商业银行客户关系管理论文范文

商业银行客户关系管理论文范文第1篇

摘   要：随着人类社会从IT时代进入DT时代，大数据对商业银行的价值不言而喻。本文采取理论与实践相结合的思路，不仅从贷款、理财以及支付业务三方面阐述了大数据背景下商业银行面临的挑战，而且重点阐述了大数据背景下智慧银行的含义与优势，并例证了建设银行建设智慧银行的举措。最后，建议商业银行应该加大技术研发投入、完善服务渠道、加强客户关系管理、加强风险管控，以更好地建设智慧银行。

关键词：智慧银行;大数据;战略选择

随着大数据时代和网络时代的到来，传统商业银行固有的发展模式已经远远不能满足现有客户群体的实际需要，并受到大量的互联网金融企业冲击和挑战。据统计，截至2013年末，阿里小贷累计客户数超过65万家，累计投放贷款超过1600亿元;户均贷款余额约4万元，户均授信约13万元，不良贷款率控制在1%以下[1]。互联网金融已经对传统银行构成了极大的挑战。因此，改变传统的银行经营模式，建立大数据背景下的运营平台已经成为现有商业银行发展的重要目标，而智慧银行的提出和实践则为商业银行的变革提供了清晰的思路和发展模式。本文在分析商业银行面临的挑战的基础上，对智慧银行的含义和优势进行了详细分析，并以建设银行的初步实践为范本，提出了如何更好地建立智慧银行，运营智慧银行的举措。

一、大数据背景下商业银行面临的挑战

（一）商业银行的贷款业务受到冲击

首先，互联网金融简单快捷的信贷审批流程对传统商业银行造成冲击。由于信息不对称，传统商业银行往往会有一套严格的贷款审批流程，从建立信贷关系开始，要经历受理贷款申请、贷前调查、贷款审查、贷款签批、贷款发放、贷款检查、贷款回收或展期等一系列重要步骤。而在大数据时代，互联网金融企业可以对客户信息进行全方位收集处理，利用网络信息技术在很大程度上减少了信息不对称问题，因而在安全贷款的前提下对贷款流程上也做到了极大的简化，使得商业银行贷款业务受到竞争的影响。其次，互联网金融企业客户群的“小广模式”在一定程度上占据了传统商业银行的市场份额。中国银行体系存在“所有制歧视”与“规模歧视”，传统的商业银行往往倾向于实力雄厚、信用优质的大客户，而小微企业在商业银行的贷款难、程序多、融资贵等问题往往使之望而却步[2]。银监会的数据显示，截至2015年二季度末，银行业金融机构总资产为1884776亿元，全国小微企业贷款余额达到220493亿元，同比增长超过15%，约占全部贷款余额的30.3%，小微企业贷款户数1151万户，较上年同期增长近9%，占全部小微企业总数的20%以上，可见小微贷款的剩余市场份额之多，而互联网企业开发的“小广模式”正好着重发展被传统商业银行遗漏的中小型企业客户，利用大数据分析评估其放贷风险，大范围地发展小微企业，从而广泛占据市场份额，获取利润[3]。

（二）商业银行个人理财业务市场份额日渐被侵蚀

余额宝等新型互联网理财工具的出现，打破了人们将剩余资金存放在银行的理财习惯。这些互联网理财工具凭借其投资起点低、方便快捷以及高收益等优势吸引了大量的中小额投资者，对商业银行的理财产品销售产生了极大的压力;而且由于很多互联网企业可以根据客户的消费习惯、消费能力、兴趣爱好等大数据分析消费者的个性化需求并实施差异化营销，其成功的几率比单纯的简单营销高很多，如很多投资咨询公司与其他数据分析机构等进行合作，能更加全面地获取客户信息，在对客户的信息进行大数据分析基础上可以帮助客户更好地规划其个人的理财、消费方案，帮助客户提高生活质量，这也对商业银行的理财业务产生了较大冲击。

（三）商业银行的支付业务受到影响

支付业务是商业银行最原始的业务模式，其需要客户出于支付的目的将钱存入商业银行，商业银行将收集到的资金汇拢，然后再用于贷款，从而获取利差[4]。在大数据时代，互联网技术应用广泛，“支付宝”、“余额宝”、“微信钱包”、“百度钱包”逐渐在网络支付上担当了十分重要的角色，由于其便捷性，存款利率远大于银行活期存款利率，且转账免手续费等优惠在很大程度对传统商业银行的“U”盾支付、网银支付等支付方式造成了威胁，同时也导致了其客户群的流失。

二、智慧银行的含义与优势

（一）智慧银行的含义

IBM大中华区副总裁及金融服务事业部总经理王天羲女士首先提出了智慧银行的概念。她曾表示，IBM提出“智慧的银行”的目的是为了让银行企业以新的思维来审视客户的需求，并利用创新的科技去塑造新的业务模式[5]。目前国内对于智慧银行还缺乏统一的定义。

（二）智慧银行的优势

1. 渠道建设“智能化”

Brett King提出，当前传统商业银行正处于bank2.0阶段[6]。在这一阶段，客户已经开始广泛使用网上银行、手机银行等电子渠道，对物理网点的依赖性降低，但物理网点仍然是商业银行开展业务以及营销的主要渠道，也是客户办理很多业务所必须的环节。随着客户消费习惯的改变、移动金融、在线支付等第三方支付工具的出现，客户对传统商业银行网点的依赖越来越少。中国银行业协会的数据显示，2014年中国银行业金融机构离柜交易达1167.95亿笔，比上年增加204.56亿笔;交易金额达1339.73万亿元。丰富、方便、快捷，尤其是“互联网+电子金融”服务，受到广大客户欢迎，使银行业平均离柜率达到67.88%，同比增加4.65个百分点，长远来看，银行若要寻求进一步的发展，就必须进行网点的转型[7]。智慧银行的建设，可以真正实现以客户为中心，整合线上线下的服务渠道并且适时开发新型的服务渠道，密切配合，共同服务客户。首先，智慧银行可以在现有服务渠道基础上，整合物理网点、手机银行、电话银行、网上银行等渠道以服务客户。其次，可以建设家居银行等系统使客户享受到更智慧更快捷更高效的优质服务。再次，建立新型的直销银行以减少金融产品交易的中间环节，让客户获得更多收益更高的理财产品，同时利用智能手机等移动终端来更好地服务客户，完善银行手机银行、网上银行的各项功能，尽可能地使业务处理更智慧更便捷。最后，整合各种服务渠道，打破信息孤岛，让客户的信息在各个渠道都能及时有效的进行分享，真正实现客户一点接入，全渠道响应的效果和用户体验。

