人力资源考核管理范文

人力资源考核管理范文第1篇

华为和IBM的员工考核体系都叫PBC(个人业绩承诺)。

华为的PBC是1998年IBM在华为做项目时的副产品。当时。我们IT部门的女部长在与IBM方面的一次非正式交流会上，IBM方面谈到了考核和PBC，她就觉得不错。率先在华为IT部门试点。这位女部长的推行力超强。最后向奎华为的人力资源管理部门成功推广了PBC。

刚开始，华为PBC的凡大类要素也跟IBM的一模一样，分别是WIN(赢)、EXE-CUTE(执行力)、TEAM(团队)三大项，可由于这并非当时IBM提供的咨询范畴，所以华为一直没有机会彻底弄明白上述三要素往下该再细看哪些内容。然而，聪明的华为人还是在这三项下面分别定义了不同岗位的考核细项。所以，今天华为和IBM的员工考核体系尽管同名，内涵却差别很大。

我2004年初加入IBM，正赶上IBM的年度个人业绩承诺目标考核体系重新循环。那时候，IBM PBC的内容还是以前的三大项，我作为IBM新员工却一点也不陌生。但出乎意料的是，来IBM的第一次个人业绩承诺简单得连我自己都不敢置信。所以，尽管老板没给明确的要求，我还是在EXECUTE和TEAM两栏中写了点内容才提交。好像过了一年，IBM的员工考核体系更新后，内容变成了今天的BusinessObjectives(业务目标)、People ManagementObjectives(人事管理目标)、DevelopmentGoals(发展目标)三部分。

两家公司的员工考核体系从同一个源头发展出不同的内容，我认为还是由于二者基因和文化本质上的不同。所以，代表其价值体系之一的考核体系也有很大的不同。简单地说，华为像一个军营，新员工从入门接受培训起就被要求在行为上整齐划一，先在行为上规范了，再在思想上要求员工认同华为的文化。因此，华为的员工考核体系不光考察结果，也在日常行为上做出要求，并进行考核。

华为PBC考核的频率是季度考核，非常重视每次考核后主管跟员工之间的沟通反馈，及稍订的改进计划。有意思的是，华为职能部门的考核是自下而上的，主管要把下属的事汇总成大事。只有市场的一线销售人员是自上而下的，要承诺从公司至顶向下分解的销售及回款目标。这当中，各主管被要求列明一个季度的重要事项及预期达到的结果，要写明如何保障结果达成，还要在“团队”一栏写明需要跨部门、跨团队的哪些活动来配合。

作为一个内部部门，要做什么是自己想的，怎么做也是自己想的，然后写下承诺取得上级认可，将来考核时就看你有没有做到。

我后来曾转岗到华为美国代表处，工作是市场拓展，考核上没有要完成多少销售业绩，而是每季度要拜访多少客户的各层级领导，要请多少客户到中国和华为参观。华为员工考核体系的评价每次都按A-E五档打分。而我在华为的那段时间，公司强制实行末位淘汰，也就是考核排在后5％的人就被列为“需改进”，给一次再上岗的机会，再表现不好就辞退。

相比之下，IBM在考核上更注重结果，强调公司从上至下的指标分解，而且考核模板对不同部门员工个人需要承诺什么，达标的指标是多少都有明细的规定。作为员工，你没有多少想象和发挥的空间来写自己的业绩承诺书。

IBM的考核频率是半年，只有简单的评价。主要让那些在年中加入的人有机会设定自己的业绩目标。IBM的考核不给PBC分档打分。如果半年评价时没有重大的业务变化，基本上不做什么调整，只有年度PBc评价才真正划等级。IBM的年度员工考核按1-3分来评。mM是没有末位淘汰制的，但个人业绩考核是3分也可能被列为“需改进”

两家公司在员工考核上最大的不同是，mM所有员工升迁、内部调配、涨工资、年度奖金等都会跟PBC有关；华为不同，除把了PBC作为日常的绩效考核，还有劳动态度考核、个人发展潜力考核，且这三项考核分别影响着奖金、退休金及股票，而员工的升迁是要老板来全面权衡，很难说这三项哪个会更起作用。

人力资源考核管理范文第2篇

一、绩效考核制度的基本概念和意义

1、绩效考核制度的基本概念

在人力资源管理中绩效考核制度就是为了自身的企业或单位, 可以在开展生产经营活动时达到最后我们所制定的目标, 通过对现有方法的合理使用, 对员工在进行日常工作任务与相关职能执行情况, 进行有效的监测与评价, 保证员工在开展工作时其产生工作业绩的管理手段。从绩效考核制度的内容来看, 其是对企业中的人员和事务作出合理准确的评价, 在考核内容中主要分为能力、业绩、工作态度和潜力等方面的考核。

2、绩效考核制度的意义

在企业人力资源管理部门中, 绩效考核制度的制定能实现人力资源管理工作朝着现代化与合理化方向发展。其可以从跟上保证企业或单位管理机制的正常运行, 也能增进企业可以在有效时间内达成预计的经营管理目的, 同时企业员工的岗位调整都能进行合理的判断。对于企业来说, 员工自身具备的职业素养和综合素质直接影响着企业的发展速度。因此, 企业要合理科学运行自身所具备的优势, 把培养员工职业素养作为首要任务, 在这种情况下, 绩效考核制度可以为企业提供基本的根据, 按照员工在日常工作时带给企业的效益对其薪资进行调整, 也为人事变动工作作为了合理依据。这种制度可以说能在很大程度上提高企业员工的工作热情和主动性。

