精细化企业管理论文范文

精细化企业管理论文范文第1篇

摘 要：随着社会的发展，我国的经济也正在不断的提升。企业要想在社会中站稳脚跟，提升自身的竞争力就一定要采用精细化管理，精细化管理是一种全新的企业管理形式，也就是将各项工作细致的划分，认真的落实各项工作内容和义务，提升企业管理的水平和质量，同时在企业管理中采用精细化管理也是顺应社会发展的要求，在企业管理实现精细化管理并且体现出其應用的价值，将会提高企业的经济效益和实现长远发展目标。因此，本文将围绕企业管理中精细化管理的重要性与作用为主题来展开分析，通过详细的了解在实际的企业管理中促进实现精细化管理的途径和重要性，再进一步探究在企业管理当中实现精细化管理的价值和作用。

关键词：企业管理 精细化管理 重要性与作用

一、针对于在实际的企业管理中促进实现精细化管理途径的分析

企业是市场环境中的重要主体，所以说社会中的企业竞争在很大程度上能够体现出市场的活跃度。在经济一体化背景下社会中相关企业的竞争压力也不断的提升，为了更好的提升相关企业的竞争力一定要在管理模式上进行优化和创新，并且聘用专业性技能较强的工作人才，显著的提升企业的运作效率和质量，实现企业管理体制的专业性、科学化以及先进化。而精细化管理模式作为当前实现企业科学管理的主要渠道之一，应当怎样结合企业的实际发展情况来实行精细化管理模式成为现代企业中有待处理的主要问题。

（一）企业中的管理要实现制度化

相关企业要想实现精细化管理模式一定要将培训工作向着制度化的方向发展，所谓制度化就是摆脱认为因素的管理培训工作形式，全面合理的将企业培训当中的所有能够被量化的指标进行审视以及开展制度化管控工作，其中主要体现在两个方面。第一，在各个流程上企业要制定统一的培训流程，实现流程的制度化，然后建立内容完善的企业培训管理制度，将原本未能管控的粗放型因素全部都纳入到企业培训管理制度中[1]。第二，相关管理人员应当在结合管理制度的前提下实现数据化管理的目的，将培训管理中涉及到的相关工作内容以数据信息和表格的形式完成整理、归纳以及备份，促使一些难以量化的管理内容可以更加直观形象的展现出来，在企业中形成量化管理。例如，在企业中相关管理人员可以将对工作人员的培训日程量化成为表格的形式，为工作人员建立培训日程表，再合理的将培训质量指标量化成为表格的形式，最终形成培训评价表，这些工作在企业中都可以积极的采用量化管理。

（二）企业中的管理要实现程序化

相关企业中还要实现管理的程序化，所谓管理程序化就是在实现制度化的前提下进一步对企业管理的建设和优化，经过实践检验来分析和改进制度中存在的薄弱环节，从而调整当前采用的管理制度，再建立一种相对完善和专业的程序。像在企业中相关管理人员要积极的建立培训计划审批程序以及培训财务报销程序等，合理的利用这话总弄程序化管理来把制度中具有现实意义和实效性的部分固定，最终形成科学的管理形式，这种手段对提升企业的培训管理效率和质量有着深远的影响[2]。

（三）企业中的管理要实现科学化

要想实现企业管理的及科学化一定要从以下四个方面着手进行，第一，关注和注重开展培训前工作人员的调研工作。当相关企业在组织工作人员要参加培训时需要根据工作人员自身的专业性技能、工作经验等来进行科学的评估，再为工作人员制定具有针对性的培训目标，合理的设置培训内容，避免以往培训工作中“一刀切”的错误教育理念。第二，制定科学合理的培训流程。当在详细的了解工作人员自身素质和各项能力以后，要适当的为工作人员制定培训内容，设定专业的培训计划，只有这样才能更好的促使企业将培训工作落实到实处，提升培训工作的效率和质量，显著的提升工作人员自身的专业性技能以及工作意识。第三，选用综合素质高、专业性较强的培训专家。当企业在完成培训目标以及培训内容以后，最重要的一步就是选择培训专家，企业需要在培训前对一些教师进行多样化的评价和熟悉，选择水平较高的培训专家来胜任企业中工作人员的培训工作。需要注意的是，一定要避免聘用各个领域中的名人，因为大多数的名人虽然名气较大，但是实际的培训水平普遍较低。第四，重视培训工作各个流程的控制和管理。本身培训计划的合理性主要取决于工作人员的工作安排以及培训内容是否具有连贯性，所以说在培训工作中一定要避免将具有连贯性的内容相隔时间过长再开展培训，从而导致培训内容无法有效的衔接[3]。