2.客户管理“智慧化”

在大数据时代，信息大爆炸使得客户资料的优质管理显得尤为重要。首先，智慧银行可以建立完备的客户数据库。利用大数据，获得广泛的客户信息及其消费习惯以及信用水平，并建立起自己的客户数据库。其次，利用数据库的资料分析，可以了解客户偏好，根据趋势制定出更加市场化的产品，在客户受益的同时，使银行赚取利润。再次，数据库的管理可以使银行了解客户间的差异化，从而提供更多的定制服务，使客户获得最舒适的用户体验。最后，通过大数据的收集，可以广泛了解客户的信用信息，在处理贷款业务方面可以以数据库的信息为基准，去评价该笔贷款业务是否可以发生，一方面减少了银行的贷款风险，另一方面极大地简化了贷款审批流程，达到银行与客户双赢的状态。

3.数据处理精细化

通过建设智慧银行，使银行获取的数据不仅仅局限在结构性数据上面，已细化为更为人性、更为便捷的非结构化数据。首先，在互联网金融背景下，商业银行可以通过移动金融、网购平台等渠道获取关于客户职业偏好、购物倾向、兴趣爱好等非结构性数据，运用云计算等现代化技术对这些“大数据”进行数据的提取、筛选、分析，使银行能够随时随地跟踪客户喜好等的变化，并展开针对性的营销以及服务。其次，商业银行可以一起合作打造新型的支付平台与支付宝、银联等竞争，用更低的成本获取更多客户的非结构性数据来为银行服务。

4.服务对象更加大众化

传统的商业银行由于信息不对称，对中小客户群体的关注较少，服务缺失现象严重，而现有中小客户群体，其财富已经大量增加，且市场竞争的加剧导致这些群体更易流动，因此，银行需要更快、更早地开始培养客户粘性，获取客户忠诚度，从而为未来更多、更广泛的客户群体提供服务。通过大数据技术对大量客户的信用状况、个人偏好等进行深度分析，可以更加精准地分析客户的多样化、差异化需求，满足不同群体的需要，为更多有优势的中小客户群体服务，实现普惠金融这一目标，最终让商业银行成为大众创业、万众创新的重要金融支撑点。在大数据技术的支持下，减少了银行和客户之间信息不对称程度，商业银行可以以更低成本服务中小客户群体，使服务群体更加多样化、大众化，这将有利于更多中小企业或个体消费者获得银行支持。

三、建设银行建设智慧银行的实践阐述

从2014年建行第一家“智慧银行”在深圳开业，到今年一月份已在不同的省份建立了十家智慧网点。它最大的特点就是通过先进的智能设备和系统开发，重建业务流程，强调无纸化操作，减少数据收入，从而显著提高业务处理效率，让服务变得更智能、方便和快捷，突出网点“自助、智能、智慧”的全新客户体验;同时，运用大数据技术来服务金融领域的长尾客户，为建行将来的发展创造基础条件。具体实践包括以下几个方面：

（一）多样化的“智慧功能”提升客户体验水平

与传统的银行网点相比，建行打造的“智慧银行”通过核心智能设备和系统开发优化业务流程，让服务变得更智能、简单和快捷。目前主要包含智能叫号预处理、远程银行VTM、电子银行服务以及智能桌面体验。这一系列的功能应用都是为了以更加智能化的方式全方位服务客户，提升客户体验，极大满足客户的多样化需求[8]。

（二）大数据技术的充分运用满足客户差异化需求

在大数据分析的运用下，建行智慧银行充分运用各种渠道获取客户的交易信息、消费偏好等非结构性数据。首先，建设银行正在努力整合各个分行的系统架构，将各行之间的“信息孤岛”打破，从总行的整体战略出发，集全行系统为一体，实现全行信息的统一，为大数据分析奠定了基础。其次，运用互联网技术开发各种新型体验设备为客户提供自助服务，加之物理网点内工作人员的积极服务，针对不同个性、不同兴趣爱好、不同阶层的客户，挖掘其差异化需求，以更好地为客户提供定制化服务。最后，运用大数据技术来服务金融领域的长尾客户，这些客户虽然现在对银行利润率的贡献较低，但是随着时间的推移，这些巨大的客户群体将会为建行的发展提供强大的动力。有了大数据技术的支持，建行就能减少服务中小客户群体的成本，更好地提供全方位、个性化的服务。

（三）线上线下协同作用，实现了客户“一点接入，全渠道响应”

建行智慧银行的设计开创性地按照O2O的交互理念，实现电子银行、手机银行、直销平台、自助渠道、人工渠道等全渠道协同与集成，为客户提供全方位的银行服务，让线上挖掘的营销线索和需求可以及时在线下进行落地落实，同时借助网点内的体验式营销来挖掘客户的消费需求，最终促进电子渠道产品的签约和消费。不管在线上线下交易，都能及时感知客户要求，通过线上线下渠道协同作用为客户提供完整的交易流程以及一致、无缝的交互体验[9]。

四、商业银行实施智慧银行的对策建议

（一）加大技术研发投入，真正运用好“大数据”

在大数据时代，要想真正实现智慧银行转型，商业银行就必须加大技术投入，把各行以及各种线上线下的服务渠道整合起来建立客户数据库。通过对数据库进行分析，既能有效规避信用风险、减少坏账，又能根据不同的客户数据，有针对性的提供产品、满足客户差异化的需求。同时商业银行可以开发新型技术，如二维码识别、指纹识别、一键支付等。这些技术不仅可与互联网平台实现数据的共享，还能更好地优化商业银行服务体系，打造更智能、方便、快捷的智慧银行。