二、人力资源管理中绩效考核所存在的问题

1、绩效考核制度没有得到应有的重视

在企业进行日常经营和运行活动时, 绩效考核制度要把企业实际经营方向和目标作为指导, 不论是考核目标的确定、进行还是结果的反应, 都不能缺少与被考核人员的交流和沟通, 需要着重注意的是, 在对管理层员工进行考核时, 更应该跟其进行充分的交流, 及时发现存在于其身上的问题, 并且把这种问题进行全分析予以解决, 促进员工自身跟企业效益之间的同时进步实现双赢。但是, 目前我国现在很多企业中的绩效考核制度与企业经营方向存在严重脱节的问题, 是绩效考核工作偏向与形式化和表面化, 也没有把考核的根本意义切实表达给需要被考核的员工, 导致薪资、职位调整等方面均不受绩效考核制度的影响。因此, 就造成绩效考核工作从根本上得不到应有的重视。

2、绩效考核评价指标的制定存在问题

在制定绩效考核评价指标时, 其与企业的发展方向和目标存在一定程度上的差异。首先是制定的指标不注重企业的整体效益, 例如企业发展目标只有较为明确的一个, 而绩效考核目标却有很多个, 这就使指定的目标与企业的实际发展目标相悖缺少融合性, 很难激发企业所应用的价值。其次, 指标制定的重点主要放在后期的考核结果上, 虽然对员工进行奖惩行为时都是根据考核结果判定, 但很多企业明显指注重结果, 而忽略了对存在问题的分析和研究, 导致绩效考核的根本目标不能得到施展, 缺乏后续能力。

三、解决人力资源管理中绩效考核问题的有效建议

1、把绩效考核与企业发展目标相融合

一个好的绩效考核制定应该与企业发展目标保持一致, 只有这样才能更加有利于企业的快速稳定发展。在建设较为完善的绩效考核体系时, 首先企业领导人员应该跟考核者进行充分的沟通和交流, 让考核人员可以参与到考核目标制定的过程当中, 让他们了解开展考核工作的意义, 及提出对企业未来发展方向和目标的看法, 在此基础上制定符合企业发展目标的绩效考核制度。其次, 在跟被考核人员进行沟通交流时, 要注意其语气和手段, 尽量不要让被考核人员产生负面情绪, 帮助其朝着绩效制定的目标发展。最后, 按照考核完成后的评价结果, 对员工的薪资和岗位进行调整, 激发工作人员对绩效考核工作的重视性, 促进其在开展日常工作时拥有更多主动性和积极性。

2、制定合理的绩效考核体制

为了保证企业发展目标可以顺利实现, 在制定绩效考核体制应该奖励机制考虑到其中, 把考核得到的结果作为对员工进行奖励的主要依据。在制定合理的绩效考核体制时, 主要分为重要的两点。其一, 创建合理的奖励薪酬体系。在对员工进行绩效考核以后, 根据考核结果对成绩较为优秀的员工给予奖励, 这种奖励薪酬必须与员工给企业创造的利益相符, 以便促进其他员工更加努力。其二, 建设岗位晋升体系。通过绩效考核工作的结果对成绩尤为突出者, 表示其自身已经达到晋升资格并予以晋升, 鼓励其未来还要为企业做出积极贡献。

四、结束语

随着社会经济的快速进步, 我国企业也在这种进步中获得较大发展。在人力资源管理工作中, 绩效考核作为管理工作开展的主要根据, 其不但可以有效提高员工的能力和修养, 还能激发出员工自身所拥有的潜力, 进一步为企业的稳定发展提供了保障。因此, 对人力资源管理中绩效考核问题进行全面分析, 并提出合理有效的解决建议, 对企业未来发展可谓有着至关重要的意义。

摘要：现如今企业的规模正在持续扩大, 为了适应市场经济的发展趋势, 逐渐加快企业的发展速度, 企业中的人力资源管理工作就要不断积极的改革创新, 为企业发展奠定良好的基础。本文主要对人力资源管理中的绩效考核问题进行分析, 同时提出科学合理的解决建议, 以期完善人力资源管理工作中的绩效考核环节。

关键词：人力资源管理,绩效考核,问题,建议

参考文献

[1] 徐咏荣.人力资源管理中绩效考核问题分析[J].科技、经济、市场, 2014 (4) :47-48.

[2] 蔡冀洪.人力资源管理中绩效考核问题研究[J].人力资源管理, 2017 (1) :36-38.

人力资源考核管理范文第3篇

一、绩效考核工作的重要性及发展现状分析

（一）重要性分析

应用绩效考核制度可以清晰的观察出每位员工的日常工作情况，了解每位员工的工作优势，从而合理开展人力资源的分配及管理工作。通常情况下，为了保护绩效考核工作的公平性，事业单位一般会事先为不同的部门安排不同的工作任务。而一旦工作过程中出现问题时，也可以根据任务的分配情况找到相关负责人，同时，绩效考核当中的奖励竞争机制可以有效提高员工工作的热情，从而提高工作的效率，推动事业单位各项工作的有序开展，这些内容都突出体现了绩效考核工作在事业单位内部管理工作中的重要性。

（二）发展现状

从绩效考核工作的实际开展情况中来看，目前许多事业单位还存在考核工作设置不科学的问题。主要表现为没有结合单位发展情况进行人性化的设置，比如，在全勤考核方面，只关注于员工是否缺勤，而没有了解员工缺勤的原因，对员工缺乏关心。同时，绩效管理制度缺乏变通性，不符合新时期的人力资源管理工作需求。同时，有些事业单位存在有全体员工都是女性的情况，因此，在绩效考核的制度设置方面就需要做出相应的调整。然而，现阶段的绩效考核在内容和制度上缺乏创新的力度，这些都是制约绩效考核应用价值充分发挥的关键所在，需要各个事业单位引起重视，并积极研究可行的解决方案。

