集团公司财务管理论文范文

集团公司财务管理论文范文第1篇

摘要：近年来我国集团化管理的大中型企业越来越多，也愈发重视对外适应市场、对内深挖内潜。但由于现有管理控制手段的局限性，使得集团各子公司、各部门之间信息沟通不及时、数据真实性较低，滞后的信息与企业的实际经营状况之间产生了较大的偏移，从而使集团公司对各子公司管理难以进行全面监控。ERP系统作为新型企业管理软件为实现集团化企业战略目标提供了有利保障。文章针对某集团公司ERP系统在财务管理上的实际应用，探究其如何发挥ERP系统的新技术优势将业财融合、实现一体化管理，从而达到为企业创造更高价值的目的。

关键词：ERP系统;集团化企业;财务管理;重要性;应用

一、ERP系统对集团化企业管理的重要意义

ERP 是一套多方面、全方位、为企业运作提供辅助决策和日常管理信息的大规模业务集成软件。它从市场需求分析、物料需求计划、采购计划、存货仓储、物流运输、购销业务、生产过程、产品质量、项目施工、设备资产及人力资源等方面的全方位管理，特别是通过工艺料单（配方）模块的动态数据分析，以达成企业以销定产，以产定料的良性经营模式，进而控制企业经营风险和盲目扩大投资规模的状态，加快了企业资金周转效率，纠正经营管理过程中出现的偏差，从而使企业能够全面监控经营过程和结果。针对集团化企业而言，ERP 的作用在于为企业提供一套集成统一的应用平台，覆盖业务管理内容，实现信息的及时、完整、真实的收集与传递，提高集团各子公司及各业务部门的工作效率与准确度，控制集团公司运营过程中的业务规范性，从而成为企业管理的有效工具和手段。

二、ERP系统在集团化企业财务管理中的应用

（一）集团统一会计核算平台的构建原理及功能

第一，搭建集中统一会计核算平台的基础是确定财务组织及岗位，在此基础上制定统一的会计核算政策、规范集中基础数据、落实内控管理制度。

第二，具备了以上建立集中统一会计核算平台的基础条件后，需要以财务系统为中心，将财务系统中的应收应付、存货核算、薪酬核算、固定资产模块构建形成动态会计平台，使之在财务系统内部与核算处理的各业务流程进行数据流转、审核、比对、汇总，在各责任中心核算成本费用及公司经营损益，最终形成财务会计报表、集团合并报表、财务分析等指导企业经营决策及战略管理的资料信息。

第三，在集中统一的会计核算平台上，财务系统与业务系统相融合。购销存系统对接应收、应付及存货核算模块;人力资源系统对接财务系统中的薪酬核算模块;资产管理系统对接财务系统中的固定资产模块;生产系统对接购销存系统，形成采购、销售、库存、生产、质量、资产、人力资源、财务系统集成，避免业务运作与财务管理脱节。

在这个集团财务会计平台上，能够实现集团化企业以财务管理为核心的全面监控管理，可以将集团分散式账务管理变为集中式管理，建立集团统一的财务核算体系。主要实现的功能有以下几点。

第一，集团结合企业性质及财务核算内容，制定统一的会计科目及会计核算政策，各公司依据权限数据共享，使得公司之间的财务数据具有可比性，便于集团进行汇总分析。

第二，集团总部制定统一的财务档案管理制度，对下属公司实行财务各项会计档案及基础资料集中统一管理，按照制度规范进行基础管控。

第三，实行集团各公司财务数据及统计归口管理，实现业务数据来源的唯一和管理追溯，从而防范数据披露风险，以确保对内、对外信息披露的一致可比。

第四，制定并落实集团财务统一内控规则，实现业务流程可视，以规范各项业务流程的操作，防范财务内部及其他业务部门的操作风险。

第五，设置预警平台，在出现会计核算平台设置内控预警值时，及时提示管理人员进行业务预警处理，从而提高整体运作效率，加强管理控制能力。

（二）ERP系统在财务管理模块上的主体架构及主要功能

ERP系统在财务管理模块上应具备以下主体模块：第一，财务核算：包含总账，应收、应付管理，费用报销，固定资产，存货核算;第二，资金管理：包含现金管理，账户管理，银企直联，商业汇票，资金结算，付款排程，资金调度，资金计划;第三，管理会计：包含责任中心会计，产品成本;第四，报表管理：包含业务统计报表，财务会计报表，管理分析报表;第五，全面预算管理：包含预算体系建设，预算编制，预算审批，预算预警，预算控制，预算分析考核;第六，战略管理：包含集团合并报表，集团合并账簿，财务分析。

各主要模块中的具体功能有以下几点。

第一，总账系统覆盖了公司全过程会计核算业务（包含采购、生产、销售的经营全过程），管理会计凭证、明细账、总账和会计报表的信息。对内提供决策信息，对外提供财务报表。

第二，应收、应付管理，通过对客户的明细化管理，有效的与采购、销售、物流及进出口等模块有机结合，实现原材料采购、产品销售业务数据与往来挂账数据的无缝连接，实现对国内外客商的往来款项的管理和收付款管理，并进行灵活的账龄分析，规避坏账的发生，监控支付的风险。

第三，固定资产管理实现资产从请购，到采购，到资产建卡，资产变更，资产处置到资产报废的完整的资产全生命周期的管理系统。

第四，报表管理能够提供报表集中管理平台，满足集团及股份公司对遵循国内、国际会计准则的企业内部管控、财政部、国资委等不同报表的编制、合并、汇总需求。满足集团及股份公司财务数据及经营管理数据整体性、统一性的归集和整理需求。

第五， 建立了全集团统一的预算管理平台，制定预算管理指标体系，支持自上而下和自下而上的全面预算模式，通过预算基础信息设置、预算编制、上报/下发、审批、调整、执行/控制、逐级汇总合并、分析评价等全过程管理，形成強大的预算管控体系。