（四）促进企业中信息化平台建设

企业管理中实现精细化管理还需要建设信息化平台，随着社会的发展，信息技术在各个领域中开展广泛的应用，相关企业要想更好的实现精细化管理，一定要合理的利用信息化技术作为辅助来开展企业管理工作。企业信息化管理的主要内容就是合理的利用信息技术将管理内涵集成化以及流程化，再进一步经过数据平台的建设以及数据的有效应用，将企业的采购、生产、培训以及管理等各个工作环节有效的融合在一起，促使其能够更好的共享资源。通过重视企业中信息化平台的建设能够支撑企业的决策系统，促使达到显著降低成本以及提高效能的管理目的，让企业顺应当前社会发展的潮流，跟上社会发展的脚步，提升企业自身的竞争力。

二、针对于在企业管理中实现精细化管理重要性和关键性的分析

在企业管理中实现精细化管理对促进其长远发展以及提升竞争力有着深远的影响，在企业管理中实现精细化管理的重要性主要体现在四个方面。第一，在企业管理中实现精细化管理将会最大限度的节约费用。在企业中实行精细化管理能够实现在企业管理过程中进行科学的调整以及规划，将一些无关紧要的设备摒弃，这样将会最大限度的减少人力、物力以及财力的支出，达到节约企业成本的目的[4]。第二，企业管理实现精细化管理能够及时的发现潜在问题和处理问题。因为当企业采用精细化管理模式来开展对企业的管理工作时能够提升监督力度，如果企业存在薄弱环节或者潜在问题的话，就会在第一时间发现并且及时的通知相关部门各管理人员，采用有针对性的措施来进行解决，避免在企业运行中出现各种意外事故。第三，在企业管理中实现精细化管理能够提升管理质量。当企业在采用精细化管理中能够将各个管理内容细化和调整，摒弃无用的管理措施和管理内容，将管理工作中有用的内容全面的发挥出来，显著的提升企业的管理质量和效率。第四，在企业管理中实现精细化管理将会有效的整合资源，促使管理的项目具有科学性和专业性，实现对各种资源的整合，提升企业中资源的利用效率。

三、针对于在企业管理当中实现精细化管理的价值和作用的分析

（一）在降本增效中具有促进作用

首先，在企业管理中实现精细化管理的价值和作用体现出降本增效上。企业自身的效益以及成本体现出其发展的主要依据，企业要想提升效益则一定要注重成本的控制。在企业管理中实现精细化管理能够最大限度的降低管理成本，在不增加管理成本的前提下来提高企业产品的质量以及劳动力的有效性，进而加大企业在社会中的竞争力和市场占有率[5]。但是精细化管理模式的实现需要始终保持上进的工作心态、严谨的工作态度，还要合理的利用市场数据和自身的工作经验来制定企业的规章制度，像在企业实际生产中要积极的引进先进的设备来降低生产成本、采用新能源材料来开展工作等，通过这种细化企业内部管理工作来降低企业内部的运营成本。管理人员要将企业各个部门和工作岗位的工作标准、工作流程等进行记录和责任到个人，相关管理人员也要加强检查以及监督工作，负责的主要工作时监督工作人员的工作是否具有规范性，若果发现错误要及时的纠正和指导。另外，还要消除管理工作的盲区，在以后企业管理工作中要加强相关部门之间的联系和沟通，注重各个部门各岗位之间的衔接管理工作，落实各项细节管理，做好预防工作。

（二）在安全质量中具有促进作用

其次，在企业管理中实现精细化管理的价值和作用体现在提高安全质量上。相关企業要想实现精细化管理就要不断的创新和优化，学习和掌握精细化管理的手段，从而强化企业中精细化管理的相关制度，再进一步分析企业在各项管理工作中有可能存在的问题和隐患，打造一种良好的精细化管理氛围，将精细化管理工作落实到企业的各个工作环节中，提升执行力，显著的提升学校企业的经济效益以及实现长远发展目标[6]。例如，我们以科学管理为基础来进行分析，企业应当实行精细化的操作促使企业中资源能够合理的分配，在市场中实现价值最大化的目的，从而更好地进行市场定位以及传播定位等，这就要求相关管理人员要以提高企业经济运行质量为管理的重点内容来实行精细化管理工作，更加全面和细致的细化企业中各工作目标，为相关工作人员制定专业科学的工作流程，并且将工作责任到个人，明确各个部门的义务和责任，避免出现责任推诿等不良现象。企业还应当建立完善的监督检查管理制度，增强工作人员的满意度，提升工作主动性和积极性。除此之外，要注重企业中的节能消耗问题，因为在当前社会中要想提升竞争力，还需要打造节约型企业，要重视工艺创新的投入，采用节能、节材来调整工业企业结构，在本质上降低废品以及返工问题的发生，实现企业的创新发展。