（二）加强服务渠道建设，实现各个渠道相辅相成

当前大部分商业银行还处在银行2.0阶段，以银行网点为基础，手机银行、网上银行、电话银行等服务渠道还有待进一步开发，各种新型渠道如直销平台等还亟待完善，要想实现全渠道协同服务还有难度。因此，要想建设智慧银行，就必须在革新现有渠道并创造新的服务渠道的基础上，变革现有的前后台运行系统，使新的系统能够真正支持多个渠道的共同作用，客户在电子渠道上面的需求能够及时传达到实体网点，网点的业务也能有效的通过电子渠道完成，同时充分运用自助设备来满足客户的业务需求。通过各个渠道的信息整合，真正实现客户一点接入，全渠道响应，让客户在各个渠道都能得到最好的服务。

（三）加强客户关系管理

建设智慧银行的最终目的是让客户得到最好的体验，需求得到最大的满足，因此商业银行需要在渠道的基础上通过重塑业务流程、开展各项智能化的业务来让客户获得良好的体验。线下需要将目前的物理网点升级为智慧网点，吸收先进的技术以及引进一些国外成熟的运作模式来为我们所用，简化客户服务流程，提供符合客户差异化需求的产品与服务，时刻以客户为中心，将网点打造成让客户满意的第一道窗口;线上要切实完善网上银行、手机银行、电话银行、直销银行等各种渠道的开发，顺应互联网的发展趋势与消费者习惯的变化趋势，提前布局，让客户在线上也能获得与线下同等的服务;线上与线下要协同配合，无缝链接，线上的需求可以有效地在线下处理，线下的需求也能在线上获得满意的处理，二者密切配合，让客户获得随时随地随心的良好客户体验。

五、结语

智慧银行凭借其业务处理的智能化、数据处理的精准化以及服务群体的大众化，既顺应了新技术发展的时代潮流，也应对了互联网金融企业冲击，因此，构建智慧银行理应成为商业银行的战略选择。相信在不久的将来，智慧网点将会像当前的银行网点一样普及，凭借其优质、高效的服务深刻地影响到每一位民众。

参考文献：

[1]邱勋，郭福春，陈月波.互联网金融的现实与未来展望[J].攀枝花学院学报，2015（2）：34-38.

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[3]中国银行业监督管理委员会.银行业监管统计指标季度情况表[EB/OL].[2015-8-10]，http：//www.cbrc.gov.cn/chinese/home/docView/A60C3E29C36C433D8880D45C4E8C0C6

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[4]张铁.互联网金融背景下商业银行发展研究[D].陕西：西北农林科技大学，2014.

[5]张会敏.瞄准未来，中国银行发力智能化网点转型[J].金融世界，2014（12）：63.

[6]（澳）布莱特.金著，白宫施轶译校.银行3.0：移动互联时代的银行转型之道[M].广州：广东经济出版社，2014.

[7]潘福达.2014年中国银行业服务有所改进 离柜率接近七成[EB/OL].[2015-03-17]，http：//economy.enorth.com.cn/sys

tem/2015/03/17/030089859.shtm.

[8]杨洋.大型银行传统网点加速“变身”[N].金融时报，2015-01-27.

[9]佚名.建行11家智慧银行亮相[EB/OL].[2015-01-29]. http：//bank.hexun.com/2015-01-29/172861925.html.

商业银行客户关系管理论文范文第2篇

[摘要]商业银行信用风险已经成为当前我国最为突出的金融风险，其管理的水平将直接影响我国整个金融体系的稳定。本文分析我国商业银行信用风险管理现状及成因，提出了完善我国商业银行信用风险管理长效机制的对策。

[关键词]金融开放；商业银行；信用风险

[文献标识码]A

金融是现代经济的核心，金融的安危直接关系到国家和社会的安全与稳定。近年来不断发生的金融危机给了我们深深的震撼，作为现代金融基础的银行业无疑对一国经济起着举足轻重的作用。随着我国加入WTO、开放银行业承诺的逐步兑现以及经济金融全球化和金融创新的发展，我国商业银行面临的竞争日趋激烈。国外金融机构信用风险管理水平较高，已经发展并采用了一系列的先进技术来度量和管理信用风险。作为世界银行业先进风险管理的方向标，巴塞尔新资本协议也向我国商业银行的信用风险管理提出了更高的要求和挑战。

1　商业银行信用风险管理的内容及特点

自商业银行产生，风险就与之相伴、形影不离。随着银行业务的不断发展和市场竞争的加剧，银行业风险也呈现出复杂多变的特征，同时随着人们对银行业风险的重视和认识的加深，商业银行风险管理的内涵和理念不断深化，水平也在不断提高。

1．1　商业银行信用风险

商业银行信用风险是指经济活动风险在信贷领域的表现，是由于各种不确定性因素的影响，银行在信贷经营与管理过程中，实际收益目标与预期收益目标发生背离，有遭受信贷损失或获取信贷额外收益的一种可能性或概率的大小。对银行而言，信贷业务仍是商业银行各项业务的核心和主体，在资产业务中占据主导地位，是银行盈利的主要来源，而且在拓展其他业务，包括存款业务、中间业务、表外业务时，经常作为重要手段加以利用，作用显著。2004年6月，巴塞尔委员会颁布了《新巴塞尔协议》，并于2006年年底在成员国内付诸实施。相对于资本监管来说，《新巴塞尔协议》在很大程度上更注重了信用风险的管理，对商业银行信用风险的评估与控制提出了更高、更严格的要求，使得资本水平更能真实地反映银行面对的风险。

1．2　信用风险的特点

长期以来，信用风险就是银行业乃至整个金融业最重要的风险形式。这不仅是因为信用风险广泛存在于金融机构经营活动的始终，是整个社会经济风险的集中体现，更是因为信用风险具有很多其他风险形式所不具备的特征，使得其更难于防范和管理，对金融机构的经营活动危害性更大。信用风险具有社会性、周期性、扩张性、可控性等特点。