（三）ERP系统中财务管理模块与其他模块接口的管理应用

第一，财务管理与采购管理、销售管理、库存管理、期货管理、九恒星资金管理等都存在接口关系。

第二，采购管理中原材料的采购数据、销售管理中产品的销售数据都会与财务管理中的存货核算有关联，数据传到存货核算中进行出入库成本的计算，生成财务凭证。

第三，采购管理中原材料的采购数据、销售管理中产品的销售数据都会与财务管理中的应收应付管理有关联，数据传到应收应付管理形成应收应付账款的管理，同时能够进行往来款项的收付款工作，并生成相应的财务凭证传递到总账系统中。

第四，固定资产的采购管理可以和库存管理相结合，并将采购的固定资产转入固定资产管理中进行管理。

第五，采购管理、销售管理与全面预算管理相连接，实现对采购指标数据和销售指标数据的预算控制和分析等。

第六，采购管理、销售管理与资金管理系统相连接，实现对客商的收付款的工作，同时对资金的收支执行情况进行分析。

第七，采购管理、销售管理与报表管理、财务分析等相关联，可以将采购和销售的业务数据获取到报表管理和财务分析系统，生成集团各类报表。

第八，期货管理集成使用，将期货业务中的保证金、套期保值、交割等的处理，在财务核算上进行连接，通过会计平台生成凭证与财务实现无缝对接。

三、ERP系统对集团化企业财务管理的应用价值分析

通过ERP系统的集团财务管控，能够满足集团财务管理中人工统计汇总很难实现的各项管理需求，其发挥的作用和价值表现有以下几个方面。

第一，集中统一的财务核算：解决了集团各公司财务信息分散问题，使各公司能够及时、准确的向集团总部传递企业经营的全流程数据信息，为集团领导做出管理决策提供参考依据。

第二，建立集团的内控管理体系：多维度的全面预算管理帮助集团实现事前计划、事中控制、事后分析的全过程内部管控，特别是对预算的分析进行重点管理。

第三，建立集团层面的资金监控平台：构建多层次的资金监管体系，形成集团资金池，有效的对各子公司的资金流入流出进行管理和监控，有计划的调配资金使用，从而降低企业资金使用风险和成本。

第四，实时掌控集团的资产情况：建立集团资产集中管控体系，实现有效的资产集中管理与监控。

第五，建立集团的基于业务的财务风险管控体系：内控与风险管理将企业战略方向和长远规划风险、经营管理过程中的投融资风险、购销业务活动风险、日常管理风险、企业商业机密风险、人才及市场的竞争风险等作为ERP系统财务管理模块中重点监控管理内容，将内控制度和流程贯穿于企业各项管理与业务活动中，全面控制企业战略和经营风险，在监控业务的同时更好的服务于业务，提升企业管理水平和竞争力。

第六，为决策层的决策提供数据支持：集团各公司财务数据及统計归口管理，便于集团掌握下属公司的财务信息，通过商业智能分析提供及时、准确的决策信息，帮助集团掌控全局、提升全面的管控能力。

第七，实现企业社会价值：企业经营本质就是在社会价值链增值过程中，通过人力、设备、财务等资源的运用和保障，完成物流、资金流的有效流转，通过ERP系统的管控过程，以最低的成本、最快的速度、最好的服务和质量，满足社会的需求，从而实现企业价值增值。

四、结语

集团公司因跨地域、多元化的经营特点，在激烈的行业竞争中，随着管理部门组织机构、业务处理流程的不断变化，对管理也提出了更高的需求，要求提高整个企业的运营效率，增强计划、预警、执行、控制、分析能力的同时就尤其突出显现了ERP系统在集团化企业管理中的重要地位和技术优势。通过以财务为中心，以成本控制为重点，基于各业务部门的业务流程、生产流程与财务一体化，管控一体化，实现数据汇总、多层次、多维度、快速灵活的查询、分析及报表制作， 及时为管理决策提供支持和服务。因此，建议集团化管理模式的大中型企业，高度重视信息化系统建设，以高效的信息化系统对企业管理进行全面监控，从而保障整体战略目标的实现。

参考文献：

[1]郑建萍.加强集团公司对下属子公司财务管控的思考[J].纳税，2017（36）：60.

[2]姚海英.ERP在财务管理应用中的问题及对策[J].商场现代化，2018（05）：146-147.

[3]孔三立.论ERP系统在大型企业财务管理中的应用[J].中国市场，2019（08）：145-146.

（作者单位：天津德曼瑞克科技有限公司）

集团公司财务管理论文范文第2篇

摘 要：在发展我国企业集团化的过程中，如何科学高效的利用子公司的资金，实现资金风险防控、节约经济成本的目标，已经成为现阶段企业发展过程中对资金管理工作提出的重要要求。以集团公司资金池的管理为切入点，针对发展过程中存在的资金风险制定解决方案。本文主要对集团公司资金池的内部管理及税务风险有关问题进行分析。

关键词：集团公司 资金池 管理 税务风险 问题 分析

从字面上了解资金池，即将多个环节的资金进行汇集，形成类似蓄水池的资金空间。借助此种方式，可以对国际范围内资金进行调配，促使集团自身的净头寸不断降低。集团公司因为集合了多家子公司，所以其资金链往往是比较庞大的。通过构建资金池这一管理形式，能够帮助集团更好实现资金调配，促使集团的经营发展更加有序健康。