二、利用绩效考核开展人力资源管理工作的方法

人力资源管理与绩效考核都是为了保证事业单位各项工作的顺利开展，二者之间有着一定的联系性，因此可以融合起来共同提高内部管理工作的质量和效率。

（一）建立完善的绩效考核体系

想要真正发挥出绩效考核的应用价值，事业单位需要结合自身发展的实际情况，掌握管理工作的目标和方向。对员工群体的年龄分布情况进行分析，并结合不同的部门工作内容设置不同的考核内容和考核标准。以此来充分体现出绩效考核的人性化，提高员工对单位管理工作的信服度。同时，事业单位应当健全绩效考核体系，保证考核内容的完整性。目前，常见的人才绩效考核主要是从员工的工作态度、日常工作速度和质量等多个角度进行综合评价，最终评选出优秀员工给予升职加薪的奖励。并对不符合单位发展需求的员工进行集中培训，提高其工作能力。如果在培训完成后，这些员工仍然无法适应自身的工作内容，则应当及时予以淘汰。

（二）注重与员工进行沟通交流

不同的事业单位类型在工作的侧重点上有所不同，以妇儿工委办公室为例，在开展人力资源管理工作时，应当关注于员工解决妇儿权益纠纷的能力。并应当结合绩效考核情况按时与员工进行沟通交流，找到员工的个人工作优势所在，然后分析出其在工作过程中出现问题的根本原因。结合实际问题与员工共同制定解决的方案，最后结合交流结果调整员工的工作内容，保证每位员工都能在适合自己的岗位上发挥自身优势。此外，在开展绩效考核与人力资源管理工作的过程中，事业单位还应当通过思想教育的方式让员工对单位产生归属感，感受到单位的人文关怀。从而引导员工意识到自身工作的重要性，自觉规范工作行为，通过这种方式来全面提高事业单位人力资源管理工作的水平。

（三）不断创新考核内容和形式

绩效考核管理体制改革的工作，应当始终围绕着事业单位从业人员来开展，不能脱离群体而进行。为了保证绩效考核工作的内容和形式能够适应单位的实际发展情况，提高考核工作的科学性和有效性。就应当鼓励员工对考核工作的内容提出意见或建议，同时，应当设置员工之间的相互监督机制，确保日常各项工作的有序运行。基于信息技术的发展进步，新时期的人力资源管理与绩效考核工作就可以通过信息技术来完成。事业单位可以建立内部工作平台，及时发布考核的标准。并对每次的考核结果进行公示，允许员工对结果提出质疑，从而全面确保绩效考核工作的公平性。通过对绩效考核的充分应用，培养更加优秀的专业人才。

结束语：

绩效考核是事业单位内部管理的一个重要方法，在实际开展人力资源管理工作时，有机融合绩效考核制度，可以全面提高管理工作的质量和效率。这还需要单位结合自身的工作性质和员工个人实际情况，建立起科学合理的绩效考核体系。并在工作过程中安排管理人员与基层员工进行沟通交流，了解员工的工作问题，帮助其制定解决的方案。然后，从创新考核内容及形式的角度，培养员工认真负责的工作态度。

摘要：事业单位之间的竞争归根结底是人才的竞争,因此,单位在内部的优化管理工作当中,必须要把人才管理工作放在首位。定期考察员工的工作能力和个人素质是否满足单位的用人需求,这就涉及到人力资源管理以及绩效考核的工作。基于此,本文主要从绩效考核制度的应用角度分析,研究融合人力资源管理与绩效考核制度的科学方法,以此来推动事业单位的可持续健康发展。

关键词：事业单位,人力资源管理,绩效考核,考核制度

参考文献

[1] 孙佳玉.事业单位人力资源管理中的绩效考核问题探究[J].现代国企研究,2017(14).

[2] 尹升.事业单位人力资源管理中的绩效考核[J].知识经济,2019(12).

[3] 李小清,吴庆萍.我国事业单位政府购买服务与人力资源管理模式探讨[J].人力资源管理,2016(12).

[4] 李晓媛.论事业单位人力资源管理效率提升与绩效考核[J].中小企业管理与科技(下旬刊),2018(08).

[5] 曹瑞凯.事业单位人力资源管理中的绩效考核研究[J].环球市场,2016(35).

人力资源考核管理范文第4篇

一、绩效考核的概念

绩效管理是企业人力资源管理的主要组成部分, 是关键的节点。作为一种管理手段, 绩效管理是指企业管理人员根据考核标准和工作的最终目标, 依据科学的考核方式对员工的任务完成情况、履行职责的程度和员工的发展情况进行评定, 并把评定结果进行反馈的过程。一般情况下, 绩效考核常表现为月度考核、季度考核、年终考核等三种方式, 其考核的内容主要有五个方面, 涵盖了岗位匹配度考核、工作能力的考核、工作态度的考核、工作的发展潜质考核、工作业绩的考核等内容。

具体地说, 岗位匹配度考核就是指考核员工是不是能够适应其所在岗位的要求。此项考核的目的是为了促使员工能够找到与其本身能力相适应的岗位, 尽最大可能发挥自身的能力, 实现自身价值, 同时为企业带来更多的经济效益;工作能力的考核就是考核在平常的工作状态中员工的工作能力。具体的考核内容涵盖了员工的专业能力、工作中的沟通协调能力、工作完成质量和完成工作的效率;工作态度的考核是考核员工在平常工作中所表现出来的工作态度等精神方面的表现, 其评判的标准主要是员工的工作热情、工作积极性、早退迟到等工作表现。这其中, 有的考核内容又可以进一步进行细化, 细分为员工在工作中对企业的忠诚度、热爱程度, 以及工作的主观能动性和积极性等内容;考核工作发展潜能, 就是考核员工以工作能力、学习能力和创新能力为主的综合素质和能力, 以达到员工互相学习、争取进步, 提升个人能力的目的, 进而为将来员工个人的进一步发展、工作上追求创新打下基础;工作业绩是指考核员工在工作岗位上取得的成绩以及对企业做出的贡献的大小, 这也是绩效考核的核心内容。

