企业核心竞争力的创新范文

企业核心竞争力的创新范文第1篇

[关键词] 企业核心竞争力;管理模式创新

一、核心竞争力的基本内涵与特性

所谓企业核心竞争力是指企业内部一系列互补的技能与知识的结合，它能使企业的一项或多项业务达到比竞争对手更高的水平。这种竞争力不同于企业的一般能力，一般能力是企业进入市场的基础条件，而要想在市场上获得突出的业绩则应具备“过人之处”，即核心竞争力。核心竞争力不是单个分散的技术能力或技术，而是一组技能或技术的结合体，它是对各种知识的学习心得及各个组织知识的总和。核心竞争力是一相对概念。看一个企业是否具有核心竞争力，仅仅看其内部效率及管理体制是难以得出准确结论的，它只有通过与竞争对手比较才能看出。

通常核心竞争力具有如下特性：1.明显的用户价值。即能使顾客感受到末端产品对其有益的买点和卖点。只有那些确实能为用户提供根本性效用的技能才能表明企业在此方面具有核心竞争力。2.具有延展现象。核心竞争力不是局限于某一业务部门或领域，而是能为企业找出多种产品市场提供支撑，可以降低多个产品的成本。3.具有独特性。核心竞争力是企业在长期的生产技术实践中以特有方式、沿着特定的技术轨道逐步累积而成，是特定企业个性化发展过程的产物，具有突出的路径依赖性，不易被竞争对手完全模仿或通过努力很快能建立。4.不可交易性。核心竞争力与企业相伴而生，是体现于企业中的无形资产。它虽可被人们感知，但却无法像其他生产要素那样可以通过市场进行交易买卖，它一旦在企业内部形成，即与竞争对手产生质的差别，成为企业竞争差异化的有效来源。5.价值可变性。企业核心竞争力不可能一

1成不变，由于竞争的存在，竞争对手会竭力弥补自身的不足，赶超对方，从而消除拥有核心竞争力企业的超额利润，最终使个别企业的核心竞争力变为所有企业的一般能力。

二、企业核心竞争力的构成

企业本质上是一个能力结合体，由各种各样的能力组成，包括一般能力与核心竞争力。企业拥有的核心竞争力并非包容一切和涵盖各种类型的技术与技能，它通常分为两类：一类是运行能力;再一类是制度能力。前者指各种各样可能成为核心竞争力的技术能力，后者则主要是确定企业从事核心活动的范围，它通常涉及企业的有效性及成本效率等方面。由于企业竞争最终体现在市场上，产品又是技术能力的竞争，因此，企业核心技术能力是核心竞争力之核心。就企业核心技术能力而言，它又包括产品研究与开发能力及产品与技术的创新能力等。

企业核心竞争力的形成与作用的发挥离不开一系列与其相关的能力的支撑。就核心技术能力而言，与其相关的能力主要有：1.企业战略决策力。它预示企业能够超前预测产业及技术等变化情况，超前决策，以提前做好核心竞争力的培育与保护工作。2.快速反应力。它是企业对转瞬即逝的市场机会的捕捉能力。3.生产制造力。这是企业为市场提供有竞争力产品的基本工作能力。4.市场界面力，如销售、广告、售后服务等，这是使企业核心技术优势转为市场竞争优势的重要能力。

5.组织协调力。它通过管理过程的制度化、程式化而将企业技术知识与生产技能融入核心竞争力等。

三、以企业核心竞争力为中心的企业管理创新

中国加入WTO，国内企业面临更大的竞争压力。根据当今国际上企业外部环境的变化和企业自身运作的发展，构建以企业核心要素、核心流程、核心产品、核心竞争力为中心的企业管理创新框架，使每一层次的企业核心竞争力都围绕其运行的企业管理创新，将企业核心竞争力与企业管理创新融为一体，协调运作。

当今建立在知识经济和计算机技术基础之上、以数字化和网络化为特征的信息技术的飞速发展以及信息产业的迅速崛起与壮大，正以其强大的渗透力和支撑力推动着经济领域的一场革命，使得全球经济正在发生着巨大变化。这些变化突出表现在，随着全球经济一体化和市场竞争