一、集团公司资金池的税务风险

1.借款利息营业税缴纳方面。当前，集团公司资金池归属的单位借入款项隶属于资金拆解，基于当前企业财务管理与结算的工作背景，集团方面需要对子公司收取一定数量的资金贷款，保证运营利息可以与营业税保持正比。由于财务管理公司自身具备法人资格，作为非银行性的金融机构，在实际发展过程中财务公司几乎不会遇到此类经济风险。对于集团公司来说，此种资金风险十分显著，基于现阶段企业资金结算发展情况，集团内多个成员向集团总部资金池借款的行为将会违背国家提出的贷款通用要求，存在贷款方面的资金风险。同时，集团子公司成员与总公司签订借款合同过程中，存在有关印花税缴纳的问题。众所周知，集团公司不属于任何一个银行机构，也并不是金融机构，在进行资金项目签约过程中没有必要进行贴花，而相关财务公司需要进行此环节。

2.不明确资金池成员的存款收益是否需要缴纳营业税。作为非金融性质的资金机构，资金池隶属于各个部门所获得的存款收益与银行机构是一致的，不需要缴纳相应的营业税。在实际运营过程中，集团资金管理模式在营业税缴纳方面也没有进行明确的规范。因此，在实际工作中工作人员经常会遇到分歧问题。第一种观点：认定集团公司资金池的本质与金融企业借贷存在明显的区别；集团公司内各成员可以自主申请企业用款，公司获得借款后按照获利与银行存款利息的本质在一致的，因此不需要缴纳营业税。第二种观点：集团公司各个成员的贷款行为不归属与法律管理范畴，任何一方子公司要从总公司获悉资金都是贷款，依据金融行业制定的金融标准缴纳相应的营业税。在此种观念不一致的背景下，经常會为集团公司的运营发展带来税务风险。

二、集团公司资金池税务风险的控制途径

1.明确组织框架，梳理内部关系。准确定义集团公司财务工作，具备较强的资金管理能力，集团总公司需要对子公司的财务管理工作进行监管。集团成员自身的财务工作，事实上受到多方主体的指导，成员企业间资金运行，一旦涉及到大型资金或者是融资工作，通常都是听从集团总公司的指导。以集团财务管理中心为例，主要是指集团总部对下属成员的资金投放、归类、资金短期投资与收益等业务进行管理，还涉及到统筹资金的拆解业务。同时，其组织还具备对下属成员财务领导的任免权利，在工作时需要定期或不定期对下属企业的财务预算工作进行审核。集团子公司需要在明确自身资金权限的基础上，落实好企业财务管理短期工作，尽最大努力保证财务管理工作的有序进行。只有真正明确多个环节中财务管理间的关系，才可以充分发挥出集团自身的经济效益，同时紧紧围绕企业自身的经济运营方案来开展相应经济活动，扩展业务范围等，调动工作人员的工作积极性，避免其受到部门领导个人主观意识的影响。当企业内财务人员工作能力受限时，盲目的资金投入或者挪用将直接影响集团的经济收益。

2.推行财务预算管理工作。要想实现资金的管理收集，保证收支平衡，必须要落实好财务预算管理工作。集团成员必须要针对资金预算工作，做出十分详细的工作计划；依据国家规定选择相应的责任方，按照工作历程进行资金预算。在实际工作中，按照计划调整管理工作项目与方向，以物资采集、薪酬发放、税收、日常收支等为入手点，依据企业发展需求制定资金方案，以此来满足多方主体资金需求。除此之外，工作人员在实际开展财务预算管理工作时，可以切实对多个环节资金成本、收支情况进行控制，在最大限度上降低资金风险。针对发展过程中存在的不定性因素，制定行之有效的解决方案，全面规范企业自身的资本预算工作行为，这也是集团总公司对子公司进行财务预算管理的最佳途径。

3.贯彻落实财务管理机制。放眼整个集团公司，针对集团子公司成员，贯彻落实财务管理工作。以统一的财务管理机制为基础，规范整体财务工作，对项目资金、人均资产、成本预算、费用、税收等多个方面进行合理分配。针对企业财务报告情况，对集团资金链条进行清查，逐条分析发票与票据，利用会计电算化及先进财务信息化管理技术，对集团内部财务信息进行统一管理，使集团子公司可以在操作过程中严格按照财务管理机制执行。通过有效统一财务管理制度，有助于集团方面统一资金口径，提升整体财务工作办理质量，降低资金风险的发生概率。集团子公司的资金支出按照事先的项目资金划分，采用资金拆解或者占用费结算等多个方式，收纳子公司承诺的担保资金，不断扩大外部资金融资权限。

集团总公司采用的资金池自身具备独特的资金优势，但是在实际使用过程中，由于我国相关税务法律文件暂时没有对资金池进行明确定义，企业自身对相关税法的了解存在不足，进一步导致资金池出现风险。基于此，企业方面需要从企业营业税的角度分析，对所得税及印花税等多个主体项目进行研究。

事实上，资金池是指银行自身开展的一项中间工作。集团母子企业间进行资金周转工作，从本质上分析是多个法人间资金账目的转移行为。假设，仅仅只是从资金流的角度分析，集团资金的运转行为区别于贸易行为。资金池的转移，事实上是不存在资金交易为支撑的，本质不过是公司内部间的借贷行为。但是相关宪法文件中指出：“企业间不得违反国家政策规定，自主办理资金贷款或者是变相资金接待工作。”基于此发展背景，集团成员间需要在没有贸易背景为支撑的条件下，单一借助银行这一中心媒介，采用委托贷款的方式调动资金。需要注意的是，委托接待中涉及到的税收问题，需要工作人员进行深度解析。

4.企业所得税。当前，集团公司资金池的内部运作管理过程中，通常是将多个子公司资金进行收集，从而凝集大量的现金收益，简单的说集团母公司通过向子公司拨一定数量的资金，双方形成借贷关系，定期收集利益。在实际计算企业发展过程中得到的利息时，需要从多个角度入手进行分层计算，此举不仅可以避免出现秩序混乱的问题，又进一步保障了核心的价值性。集团方面需要事先制定相关资金池的使用要求，要求子公司在银行开户，此举以便工作人员更好的监管资金安全，同时子公司则按照存款数额进行利息缴纳。工作人员在实际结算内部资金过程中，需要事先明确参考值，保障企业利益的收支在扣除相关税收的基础上，可以实现自我的正常运行。一般情况下，集团方面会使用不高于本季度银行贷款利益的方式来进行内部资金核算。

三、结语

综上所述，通过在集团公司内部应用资金池，可以有效规范财务资金管理行为，对集团资金安全发展具有较大帮助。在实际开展工作时，工作人员需要依据不同资金环节，将涉及到的资金利益进行全面解析，针对当前存在的税务风险，全面整合调配集团资金，以此来大力推动集团公司的经济发展。

参考文献：

[1]甘叶娥.浅析集团公司资金池的税务风险及管控[J].中国乡镇企业会计，2016，02：57-58.