（三）在激励员工中具有促进作用

最后，在企业管理中实现精细化管理的价值和租用体现在激励员工上。组织和培养一支优秀的员工团队才是促进企业发展的前提和保障，而通过在企业管理中实现精细化管理，建立人才激励机制将会最大限度地调动工作人员的积极性，合理的通过目标激励将企业发展战略中的目标分为近期目标、个人目标以及长远目标等，为工作人员制定量化考核绩效标准。如果在规定的时间内能够完成工作目标并且达到预期的效果，就通过定性以及定量考察，在结合的情以及绩效的融合下进行全面评价，适当的给予物质奖励[7]。除此之外，企业还应注重精神激励制度的完善和优化。在工作中尊重每一个员工，相关管理人员和领导要加强和工作人员之间的交流和沟通，学会倾听工作人员的心声和个性化要求，实现用心管理的目标，从而培养工作人员形成良好的责任感，充分的发挥出工作人员的潜能，帮助工作人员获得的进步，从而提升企业的经济效率，促进其长远发展。

总结：通过上述问题的分析，我们充分的意识到在企业管理中采用精细化管理的重要性和必要性。这就要求在以后企业管理工作中要及时的实现制度化、程序化、科学化以及企业中信息化平台的建设，还要了解在企业管理当中实现精细化管理的价值和作用在于降本增效、显著提升企业安全质量以及激励员工工作积极性。精细化管理是现代企业管理中的关键产物之一，企业中相关管理人员需要进一步加强精细化管理工作的宣传和推广，促使在企业管理中形成健全的精细化管理理念，在各个工作中都将精细化管理理念融入到管理过程中。对于企业中现有的管理制度和管理手段来说，也要积极的优化和完善，采用细化企业运营责任以及管理的手段来实现管理效果的实时监督，为提升企业的竞争力和长远发展奠定坚实的基础。

参考文献

[1]杨志黎.精细化管理理念在企业管理中的实施与体现研究[J].科技经济导刊，2018，26（36）：206-207.

[2]于一童.管理会计在现代企业精细化管理中的应用与创新[J].中国乡镇企业会计，2018（01）：117-118.

[3]王艺璇，李兴.论管理创新、精细化管理对提升企业竞争力作用的研究[J].中国有色金属，2017（S1）：158-168.

[4]翟艳赟.运用管理会计加强企业财务精细化管理的方式探究[J].财经界（学术版），2015（16）：311-312.

[5]鲁朝辉.刍议现代企业管理中管理会计工作精细化的应用[J].财经界（学术版），2014（17）：170-171.

[6]陶伟丽.精细化管理下对企业成本核算与控制管理的探析[J].企业改革与管理，2014（15）：25+86.

[7]王红.电力企业后勤精细化管理助推一线高效工作的重要价值探讨[J].科技创业家，2013（23）：211-212.

精细化企业管理论文范文第2篇

[摘要] 电力行业的竞争,在不断深化的全球化和市场经济的影响下,面临的竞争越来越激烈,为了使电力企业的发展与新时期相适应,必须引入精细化管理,从而保证电力企业在面临生存和发展的挑战时能够从容不迫。在本文中,笔者从各个方面分析了电力企业精细化管理的实践。

[关键词] 电力企业 精细化管理 标准体系 ASM走动管理 编码管理

一、电力企业精细化管理标准体系建立

为了拓宽标准体系的建立思路,电力企业应该到全国优秀同行企业中去学习,从而取长补短,不断完善自身。然后,以精细化管理的基本定位为依据,进行标准体系的基本原则的建立:

第一、符合国家相关政策法规标准,同时还要与企业决策目标相符合;

第二、与企业管理现状紧密结合,并将企业的目标定为对综合管理效率的整合、优化、提升;

第三、在进行企业管理的过程中吸收和借鉴同行业企业的经验和方法,与此同时,将典型的管理模式融合到企业之中;

第四、在进行电力企业精细化管理标准体系的建立时,其宏观参照要以基本原则为准,微观准则以三大标准为准。

在电力企业标准体系中,“三大标准”作为主体结构,为了使电力企业标准体系得到进一步地完善,必须在对比分析电力企业现有岗位标准的基础上,与电力企业现存岗位实情相结合,进行岗位考核标准的建立,并对其进行完善和改进,使其具有综合性。在岗位考核标准中,包含了任何一个企业的参与者,例如管理人员、行政人员、技术人员等,同时还涉及到了各个方面的实际内容,例如工作任务、行为规范、思想道德等。可以说岗位考核标准几乎将每一个参与企业运营发展过程中的因子都涵盖在其中。

二、电力企业管理人员ASM走动管理实施

为了保证电力企业对资源进行合理地利用和管理,必须确定和清晰的认识管理者所管理的每个阶段一切活动的内容、方法、程度的控制等。

因而,电力企业以对管理要素的细化、量化为突破口,以“现场服务”为宗旨,以保证管理者全员参与的实时动态管理得以实现,确保ASM走动管理体系的建立。其中ASM中的A全称为ambulation,意为走动;S全称为service,意为服务;M全称为moving,意为动态。

在电力企业ASM走动管理体系中,推行了“352”走动管理法,即管理人员走动管理精力分配结构: 30%的精力付诸于监督检查, 50%的精力查找本职管理工作是否到位, 20%的精力为上级领导提供决策依据。