(1)社会性。银行业以资金为经营内容，但是自有资金占全部资金的比重一般较小，绝大部分营运资金都来自于存款和借入资金，银行业的特殊地位决定了社会公众与银行的关系是一种依附型、紧密型的债权债务关系。如果银行经营不善，无偿债能力，就会导致客户大量挤兑存款，引发银行倒闭和社会动荡，造成整个社会经济秩序的混乱。

(2)周期性。任何金融机构都是在既定的货币政策环境中运营的。货币政策在周期规律的作用下，有宽松期、紧缩期之分。货币政策宽松期，是信用风险低发期；货币政策紧缩期，是信用风险多发期。

(3)扩张性。现代金融业的迅速发展，不仅银行与客户之间存在着大量的债权债务关系，而且各家银行之间也存在着大量的债权债务关系。在信用的基础上，银行之间紧密相连，互为依存，社会上债权债务关系的发展和扩大，一般也通过银行来推动和运作，这必然带来风险，从而形成信用风险扩张性机制的作用，往往会使整个金融体系运转不畅乃至诱发金融危机。

(4)可控性。所谓信用风险可控性是通过风险识别、估计来确定所面临的风险在质上归属于何种具体形态、在量上可能达到的程度，并对其采取预防、规避、分散、转移、抑制和补偿等措施将风险控制在一定的范围和区间之内。

2　我国商业银行信用风险管理现状及成因分析

我国商业银行的信用风险管理相对比较落后。经营上，银行风险意识淡薄，缺乏有效的内控机制和风险防范措施，致使信用风险不断积聚，潜伏的危机因素不容忽视，特别是不断增长的不良资产，已经成为当前银行要解决的最突出的问题。

2．1　现行管理模式不尽完善

现行的信贷体制从法律上来说是健全的，国家已陆续出台了《中国人民银行法》、《商业银行法》、《贷款通则》，并且成立了由银行纪检、稽核、结算、信贷等各部门组成的审贷委员会，实行审贷分离，成立贷款业务和贷款审查两个部门。但这些管理模式很大程度上成为一种形式，没有被认真执行，没有起到防范风险的作用。

2．2　信用风险管理体系不完善

目前，国内对商业银行的风险管理与控制仅限于对风险类型、风险来源及风险控制的零散研究，而对理论体系与模型没有进行深入、系统的研究。信用风险管理条块分割，没有形成全面管理框架，各种风险管理政策的综合协调程度不高，难以从整体上测量和把握风险状况。在方法体系上，缺乏独立的风险报告程序，致使管理层、决策层不能及时、全面、准确地掌握信用风险状况，进而影响决策的科学性，缺少对风险进行深度定性和定量分析的方法和模型。

2．3　信贷人员的责任管理不够重视

在信用风险管理方面，研究的重点放在了对贷款的评级管理上，忽略了信贷人员的责任。信贷人员在信用风险管理中，起着举足轻重的作用。若信贷人员的业务能力强，护贷意识较高，则可以有效避免呆坏账的产生，减少信用风险；反之，则不论信用经济系统有多么完善，也达不到有效控制的目的。因此，要加强信用风险的管理，必须要重视对信贷人员责任的管理，加强内部控制的管理，以避免产生非系统风险损失。

3　完善我国商业银行信用风险管理长效机制的对策

塑造一个组织科学、战略清晰、目标明确、职责到位的现代化银行风险管理机制是我国商业银行迈向国际一流大银行行列的基本前提。在认真分析我国商业银行信用风险管理存在问题的基础上，根据巴塞尔新资本协议的要求，借鉴国际先进银行成熟的风险管理经验，提出了建立与完善我国商业银行信用风险管理机制的对策。

3．1　完善商业银行信用风险管理体系与管理流程

我国商业银行处在分散管理型和集中管理型之间，应以现有架构为基础，兼顾“先进性”与“现实性”原则，逐步向集中管理型靠拢。必须要以高水准的专业化、科学化管理为基础，打造商业银行优秀的风险管理文化。这需要商业银行对业务流程进行整合，以统一规范的流程为基础实现业务全集中处理，结合深度的数据分析和先进的风险管理工具，推动资本约束风险资产管理，加强行业、地区风险限额管理，开展分客户、分产品、分部门核算，提升量化管理水平；推行客户经理制、产品经理制、风险经理制、专职评委制及专业问责审批人制，以人才的专业化及相应的组织整合作为集中管理和科学管理的重要保障，是银行持续健康发展的必然选择。

3．2　建立科学的风险识别与预警系统

风险预警体系的创建和应用将改变传统管理模式下的风险判断表面化和风险反应滞后的状况，加强风险搜索的系统性和准确性，引进先进的定量风险估价方法，探索信用风险分散转嫁的新方法，提高风险分析的技术含量，使商业银行的风险管理有一个新突破。

3．3　构建商业银行对个人和企业的信用评级体系

我国可在银行内部设立独立于信贷和审批部门的银行客户信用管理部门，担负对客户的信用调查、征信、信用档案管理、信用记录监控等职能，在授信前向银行信贷决策机构提出客户信用分析报告，作为是否给予授信的依据之一；在授信后，对客户的信用情况进行监控，定期向信贷部门和风险管理部门做出信用监控报告，提出继续扩大授信或清理授信的建议，及时向有关部门报告客户在信用方面产生的重大问题，以利于采取措施，保证银行资产安全。

3．4　完善授信资产准备金提取制度

银行要稳健经营，处理损失需要一定的物质准备，建立准备金制度就是形成这种物质基础的合理方式。由于准备金是银行基于对资产可能损失的分析、判断，属于带有估计性的会计事项，因此准备金的计提应符合审慎会计原则的要求，即计提准备金一要做到及时，二要做到充足。

3．5　加强队伍建设。培养高素质的员工

我国商业银行要改进内部经营管理，必须加强队伍建设，锻造素质过硬的从业队伍。通过组织培训，提高员工的业务素质，培养和吸收复合型人才；加强从业人员资格准入退出管理；将队伍建设与激励约束机制和信贷文化建设结合起来，打造一支业务精湛、严谨自律的员工队伍。

