，还会有很多不成文的习惯，这使得海外项目法律关系处理难度加大。

1.3 当地资源匮乏，难以满足施工要求

拉美区域普遍落后，有些国家资源相当匮乏，连基本生活物资都无法保证，难以满足施工要求。然而项目实施所需材料繁多，这就需要项目人员对材料进行统筹分析，按照国内和国际采购来制定详细的材料采购计划及方案，做到材料采购有预见性。

1.4 货币支付形式多样化

该区域每个国家都有自身货币币种，且兑换美元汇率差异较大，一般工程所在地都以本国货币进行支付，但国际采购等服务需要美元支付，需要承包商支付一定比例的美元款项，通常中资企业要使用人民币支付国内费用。因此，项目支付货币多样化涉及到多种货币汇率兑换，这也带来了汇率损失风险。通常，在工程承包合同谈判阶段，我方会要求业主按照美元支付工程款，或者设法将合同汇率和美元汇率锁定，这样可以降低汇率风险。

1.5 规范杂、差异性较大

拉美国家工程规范一般以美标为基础，结合自身国家情况形成一套规范体系。尤其是EPC项目，需要我方设计人员吃透规范和当地标准，否则对项目实施和成本影响较大。

2 全寿命周期成本管控

自2011年起我公司在拉美区域开展海外项目以来，根据当地区域特点，结合我司项目管理经验，项目管理模式逐渐变为架子组属地化管理模式，海外项目管理在成本控制方面表现出不同的管理特点，成本管理模式在国内管理模式基础上逐步演变成全过程管理，做好海外项目成本管理需要从以下阶段出发：

2.1 设计阶段成本管理

众所周知，工程设计对整个项目造价控制有决定性作用，尤其是EPC项目，设计对项目成本影响主要体现在两个方面：一是投标期间，二是施工过程中优化设计。因此，项目投标时，投标组人员要做好与设计对接工作，在满足业主使用要求的情况下尽可能地做到精細化设计，这样有利于报价，还能防止缺项漏项，减少项目报价的风险。项目施工过程中，要及时和设计沟通，在满足业主技术要求的情况下做好项目设计优化工作，设计优化要朝着便于现场施工，降低成本的方向进行。设计优化对项目成本控制有着重要作用，是项目赢利点的重要组成部分。

2.2 投标阶段成本管理

投标阶段对项目成本有重要作用，是项目成败的关键，投标结果的好坏直接影响项目利润成果。报价过高会导致项目无法中标，报价过低会造成项目亏损，因此，在该阶段应从技术、成本多角度对项目进行深度分析。首先，在投标阶段要对该项目所在区域进行深入的市场调研，对项目所在地的市场行情（如工程所用材料、当地可以合作分包商）进行调研，并知晓当地政治环境、法律法规、人员、物资设备调遣规定等多方面信息，对工程所在的环境、地质、气候、水文等进行充分了解，为项目投标提供有力的保证。其次，投标时的施工方案编制应细致入微，应能够充分考虑各中影响因素，综合人员、机械效率以及项目工期，结合项目进度计划，进行项目分项工程工效分析，通过工效分析编制较为经济合理的资源配置计划;最后，报价人员应充分考虑技术、市场调研人员的意见，在投标报价时应严格按照技术人员出具的方案以及资源配置情况，按照前期调查的人、材、机价格等因素，再结合项目具体情况预留相应的风险，确保报价合理可行。

2.3 项目施工阶段成本管理

项目施工阶段成本管理是项目管理的最重要阶段，主要分为合同管理、项目计量和付款管理、物资采购管理、物资设备进出口管理、当地分包商管理、项目现金流管理、以及项目二次经营管理（主要为变更和索赔）等。

2.3.1 合同管理

合同管理是商务管理的基础，主要分为业主合同管理和分包合同管理两部分，业主合同不仅是项目竣工资料的组成部分，更是索赔和变更的重要依据。因此，项目中标后应首先安排项目人员学习业主合同条款和相关要求，尤其现场施工人员在知悉业主合同条款后能加强现场管理，同时，可以做好施工过程中变更和索赔的记录工作。