电力企业ASM走动管理体系中,可确定多个走动管理点,并分布于企业的各个管理区域。针对管理人员的不同层次、不同职责和不同管理范围,可有针对性地确定多名管理人员的多个管理要素,减少了管理资源的浪费。最后建立管理人员走动标准。在这一标准中,无论是对管理层,还是对执行层,均明确了走动周期、走动区域、走动管理点、走动管理要素。

三、电力企业员工绩效考核体系的优化

首先,需要设计电力企业绩效考核体系的基本原则。

第一、以业绩为主,量化评价的原则:实行以业绩为主、量化评价,能够科学、准确地评价员工履行和完成任务情况,便于对考核结果进行分析比较,实施有效的奖惩和有针对性的培养和使用。

第二、差别性原则:因为电力行业特点,不同部门间的工作内容相差很大,对不同部门、不同岗位进行绩效考核时,要根据不同的工作内容制定贴切的衡量标准,评估结果要适当拉开差距,防止平均主义。

第三、公正公平公开原则:围绕电力企业的工作目标,充分考虑影响完成业绩的客观因素,力争贴近实际,科学合理地制定考核指标、考核标准和考核办法。

其次,进行电力企业绩效考核框架再设计。

第一、电力企业绩效考核的分类。根据电力企业绩效考核体系的差别性原则,将企业绩效考核对象主要划分为两类:业务单元考核,包括各部门、项目部;员工岗位考核包括主管类员工、一般员工、项目部成员。

第二、电力企业绩效考核的组织单位设置。为确保绩效考核的有效实施,必须设置相关部门来保障整个考核体系的有效运作,如绩效考核领导小组、薪酬委员会等。

最后,电力企业考核流程的优化设计。

第一、指标确立与分解。通过企业的发展目标:总体目标→部门目标→个人目标的连接,树立并贯彻连贯性的目标。总体指标=部门指标总和=个人指标总和。

第二、中间考核。中间考核是被评价者和评价者之间,根据年初设定的目标,对执行情况相互评价以及讨论今后的改进计划等的过程考核。

第三、年度考核和反馈:对年初确立的任务目标完成与否,即部门业绩、员工任务、能力等进行考核。考核时重要的是要遵守已定方案进行考核,而且通过考核体现出来的组织及个人的业绩、能力、管理绩效、民主评议等优缺点必须进行反馈,为员工更好地发展提供方向。

四、编码管理的实际应用

电力企业具体编码包括安全生产管理编码、工程质量管理编码、设备管理编码、物流管理编码、人力资源管理编码、财务管理编码、电子政务编码等内容。编码管理可以对现场的每一个环节、每一件设施、每一台设备、每一步作业都明确责任,并以信息网络技术为支撑,实现执行和落实由“制约加自觉”向“自觉加制约”转变,更加有效的控制人的行为和物的状态,把管理的觸角延伸到企业的方方面面及每一个角落,避免管理的盲区、漏洞和失误。同时以网络化建设为主线,搭建信息化平台,形成纵横交错、相互渗透的信息交流互换体系,可以避免信息资源的闲置,实现精细化管理和数字化管理“自动、互动和联动”的效果,把精细化管理提升到一个新境界。

五、结语

无论从精细化管理的内容方面看,还是从精细化管理的方法方面看,电力企业精细化管理涉及的方面都比较多,在本文中,笔者仅仅从标准建立、管理人员ASM起动管理、员工TSC绩效管理、编码管理几方面进行分析,在实际管理过程中,为了保证电力企业精细化管理的高效运行,还要对ERP技术的应用、精细化管理保障措施的实施等环节多加注意。

参考文献:

[1] 范爱民:精细化管理 [M].北京:中国纺织出版社, 2005

[2] 汪中求 吴宏彪 刘兴旺: 精细化管理 [M].北京:新华出版社,2005

[3] 赵铭岩: 编码管理在企业中的应用 [J].工程机械, 2009, (3)

精细化企业管理论文范文第3篇

精细化企业管理论文范文第4篇

摘要：财务管理是公司非常重要的部分，负责公司资金流动性的统一调度，通过分析公司的财务状况来确定公司的发展方向。在我国，电力公司具有特殊和良好的业务结构。为了使业务发展更加合理科学，通过更加精细化的财务管理，使财务管理部门更加精确清楚地了解公司发展状况并为公司未来的发展方向提供决策参考，降低公司财务面临的风险，并在激烈的竞争中健康有序地发展。

关键词：电力公司;财务;精细化管理;应用

1精细化管理的作用及特点

精细化的管理顾名思义就是将财务管理细化，在理论中，精细化管理是随着第三产业、服务业的发展必然的要求，本质上是将发展的战略及发展目标细化执行的过程，通过精细化管理将管理责任具体明确到每一个管理者身上，同时精细化管理还可以反映公司管理体系中的问题，找出问题，及时解决问题，通过不断的修正公司管理体系的漏洞，促进公司的正常运行。