[2]刘淑芳.GQ集团公司税务风险管理研究[D].湖南大学，2016.

[3]吴瑛.关于集团财务公司“资金池”集中管理的方式和风险[J].中国集体经济，2015，09：60-61.

[4]郑兰亚.浅议集团公司税务风险的产生与管理措施[J].当代经济，2014，12：64-66.

集团公司财务管理论文范文第3篇

【摘 要】集团公司的财务管理工作是比较复杂，在经济竞争日益激烈的今天，应对集团公司资金进行科学的财务管理，以实现最大的经济效益，提升竞争力。本文分析了企业集团财务公司资金管理中存在的问题，并详细阐述了企业集团财务公司资金管理模式。

【关键词】企业集团；财务公司；资金管理；会计核算

一、企业集团财务公司资金管理中存在的问题

1.资金的错期问题

这个问题往往是由于同一个企业集团的子成员分布的行业和区域往往属性相同，它们在经历相同的经济周期或者行业周期的影响时，资金链的流动和期限上面共通性存在较大，这就会带来其成员子公司容易出现同时缺乏资金或者资金溢出的不合理现象。一些如同工资项目建设的企业中和扩建项目的集团企业中每次所需要的资金支出和到账都是资金量大和流动周期比较长的资金，相比之下，流入的资金往往都是零散并且流动周期性很短，这样就会造成实际资产和负债期限结构上的不对应，从而产生了资金的错期问题。

2.财务公司在集团公司定位模糊

长期以来，财务公司在集团公司中的定位还是相当模糊的，企业集团在经济活动中如何权衡服务和效益来合理定位其财务公司，一直是企业集团公司的重点议题之一。一方面，由于财务公司具有高于传统意义上企业的盈利能力，这样促使了一些企业集团开始将财务公司作为其利润的重点，对这些单位的盈利考核也要求连年攀升，这样就会产生了恶性循环；另一方面，财务公司为了完成指标得到相应的绩效，往往会顶着风险忽视相应的金融风险，偏离了原本的航道，在资金上出现套现严重，这样无疑会给整个企业集团带来一定的金融风险。

3.金融监管体制的不健全

这个问题是我国自身金融监管制度的发展不健全所导致的。特别是经济位置之后，各国都加强了对金融业的管理力度，这样对各个公司的财务要求也提出了新的要求，财务公司的发展受到一定程度的影响，一般在国家金融监管力度宽松时，财务公司就快速发展呈现出活力，要是国家政策偏向于收紧金融监管，作出行政约束，财务公司就会受到影响。这种不健全的问题也在左右着企业集团财务公司的资金管理。

二、企业集团财务公司资金管理模式

1.集团公司资金集中管理

集团公司的财务管理主要是资金的管理，资金的集中管理就是对集团公司的财务以及业务进行集中管理。集中管理不仅要对集团公司的财务进行管理，还需要对集团公司的库存、生产以及销售等环节进行管理。集中财务管理减少了传统财务管理工作中的中心环节，集团公司的高层领导能够对基层员工进行直接管理。而且总部的财务管理人员能够动态的会计信息，及时做出财务安排，实现财务的高效管理。

资金的集中管理能够降低管理成本，提高资金的利用效率，保证财务数据的真实、科学和准确。对资金进行集中管理，将各子公司的财务信息和数据集中在总部的一台服务器上，能够大大的降低成本，也避免了财务数据的窃取。此外，资金集中管理也能够加强公司资金的流动，能够及时发现闲散资金，对这些资金进行开发和利用，增加公司的经济效益。

2.做好会计核算工作

集团公司的财务管理工作需要以核算为基础，制定系统的规划，将核算责任落到个人身上，将会计核算质量作为考核核算人员以及领导的重要内容。规范会计核算工作，建立完善的会计核算标准和制度，每一项管理工作都与各级管理部门衔接好，实现上下环节的接口工作，规范业务流程，并做好监管工作，发现问题及时处理。集团总部财务人员应定期或不定期对子公司核算人员的核算工作进行监督和规范，保证会计信息、数据的收集和整理，明确核算经济指标，防止弄虚作假情况的出现。实现会计核算信息化，根据集团公司的实际情况，制定信息化核算方式，将信息技术手段与集团公司的实际业务紧密相连，保证核算工作的可操作性。

3.建立完善的财务预算管理系统

集團公司应积极建立完善的财务预算管理系统，根据集团公司的实际特点以及管理方式出发，制定符合集团公司发展的预算管理指标，指标不仅要体现集团子公司的经济以及财务指标，还应保证其可操作性，财务预算的编制应客观、准确，将预算管理与绩效考核相结合，加强对财务预算管理的监管，提高预算结果的质量，保证预算结果能够真实科学，促进财务预算管理与集团公司的发展相协调，保证集团公司整体财务管理水平的提高。