的日益激烈，企业的顾客或消费者由于知识素质的提高、收入水平的增加以及选择范围的扩大，其主要消费将越来越多地转向知识密度较高的产品或服务。当然顾客所购买的并不是产品中包含的知识本身，而是产品中凝结的知识的成果，这就需要企业由过去的机器化产品生产经营方式转向知识化产品生产经营方式。从企业生产经营方式的变化来看，企业中技术等知识因素与其他要素相比，将在企业今后发展中起到越来越大的作用。尽管每个企业的实际情况和特性各不相同，企业若都集中在某些技术等知识因素上，有可能造成过度竞争。但问题是技术等知识因素在其种类、运用角度方面的选择范围很大，且它极易改变并处于不断的扩张之中，根本不会短缺，更重要的在于企业并不是仅仅拥有技术等知识因素就可以将其转化为现实生产力，对企业而言是各种地位不同的要素和各种机制综合作用的结果，由此企业应适应当今知识化运作发展趋势，选择技术等知识因素为企业核心要素，并结合自身实际和特性进行综合运作，以建立企业特有的竞争优势。

为促进企业中的技术等知识因素的企业核心要素高效运作，企业需以技术等知识因素为中心，进行相应的要素管理创新，主要体现在人本管理的知识化、管理信息化。人是企业高效运作的决定因素，一个企业即便有先进的技术、设备，而人的作用如得不到发挥，其有效运作也等于空谈。人本管理知识化与社会化，它强调人员管理中的知识因素，并通过知识因素将企业中的人员行为与更高层次的需求联系在一起，使人员在掌握和运用知识的同时实现自我，是一种从根本上激励企业人员行为的方式。管理信息化则使企业新的生产管理技术如准时生产、计算机集成制造系统等得以运行，同时可以创造出各种企业信息系统与决策支持系统直接参与企业运作，极大地提高企业在时间、空间方面运行的效率。

可见，企业通过人本管理知识化和管理信息化的创新，使技术等知识因素的企业核心要素得到强有力的人员和运作效率的支持。企业应围绕企业核心流程的运作进行企业管理过程创新。核心流程是企业核心要素综合运作的集中体现，是指以企业中的某个或某些过程为核心的过程间有机联系的运作体系，在这一运作体系中有处于核心地位的核心过程，也有处于非核心地位的基础过程，二者的相互配合，使核心流程得以顺利运作。企业运作虽然是基础过程与核心过程相互配合的结果，但基础过程却为核心流程的运作指明了方向，是企业主体动力的集中反映。每一个企业核心流程的确立实际上就是在企业设计、开发、工艺准备、生产线运用等诸多过程中，选择既能体现企业核心要素的地位，同

时又能充分反映企业核心运作的主要过程，并由此形成以主要过程为主的具有辐射结构的运作体系。当随着企业技术等知识因素的企业核心要素的确定，不同企业的运作则将着重突出设计、开发、工艺准备、生产线运用等过程，确立能符合企业自身实际的特有的企业知识化核心流程。

企业还应以企业核心产品、核心竞争力为中心，进行企业管理创新。与最终产品相比，企业核心产品可回避最终产品市场的激烈竞争，并且受到限制少，对企业核心竞争力的实现发挥着重要作用。为促进核心产品的选择与运作，企业需以核心产品为中心进行企业管理创新，即企业应由过去注重实物资产管理转化到更注重无形资产的管理上来，使企业能更好地进行专利技术、非专利技术、商标等知识产权的运用，与其他企业、客户、政府机构的协作关系更加协调，让企业商誉、企业形象更加深入人心，从而为核心产品的构建打下深厚的基础。

企业核心竞争力的创新范文第2篇

摘要：随着社会的发展，企业之间的竞争越来越激烈，企业的生存和发展也面临着日趋严峻的考验。而科学技术是企业发展的生命，因此企业需要树立先进的管理理念，与时俱进，开拓创新，将科技的发展作为企业前进的目标，引导和促进科技的创新与进步，从而进一步促进企业的发展。文章对科技创新对提高企业核心竞争力的作用进行了分析。