公司想要长远发展，管理的水平必须要与时俱进，在首先从财务管理开始精细化管理。财务精细化管理会推动公司管理水平的进步，从而推动公司的发展，拓宽财务管理的方向和水平，形成全面的管理战略，使得公司财务管理和公司的生产管理形成一体化发展，促进公司的经济效益不断增长。

2目前财务管理中存在的问题

1）财务管理信息化程度偏低

随着社会发展，财务管理中的智能财务管理系统逐渐增加，但有部分公司还是采用传统的管理模式，管理人员偏向于技术型人才，注重会计专业业务，对于信息技术掌握不多，缺少复合型人才。

与此同时，财务管理的软件系统有很多依照普通公司的业务和方向来开发，没有考虑到电力公司行业的特殊性，在企业实际操作中不太符合工作实际需求，这也使得电力企业财务管理人员对智能化的操作软件有抵触心理，觉得不方便，更倾向于传统的管理方法，导致财务精细化管理需要耗费比较多的人力、精力，信息化、智能化的程度较低。

2）财务管理人员岗位职责不明确

在电力公司中，高层领导对财务管理方面不够重视，实际工作中，会忽略对财务管理者的管理，更不要说对他们的业务能力进行考核和日常工作的检查，有些电力公司的财务人员工作岗位职责非常不规范，要负责的东西很多，经常身兼多职。在电力企业中，财务管理人员如果对自身的工作性质和岗位责任不明确，就会对工作产生混淆。

此外，如果财务管理进行精细化管理，也要求财务管理人员要拥有更强的业务能力，特别是使用财务管理软件，需要比较高的信息化的接受度，这与传统的电力企业的财务管理模式有比较大的出入，这对于现在的财务专业人员也是一种极大的考验。年轻的财务人员没有传统业务经历，对财务管理的传统工作不熟悉，没有积累足够基础财务工作的经验，工作年龄比较大的财务人员则对信息化的管理方式非常不熟悉，新旧交替间会对精细化管理产生非常大的影响。

3）没有预测风险和抵抗风险的能力

财务管理的核心工作是把握公司的财务状况，预测财务风险，抵抗财务风险，随着经济的发展，电力公司面对市场化存在的极大风险，要更好的规避财务风险才能保证电力企业的正常运行和发展，但目前各大电力公司的财务管理人员对于风险的预测意识还不够，预测能力不高，当企业真正面临危机的时候，也不能比较好的影响，面对日新月异的经济发展环境，如果没有做好充足的准备，会非常影响公司的发展。

3财务管理如何实现精细化管理

1）明细财务管理的岗位职责

大多数电力企业的财务人员的工作岗位比较复杂，有许多管理者还身兼多职，既要统计基础财务状况，又必须为公司制定好发展的方案，如果遇到其他的事情或者是会议就分身乏术，这对于企业发展来说不是一件好事。

所以电力公司在财务管理上必须要重视财务精细化的管理，必须厘清财务工作岗位职责和工作内容，公司要加大对财务部门的投入力度，并且明确岗位的工作职责和范围。此外，财务管理人员也要参与企业的业务中，了解企业发展中需求和方向，合理安排公司资金和资源的流动和分配，从而降低公司遇到风险的可能性，提高财务抵抗风险的能力。

2）提高管理人员的业务水平

财务部门管理人员青黄不接的问题也困扰着电力公司的发展。面对老员工不熟悉操作智能系统，新员工对传统财务业务不熟练的问题，电力公司需要经常对管理人员进行业务培训及考核，通过考核方式检查财务人员的业务能力，增加管理人员的危机感，从而自己提升自己的财务管理水平。此外，电力公司可以引进更多智能化的财务管理操作系统，对财务管理人员进行财务管理操作系统的培训，使用智能的系统软件进行管理，能够提升财务管理工作的工作效率，降低出错风险。

3）建立健全风险控制和预判系统

随着市场化竞争的激烈，想要在危险涌动的环境中站稳脚跟，电力公司首先要对行业的趋势有更好的把握，要对风险提前进行預判。电力公司最好建立健全财务风险预判和控制的系统，管理人员要对于一些风险系数高的业务，要及时跟进预判，对运营中的风险进行防控，对资金运转有充足的把握，熟悉公司财务管理，减少企业遇到危机的可能性，公司也可以提前做好抵抗风险的准备，在激烈的竞争中保证公司的正常运转。

4结束语

财务管理精细化的意义绝非使公司的财务管理制度变得繁冗，而是通过改革管理方式，促进财务管理工作的更新，同时推进公司管理系统的更新。只有精细化管理，才能明确每一个财务管理工作人员的岗位职责，从而提升指令的执行的效率。只有通过提高财务管理人员的水平，掌握财务管理的形式，学会预判风险和提高公司的抵抗能力，才能够更好地掌控好公司发展方向，为企业的良好发展方向制定好目标。

参考文献：

[1]徐翔.市场竞争背景下的电力公司财务精细化管理探讨[J].当代经济，2016（30）：92-93.