二、当前绩效考核过程中存在的主要问题

科学恰当的绩效考核可有效激发人力资源的优势, 促使人力资源发挥出更加重要的作用。但是, 在当前的管理状况下, 绩效考核还不是很适应人力资源管理的要求, 存在着一些问题, 这些问题影响和制约了人力资源作用的发挥, 主要表现在以下几点。

(一) 单一的绩效考核内容

相当多的企业过于注重提高员工业务水平, 忽视了对员工的绩效考核, 将员工的个人总结和工作业绩成为考核员工绩效主要方式, 缺乏对员工评估和全方位跟踪, 造成在考核员工时, 员工的岗位匹配度、工作能力、工作的发展潜质、工作态度、工作业绩等绩效考核的关键要素缺乏。

(二) 基本考核信息不明确

绩效考核是绩效管理的关键环节。在当前的绩效考核中, 一方面企业没有制定完善的考核指标, 考核缺乏可操作性, 考核内容不完善, 员工的信息收集不完善不准确, 造成员工调度、薪资和福利等方面受到很大影响;另一方面, 员工缺乏参与绩效考核的积极性, 与实施考核的人员缺乏有效沟通, 这也导致员工的基本考核信息不完整。

(三) 绩效考核注重形式

随着时代的发展, 众多企业都认识到建立现代绩效考核制度对人力资源管理的巨大作用, 纷纷开始建立并实施绩效考核制度。但由于各种原因, 这种重视并没有落实到实际行动中, 没有建立起具有可操作性的规章制度, 没有相配套的管理经验, 这导致绩效考核不能发挥出应有的作用, 成为形式上的表现, 没有达到预期的效果。

(四) 绩效考核不能及时有效反馈到管理层

在企业的人力资源管理中, 绩效考核与企业的绩效管理直接密切相关。要想发挥出绩效管理的作用, 达到绩效考核预期的目标, 则必须把绩效管理的结果反馈到企业的相关管理部门。这个反馈环节是绩效考核能否发挥作用的关键一环。然而, 在实际操作中, 很多企业没有重视这一环节, 甚至是在这一环节发生重大失误, 这导致考核结果不能及时有效地传达到企业的管理层, 影响了绩效考核效能和作用的发挥。

三、解决当前绩效考核问题的措施

在现实操作中, 由于各种因素, 绩效考核的作用并不能得到有效发挥, 为此, 建议在以下方面采取相应的措施, 全面发挥绩效考核的优势。

(一) 建立完善的绩效管理体系

若想实现企业人力资源和绩效的有效管理, 则建立与完善绩效管理体系是前提条件。一个完善的绩效管理体系包括绩效计划的制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升等多个流程和环节, 而对一个绩效考核体系进行检查, 寻找问题并予以改进提高的过程就是对绩效考核体系进行完善的表现。完善的绩效考核体系能够帮助考核的人员得到较为准确的考核结果。在具体的考核中, 要注意考核个体的差异性, 对能力素质不同的员工和不同工作内容、不同岗位的员工采取不同的考核标准, 这样有助于实现考核的有效性以及员工认可度。因此, 企业管理者要制定完善的绩效考核体系, 限制考核的过程和目标, 辅之以激励制度, 确保员工能够积极的参与绩效管理。

(二) 绩效考核要有针对性, 确保全面性

岗位匹配度、工作的发展潜质、工作业绩、工作态度、工作能力等考核是绩效考核的主要内容。绩效考核就是对这五个方面的内容进行考核, 所以要确保考的针对性和全面性, 以保证绩效考核结果的正确和完整, 从而能够有效的为企业管理提供数据支持。要积极宣传绩效考核, 让员工认识到绩效考核不仅是员工自己的事, 更是关系到整个企业全局的事情, 企业的所有人都要正确认识绩效考核工作, 了解绩效考核工作, 意识到绩效考核工作对企业、对员工个人的重要性。

(三) 绩效管理目标的合理设置

首先, 要确立科学的绩效管理目标, 让绩效管理可以更好地指引员工发展, 提高员工的责任意识。企业管理者要根据企业的发展目标制定合理的绩效管理目标, 在这过程中, 管理者要深入到员工中, 增加双方的交流深度和广度, 了解员工的能力和工作情况等基本信息, 进而以此为基础确立各项具体的绩效管理目标, 实现绩效管理的层次性和个性化。

其次, 将绩效管理的目标落实到个人, 要实现管理的公开公正公平, 使员工明确绩效管理与其自身的关系, 让员工重视绩效管理, 并为实现绩效管理的目标而共同努力。

(四) 建立绩效考核反馈机制

鉴于绩效考核的重要性, 企业要高度重视绩效考核, 要采取切实有效地措施确保绩效考核的针对性和时效性。这就要求建立起完整、高效、有序的绩效考核反馈机制, 从而能够把绩效考核结果、数据迅速反映到企业的管理层, 并确保绩效考核的数据能够及时更新, 从而为企业进行员工的薪资福利调整、岗位调整、晋升和调动等管理活动提供客观、准确、严谨的支持。

四、结束语

在现代企业制度普遍得到确立的背景下, 人力资源管理已经成为企业管理的重要内容。在企业的内部管理中, 从人员调配到人才培养, 从薪资到福利, 无不以绩效考核作为企业决策的重要依据。所以, 绩效考核已经成为企业管理最主要的工作内容之一。科学有效的绩效考核可以完善企业的激励机制, 提高企业的人力资源管理水平。绩效考核与人力资源管理互相融合, 共同发展, 可以帮助企业提高核心竞争力, 并在市场竞争中始终处于优势地位。

摘要：在企业管理中, 最为重要的部分就是绩效考核。绩效考核的主要内容是对员工的业务能力和工作态度进行考核, 以此作为奖惩员工的参考标准, 以达到刺激员工工作积极性的目的。进行有效的绩效考核需要有一个恰当的方式方法, 本文就主要讨论了人力资源管理中的绩效考核问题。

关键词：人力资源管理,绩效考核,策略

参考文献

[1] 俞晓燕.如何实施人力资源管理与绩效考核的思考[J].全国流通经济, 2018 (7) :215.