关键词：科技创新；企业管理；核心竞争力；科学技术；管理理念 文献标识码：A

1 科技创新对企业发展的重大意义

1.1 科技创新是提高企业核心竞争力的基础

长期以来，欧美地区经济之所以能够维持稳定而迅速的增长，究其原因离不开其对科学技术的高度重视和信息技术的快速发展。科学技术转化为生产力的速度决定了国家的经济实力和发展前景。邓小平曾经说过：科学技术是第一生产力。企业要想提高核心竞争力，就必须进行科技创新，来形成其可持续的竞争优势。科技的创新是提升企业核心竞争力的基础条件，对企业在市场竞争中的地位起着决定性的作用。

1.2 科技创新是提高企业核心竞争力的动力

只有推动技术创新，拥有自主研发的核心技术，才能推动企业的全面进步和发展。当科技成果在企业内部不断扩展，并形成以核心技术为主体的核心业务，企业才能够被市场所认同，形成独特的自身优势。只有不断自我发展，适应不断变化的市场经济要求，企业才能够大步向前，跟上时代的步伐。而不断进行的科技创新则能够形成企业内部的激励体制，增强企业活力，提升企业运转效率，形成可持续发展的经营理念。

1.3 科技创新是提高企业核心竞争力的关键

企业想要拥有自主研发的核心技术，就必须进行科技创新。因为科技创新不仅会为企业开拓市场获得一定的经济效益，还将大大提高企业的核心竞争力。科学技术是企业核心竞争力的重要基石，科技带来的创新成果在企业内部形成核心技术，并逐渐发展为核心业务，然后不断固化，形成企业自身的技术模式，让企业的技术结构日益稳固，长期下去，企业才能获得稳定而高额的规模性利润。

2 影响科技创新能力提高的主要原因

2.1 科技创新与经济发展相互分离

一直以来，我国科技创新与经济发展相互分离的现象比较严重，一方面，企业缺乏技术的自我开发能力，一般是引进相应的生产技术，在此基础上只顾完成固定时期的生产任务，而不会对生产技术进行革新创造，从而更有效率地利用先进的生产技术；另一方面，许多高新科技的开发普遍存在于一些高校和科研院所中，这也是高新技术人才和科研经费分布比较集中的领域。在这里科研人员只注重理论和科技创新的可行性，并没有与企业的实际情况相结合。至于所研究的课题和创新项目是否能够投入使用，乃至于投入使用后的生产力以及对生产资料的利用情况、资源效率的节约情况并没有实际性的经验。由于这种情况造成的资源浪费、大量的科技创新不能投入使用、科技开发不能与市场相结合，是造成我国科技创新能力落后的主要原因。

2.2 缺少合理的技术创新体系

我国缺乏一套合理完善并且行之有效的技术创新体系，因此企业没有相应体制机制的指导，缺乏科技创新的动力，不能实现科技创新与产业结构相结合，以至于造成企业对技术创新、技术含量和市场占有率等创新投入项目持轻视的态度，反而去重视产品销售、产品产值等技术开发项目。企业的主要投入在风险较小、见效速度较快的科技成果方面，以至于并没有很高的热情用于依靠科学技术和培养人才来推进科技进步。目前我国企业技术开发投入占全社会投入的比重不到30%，企业销售收入中用于技术开发的比重平均不到1%。到目前为止，我国约有60%大中型企业还未建立起技术开发机构，而已建立的技术开发机构中还有50%不能进行合理的技术开发。另外，由于缺乏新产品、新技术、新服务，使我国企业在国际市场竞争中处于不利地位。