[2]熊寅韬.市场竞争下电力公司财务精细化管理分析[J].企业改革与管理，2017（12）：136.

[3]陈慧，笪发荟，方童伟，成晨，柳婧，耿冉冉.电力财务管理中精细化预算的应用分析[J].低碳世界，2017（18）：247-248.

[4]王超.市场竞争下电力公司财务精细化管理的思考[J].财经界（学术版），2015（17）：268.

精细化企业管理论文范文第5篇

摘要：伴随着我国经济发展水平的不断提升，企业发展面临着挑战也越来越多。我国企业管理水平也随之提高，绩效考核成为我国企业绩效薪酬分配的主体性元素。企业通过推行以绩效考核为核心的薪酬分配模式，有力的加速了企业经营生产的工作效率，激发了企业人力资源管理的潜力，给企业职工创造了良好的阶梯式职业发展空间，让企业管理由人为管理模式向制度管理模式转变，最大限度的实现了企业与企业职工的双赢。本篇文章立足于企业绩效考核的内涵，分析了绩效考核在绩效薪酬分配中的作用，并针对如何充分发挥绩效考核在绩效薪酬分配中作用的相关措施做了详细说明。

关键词：绩效考核；薪酬分配；作用；问题；措施

一.引言

绩效考核是企业管理的一种新型模式，绩效考核又被叫做成绩测评或者成果测评，是企业或者公司在生产经营目的的指引下，通过限定的标准与指标的约束，运用多种科学的方法针对企业生产经营阶段以及结果的不同生产、管理人员进行计划工作实际所进行评价的价值判断过程。企业人力资源管理以及落实企业经营战略的阶段里，绩效考核可以有效的反映每个企业职工的实际工作贡献，彰显了不同岗位以及不同职工都存在自身的个性，积极的调动企业内部的工作熱情。企业绩效考核主要体现在两个方面：第一方面，企业借助绩效考核，对企业职工进行奖优罚劣，进一步规范企业职工的工作行为，与此同时，在对职工的考核中做出评价，将考核的结果科学的应用，对企业职工进行晋升与奖励，调动职工工作积极性，更加高效的完成企业目标。第二方面，企业职工的绩效考核对企业职工而言是领导对自己工作的评价，而对企业而言是企业职工针对工作任务的数量以及质量效率的完成情况，可以有效及时的把控职工工作中存在的问题，从而积极的进行调整和改进。

二.绩效考核在绩效薪酬分配中的作用

对于一个企业来说，人力资源管理工作水平的优劣决定着企业经济收益的水平。绩效考核与绩效薪酬分配存在着密切的联系，两者相互制约相互促进，绩效考核成为影响企业薪酬分配的直接性因素，也是企业职工关心的问题之一。

（一）绩效考核有助于设计合理的薪酬方案

绩效考核作为企业考核职工工作效率以及工作质量的重要载体，在企业薪酬分配中也发挥着重要的作用。绩效考核进一步简化了薪酬分配的设计过程，在一定程度上也降低了企业薪酬分配的设计成本，有效提升了企业薪酬方案的运行效率。借助企业科学的绩效考核的实施，企业的薪酬方案可以依照企业绩效考核的结果进行设计，提升了企业薪酬方案的科学性以及可靠性，这不仅仅是激发企业职工高效工作、热情服务的工作热情，让可量化的工作绩效与职工薪酬结合起来，实现企业目标以及职工个人目标的一致性，更是提升了企业薪酬分配的运行效率，让企业设计出更加合理的薪酬方案，更有助于促进企业的进一步健康持续发展。

（二）绩效考核有利于建立科学的薪酬结构

企业绩效考核工作的开展是促进企业科学薪酬结构建立的基础，对于企业来说，职工与职工之间存在着岗位上的不同划分，不同岗位的薪资设置比例的确定也是很大程度上取决于企业绩效考核的结果，有助于企业更好的处理企业职工的薪酬关系，也成为了不同企业职工薪酬存在差距的一个重要依据。借助绩效考核结果能够让企业领导者合理的辨别不同的企业职工的薪酬关系差别，让企业职工价值通过薪酬分配得以区别体现。除此之外，绩效考核也给企业人事决策提供了决策依据，提升了企业的人才决策水平。

三.充分发挥绩效考核在绩效薪酬分配中作用的措施

绩效考核在绩效薪酬分配中最基本的原则即薪酬分配必须最大限度的反映企业职工的工作业绩，遵循这一原则的前提是需要把绩效考核与薪酬分配实现更加密切的结合，使得绩效考核和薪酬分配更好的做好协调互动，从而健全企业绩效考核评估制度。绩效考核在绩效薪酬分配中的具体措施主要如下：