[2] 徐琳.人力资源管理中绩效考核问题研究[J].经贸实践.2017 (23) :217.

[3] 张丽莹.大数据时代企业人力资源绩效管理创新[J].社会科学 (全文版) , 2016 (2) .

人力资源考核管理范文第5篇

［摘 要］本文选择了成本节约和核心竞争力这两个影响中小企业引进人力资源管理外包的两个重要因素，通过将成本节约或核心竞争力都分为高、低两个层次，构建了包含四种类型的人力资源管理外包决策模型，并对该模型的应用进行分析说明。

［关键词］人力资源管理外包 成本节约 核心竞争力

人力资源管理外包是指企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包给其他企業或组织管理，以专注于人力资源的核心战略性活动，实现企业效益的最大化。由于人力资源管理外包具有降低企业经营成本，提高企业核心竞争力，完善企业人力资源制度等优势，因此国内外越来越多的企业把人力资源管理职能部分或全部外包给人力资源服务公司。

一、人力资源管理外包决策分析

1.人力资源管理外包的优势分析

事实上，人力资源管理外包有着其他任何一种人力资源管理模式都不具有的巨大的优势。

（1）降低企业的管理成本。是否节约成本是决定企业是否外包的主要动因之一。企业从专业咨询公司获取人力资源方面的信息和高质量的服务，远比企业自身拥有处理人事工作更能节约成本。而在我国，总体上企业人力资源管理水平较低，因而管理成本较高。如果能合理利用人力资源管理外包，那么能很好的降低企业的管理成本。

（2）增强企业核心竞争力，提高企业灵活性。企业的人力资源管理工作可分为事务性管理工作和战略性管理工作两大类。前者主要包括人事档案管理、绩效考核、薪酬福利等行政性和总务性的工作，后者主要包括人力资源政策的制定、员工的职业生涯规划、组织发展规划等具有前瞻性的工作。通过人力资源管理外包，企业人力资源管理部门可从繁琐的、低层次、重复性事务中解脱出来，专注相对重要的战略性管理工作，从而帮助企业提升竞争优势、提高灵活性。

（3）提高企业自身人力资源管理水平，完善人力资源管理制度。专业的人力资源管理机构，有着人力资源管理的专业知识和技术，以及丰富的操作经验，能提供更专业的人员、更先进的文化理念、更高质量的人力资源管理服务产品。通过人力资源管理外包，企业自身人力资源管理部门大可向这些人力资源管理服务机构学习，提高自身的管理水平，完善体验内部的管理制度。

此外，通过人力资源管理外包，企业还可以将价值链中部分环节的风险，转移出去，实现风险分担。

2.人力资源管理外包的风险分析

人力资源管理外包风险是指企业把人力资源管理活动的全部内容外包的过程中，由于企业经营环节的复杂性，对企业自身核心竞争能力的识别能力有限，对外包预测估计不足，造成实际外包结果与预期目标相背离，甚至导致整个人力资源管理外包活动失败的可能性。

（1）外包商的选择风险。由于国内外包市场仍处于起步阶段，技术不够成熟；市场上的外包商无论是国内还是国外的，从业人员水平参差不齐、专业化程度不高等现象。此外，由于信息不对称，企业无法真实全面地了解有关外包的信息，而这些信息却又与企业利益相关，如此造成逆向选择使外包工作不到位甚至失败。

（2）企业经营安全的风险。企业在外包活动过程中，不可避免的会向外包商提供企业的一些商业信息，而一旦这些商业秘密被透露将会给企业带来很大的风险。而国内尚无完善的法律法规来规范人力资源管理外包行业的运作，因而企业利益一旦受损，其权益很难得到保证。

（3）文化差异的风险。人力资源管理外包是企业与外包商合作的一个过程，必然会造成文化之间的交叉和碰撞。如果外包商不能较好地融入企业的文化中，那么将会形成文化沟通上的障碍，外包就很可能会失败。

（4）成本风险。由于信息的不对称，外包商对企业了解并不能很深入，或者说是需要花费大量的时间去了解企业，于是中间就产生了成本。这个成本很可能导致预算增加，而无法实现预期所要达到的目标。

（5）企业核心竞争力降低的风险。随着外包商的介入，企业自身的适应能力，核心能力及企业的文化都将面临考验，如处理的不好可能会造成企业专业人才流失、失去对外包项目的控制、企业失去学习和创新能力等问题，而这些问题都将直接影响着企业的核心竞争力。

另外，员工态度的问题，在认识不清的情况下很可能会引起一些误会。一旦员工认为自己的利益会受损，那么在不良反应内部扩大化的情况下会导致工作效率降低，外包工作最终将会以失败告终。

二、企业人力资源管理外包决策模型构建

事实上，企业选择人力资源管理外包的初衷无非是提升企业自身内部或外部的竞争力，在全球或区域竞争中立于不败之地。那么企业需要做的就是在日常管理中进行成本节约和提高核心竞争力。人力资源管理外包作为一项新的管理模式，其用意就在于节约成本，同时提高企业的核心竞争力。因此本文选择成本节约跟核心竞争力提升这两个维度来构建人力资源管理外包决策模型。