2.3.2 分包管理和物资设备采购

项目分包合同主要为项目实施过程中签订的分包和材料采购、设备租赁等合同，商务部门结合现场要求通过询价和比价，在分包合同签订前，应邀请多部门进行合同会审，分包合同应结合施工、技术、质量、设备、法务等多部门的意见，将合同风险与责任应予以明确，以减小项目实施时合同风险;对项目所需当地大型物资采购应考虑到市场行情波动影响，采取多种措施来减少材料涨价因素的影响，比如项目级配碎石采购，可选择价格较低时段通过合同来锁定材料价格，对于价格来回波动材料可采用分批次采购、当地采购和周边国家采购相结合等措施，已达到减少项目成本或加强项目资金周转目的;对于其他物资，可通过从中国、当地或其他国家采购比选，选择合适的采购方案，节省采购成本。商务人员应根据现场进度，及时进行现场物资采购，当地采购需要考虑一个月采购期，国际采购需要2-3月采购运输期，尤其当地物资采购时除个别物资外（如块石）现场存货不宜过多，否则会占用资金使用成本。

2.3.3 物资设备进口管理

对于国际采购的物资和设备，项目实施策划时需要做好规划，首先需要从当地选择知名货代公司选择一家有经验、口碑较好的，它在国际采购时尤为重要，直接影响清关速度以及货物到达现场速度，从而减少货物滞港、港务等直接费用，清关速度的加快也可以一定程度上减少其他费用。

2.3.4 现金流管理及汇率风险防范

项目施工期间配合业主做好现金支付计划，根据现场进度及时向业主做好计量签证工作，在做好项目收款工作之时还应做好现金支出工作，施工过程中要提前列支现金流支出计划，及时监控现金流情况，并根据实际支出情况及时调整现金流计划，尽量做到项目现金的收支平衡，尤其是年底要做好资金收支平衡，不要出现收款多而需缴纳增值税等现象。项目生产过程中对项目上有需调入资金情况时，应结合现金流计划提前做好调入准备，要充分考虑到资金调入所需准备手续以及调入周期，不能因为资金调入缓慢而影响到现场生产进行。此外，通常当地货币汇率有一定波动，为了防止汇率波动风险，需要根据项目合同支付币种，结合项目国内支付币种和国外支付美元计划提早纳入支付规划，趁汇率较合适时做好货币兑换，以减少汇率波动的风险。

2.3.5 二次经营管理

商务人员应做好二次经营工作，二次经营往往是项目创收的关键，因此，项目实施过程中抓住一切有利机遇及时做好项目变更和索赔工作，为项目增收做贡献。索赔谈判前，设法了解对方真实意图、实际利益和可能赔偿的最高值，同时设定自己索赔底线，为自己在谈判中留有一定余地。在向业主索赔谈判中，本着友好协商、有理可依的原则，适当时可采取一定程度的妥协，放弃一些小的索赔意向，以免因小失大，但妥协不能轻易提出，要让对方感到艰难，需要对方也做出相应妥协。谈判过程中需要注意策略的把控，需要一定的艺术性，遇到不利情况时，要把控好谈判的方向、气氛，将被动变为主动，争取和平解决，最终实现双方目的。另外，项目实施过程中，从降低成本角度或施工便利角度来进行设计优化，通过有利于施工变更来达到降本增效目的。

2.3.6 成本分析、核算管理

项目施工过程中，项目成本人员应在每个季度末进行实际成本核算，并和标后预算做对比，分析亏损和盈利原因，并针对亏损部分进行亏损治理。项目部每个季度初将上个季度成本核算情况向公司海外工程处做专题汇报，汇报时项目经理、项目总工、生产副经理、商务经理及成本核算人员等主要人员要参与到汇报工作中，要让项目部主要人员意识到项目亏损情况及亏损的原因，以便于后期项目实施时成本管理工作开展。

最后，海外项目实施过程中，财务人员和商务人员沟通至关重要，财务人员应加强与商务人员的沟通，做好资金流与税务规划，根据项目资金需要及时做好换汇工作，合理安排资金流，降低资金、税收等对项目效益的影响。

2.4 项目完工后成本管理

项目完工后项目部组织各部门应对本项目的实施过程的得失进行总结，尤其是对项目成本管控方面。成本管理人员应进行项目最终成本核算，并和投标时预算做对比，尤其要从项目盈亏部分来分析原因，尤其是针对亏损部分做深刻的分析，项目实施过程中是否针对前期亏损部分有减亏效果？从中发现项目成本管理或投标阶段的不足，为后续项目积累经验。其他部门都应做相应的工作总结，为后续的市场开发和运营打好基础。

參考文献：

[1]梁晓丽，吴鹏.浅谈海外工程项目的施工成本管理[J].四川水利，2018，39（01）：117-119.

[2]翁辉.我国海外项目工程成本管理刍议[J].中国城市经济，2011，14（30）：363-364.

[3]张新.浅谈建设工程项目造价管理及成本控制[J].门窗，2017，11（03）：170.