（一）树立正确的绩效考核薪酬分配观念

当前，我国大部分企业都在进行着人力资源管理项目的改革，绩效薪酬制度的变革难度相对较大，过去的绩效考核薪酬制度压力机制相对大，但是动力机制措施实施的力度却很小。因此，首先应该树立正确的绩效考核薪酬分配理念，借助绩效考核的良好实施，可以有效的形成绩效考核薪酬分配的约束机制以及激勵机制，进一步降低企业职工对于绩效考核结合薪酬分配的不良情绪，及时的纠正企业职工的理念偏差，更好的实现与企业薪酬分配的互动。在企业绩效薪酬制度落实之前，企业可以借助角色演练以及讲解等形式来对企业职工进行培训，让企业职工对企业的薪酬分配制度以及企业绩效考核体系有一个更加客观和准确的理解，形成认同感，明确企业绩效考核管理的流程，进一步落实好自己的本职工作。除此之外，企业还应该借助高效的沟通互动平台，让企业绩效薪酬分配体系更加具有公平性以及激励性。

（二）完善企业绩效薪酬分配管理制度

当前，我国企业通过绩效考核进一步完善企业绩效薪酬分配体系，需要将企业绩效考核结果成为企业薪酬分配的依据，对于企业薪酬支出的数额适当的进行调整，让薪酬分配状况与企业的绩效相适应。除此之外，通过对企业分配方式的优化，进一步强化企业薪酬分配的效率，建立一个倾向于企业优秀员工的企业绩效薪酬分配机制，在企业内部形成一定的约束以及激励机制，让企业职工更加具有工作的热情。科学合理的薪酬分配体系的构建，不仅保障了企业外部的竞争力，又保障了企业内部公平，具备了充足的激励行，在企业绩效优化以及公平合理的原则之下，无限激发企业职工的工作潜力，让绩效考核成为鼓励企业职工积极上进的动力，让企业职工形成工作竞争意识，具备与企业生存发展荣辱与共的信念。

四.结语

绩效考核在绩效薪酬分配中的作用并非是单一，对于企业的整体发展都具有长远的意义。良好的企业绩效考核薪酬分配制度是企业实现良性管理，促进企业健康发展的基础，有助于企业实现标准化、精细化管理，提升企业的综合竞争实力。

精细化企业管理论文范文第6篇

【摘 要】内部控制是集团企业健康有序发展的一个重要保证，建立良好的内控制度能够促使集团企业顺利达成经营目标并抵御财务风险。随着集团企业的逐渐发展，加强内控管理成为了集团企业管控的一个重要管理方向。本文从目前集团公司内控管理存在的主要问题入手，针对这些问题提出应对策略，以期能够推动集团企业内控管理的改进。

【关键词】内控环境；信息沟通；财务监管；集团管理；绩效考核

近年来，随着我国企业规模的不管扩大，业务种类的不断拓宽，企业逐渐由单一的小企业发展到多元化的集团公司，集团公司的各种类型业务的拓宽使得集团公司管理难度不断增加，公司的内控管理是否到位也关系到公司的生死存亡。因此，如何做好集团企业的内部控制管理是集团公司面临的一个重要问题，也促使各集团公司需要重视内部控制的管理并快速提升内部控制的管理水平。

一、集团公司加强内部控制的意义

集团公司内部控制制度的建立和完善，是为了防止公司内部出现违规的事件，促使各项业务健康有序的开展，促进公司的可持续发展。具体体现在以下两方面：

一是集团企业内部控制通过授权和岗位分工以及不相容职位的确定形成了一个相互制约的内控制度体系，在分工上形成了互相监督的体系，避免了公司员工由于制度的缺陷导致的相互勾结和舞弊。

二是集团公司完善的内控制度也是财务信息质量的保证。公司财务信息的需求者包括投资者、债权人以及企业管理层，投资者是否继续投资，债权人的借贷决策以及管理层的各项管理决定都需要以财务信息为准，完善的内控制度能够合理的保证集团公司财务信息的完整性和真实性。

二、集团公司内部控制存在的主要问题

目前，我国的集团公司的管理体系中还没有建立起完善规范的内部控制管理模式，内控制度的不完善也导致内部控制的作用无法再集团企业得到充分的发挥，制约了集团公司的发展步伐。目前，集团公司内部控制存在的主要问题如下：

1.集团公司缺乏健康的内部控制环境

集团公司的内控环境主要是指公司治理结构、管理者的管理职能以及公司管理层和治理层对内部控制的认识、态度以及需采取的措施。目前，集团公司的内控环境欠佳，在一定程度上阻碍了内部控制职能的发挥。主要体现在以下三个方面：一是集团公司母子公司之间的产权不清晰，责任和权利的不明确也导致各岗位职责不清，股东大会有名无实，没有充分发挥股东大会的作用；二是管理层和治理层缺乏有效的沟通和监管体系，公司的发展战略完全由公司的管理层决定；三是集团公司缺乏有效的人力资源体系，也使得集团公司较难招到素质符合企业文化的员工。