4.要根据财务资金战略确定人才梯队战略

企业的财务资金管理工作是非常复杂的，企业财务资金工作的顺利实施离不开三种财务人才的支持，即专业技术性财务人才、战略财务型管理人才、共享服务人才，战略财务管理工作对于人才的要求是非常高的，他们不仅要承担原有的管理会计职务，还要关注业务信息、知识资产、财务环境的变化情况.不仅要分析企业内部的各项信息，还要关注企业外部资源的变化，为公司管理人才提供投资管理、成本运作、绩效管理、预算管理、融资管理等一系列的信息支持。为此，企业必须要加强内部财务人才的培养，根据财务战略来确定人才梯队战略，加强对财务人员的培训与教育，不断提升他们的综合素质水平和责任意识。

5.努力拓宽业务种类，加大融资创新力度

首先可以充分利用现代化的结算手段来加强集团公司资金的集中力度，提高了资金集合的力度和集团公司可以管理资金的总量，从而加速了可用资金的流转，其次对集合的资金建立和完善各种形式的资金池，实现现金的集中，实现收款的集中，票据的集中，从各个方面入手，通过财务公司这个独立的机构实现企业集团各类资金资源的全面整合。推动业务发展的纵深，利用网络等交易平台展开支付业务替代传统的耗时形式，从而最大程度上减少交易所需的成本，提高资金沉淀率。

三、结语

综上，集团公司的财务资金管理是公司管理工作中的核心部分，科学、有效地财务管理对于集团公司的健康发展，实现经济效益具有积极地作用。但是当前集团公司的财务资金管理工作中还存在不少问题，影响集团公司的发展，因此，对集团公司财务资金要集中管理，完善财务管理制度，做好会计核算工作，建立完善的预算管理系统，并保证其有效运行，提高财务资金管理水平，提高集团公司的价值。

参考文献：

[1]周尊.加强企业集团资金集中管理的探讨[J]. 经济论坛，2014（03）

[2]张帆.企业集团财务公司资金管理研究[J]. 财会通讯，2013（08）

集团公司财务管理论文范文第4篇

摘要：阐述了滨州供电公司在隐患排查治理过程中的经验和方法，总结了隐患排查治理通报机制，通过将其进行规范，不断健全完善隐患排查治理工作机制，进一步夯实企业安全工作基础，促进了安全管理水平的再提升。

关键词：全程通报；隐患排查；验收

作者简介：马国栋（1985-），男，山东滨州人，山东电力集团公司滨州供电公司安监部，助理工程师；张波（1971-），男，山东滨州人，山东电力集团公司滨州供电公司安监部，工程师。（山东 滨州 256600）

电力安全隐患是指电力生产管理过程中违反相关制度、标准，可能致使事故发生人的不安全行为、物的不安全状态、环境的不安全因素以及安全生产管理上的种种缺陷。根据海恩法则理论，每一起严重事故的背后，必然有29次轻微事故和300起未遂先兆以及1000起事故隐患。由此可见，事故的根源在于隐患。

一、当前隐患排查治理工作中存在的问题

随着电力行业的持续发展，在管理过程中逐渐形成较为完善的隐患排查治理体系，有效预防了各个事故的发生，但是通过“回头看”，隐患排查治理工作仍然存在诸多问题。

1.安全生产主体责任落实不到位

企业本身出于对效益的追求往往对安全生产隐患排查治理工作认识不足，重速度、重效益、轻隐患，导致责任落实不到位，安全生产的基础存在风险。

2.全员参与隐患排查的积极性不高

纵观整个隐患排查治理工作体系发现，由于在制度上缺少一种对员工的影响措施，广大员工在整体上缺少隐患排查的积极性和主动性。

3.长效机制不够健全

由于当前在隐患排查治理整体工作中长效机制的制度难以保证并落到实处，无法确保相关部门、人员全面开展排查治理隐患工作。

二、完善提升的经验

滨州供电公司在细致地总结以往隐患排查治理工作经验的基础上，充分考虑改革后的机构设置情况，结合当前电网发展实际，发展出了一套适合公司安全稳定发展的基于“全程通报—绩效挂钩”的隐患排查通报机制。

提高隐患排查治理的水平，确保安全生产，首要任务就是要理顺各部门在隐患排查治理工作中的责任关系，通过建立更加精细简便的闭环控制流程和科学有效的安全监督管理方法，从而达到全面强化公司安全责任主体的执行力的目的，提升新时期电力企业安全隐患管理水平，确保电网安全生产的稳定局面。

基于“全程通报—绩效挂钩”的隐患排查通报机制的隐患管理工作是紧紧围绕电力企业工作实际，结合体系改革带来的安全责任主体职责的变动，通过实施“五大工作机制”和严肃的绩效考核，全面、全员、全过程激发一线干部员工隐患排查潜能，最大限度地提高电网企业生产效能、降低发展风险的管理方式。

隐患排查通报机制的显著特点是“五大工作机制”的闭环实施，即指标排查工作机制、隐患评估工作机制、专项治理工作机制、综合验收工作机制、全过程通报工作机制。在整体的工作形式上它们是内在的统一体，通过带隐患指标进行排查的方式，进一步将工作量化细化，明确了相关主体责任，有效避免了以往隐患排查治理工作中的推诿扯皮，并且通过与绩效相结合，大大激发员工的热情。对于排查出的隐患则通过“车间—职能部门—分管领导”并结合电网实际分级进行风险评估，形成评估意见或报告上报分管领导；根据隐患风险等级，结合当前工作实际，按照轻重缓急、有条不紊的处置原则，制定严密的专项治理方案，落实责任有效保证治理质量；组织各相关专业人员对治理质量、安全措施落实情况进行综合验收；综合隐患排查指标落实情况、科学评估情况、治理效果、验收合格情况，以绩效考核为依托，对各环节进行全过程通报。隐患管理部门则对全过程实施监督。