2.3 技术资源相对匮乏

当今世界，随着跨国公司在国际市场上占有举足轻重的位置，跨国公司越来越成为技术创新和引入外来科技的重要载体。关于我国优化产业结构和产业升级的来源也主要是依靠吸收外国的先进技术，积累发达国家科技创新的成果和基本经验。但引进国外科技创新的同时带来了严重的弊端，这是因为我国目前在消化创新方面投入得比较少，因此从国外引进的设备并不能做到合理地吸收利用，以至于在引进的诸多创新技术中，真正得到消化吸收利用的仅占总投资额的3.2%，与其他国家引进与消化吸收比例相差甚远。

2.4 缺乏科技创新素质

这与我国千百年来传统的教育模式有直接关系，在我国的应试教育制度下，学生只注重对书本固定知识的理解和记忆，而这种思维模式下实际上很严重地束缚了学生创新的能力。因此在创新思维、创新理念、创新精神和创新能力方面，我国的人才还有待进一步地提高。如果不打破传统教育模式的束缚，我国的科技创新能力和人才的科技创新素质将很难再上一个台阶。

3 加强企业科技创新，提高企业核心竞争力

3.1 应当进一步增强企业对于自主研发创新的自信心

改革开放以来，我国绝大部分企业主要依靠引进外来技术逐步发展，而越来越大的市场压力和无法提高的利润率让很多企业自主创新意识薄弱，只是依赖于模仿外国企业，对于发展自身科学技术的信心不够。政府应当鼓励企业把精力放在对于核心技术的研发上，提高自主创新能力，拒绝模仿，打破惯性思维，实现多项科技的自主创新。现如今我国的经济环境日趋优异，很多企业已经拥有对科学技术的研发和创新的基础条件，完全可以在关键的领域实现技术的突破。

3.2 进一步完善企业科技创新体系

企业应当进一步将生产、学习、研发有机结合，提高科研的开发水平，从而提高自身的市场竞争力。企业应当作为科技创新的主体，研发投入的主体，更应当作为市场竞争的主体。企业应当加强制度管理的创新，真正独立成为市场的主体和法人实体，将科技研发与创新作为发展的核心，以对科技创新成果的应用为目标，通过对人力、物力、财力等多方资源的优化配置，将应用型科研逐步运用于各大中型企业，加快科研创新产业化进程，将技术创新与市场竞争紧密结合，实现科技成果的商业化和产业化，为企业提高经济效益，在市场竞争中站稳脚跟，从而带动我国市场经济更进一步的发展。

3.3 健全组织结构，培养高素质创新人才队伍

为围绕提高自主创新能力、建设创新型国家，企业应改变创新人才培养模式，建立学校教育和实践锻炼相结合、国内培养和国际交流合作相衔接的开放式培养体系，以战略企业家和职业经理人为重点，加快推进企业经营管理人才职业化、市场化、专业化和国际化培养造就一大批具有全球战略眼光、市场开拓精神、管理创新能力和社会责任感的优秀企业家和一支高水平的企业经营管理人才队伍。

3.4 加强技术研发管理，建立科学战略

技术研发管理降低产品开发中的技术风险，缩短开发周期，使产品能快速推向市场对公用技术模块进行有效的开发与管理。技术研发管理是多层异步开发模式能否有效执行的重要环节。技术研发管理某种程度上也能减少时间与成本的消耗。不同的技术创新战略适用于不同的情况和条件。各个企业的优劣势、机会、威胁（SWOT）不同，因而必须考虑到自身的技术、设备、资金等包括企业周边环境以及政府政策等多方面，科学地选择最合适的技术创新战略，确定项目的预测以及可行性进行技术研发的管理。

3.5 为科技创新营造良好创新氛围

企业核心竞争力是在良好的内部经营管理体系，特别是在科技创新的基础上形成的。在核心竞争力水平达到更高程度的企业内，各级各类人员创新驱动企业发展的观念和意识会进一步增强，更加主动地学习，注重知识的更新和技能水平的提升。企业也将根据发展的需要为各级各类人员创造和提供更多、更好的学习机会，更加注重各级各类人员队伍知识结构和能力结构的改善和优化。此外，企业经营管理体系内在结构合理性和内部关系协调性程度的提升，也将会有效地提升各级各类部门的工作效率，从而在企业中形成良好的创新氛围和创新文化，更加有利于企业技术创新的进行和发展。