2.集团公司之间信息的传递和沟通失效

信息沟通是公司内部控制全过程的一项重要内容，内控管理中的所有内容都需要及时、真实的信息作保证，因此，如何高效快速且真实的传递公司的各项信息对集团公司管理有着重要的作用。当前集团公司信息沟通失效的表现为：会计核算方面母公司对子公司缺乏有力的约束机制，导致会计信息失真；在资源配置方面也缺乏有效的资源配置，使得资金使用率不高；另外在内部审计和监督方面，集团的监督力度较弱，无法合理保证集团公司资产的完整性和安全性。

3.没有形成有效的财务监管制度

我国大多数集团母公司和子公司之前缺乏统一有效的财务监控制度，这也导致了集团公司总部无法站在集团公司整体发展的高度和角度统一安排公司的各项经营活动以及投融资活动。在公司经营方面，对子公司分权过度，主要关注子公司的经营业绩，导致子公司为追求公司利益最大化而损害企业集团的整体利益，这也弱化了集团综合管理功能的发挥以及集体优势的充分利用。

4.内控制度制定不完善，没有形成完整的内控体系

目前很多的集团企业都是从过去单一化的企业迅速发展成为多元化的集团企业，管理也是在由之前的粗放型管理逐步向精细化管理转变，但是在这转变过程中，内控体系也在一个逐步完善的过程中，无法迅速形成一个完整的内控体系，导致内控体系无法完全识别和发现企业的一些舞弊现象和管理漏洞，会给企业的发展带来较大的风险。

三、解决集团企业内部控制问题的措施和对策

1.建立健康的企业集团内控环境

首先，建立健康有序的集团法人治理结构，推行独立董事制度，充分发挥董事会、独立董事以及审计委员会的各项职能，达到公司全力互相制约和制衡的目的，使得公司的一些重要决定能够达到集体化决策，解决公司分权和集权的处理难题。其次，通过合理的激励机制使得公司核心人员以及员工的成长行为规范化和长期化，让公司所有员工都能够掌握公司的长远发展战略以及关注公司的可持续发展，从根本上杜绝部分人员为了短期利益损害公司长远利益的行为。最后，企业的全体员工尤其是中高级管理层，一定要树立内部控制的管理理念，重视企业内部控制的建设，内控控制是一个全员化的行为，必须全员参与才能有效发挥内控的职能。而且，企业的管理层一定要营造积极向上的企业文化，形成良好的企业氛围，促使内控制度的顺利推行。

2.实现企业经营信息和管理信息的有效沟通和传递

集团企业应充分利用目前先进的计算机IT技术，加强企业集团信息系统的建设力度，达到企业集团信息系统的实时性、集中性和准确性，从而保证集团内部信息与传递的有效性，并为内控控制的完善提供信息支持。集团企业每年需定期召开各分子公司的总经理会议，及时检查各分子总司的各项工作，同时将集团总部的经营发展战略及时传达到各分子公司。集团总部通过会议、电话检查、电子邮件以及信息管理系统及时了解各分子公司的经营情况也可以在检查过程中促使各分子公司按照集团总部的统一发展目标进行各项业务的开展，促使分子公司的业务经营仅仅围绕着集团的目标进行，也便于集团总部做出各项管理决定以及经营决策。

3.加强集团财务管理，实现集团财务统一管控和监控

集团企业为了实现集团公司的整体发展战略目标，维护集团企业的整体利益，就必须对各分子公司的日常资金运作、财务工作进行统一管控，建立统一的会计核算标准并形成统一的财务报表格式，便于集团财务统一管理各分子公司的经营业绩以及进行集团总体财务分析。同时，集团总部需要单独成立审计部，通过定期以及不定期的对集团下属公司进行财务审计、制度执行审计等，加强集团财务部的整体内控审计功能。从而达到促使各分子公司的经营情况健康有序的发展，又能符合集团企业的统一发展目标和规划。

4.根据企业发展情况，制定和完善集团企业的内控体系

集团财务部需根据集团公司的各项经营业务建立符合集团公司的内控体系，将内控体系的各项制度在集团企业全体员工中进行宣贯和培训，加强集团员工对内控管理的意识，通过培训也让员工知道该如何在实际工作中实施各项内控管理制度，真正达到内控管理的全民参与，才能够充分发挥内控管理的各项功能，促使企业健康发展。同时，集团要建立合理有效的绩效考核制度，通过有效的绩效考核来促使员工积极参与到内控管理的实践中，使得员工重点关注的是集团公司的长远利益，也促使全体员工的各项行为都是一个长期化的行为，避免因关注短期利益而损害公司的长期利益甚至出现舞弊现象导致集团公司利益受损。

总而言之，内控体系和集团企业的发展密不可分，充分实施内控的目的是确保企业健康有序、可持续的发展。所以，制定内控制度一定要符合集团企业的实际情况，如果照搬一些制度以及闭门造车只会让内控制度成为企业发展的绊脚石，合理的内控制度能够提前避免集团企业出现一些造假舞弊的行为。尤其在目前集团公司经济的不断发展中，内部控制的特征和内容也将更加丰富，制定一套完善的内控制度也是一个集团企业发展壮大的重要前提。

参考文献：

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