三、隐患排查治理工作的主要做法

1.落实隐患排查指标，全面激发员工的内在动力

建立月度隐患指标分配制度，每月由隐患管理部门向相关车间工区下达月度隐患排查指标（见图1），并列入绩效指标范畴，再由车间根据实际下发至具体班组，班组则在日常巡视、操作、技改、检修、施工等工作中进行分解，层层落实责任，以排查隐患促安全生产，同时对查出的隐患进行拍照，并对查出的隐患进行详细地登记，记录隐患所在位置、隐患类型，并将隐患资料上报车间工区，对隐患进行临时处理，特别是对隐患现场的危险点、危害点进行强化的控制管理。隐患管理部门则对排查发现的重大隐患、一般隐患实行挂牌督办制度，标明其危害的性质、类型、注意事项等内容，以警示相关人员。通过制度的落实，充分发掘和调动各层面、各专业员工排查隐患的积极性和创造性。

2.科学评估，提高辨识、把握风险的水平

对于发现的隐患，由车间工区专业管理人员，结合生产实际、设备状态對局部的风险程度做出定量或定型预估测，形成初步评估意见上报生产管理职能部门审核，职能部门则综合考虑工作计划、设备运行状态、人员素质，评价隐患的风险等级，形成正式评估意见后报分管领导。同时建立预警机制，根据评估情况，适时发布风险告警，下达隐患治理任务书，制定隐患治理措施方案，实施干预措施，指定责任单位和责任人员对隐患进行消除，有效遏制隐患的发展，消除隐患根源。

隐患评估要以科学为依据，充分利用内外部技术资源，以评估促提升，提高辨识、把握风险的水平。

3.专项治理隐患，增强处置隐患的能力

相关责任单位和人员在收到隐患治理任务书后，根据停电计划和明确的治理期限及目标，对隐患点进行现场查勘，分析工作现场危险点，制定风险预控措施，细化治理方案，合理安排人员对隐患进行消除，安全监察质量部开展对相关部门、人员责任落实以及经费和物资保障情况，对隐患排查治理工作进行全过程动态跟踪，及时曝光各生产车间隐患排查治理情况，同时就治理过程进行二次隐患排查工作。

4.严格落实验收，确保隐患的根本治理

治理单位在完成隐患治理后，报运行、管理、监督部门进行验收，重点检查隐患治理措施方案的落实情况，确保隐患完全消除。合格在验收报告中签字存档；如验收不合格，则返回责任单位继续整改，并上报安全监察质量部，将不合格情况列入绩效考评范围。

5.全过程落实通报，全面促进隐患排查治理工作的再提升

（1）健全以绩效评价为支撑的全过程通报工作机制，隐患管理部门负责对隐患排查治理全过程实施通报。根据下达的月度隐患指标，对责任车间指标完成情况进行通报，特别是对排查的隐患进行达标检查，同时监督其隐患预评估意见的科学合理性，做到以通报促排查，并根据“一患一档”建立隐患管理数据库，直观跟踪事故隐患排查治理工作动态进展情况。

（2）在隐患评估环节，对职能管理部门评估情况、措施方案制定情况进行综合通报。重点监督职能部门对收到的隐患及预评估意见的审核、界定、评估；重大隐患是否及时上报分管领导、上级职能部门；分管领导批示后，是否及时制定治理方案以及方案是否科学，措施是否完备，做到以通报促评估。

（3）专项治理阶段，结合工期安排对责任单位落实整改治理情况进行全方位通报，并有计划地开展现场督察。针对治理方案的分解、细化，“两票”执行，管理人员到场到位监督，现场风险预控，措施布置等方面进行检查，同时要求责任单位分期上报治理情况。

（4）综合验收阶段，结合整改现场，对验收过程进行评价通报。落实验收责任制，建立隐患治理绩效评价联责机制。若验收合格，隐患彻底消除，则对其进行摘牌销号；若经验收不合格，则重点对治理及评估环節进行再评价，并将验收情况记录在册。

（5）根据各阶段性通报，形成综合通报意见，上报安全生产会议讨论，并与绩效管理挂钩，对相关部门或个人进行奖惩。通过全过程通报机制的建立，营造隐患排查治理工作横向到边、纵向到底的新格局。

四、取得的成效

第一，自流程实施以来，基于“全程通报—绩效挂钩”的、以全过程通报为支撑的事故隐患排查治理通报机制，大大激励了干部员工在隐患管理工作中的热情，全面优化了安全监督管理流程，理顺了隐患排查治理工作中各责任主体之间的关系，进一步规范了安全监督规章制度体系，及时发现并整改安全隐患和不安全状态，有效地消除了安全隐患和薄弱环节，保证了安全管理制度的全面落实，实现了隐患管理水平的重大跨越。

第二，大大提高了员工居安思危、隐患排查意识，使得隐患排查工作的重心下沉前移、基础巩固强化，在班组内部形成了积极的安全态度和高度的隐患排查意识。通过月度隐患指标落实，一线员工相互督促，增强了隐患排查工作的责任感，为隐患排查工作提供正能量。

第三，落实全过程通报机制，使各级管理人员在对隐患进行评估时更加严谨，保障了隐患评估的科学性、合理性；使责任单位和人员在对隐患进行专项治理时方案执行更彻底，措施更严密，保证了隐患治理质量的高水准；使职能、监督部门对隐患治理过程进行监督时更上心，进行验收时更细致，确保隐患的根本治理。由此使得整个隐患排查治理工作日益规范化、标准化，安全监督管理水平上台阶。

五、结束语

隐患排查治理是供电企业的一项长期而系统的工作，是保证企业安全稳定发展的基础，必须切实贯彻“安全第一，预防为主，综合治理”工作方针。以深化隐患排查和风险管控为手段，树立“大安全”理念，提高思想认识，层层落实全员安全责任，不断深化隐患治理，彻底消除风险隐患，促进供电企业和电网的安全发展。