3.6 满足科技创新，提供强大需求动力

企业核心竞争力的培育是一个长期的过程，企业核心竞争力提升的需求也是一个持续的过程。企业核心竞争力提升的需求特别是重点需求，往往是科技创新的生长点，决定着科技创新发展的方向、重点和突破口的选择，并由此促动着科技创新的进行和发展，成为企业科技创新不断向更高层次和更高水平发展的强大的拉动力或需求动力。

总之，在市场经济飞速发展的今天，企业想要在激烈的市场竞争中站稳脚跟，就要提升产品质量，因此我们必须坚定落实科学发展观，采取科技创新的战略方针，进一步提升企业的科技创新能力，从而促进企业的发展。

参考文献

[1] 肖明.科技创新对提高企业核心竞争力的作用[J].管理观察，2015，（11）.

[2] 王丽.科技创新对提高企业核心竞争力的效应分析

[J].商场现代化，2007，（3）.

[3] 伍荃，李莹，杜丽娟.科技创新对提高企业核心竞争力的作用[J].经营与管理，2011，（1）.

[4] 吴晓波.论科技创新对企业核心竞争力的提升[J].科技与企业，2014，（1）.

（责任编辑：王 波）

企业核心竞争力的创新范文第3篇

那如何提高企业的核心竞争力呢?以LED显示屏企业为例。

在近几年里，LED行业的竞争越来越激烈，新兴的LED企业也不断的成长，市场上的产品也鱼龙混杂，质量参差不一。那么在这样的环境中，企业的核心竞争力就显得尤为重要，而企业提高自身的核心竞争力是一个艰难的过程。

核心技术：这是一个企业进入市场的前提。只有通过自己的核心科技技术才可以获得市场的先机与占有大的市场份额。核心技术的建立需要一个较强的研发团队以及公司全体人员的绝对支持。比如在LED显示屏中，日本，德国，美国拥有LED芯片的核心技术，那么它在LED行业中占有大部分的市场份额。

创新意识与创新能力：这是企业占有市场的关键：一个企业希望持续的占有一个市场，那么创新就是这个企业的源泉。它不仅仅是技术上的创新，在制度，管理也需要不断的创新。这可以不断的提高消费者的满意度。

企业文化：这是企业维护市场的根本。企业文化是企业的一种精神，一种无形且强大的力量。一旦企业文化的建立，那么在行业中可以获得认可，获得信任。而企业文化的建设是一个长久的过程，而非易事，这需要企业上下团结一气，每个人都要认可企业的精神与文化。

企业核心竞争力的创新范文第4篇

海尔集团的总裁张瑞敏说过：“企业是人，文化是魂”。我个人对企业文化定义是：“对员工行为产生影响的一种知识”;企业文化就是企业的灵魂，是企业的价值观，是企业的基因。如果企业有一个好基因，那么这个企业就可以代代传承。就好比是一个人一样，如果这个人只是四肢发达，头脑简单，可能不会长久。企业也是这样，企业文化是企业生存兴旺、可持续的关键。世界百年老店都有一个非常好的基因。俗话说，“一年企业靠产品，十年企业靠人才，百年企业靠文化”。

企业文化需要什么?一句话，就是“要使企业的每一个人成为自己的主人”，也就是自主管理，建立“以人为本，以诚立信”为基石的企业文化;从构建文化核心理念体系入手，发挥全体员工的智慧，让全体员工共同参与到企业文化建设中，充分发挥企业员工的积极性，通过员工的参与，把企业文化的根深植于全体员工中，既形成了企业文化的自身特色，又使企业文化从建立的那一刻起，就融合进了员工的心中，为企业文化实现理论与实践的结合奠定了基础。

如何将公司企业文化与企业管理相结合呢?