商业银行客户关系管理论文范文第3篇

【摘要】近年来，国内商业银行大力倡导“以客户为中心”的经营理念，从理念引导、制度搭建、管理转型、流程再造和技术支持上着力推动个人业务“由销售导向向客户体验导向”的转变。但目前多数国内商业银行内部以产品、条线为主线的客户分割局面尚未消除，银行内部部门、机构间的长效立体联动机制仍然不够健全。与国外先进商业银行相比，国内商业银行还存在个人客户识别获取的指引机制不够成熟，客户信息管理亟待加强；个人客户细分与客户需求分析尚需常态开展，以数据挖掘技术为基础的精准营销及组合销售效果不够明显；差别化服务体系不够健全，CRM支持体系对客户资源挖掘不够充分等情况。直面激烈的市场竞争，国内商业银行亟待进一步深化个人客户关系管理体系的建设。

【关键词】客户关系管理 商业银行 管理体制

客户关系管理（customer relationship management，简称CRM）是为了选择和管理最有价值的客户关系的一种商业战略。其核心是建立以客户为中心的商业体系文化，以有效地支持市场、销售和服务过程，应用CRM战略能够帮助商业银行更有效地进行客户关系管理。CRM的核心思想就是以客户为中心，它要求商业银行从传统的“以产品为中心”的经营理念中解放出来，确立“以客户为中心”的商业银行运作模式。

一、完善以客户为中心的管理体制，转变个人业务运营模式

1.充分把握未来五到十年中国零售银行业务发展的历史机遇期，进一步理清个人客户发展思路，借鉴和学习国外同业先进经验和做法，明晰国内商业银行个人客户的目标定位，切实实施中长期个人客户发展规划，持续推动制度创新和体制再造，强化制度的规范指导与体制的刚性约束。

2.在进一步完善面向高端客户的私人银行业务运营模式的同时，细分客户资源，探索针对国内商业银行中低端客户的“以客户为中心”的管理模式，逐步破除产品和条线分割的制度壁垒与体制障碍，推动“以客户为中心”的运营模式向中低客户的延伸。

3.加快客户经理队伍建設，充实专职个人客户经理，扭转客户经理分配率较低的态势。进一步完善专职客户经理业绩考核和薪酬分配机制，加大对专职客户经理“条线考核”的力度，在重视对客户经理进行业绩指标考核的同时上，强化对过程管理指标的考核力度。

4.各商业银行应在准确把握当地经济金融环境和客户基础的前提下，深度分析各行的客户资源和客户结构状况，以提升客户AUM值和客户综合贡献度为目标，以优化客户层级结构、提高中高端客户占比为主线，以强化对重点经济区域的资源投入和政策引导为重点，加大对目标客户的关注度，传导个人客户中长期发展规划。

二、健全客户识别获取指引机制，精细客户信息管理架构

首先是在实施“把客户分给客户经理”——“把客户经理推向市场”的同时，常态引导客户经理管理客户，相关管理部门应以科学的理念、多维的视角强化对经营机构、客户经理识别和获取客户的精细化指引，部门内可设立客户关系管理岗，以指引辖内经营人员科学有效地识别与获取优质客户。

其次是建立健全客户信息搜集获取、整理加工、分析应用、共享保管的业务规范。构建电子银行、客户经理、网点高低柜等多渠道搜集、获取客户信息的长效机制。着重梳理整合各部门原有客户信息资源，重点充实客户掌控资产信息和社会关系信息。同时，强化客户信息资源管理，遏制客户信息“私有化”倾向。

三、注重客户细分与客户需求分析，深度挖掘客户价值

1.制定个人客户细分、客户需求分析的操作规范，充实事件式营销领域和商机捕获模型，优化精准营销商机提示规则，加大对精准营销成功率的考核力度。

2.个人客户关系管理人员应形成按照客户的生命周期、行业职业、投资偏好、风险偏好、行为偏好等多个维度细分客户群体的科学化客户关系管理模式，注重对其差异化金融需求的分析和研究，建立常态化客户细分及客户需求分析周期报告制度，为领导决策、产品开发、市场营销提供科学依据。

3.以差异化的理财产品创新为突破口，丰富产品备选库，打造高端客户认同度的“产品组合”和“产品套餐”，实施基于产品打包的组合销售、基于财富规划的整体销售，为不同层级的客户群体构建适应其综合金融需求的“一揽子”解决方案。

四、充实差别化服务体系内涵，提升客户满意度和忠诚度

针对不同层级客户定制差别化的金融服务策略。当前应首先把个人电子银行业务纳入全行个人客户关系维护体系统筹规划，把中高端客户作为电子银行业务的重要目标客户；其次是明确私人银行的客户定位、业务定位、产品服务定位和价值定位，推进私人银行真正向“以客户为中心”的转型。

深度分析客户特点，丰富非金融服务手段和内容，适度满足中高端客户根据自身需求定制服务的需求。当前，各机构应统筹规划、分别定制，规模推介，树立非金融服务品牌形象，提升客户“尊享、尊贵”的增值体验。

健全服务质量监测、考核机制，加大对客户办理业务的准确率、准时率，降低客户投诉频率、加快投诉响应时间和解决时间的考核，切实提高和稳定客户满意度。

树立“客户终身价值”理念，认真调研客户在国内商业银行存有资产比例、资产比例变化、继续使用倾向、推荐购买意愿等情况，设计和实施客户忠诚度评价考核标准和方法。

五、优化个人客户关系管理支持系统，强化系统推广应用力度

通过技术手段，提升CRM系统群的数据信息质量，梳理和优化系统采集、梳理、分析、整合、反馈客户信息的规则体系和模型体系，提高系统数据的准确性、完整性和时效性，夯实客户信息基础。充实完善CRM系统功能。跟进业务发展步伐，拓展系统功能覆盖面，推进事件驱动型客户关系管理、综合财富规划以及高端客户关系管理流程项目功能模块的建设优化。加强对现代商业银行个人客户关系管理理念的培养，促进从业人员掌握相关基础知识，从了解相关业务系统的设计理念、功能架构入手，采取案例教学、言传身教等方式，激发从业人员掌握、应用先进技术手段的积极性和主动性，提升CRM系统群的应用水平，提高客户管理人员数据分析挖掘能力、目标客户锁定能力和商机捕获能力。

六、结论

随着时代步伐的不断迈进，“以客户为中心”的经营理念应该紧跟时代的步伐，在新时代、新形势下，探寻适合中国国内商业银行个人客户关系管理的道路，通过不断的体制与机制的创新，为国内商业银行的管理体制做出积极的探索。

参考文献

[1]谭朝霞，王玉萍.中小股份制商业银行客户关系管理的实施[J].产业与科技论坛，2006（12）.