（责任编辑：宋秀丽）

集团公司财务管理论文范文第5篇

摘 要：对于现代大型集团企业来讲，随着产业链的延伸与业务领域不断开拓，企业规模不断扩大，现代化、集团化、信息化管控显得尤为重要。而财务管控是集团公司管控的关键所在，影响整个集团的生存与发展，很多大型企业集团信息化管控都是从集团财务管控开始。在此，从信息化角度谈谈对集团财务管控重要性以及实现其价值途径的一些认识。

关键词：财务管控;信息化;集团企业

对于现代大型集团企业来讲，随着产业链的延伸与业务领域不断开拓，企业规模不断扩大，现代化、集团化、信息化管控显得尤为重要。而财务管控是集团公司管控的关键所在，影响整个集团的生存与发展，很多大型企业集团信息化管控都是从集团财务管控开始。在此，从信息化角度谈谈对集团财务管控重要性以及实现其价值途径的一些认识。

一、集团财务管控的必要性

目前，仍有部分集团企业（包括相当一部分地方性城投集团）财务管理模式属于传统的“分散式”管理模式，即各下属公司按照集团公司定立的财务准则设立自己公司的财务账套，依照各自财务人员惯常做法设置辅助核算体系和相对简单的财务系统。这种模式下，子公司财务系统独立，财务核算平行，在集团规模比较小的时候还比较方便集中管理，但由于缺乏以企业价值链为核心的预算管理、资金资本管理、财务分析、风险管控、业务预警等一整套适应于集团公司战略发展、风险防范以及价值提升的财务管控体系，随着集团公司规模不断扩大，其管控难度和弊端也会日渐凸显。

（一）集团和下属公司财务信息沟通不畅，无法实现资源共享

“分散式”的财务管理模式，往往会导致集团与下属公司财务信息沟通不畅，无法第一时间有效监控其财务情况，也无法及时有效作出分析反馈，财务数据的准确性和战略决策的正确性难以保障。

另一方面，集团公司与各下属公司所用财务软件系统不尽相同，下属公司财务管理软件独立运行在各自的局域网内，从而在纵向和横向上形成多个“信息孤岛”，难以实现资源共享。

（二）集团无法确保下属公司财务数据真实性

相互独立的财务系统导致数据的真实性、格式的一致性以及核算口径的统一性难以保障，因此对于集团而言，各级下属公司所报财务资料是涣散不集中并且残缺不全的，集团无法实时准确掌握下属公司内部财务处理情况，更难辨别出报表数据与真实数据的差异，从而导致集团所获得的财务数据失真和财务风险增加，而对下属公司的财务管理失控将会直接影响集团各类决策的正确性、有效性。

（三）集团母公司财务工作量大、效率低

母公司与下属公司财务信息沟通不畅将给母公司汇总、分析、统计各下属公司财务数据造成困难，直接体现为工作量大、效率低，难以及时为集团经营决策提供准确有效的财务信息，如集团对下属公司的财务状况缺乏有效监督管理，自身也并未形成对抗潜在财务风险的管控体系，对长远发展而言将是巨大的风险隐患。

（四）下属公司财务信息安全堪忧

从信息安全角度看，母公司及各下属公司财务服务器如未采取有效的信息网络安全防范措施，一旦遭遇黑客、木马等网络攻击或数据窃取，很有可能影响整个集团的战略实施和长远发展，造成灾难性后果。

二、基于集团财务管控模式的信息化建设

有效的集团财务管控体系必然建立在信息系统基础上，且与集团信息化建设的规划进程密不可分。集团财务管控体系的建立，应结合自身实际以及战略发展规划，在对信息系统需求进行深入理解和准确把握后，按照总体规划、分步实施的原则，逐步构建集团财务管控信息系统平台。

（一）集团应提升对基础性信息系统的建设力度，以实现对下属公司的財务集中管控

集团对各下属公司的绩效、资金、资产和资本控制方面应做到统一掌握、统一调控，对财务会计制度、报表系统和流程体系做统一规定。各下属公司要在集团管控下开展经济活动，并以此为基础，根据自身业务范围和经营特征，拟定对应的运营制度及程序。

（二）集团应建立统一的财务核算制度，通过资金运营中心加强对资金的控制和利用

企业在通过集中控制下属公司核算系统实现集团财务统一核算的同时，也应充分利用现代信息技术手段实现对下属公司财务信息的一体化管理监控。集团资金运营中心及类似部门需要强有力的现代信息技术做后盾，将分化的下属公司财务信息和业务信息聚集整合，实现优势共享与资源衔接，从而有效实现集团资金的投资运营分析、整合利用以及管理监控等，提升资金运作效能和整体效益。

（三）建立完整的财务分析体系和决策支持体系

随着规模不断扩大，集团应充分利用现代信息技术手段建立与自身利益相关联的信息库，同步建立信息资源管理系统及与资金运营中心密不可分的核心财务信息数据库，对集团财务信息、资金信息、资源信息等做有效收集、整理、归纳与分析，并将经分析集成后的庞大决策信息以简洁明了的形式提供给决策层，使决策者对集团财务信息和运营状况有更深层次、全局性的把握，并在此基础上进行战略决策与规划。

（四）建立信息化财务管控的安全保障机制

在信息化日益发展的今天，网络信息安全不容小觑，统计表明，网络犯罪给企业带来的财务损失正与日激增。因此，必须建立严密的信息安全保障机制和行之有效的管理措施，以制度为核心，以技术为保障，杜绝财务或其他商业秘密泄露以及违规的数据操作，确保集团财务安全与信息安全，为集团战略顺利推进奠定基础。

参考文献：

[1]秦颖.探究集团化财务管理制度建设[J].中国集体经济，2019（14）：143-145.

[2]巫庆.某大型跨国矿业集团基于信息化视角的集团财务管控研究[J].财会学习，2019（08）：38-39.

[3]杨敏.企业集团财务管控核心内容探讨[J].知识经济，2018（21）：97+99.