1.将企业文化策略化、制度化;

完善的制度管理是企业文化管理的基础和保障，是企业管理不断发展的成果。其一，把企业文化变成可操作、可执行的目标或制度;其二，对企业价值理念的文化道德约束作用。企业文化建设，没有完善的基础管理，企业文化管理只能是纸上谈兵。人是生产力中最活跃的因素，制度约束是基本保证，只有实现从无序管理向制度管理迈进，并逐渐向自主管理过渡，才能使企业真正走上良性发展的道路。优秀的领导者是领导员工的思维，员工思维受领导行为所影响，领导的行为最终受到企业文化所影响。因此，如果要管好员工行为，先管好员工思维，要管好员工思维，先管理自己行为，管好自己行为，首先要改变自己思维。

2.把复杂的工作简单化;

- 1 -

公司规模不论大小，其本质都应该是简单的，复杂只是人为所致，企业应该倡导简单的风气，就是把复杂的工作简单化，从做好最简单的小事开始累积，对每个细节都精益求精。这个世界上有两种人：一种人总希望把复杂的问题简单化;另一种人则总喜欢把简单的问题复杂化。把复杂的问题简单化的人一般是做事的人。因为要干活的人没有谁愿意把简单的问题复杂化;相反，总是想着把复杂的问题抽丝剥茧，这样才能事半功倍。

当把这些问题一一分解，也许你就不会再觉得这些问题是一些不能处理的大问题了。自己做事情也是一样，对于一个复杂的事物，慢慢的把它分解出来，把每一步做好，结果自然好起来了。

宝洁公司的制度具有人员精简、结构简单的特点，并且该制度能与公司的行政风格相吻合。宝洁公司制度的这一特点，集中体现在该公司倡导的“一页备忘录”里。有人质疑，如果报告只有一页长，那么宝洁公司是如何将其处理得如此切中要害、一目了然的呢?有人经过调查，揭露了这个谜底。宝洁公司是在大量支持性数据以及依据事实分析的基础上，不惜耗费精力与时间而将报告尽量缩减，目的是尽量减少领导者或其他人的阅读报告时所需的时间。这种处理问题的方法非常精细，并且趋于完美。一页报告的威力在于，它的要点鲜明集中，比主旨散布在十多页的分散式、复杂式的报告要简洁清楚。

3.把简单的工作标准化，把标准的工作工具化;

凡是精细的管理，一定是标准化的管理，建立制度或规范，进行标准化推行、实施，达到安全、准确、高效、省力的效果。首先，责任明晰化：工作中的每环节都制定了一套明确的标准。执行人可以通过工作标准化很快掌握在此环节应该做什么、怎样做、在多长时间内做完等。对于刚接手工作的人员来说，在短期培训后，可以根据标准化很快进入工作角色，适应工作需要。其次，执行规范化：在操作中，可以通过借助标准化工具来确保执行人的工作、方式、内容、程序等尽量标准化和规范化。无论是操作内容、操作时间、操作形式都进行严格规定，充分体现责任明确、时限清楚、程序合理、便于操作等原则，确保整个工作不以物换、不以时移、不以人替。并将标准变成适合自己工作的一种工具，执行下去。

4.把工具练成一种习惯，持续贯彻下去;

行为心理学研究表明：21天以上的重复会形成习惯，90天的重复，会形成稳定的习惯。即同一个动作，重复21天就会变成习惯性动作。把工具变成一种习惯，持续贯彻执行下去。美国著名心理学家威廉詹姆士说过：播下一个动作，你将收获一种习惯，播下一种习惯，你将收获一种性格，播下一种性格，你将收获一种命运。