1.影响外包决策的核心因素

（1）成本维度。继科斯在1937年提出“交易费用”理论之后，许多学者都根据此理论进行了业务外包决策模型研究及延伸。Vining 和 Gloveman （1999）认为，在外包和自制两种选择中，存在着三种成本：生产成本、谈判成本和机会成本，后两者统称为治理成本。那么，企业在外包活动中，外包的总成本比内部总成本低的时候，才能把业务外包出去，反之则企业自制。

通过以下的计算可确定外包中是否有成本节约。假设有R=C-c。C为不实施人力资源管理外包而由企业人事部门管理所花成本。c为企业人力资源管理外包所花费用，包括了支付给外包商的服务费用c1，企业与外包商进行外包谈判中所花费的费用c2，在外包实施过程中企业进行的监督管理费用c3，以及在外包中可能出现的不可预见的成本c4；即，c=c1+c2+c3+c4。R为企业在人力资源管理外包的收益，即节约的成本。那么，如果有不等式R﹥C-c﹥0成立，企业可以考虑通过人力资源管理外包来提升企业收益水平。

（2）核心竞争力维度分析。当然，仅仅考虑成本节约是不行的，也并不能满足企业长远发展的需要。因为仅仅考虑成本节约，但没有把企业的服务质量提高上去，那么可能会出现的问题是所带来的损失也许会远远大于节约的成本。研究表明，人力资源管理外包不仅仅是企业削减成本的工具，而是更多地被作为一种战略工具来帮助企业获得更大的利益，提高企业核心竞争力。

对于我国的企业而言，特别是民营或私营的中小企业，在企业内部管理上存在着或多或少不合理性和弊端。尽管，近年来越来越多的企业注重引进高学历的人才，但由于企业自身并没有把人力资源管理提升到一个战略性的高度，缺乏一套合理的人力资源管理制度，因而没有很好地发挥人力资源管理的功能。

而对于人力资源管理外包商而言，有着充裕的专业人员，先进的专业知识与技能，以及丰富的操作经验。这是外包商的优势，同样对于一家想建立合理的人力资源管理制度的企业来说是极其缺乏但却又需要的。那么，通过外包，企业不仅可以受到专业人员的指导，并能运用先进的人力资源管理系统，企业自身的人力资源管理人才能够得到系统的锻炼，利于企业管理能力的提升，提高企业的核心竞争力。

2. 外包决策模型的构建

基于以上两个关键维度，本文建立了人力资源管理外包决策的二维模型，即成本节约——核心竞争力提升模型（见图1）。

横轴（核心竞争力提升）沿此轴越接近原点（O），则外包对企业的核心竞争力的提升作用越小；离原点越远，则外包对企业的核心竞争力提升作用越大。纵轴（成本节约）沿此轴越接近原点，则外包对企业的成本节约越小；离原点越远，则外包对企业的成本节约越大。同时，该模型中又分四个区域，即对维度的两两搭配的具体描述，由此就形成了人力资源外包决策的四种类型：

第一区域：外包不能提升企业的核心竞争力，但其成本节约比却比较高，如可降低一些固定成本、变动成本以及一些隐性成本等。这时应慎重考虑是否进行外包，外包此项业务后是否会削弱该职能的专业化程度，从而影响企业核心竞争力的保持，而保留此项业务又能否降低其成本。

第二区域：该区域是最适合进行外包的，不但成本能节约，而且核心竞争力也能提升。企业进行决策时，这两个因素是同等看待并需要进行衡量评估，且效果要显著。同时要注意过程控制，否则可能会只提升核心竞争力或只是成本节约，甚至是两个都不明显，如第三区域。

第三区域：该区域是最不适合进行外包的，不但成本不能节约，而且核心竞争力也无法提升，甚至可能会因为外包商的因素而导致成本增加，如此则是得不偿失的，此时企业则应该选择自治。

第四区域：该区域提升核心竞争力是主要的决策因素，企业看重的是在产业或行业竞争中取得领先地位，以获取更大的收益。企业并不是特别看重通过外包而节省的部分成本，节省与否影响不大，甚至有些企业在核心竞争力提升的前提下，愿意承担一定的成本溢出。当然，企业最好能控制与外包商的合作费用，尽可能节省外包的成本，注意中程控制。

三、人力资源管理外包决策模型的应用分析

（1）第一区域的企业，对成本节约的压力比较大，而对于如何提升核心竞争力则自身有一定的见解。该类企业主要为发展比较成熟的企业，自身的管理能力较好，而且具有一定的核心竞争力，但生产成本较高。如制造业，同行业产品差异性不大，本身拥有一定的市场，因而对生产成本控制的压力比较大。企业通过外包，如劳务派遣，来节省劳动力成本，以减少费用支出，但对核心竞争力能否提升则不大看重，产品有人买就行了。此外，对于刚成立的小企业来说，资金并不是很充足，而且管理能力也不是很强，企业的主要目的是生存，那么企业可以选择进行外包来节约成本，核心竞争力的提升则通过自己来慢慢摸索发展。而未来，如果企业在核心竞争力方面缺乏一定开发能力时，企业在外包时既要看重成本的节约，还要看重能否提升核心竞争力，即向模型中第二区域移动。

（2）第二区域的企业，不但看重成本的节约，而且也看重核心竞争力的提升。该类企业主要为一些小型企业，管理能力一般，资金少，成本控制压力加大，同时缺乏一定的核心竞争力，需要减少成本来提升竞争力。通过外包，企业不但节省了劳动力成本，增加公司流动资金，而且简化了公司机构，减轻了员工的事务负担，使得公司工作效率得以提升。当企业通过决策，认为通过外包不但能节约成本而且能提升竞争力时，企业应进行外包，但必须控制好企业外包项目，注意控制，否则可能只实现成本节约或核心竞争力提升，或都没有实现的情况。