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[4]朱圣堤，戢芳.数据挖掘在分析型CRM中的应用[J].科技创业月刊，2007（12）.

（编辑：唐荣波）

商业银行客户关系管理论文范文第4篇

婚姻状况：□未婚□已婚□其他手机号码： 住宅电话(如需)： 教育程度 ：住房性质：

住宅地址： 市区居住年限：年邮编：电子邮箱(如需)： 单位全称：单位地址：省市区邮编：

单位电话：分机：现单位工作年限：年 年收入总金额：万元 单位性质：单位所属行业：

直系亲属姓名： 与申请人关系：□父母 □配偶 □子女 □亲生兄弟姐妹

直系亲属联系电话：信用卡及账单邮寄地址：□住宅地址 □单位地址

商业银行客户关系管理论文范文第5篇

一、客户关系管理理论概述

客户关系管理作为一个复杂的系统概念, 是企业实现可持续发展目标的基础, 现阶段学术界众说纷纭, 尚未形成统一概念界定。其中较具代表性的有:卡尔松营销集团认为, 通过培养员工、经销商以及客户对该公司的偏好来提高公司业绩即为客户关系管理;IBM则指出, 客户关系管理是企业经营策略的整合, 包括企业识别、选择、提取、发展和保留客户的整个商业过程。在信息科技的推动下, 面对激烈的经济市场竞争需求, 客户关系管理之理论应用越发广泛, 尤其在银行、保险、航空、电信等领域更是发挥了重要作用, 基于此, 可进一步精细化客户管理, 掌握其正确需求, 并以此为导向, 提供优质个性服务, 提高客户满意度、增强风险抵御能力、降低运营成本, 是企业实现可持续发展战略目标的有效路径。综合来讲, 客户关系管理的核心是客户价值管理, 最终目标指向定位于保持客户, 集中突出客户行为预测的作用功能, 是一个不断发现、识别、分析、保持、发展客户的动态工作过程。

二、银行客户关系管理存在的问题

(一) 观念滞后

思想观念是行为实践的先导, 直接决定了银行客户关系管理工作实效性。某种维度上讲, 客户关系管理是营销理念的一次深刻变革, 着重突出以客户为中心, 提高他们的合作体验, 进而产出最大效益。事实上, 我国多数银行也提出了“客户至上、顾客第一”的口号, 并践行于实际中, 对待所有客户一视同仁, 但客观维度上讲, 这并不完全符合客户关系管理要求, 尚未完全从以银行为主导的经营模式中跳脱出来, 对其解读不够深入, 相互间的关系有待进一步的实质性转化。另外, 部分银行简单地将客户关系管理定义为人际关系管理, 投入了较大资本、精力, 但真正意义上的客户关系管理远非这么简单, 如上所述, 还应包括客户识别、客户分析以及客户发展等。而有些银行尚未形成全员参与客户关系管理的格局建设, 相关工作人员认为该项工作仅是营销部门的事, 导致彼此间的信息沟通共享受阻, 影响了客户服务体验。因此, 对客户关系管理概念的认知偏差, 是阻碍其在银行工作中实践的重要影响因子。

(二) 支撑不足

最初的客户关系管理概念形态由欧美发达国家引进来, 但尚未完成“中国化”的转变, 如若一味地照搬西方国家经验, 显然是不能成功的。在我国现行的银行经营管理体制结构中, 仍旧以一级经营、多级管理的模式运行, 相关机构设置容易出现交叉混乱, 彼此间的权责不明, 内部协调不力, 影响了其决策能力, 对市场的反应能力下降, 势必会阻碍客户关系管理的推行实施。某种意义上, 这亦暴露出了银行客户关系管理运行制度的匮乏, 对实践行为的规范不足, 尚未建构完善的绩效考核体系, 而事实上, 客户关系管理作为一项深刻的管理变革, 对有关从业人员提出了更高要求。基于此影响, 银行人力资源发展不足, 相关培训教育活动缺失, 不利于客户关系管理体制的运行。另外, 客户关系管理亦可视为是一项复杂的信息管理工程, 尤其在大数据时代, 面临着重重机遇和挑战。实际上, 很多银行运用的客户关系管理软件实用性和操作性欠缺, 对客户信息的整合有效性不足, 不利于银行对客户正确需求的了解, 同时不利于优质个性化服务提供。

三、银行客户关系管理的完善对策

(一) 更新思想观念

客户关系管理可以说是建构了企业与客户新型关系, 以更加平等的地位对话, 精准掌握客户正确需求, 针对性地提供优质个性化服务, 对银行可持续发展有着至关重要的战略意义。根据上述分析得知, 银行客户关系管理远非想象中的那般简单, 其不仅仅是一个技术问题, 更重要的是管理上的全方位变革, 包括业务流程、人员配备、机构组织等都需做出重组改变。在此过程中, 对客户为中心的地位确立尤为关键, 从思想到行动上对员工进行规范, 并形成完善的制度文化体系, 进而影响整个工作流程。同时, 传统银行发展模式下, 其所面向的是一个群体市场, 多数从自身利益角度出发设计金融产品或服务, 甚少考虑客户的个性化需求。当银行金融产品或服务难以吸引受众时, 首要想到的是通过促销方式解决, 难以形成稳定、持久的客户关系。因此, 客户关系管理视角下, 银行应深刻认识到自身的服务属性, 紧密关注全球经济化及买方市场, 立足客户之本, 优化设计产品。