企业核心竞争力的创新范文第5篇

2、双循环战略与企业核心竞争力

3、电力装备制造企业核心竞争力浅析

4、多管齐下 提高企业核心竞争力

5、培育企业核心竞争力的路径分析

6、供应链整合与外贸企业核心竞争力提升对策研究

7、西部第三方物流企业核心竞争力发展研究

8、5G时代服装新零售企业核心竞争力提升探讨

9、“十四五”时期我国港口企业核心竞争力问题研究

10、试论知识管理与企业核心竞争力建设

11、夯实基础管理提升企业核心竞争力

12、药品生产企业核心竞争力的定义与其评价体系构建

13、浅谈物业管理企业核心竞争力的建立及其可持续性

14、优化财经管理水平提升企业核心竞争力研究

15、政工工作对企业核心竞争力的意义

16、把文化建设作为提高企业核心竞争力的源动力

17、集团多元化并购对标的企业核心竞争力的影响

18、价值共创视角下互联网企业核心竞争力的构建

19、探讨人力资源在提升企业核心竞争力中的作用

20、“互联网+”与企业核心竞争力构建文献述评

21、中小企业核心竞争力提升的策略

22、中国物流企业核心竞争力发展趋势研究

23、关于企业核心竞争力的几点浅尝思考

24、信息化环境背景下国有企业核心竞争力的强化策略

25、电力企业核心竞争力与人力资源管理探究

26、管理会计对企业核心竞争力的提升

27、浅谈延长集团油气企业科技人才队伍建设与提升企业核心竞争力

28、中小企业核心竞争力的建设研究

29、葵花药业 发挥IT价值 提升企业核心竞争力

30、种业企业核心竞争力的构成及提升路径

31、政府补助对资源型企业核心竞争力影响的实证研究

32、将共青团打造成企业核心竞争力的有机组成部分

33、论电力企业核心竞争力的提升策略

34、国有大中型企业核心竞争力研究

35、监理企业核心竞争力的培育

36、关于提高盲盒销售企业核心竞争力的思考

37、构建优秀企业文化，增强企业核心竞争力

38、以设计引领装饰工程总承包 提升企业核心竞争力

39、提升中小企业核心竞争力的对策

40、以科技创新为驱动提升保险企业核心竞争力

41、试析企业财务战略管理与企业核心竞争力的提升

42、基于企业核心竞争力的无形资产价值管理

43、衡阳市物流企业核心竞争力提升路径

44、浙江民营企业核心竞争力现状与问题分析

45、是否收购：目标企业核心竞争力与收购企业能力

46、问礼文化提升企业核心竞争力

47、我国船舶制造企业核心竞争力提升的策略研究

48、数据化能力升维企业核心竞争力

49、运营管理对企业核心竞争力的提升

企业核心竞争力的创新范文第6篇

关于组织管理中的悖论，无论在国内外的理论研究还是管理实践中，都是非常热门的话题。但一讲到阴阳平衡，特别容易让人联想到路边摆摊看相的、算命的、卖狗皮膏药的，这些都能够扯上阴阳平衡，这就导致很多学习过西方现代管理理论、接受过现代科学研究方法训练的人，对阴阳平衡产生了警惕，总觉得太玄乎了。对于中国人传统的阴阳平衡思维到底有没有可能对现代管理研究和管理实践做出一些贡献，不必急于下结论，但是我们希望本文的内容能够引起各位学者和管理者对这方面话题的关注和思考。
组织管理中的悖论

创新陷阱与能力陷阱

美国组织管理大师马奇是最早论及组织管理中悖论现象的学者之一，他在上世纪八十年代末九十年代初提出，组织在成长的过程当中，一定要防止两类陷阱：创新陷阱和能力陷阱。

创新陷阱是指组织有可能致力于各种各样的创新活动，有很多的创意和创新成果，但是都没有充分利用。在投入大量的资源进行创新活动以后，短期内不盈利，就掉入所谓创新陷阱。马奇同时强调，组织还有可能掉入另外一种陷阱——能力陷阱。也就是组织会过度专注于已有的产品和能力，为当下的顾客服务，但是忽视了对新产品、新技术和新能力的探索，这会导致组织没有办法应对未来竞争的挑战，容易使组织产生内核的僵化，掉入所谓能力陷阱或者成功陷阱。通俗来说，动不动就创新的企业是在找死，而从不创新的企业是在等死。

因此，马奇认为，一个组织必须能够有效地平衡这两类活动，既能够用好现有的产品资源，通过为当下的客户服务获取短期的盈利，同时，还能够培养核心竞争力应对明天的竞争。这种平衡能让一个组织变得创新、灵活和有效的同时没有失去稳定、规则和效率。成功的企业往往能够有效处理看似矛盾的悖论，这是组织二元性的体现。