（3）第三区域的企业，自身管理能力较好，企业核心竞争力比较突出，企业发展状况良好。该类企业主要为一些中型企业，资金比较充足，成本控制压力较小。企业在进行人力资源管理外包决策时，发现能节约的成本有限，同时对自身核心竞争力的提升帮助并不大，那么企业不应进行人力资源管理外包。而未来企业发展出现遇到瓶颈或者市场趋于饱和时，企业可以选择通过外包，或提升核心竞争力，或节约成本，或即节约成本又提升企业核心竞争力，即向模型中第一、二、四移动。

（4）第四区域的企业，成本控制的压力不大，但核心竞争力较差。对于这一种情况，最适合进行外包的是那种已经成熟但正在衰退的企业，对于这类企业而言，成本并不是主要问题了，而最大的危機时企业没有核心竞争力。那么在这一前提下，企业通过进行适当的改革，花大力气引进新技术来提升管理能力，或制定新的发展策略，提高企业核心竞争力现在时可行的。此外，如果能通过与外包服务商反复磋商，从而降低外包服务费用，那么可以成功的向模型中的第二区域移动了。

由此可见，企业在决策时，应先分析自身发展的特点，确定最需要得到发展的方面，然后在模型中定位，进行外包的决策。当然，随着企业的发展，对外包的需求也会随之变动，企业在模型中定位的区域将相互变动转换，比如本来不用外包的，现在需要外包了，即第三区域向第一、二、四区域变动，具体如何移动则是情况而定。如此，外包决策也相应有所变动。

参考文献：

[1] 易凌峰 朱景琪 谢哲： 人力资源管理外包决策理论的发展与启示[J].商业经济与管理，2008（2）:38-43

[2] 戴和忠 范钧 王秀昕：基于企业核心能力的资源外购战略[J].科研管理，2001（2）:27-35

[3] 赵曙明 李海霞：中小企业人力资源管理外包研究[J].南京社会科学，2004（1）:1-7

[4] 陈婷 孔美多：谢军.企业人力资源管理外包决策模型[J].现代商贸工业，2007， 19(7): 66-67

[5] 郭珂：人力资源管理外包现状及时策[J].人才开发，2008（7）:23-24

人力资源考核管理范文第6篇

一、事业单位人力资源管理的绩效考核概述

(一) 绩效考核的内容

绩效考核作为人力资源管理的重要环节, 其能够以事业单位的战略规划为目标, 系统的分析和总结职工的工作情况, 然后评定职工的业绩。当前, 事业单位中的绩效考核方式比较多, 比如考勤制度、工作量、工作效率等。不同的考核方式有着不同的优势和适用范围, 事业单位需要根据自己的情况进行选择。在战略性制度下, 通过有效的人力资源管理措施, 能够对工作人员的实际工作进行可续合理的分配, 并根据考核结果对职工给予一定的激励, 充分激发起职工的工作积极性和创造性。绩效考核是人力资源管理工作的重要依据, 做好绩效考核工作, 有利于提升人力资源管理的水平。

(二) 绩效考核对事业单位的重要性

1. 提升职工的主动性和积极性

事业单位人力资源管理过程中, 如果所有的职工具有相同的待遇, 工资薪酬与工作年限、业绩水平都没有关系, 那么很难激发职工的创造力以及工作积极性。事业单位的良好发展, 离不开所有职工的共同努力。那么在管理的过程中, 就需要利用绩效考核来平等对待职工, 遵循按劳分配的原则。这样有利于提升职工的积极性, 充分发挥出职工的价值, 进而促进事业单位的发展。职工还需要形成与事业单位共同发展、共同成长的理念, 不断提升事业单位的工作质量。绩效考核过程中还需要建立相应的奖惩措施, 对于表现较好的职工给予相应的奖励, 进而不断提升职工的主动性和积极性[1]。

2. 为事业单位培养优质人才

事业单位人力资源管理工作的内容比较复杂, 包括人员的录用、调动、解聘等, 其内部的人员组成也比较复杂。事业单位要想稳定高效的运行, 就需要有工作能力强、自身素质优、职业素养高的人才, 并且要做好人才的科学管理。事业单位通过绩效考核工作, 能够对职工进行充分的了解, 并且将其安排到合适的工作岗位。

通过绩效考核能够作为人尽其才, 充分发挥出所有人才的工作潜能。将绩效考核应用到事业单位人力资源管理中, 对职工的个人发展也是十分有利的, 还可以提升事业单位的工作质量。

二、事业单位人力资源管理中绩效考核存在的问题

(一) 无法科学管理绩效考核工作

事业单位的人力资源管理中, 绩效考核发挥着重要的作用。从某种意义上来说, 事业单位人才任用的基础和前提就是绩效考核。通过对职工进行科学的绩效考核管理, 才能够保证人才调动、任用工作的正常进行。但是目前我国很多事业单位, 都无法科学的管理绩效考核工作。这一问题对绩效考核工作的推进存在一定的阻碍, 会严重的影响到绩效考核的后续工作, 并且也无法形成相应的反馈激励措施。

(二) 缺乏完善的绩效考核体系

事业单位人力资源管理进行绩效考核的主要目标, 是利用量化的方式对职工以及各部门的工作效果进行考察。但是在实际的工作中, 很多事业单位都缺乏完善的绩效考核体系。事业单位的绩效指标不够科学合理, 很多事业单位制定的考核指标都比较模糊, 不能详细的考察出职工以及各部门的工作效果以及工作能力, 那么其绩效考核结果也就不够科学。制定考核指标的过程中要结合实际情况, 不同岗位的工作内容和工作性质存在较大的差异。如果使用相同的绩效考核指标来对不同的岗位进行绩效考核, 那么就缺乏一定的公平性。很多事业单位的考核指标都缺乏一定的灵活性。不同部门的工作环境不同, 负责的工作内容也有很大的差异, 因此在制定考核指标的过程中一定要有较好的灵活性[2]。