(二) 优化管理体制

客户关系管理涉及到银行的方方面面, 包括组织机构岗位及职能的重新定位, 应坚持市场导向原则, 以客户为中心, 实施扁平化管理。具体而言, 转变以往按照功能定位的职能划分, 转向以客户为中心, 整合客户相关信息, 并将之归属到同一部门, 交由一个客户经理或服务小组负责, 避免交叉造成混乱。同时, 根据产品或服务类型划分部门, 配备相应的经理岗位, 由其负责协调设计、营销、推广等系列工作活动, 保证整个服务链条, 提高专业程度, 为客户提供精准服务。基于此, 技术保障、服务支持、资金清算等其他职能部门还需紧密参与其中, 为市场营销提供必要支持, 协同定位、分析客户需求, 针对性地提供个性化服务, 避免内部竞争和客户服务空白等不良现象。除此之外, 银行管理体制优化还需对内部流程再造, 其作为客户关系管理的有机构成部分, 能够为客户和银行带来价值增值。

(三) 加强人才建设

知识经济时代, 人才是推动行业产业发展的核心力量, 尤其对于银行, 更是其面对激烈市场竞争的重要资本。本质上而言, 客户关系管理亦是对人的管理, 要求较高的服务团队素养。但从银行组织结构体系来看, 客户经理作为客户关系管理的中坚力量, 架通了银行与客户之间的对话桥梁, 应主动了解和掌握客户信息, 结合实际情况, 紧密跟踪服务, 尽可能在维护双方权益的基础上, 发展客户、保持客户, 提高他们的满意度和忠诚度。某种维度上讲, 客户经理思想素质、能力素质等水平表现高低, 直接影响了银行客户关系管理工作实效。因此, 银行应建立严格的准入机制和完善的考核机制, 综合考量客户经理素质素养, 明确客户关系管理目标定位, 及时发现问题, 针对性的解决问题。同时, 基于绩效考核结果反馈, 定期或不定期组织培训教育工作, 及时更新客户经理思想理念, 丰富他们的学识结构, 提高其专业服务能力。

(四) 注重技术创新

信息化时代, 科学技术的发展为银行客户关系管理带来了诸多便利, 并成为了当下各行各业创新发展的主潮流。事实上, 银行信息化体系日趋成熟, 在计算机技术、互联网技术的有效支持下, 建立了业务处理系统和管理系统, 经过长期的经营积累, 建构了大量客户群体信息体系, 为后续营销活动开展奠定了扎实基础。但是目前来讲, 多数银行对于客户信息资源的利用率不高, 在新一期的发展中, 要求对不同业务系统和管理系统进行整合, 建立客户信息共享机制, 深度分析客户需求, 最终实现发展客户、保持客户。基于此, 银行还需结合自身实际情况, 设计符合本行客户贡献衡量和风险评估模型, 对客户群体进行划分, 并根据他们的利润贡献程度, 提供相应标准的服务。与此同时, 还可基于上述信息反馈, 银行还可对单一客户的单一业务进行测算, 最大限度地发挥自身客户资源优势。

结语

总而言之, 客户关系管理在银行工作体系中的实践十分重要和必要, 其作为一项系统化工程, 对各个构成要素提出了要求, 在实践中仍旧面临着不少问题, 包括观念滞后、支撑不足等, 未来关于此方面的课题研究任重而道远。作者希望学术界大家持续关注此课题研究, 结合实际情况, 全方位解读银行客户关系管理问题, 针对性地提出更多有效解决举措。

摘要：市场经济时代, 我国逐步迈入了金融发展“大爆炸”时期, 银行在迎来全新发展机遇的同时, 亦承接严峻的挑战。客户作为银行可持续发展最重要的资本, 对其管理至关重要。客户关系管理作为一种特殊的管理理论及实践方案, 有效解决了银行发展中的问题, 以客户为中心, 根据其需求不断完善产品或服务。本文基于客户关系管理之理论相关概述, 就银行客户关系管理存在问题及完善对策进行了研究。

关键词：银行发展,客户关系管理,存在问题,完善对策

参考文献

[1] 杨建丽.商业银行客户关系管理现状问题及措施探讨[J].科技视界, 2018 (26) :256-257.

[2] 刘春宇, 阴米雪, 王俊倩.客户关系管理在我国商业银行的战略浅析[J].山西农经, 2018 (10) :94.

[3] 李小庆.银行智慧客户关系管理的探索[J].中国金融电脑, 2018 (01) :86-88.

商业银行客户关系管理论文范文第6篇

第一条 为进一步强化市场营销机制，完善以“以客户为中心”的金融服务理念，锻炼提升从业队伍，增强市场拓展能力，助推各项业务的全面发展，特制定本办法。

第二条 客户经理是指我行直接参与业务开拓与推广，为客户提供公司或个人金融服务的市场营销人员。客户经理的服务对象主要为与我行业务发展密切相关，对我行贡献额较大的优质或有发展潜力的公司法人客户、机构客户、事业单位客户和个人客户。

第三条 客户经理队伍管理坚持“招聘准入，动态管理，量化考核，相对稳定”总原则。

第四条 本办法适用于公司业务客户经理、小微客户经理和个人业务客户经理。

第二章 管理认定

第五条 根据分行实际，按客户经理的业绩贡献实行等级管理，划分为一级、二级、三级，分别按客户经理总数的30%、50%、20%按相关程序认定。

第六条 基于X行现状，对各支行(含营业部、下同)现有客户经理给予六个月级别认定过渡期，即按考核办法连续6个月考核平均得分居前30%位次的客户经理认定为一级，居30%-80%位次的认定为二级，居后20%位次的认定为三级。以后新增人员一律按三级定级。分行客户经理承担管理、直营、辅导培训多重职能，认定为一级客户经理，从各支行客户经理中择优选拔。

第七条 为加速各支行客户经理快速成长，建立分行、 1 支行客户经理定向辅导培训机制。

第八条 对既有级别客户经理按进行级别动态调整，次年继续按30%、50%、20%比例重新认定级别。

第九条 连续两年为

一、二级客户经理的具有任用优先权。

第十条 为全面调动客户经理履职积极性，分行对一级、二级、三级客户经理每月增设1500元、1200元、900元履职绩效工资，其他待遇按总行规定执行。级别认定过渡期按1000元履职岗位工资执行。