集团公司财务管理论文范文第6篇

摘 要：具有多重股权结构及多层级子公司的集团公司财务管理难度较大，正确界定集团公司合并财务报表层次的关联方关系，有助于集团公司各成员单位识别集团内部关联方，从而有利于集团公司及时准确了解关联方交易、往来等财务信息，以确保准确编制集团公司合并财务报表。

关键词：集团公司;合并财务报表关联方;关联往来;关联交易

一、引言

对集团公司财务管理而言，正确编制合并财务报表是及时准确了解公司整体财务状况、经营成果和现金流量等情况，合理配置集团公司资源的基础。明确集团公司合并财务报表关联方关系，并有效传递至并表范围的各内部成员;制定内部管理政策，规范各关联方之间的关联往来及交易;形成内部制度要求各内部单位披露关联往来及交易明细，是确保编制合并财务报表资料及信息的准确性的主要手段。

二、合并财务报表关联方关系的界定

1.并财务报表关联方关系的定义

广义的关联方关系是指有关联的各方之间存在的内在联系。企业会计准则界定关联方关系的存在是以控制、共同控制或重大影响为前提条件的。而对集团合并财务报表而言，只有满足合并财务报表有关规定且属于集团公司合并财务报表范围的成员才是合并报表内部关联单位，这些单位之间才构成合并财务报表关联方关系。

关于合并范围，《企业会计准则第33号——合并财务报表》规定，“合并财务报表的合并范围应当以控制为基础予以确定。”“控制，是指投资方拥有对被投资方的权力，通过参与被投资方的相关活动而享有可变回报，并且有能力运用对被投资方的权力影响其回报金额。”而“表明投资方对被投资方拥有权力”最重要的判断依据是投资方是否持有被投资方半数以上的表决权，而并不是投资比例。可见在判断合并报表关联方关系时应遵循实质重于形式原则。

2.合并财务报表关联方关系的层级界定

从财务技术角度考虑，集团公司合并财务报表可以采取由集团公司的最终母公司直接合并编制的方法;也可以采用根据集团公司的层级，由各层级自下而上逐级编制合并报表，最终形成总的集团合并报表的方法。但从公司治理及财务管理等方面考虑，分层级并表则更有利于集团各层级管理层了解所属公司的状况，也有利于集团公司各种内部制度在各下属企业中的贯彻执行。

由于并表的层级之分，相应的并表关联方关系也有级次之分。各层级公司在编制本级的合并报表时，应正确区分本级和其他层级的关联方关系，进行正确的会计处理。

三、合并财务报表关联方关系的内部管理

1.合并财务报表关联方关系的内部核算管理

就集团公司而言，在其会计报表体系中，需分别关联方级次编制有关集团公司内部关联成本、收入和资金调度等，以及在此基础上形成的债权债务往来的内容及相应的金额等有关信息的公司内部财务报表。因为并表关联方关系有级次之分，所以在编制报表时，各级企业应该能够分清级次，确保不管是综合报表还是分项报表都应能准确反映并表关联往来和交易情况。在编制反映集团公司内部的存货收入和发出情况的报表时，需要对特定核算主体和各级次的关联交易数量有一个正确全面的反映。从而为母公司提供必要的依据。

2.合并财务报表关联方关系的内部披露管理

公司内部各个单位对并表关联方关系的披露是各级母公司关联信息披露的基础。为提高合并报表信息披露的准确性和及时性，各单位有必要定期或不定期地对并表关联方、关联往来和关联贸易等信息进行适当披露，包括集团公司资源重组、子公司的注销设立、级次变动等动态信息，方便各成员了解。而集团公司年终可以内部文件形式披露纳入本年度集团公司财务报表合并范围的各级企业名录，确保各个成员能够熟悉掌握单位的总体分布状况。

四、合并财务报表关联方关系的会计核算

1.合并财务报表关联方关系的业务记录

各内部单位在确定集团公司并表关联方的关系后，对本单位和各个并表关联方之间发生的交易行为或往来就应参照集团公司内部管理制度及本单位实际情况，进行科学地确认和计量。在编制记账凭证以及登记账簿等工作中，须准确详细地记录与各并表关联方的关联往来和交易。在处理日常的会计业务核算工作时，尤其是业务发生时，务必要对各关联方之间的业务加以记录，以确保披露并表各层级关联方关联交易信息的准确性。

2.合并财务报表关联方关系的会计数据列报

根据《企业会计准则第33号——合并财务报表》规定，集团公司编制合并财务报表，应当将整个企业集团视为一个会计主体，按照统一的会计政策、会计期间，反映企业集团整体状况。这就要求各并表关联方在被并表时，其会计数据列报需采用与集团公司最终母公司一致的会计政策和会计期间，如不一致，将要进行必要的相关调整。

3.合并财务报表关联方的关联交易和关联往来处理

对于与并表关联方发生的关联交易和关联往来，集团公司内部各级母公司，在编制各级合并财务报表时，应视本层级的关联方关系，对纳入合并范围内的子公司之间、母子公司之间的关联往来和关联交易，按规定进行抵销。而对与非本层级关联方发生的关联往来和关联交易应按会计准则和集团公司的要求进行披露，以便集团公司最终母公司在编制合并财务报表时作出正确的会计处理。

五、结束语

为适应当前激烈的市场竞争，企业发展趋于多元化、集团化。而对集团公司而言，由于自身结构的復杂化，管理难度日益加大。合并财务报表的准确性成为集团公司管理层了解公司真实整体状况的前提。了解并正确处理合并财务报表关联方关系是准确编制合并财务报表的基础，其应当受到集团公司内部各级管理人员高度重视。

参考文献：

[1]财政部.企业会计准则第33号-合并财务报表.2014.2.17.

[2]何润青.集团公司合并财务报表关联方关系思考[J].现代商贸工业，2012，28（15）：109-110.