(三) 缺乏科学的反馈激励制度

事业单位人力资源管理的绩效考核, 不仅是考察职工的工作, 还能够让职工更好的提升自身的能力。因此, 事业单位在进行绩效考核之后, 还需要做好后续的一些工作。虽然一些事业单位已经能够重视起绩效考核工作, 但是却无法认识到绩效考核之后的反馈激励的重要性。

这样就无法充分发挥出绩效考核的效果, 并且职工无法了解反馈信息, 也就无法找出自身在工作中存在的问题。绩效考核工作只有结合有效的反馈激励制度, 才能够充分的发挥出作用, 进而保证事业单位各项工作的顺利进行。

三、事业单位人力资源管理中绩效考核的有效措施

(一) 建立完善的绩效考核体系

事业单位在进行人力资源管理工作中, 需要建立完善的绩效考核体系, 充分发挥出职工的工作积极性, 进而使事业单位的工作效率以及工作质量有所提高, 实现职工和事业单位的共赢。事业单位绩效考核体系中, 要充分的考虑到职工的绩、勤、能、德等方面。比如对职工的工资来说, 开展绩效考核的过程中需要将其分为绩效工资以及基本工资。基本工资和绩效工作分别占有相应的比例看, 基本工作能够满足职工的生活需求, 而绩效工作能够极大的提升职工的生活质量。因此, 职工要想提升自身的生活质量, 就会努力提升绩效工资, 也就使绩效工资成为考核职工业绩的重要指标[3]。

(二) 确定绩效考核的标准

事业单位开展绩效考核的过程中, 需要制定相应的考核标准, 这样能够准确的评估和分析职工的绩效考核指标完成情况。构建事业单位绩效考核体系的过程中, 制定考核标准是一项重要的环节, 其也是衡量事业单位职工工作表现以及工作完成情况的重要指标。科学的绩效考核体系中, 不仅会有完善的考核指标, 利用考核指标来提升职工的工作质量, 同时还会有完善的绩效考核标准, 利用考核标准来衡量职工的工作完成情况。事业单位人力资源管理工作中, 要想提升事业单位的工作效率, 不断发挥出职工的工作价值, 那么就需要对职工进行有效的考核。事业单位制定绩效标准的过程中, 需要充分听取职工的意见建议以及人力资源管理的基本要求, 使得考核标准具有较高的可行性。

(三) 确定科学的评价指标

事业单位人力资源管理绩效考核中, 需要设置科学的考核评价指标, 进而不断提升人力资源管理的水平。事业单位绩效考核的过程中, 考核范围中应该加入工作能力, 并且保证考核评价指标具有较高的挑战性, 进而不断提升职工的工作积极性。确定考核评价指标的过程中, 需要了解事业单位的发展规划, 并且保证具有较好的灵活性, 能够在相应的范围内进行良好的调节, 还能够根据事业单位的实际情况进行相应的调节, 进而提升职工工作的主动性和积极性。事业单位开展绩效考核工作, 能够不断提升事业单位人力资源管理的公平和公正, 能够科合理的配置职工。这样能够保证绩效考核具有科学合理的评价方法, 还能够提升职工的工作主动性和积极性。事业单位要想不断提升人力资源管理的水平, 那么开展绩效考核工作的过程中, 就需要使用适当、合理的方法, 从而合理的评价职工工作的具体情况, 并且保证评价内容具有一定的真实性, 进而不断提升人力资源管理的水平[4]。

(四) 建立完善的反馈激励制度

人力资源管理中的绩效考核, 不仅能够促进事业单位的改革和发展, 同时还能够提升职工的自身综合素质水平。因此, 绩效考核的过程中, 需要建立科学完善的反馈激励制度。当开展完绩效考核工作之后, 要及时将考核结果公布给职工, 这样能够为职工对自身工作的改进提供一些科学有效的依据。事业单位绩效考核的过程中, 还需要建立完善的激励措施, 对工作成绩良好的职工给予相应的奖励。这样能够充分的提升职工的工作积极性, 不断提升事业单位的工作效率。这样还有利于提升事业单位在人民群众心目中的影响, 有利于建立服务型的政府。

四、结束语

随着社会主义市场经济的不断发展, 事业单位在面临着很多机遇和挑战, 事业单位要想获得良好的发展, 就需要做好人力资源管理的绩效考核工作。开展绩效考核工作的过程中, 需要建立完善的考核体系, 并且确立科学合理的考核指标以及考核标准, 建立完善的反馈激励制度。这样能够充分的提升职工的创造力以及工作积极性, 不断提升事业单位的工作质量, 进而促进事业单位的健康稳定发展。

摘要：人力资源管理过程中, 绩效考核是一项重要的环节, 对人力资源管理的效果有着重要的影响。当前, 我国事业单位绩效考核过程中, 缺乏完善的考核体系, 无法进行科学有效的管理。基于这种情况, 需要建立完善的绩效考核体系, 设置相应的考核指标和考核标准。本文将论述事业单位人力资源管理中绩效考核的问题, 对事业单位的人力资源管理有重要参考价值。

关键词：事业单位,绩效考核,人力资源管理,问题

参考文献

[1] 赵宏彬.绩效考核在事业单位人力资源管理中的应用思考[J].工程技术研究, 2017 (1) :255-256.

[2] 沙成祥.绩效考核在事业单位人力资源管理中的作用[J].环球市场信息导报, 2017 (35) :63.

[3] 李峻.浅谈事业单位人力资源管理中的绩效考核与薪酬管理[J].知识经济, 2017 (18) :66.