第三章 考核规定

第十一条 客户经理考核方法及内容。

(一)考核方法:每月根据各支行客户经理业绩进行考核计算综合得分，并排名。

(二)考核内容:主要包括贷款、存款、中间业务。根据分行分类经营思路，划分为支行、分行个金业务、分行公司业务三类客户经理分别考核(具体考核内容见附件)。

(三)考核兑现:月度应得工资=履职绩效工资*考核得分。 (四)考核规定:

1、客户经理管户户数以上年末户数为基数;

2、不良贷款占比计算基数以201X年9月末分行组建客户经理队伍后各客户经理发放贷款确定。

3、考核指标如当月超额完成任务的，计分最高以高限为限，不得延期计算。提前完成任务的，以后月度按满分计算，后期新增业务可在满分基础上继续计分，最高不得超出上限。

第十二条 为强化支行和相关部门负责人对客户经理的 2 管理、督促、指导，支行正、副行长、业务拓展部正、副总经理履职岗位工资10%与管辖客户经理平均考核得分挂钩。

第四章 组织保障

第十三条 客户经理队伍管理由分行统一实施，分行成立客户经理管理考评领导小组，由行长、分管副行长、业务XX部、XX管理部、XX管理部、XXX结算部、XXXXXX检查部等部门负责人组成，组长由行长担任、副组长由分管副行长担任，领导小组下设办公室在XXXX部。职责为:

1、根据全行市场营销的发展战略与目标规划，对全辖客户经理工作进行政策指导和业务协调。

2、负责全行客户经理资格认定工作，负责对全辖客户经理的绩效考核和管理工作;

3、负责组织客户经理的专业培训，组织客户经理例会和业务协调会议，及时处理客户经理反映的重大异常情况和问题。

各机构负责本单位客户经理的日常管理及业务营销推动工作。

第十四条 客户经理选拔条件原则按以下标准执行，特别优秀的可适当放宽。

1、素质良好，工作认真，有较强的事业心和责任心，有良好的职业道德，遵纪守法，廉洁奉公，有较强的公关协调能力，较好的口头和书面表达能力，善于拓展公司、小微和个人类客户业务。两年以上银行柜面工作经历。

2、系统了解《银行法》、《票据法》、《合同法》等有关经济金融法规，能够撰写一定水平的综合分析报告。

3、熟悉银行业务的运作程序、风险控制和管理机制，能够处理存贷款等营销业务，熟悉电子银行等新兴业务，具

3 有一定的客户开发与管理经验，有较强的市场洞察力和分析预测能力，担任相关客户的服务和管理工作。

第五章 准入退出

第十五条 客户经理实行公开竞聘、选拔、聘用，对应建立客户经理储备机制，每年一季度在全辖公开选拔、储备，由综合部组织实施。根据分行业务发展情况及队伍建设情况择优聘用。

第十六条 客户经理考核中发现有下列情况之一的，经客户经理管理考评领导小组会议研究后，取消客户经理资格:

1、工作失职，调查和提供信息不实，致使贷款决策失误，造成贷款损失的;

2、工作不主动，情况反映不及时，或未采取有力措施，致使我行债权不落实，资产受损，或重大业务流失的;

3、服务质量、工作效率低而造成客户1年投诉3次以上，经核实无误，影响较差的;

4、有弄虚作假或其他违规、违纪行为的。

5、新增不良连续3个月保持1%以上的。

6、考核12个月平均履职得分居后20%位次人员。 第六章 附则

第十七条 本办法由分行客户经理管理考评领导小组解释修订。 第十八条 本办法自XXX起实行。 4 附件1:各支行客户经理考核表: 类分

考核项 满分/高限 考核标准 别 值 放款户数 10/20 每新增1户计2.5分

放款金额 18/36 每新增4万元计1分 贷管户户数 6/12 管户增加1户计2分 4 款不良率为0计6分～低于0.5%计3分～低 0 类 不良占比于1%计1分～超出1%得零分～高限部分6 6/12 及风险金 分为风险基金平时不发～如年末无不良～全 额下发～否则用于扣收贷款或处罚。 储蓄日均

15/30 每增加1万元计1分 存 净增 4 款 0 对公日均

类 25/50 每增加2万元计1分 净增

银行卡 3/6 每新增1张计0.2 中

代发工资 6/12 50人以下每户3分～50人以上6分 间 2个人网银 3/6 每新增1户0.3分 业 0 企业网银 4/8 每新增1户2分 务 POS 类 4/8 每增加1户1分 收单 5 附件2:XX行XXX业务客户经理考核表: 类

分值 考核项 满分/高值 考核标准 别

放款户数 10/20 每新增1户计1分

放款金额 28/56 每新增8万元计1分 贷管户客户数 16/32 管户增加1户计1分 款60 不良率为0计6分，低于0.5%计3分，低于类 1%计1分，超出1%得零分，高限部分6分为风

不良及风险金 6/12 险基金平时不发，如年末无不良，全额下发，否

则用于扣收贷款或处罚。 存储蓄日均净增 10/20 每增加1万元计1分 款20 对公日均净增 10/20 每增加1万元计1分 类 银行卡 3/6 每新增1张计0.2 中

代发工资 6/12 50人以下每户3分，50人以上6分 间

业20 个人网银 3/6 每新增1户0.3分 务企业网银 4/8 每新增1户2分 类 POS收单 4/8 每增加1户1分 6 附件3:X行XX业务客户经理考核表: 类

分值 考核项 满分/高值 考核标准 别

放款户数 10/20 每新增1户计10分 放款金额 28/56 每新增40万元计1分 贷管户客户数 16/32 管户增加1户计16分 款60 不良率为0计6分，低于0.5%计3分，低于类 1%计1分，超出1%得零分，高限部分6分为风

风险金 6/12 险基金平时不发，如年末无不良，全额下发，否

则用于扣收贷款或罚款。 存储蓄日均净增 5/10 每增加2万元计1分 款20 对公日均净增 15/30 每增加2万元计1分 类 银行卡 3/6 每新增1张计0.2 中

代发工资 6/12 50人以下每户3分，50人以上6分 间