组织管理中的悖论普遍存在

组织管理中的悖论，不是个别现象，它贯穿在战略、组织和人力资源管理的全過程，在各个领域都有。比如在战略领域，所谓的悖论表现在哪里呢？企业必须处理短期效益和长期发展的关系，产品创新和生产效率之间的关系，要处理股东、客户、员工和社区之间的利益平衡关系，等等。

在组织领域，企业也要处理很多悖论，比如说科层制和扁平组织之间怎么平衡；跨界无边界和职责清晰应该怎么平衡；集权和分权、有序和无序、组织内部的分工与协作之间该怎么平衡；正式组织和非正式组织又该怎么平衡？等等。从科层制和扁平组织来看，企业不会是绝对的科层制或者绝对的扁平组织，应该是科层制之中也能够看得到扁平组织的影子，扁平组织中也能看到有科层制的原则，两者之间往往是补充和融合的关系。

再看跨界、无边界和职责清晰的关系。这些年，我们的员工好不容易初步培养起来职责意识，才知道自己要做好本职工作，形成了职责的边界意识，现在一下子跨到了无边界，那么会不会带来职责混乱？无边界是指我们在保留核心职责清晰的情况下的无边界，还是完全颠覆到一种纯粹的无边界状态？我想可能不会是颠覆式的改变，尽管我们为了让大家关注企业管理当中出现的一些新现象、新趋势，会用颠覆、无边界、重构、再造之类的词，但是在企业真实的管理变革中，更多的是一种渐进性的创新和融合。

在人力资源管理领域，我们同样可以看到很多悖论的存在，比如竞争与合作。我们很希望员工既竞争又合作，竞争能够带来一定的压力和动力，把每个人的能力都激活。一点竞争都没有的企业，肯定没有活力。但是我们又担心过度竞争破坏了员工之间的合作。合作有很多好处，比如说能够提高协作产出的效率、促进知识的传播和分享、促进知识的整合和创造。那人力资源怎么能够让员工既竞争又合作？再如激励，是团队激励还是个体激励？团队激励有利团队合作，但是有可能会打击优秀个体的积极性。如果强调个体激励，又可能会削弱个体之间的团队合作。此外，物质激励和精神激励又该是一个什么样的关系？过分强调物质激励，有可能会削弱员工的内部工作动机和对工作的内在报酬感受，而缺乏物质基础的精神激励可能是一种海市蜃楼。那到底什么情况下才算是平衡？再比如，我们是要强调员工的自我管理还是要加强考核？是要以考核过程为主还是结果为主？是要因人设岗还是因岗找人？在培训的时候要更为强调专业技能的培训还是通用技能的培训？对员工行为的约束，更多的是依靠制度的约束还是要依靠软性的文化来约束？

处理悖论的能力，实质上是一个组织核心能力的体现。那些能够处理这些悖论的组织，才能走得更久、更远。

在领导领域，同样大量存在这种悖论现象。比如，一个领导，到底是以自我为中心，还是以他人为中心？领导跟下属之间是应该保持一定的距离，还是要跟群众打成一片，拉近距离？有人说保持距离才显得有威望，有人说拉近距离才有亲和力，那到底应该是保持距离，还是拉近距离呢？或者说是该保持距离的时候保持距离，该拉近距离的时候拉近距离？在什么情况下该保持距离，什么情况下该拉近距离？做领导的要同等对待所有的下属，还是根据下属不同的个性，不同的特点，允许个性化的存在呢？我们是应该加强管控还是无为而治？
处理悖论是组织的核心能力

管理中所有的这些二元悖论，不是非此即彼的关系，所以我们很难在这一连串的询问当中得到答案。一个成功的组织，它应该能够有效处理这些悖论，能把这些悖论和矛盾统一在动态发展的平衡当中，并通过这种动态的平衡，获得组织自身的发展。这种处理悖论的能力，实质上是一个组织核心能力的体现。那些能够处理这些悖论的组织，才能走得更久、更远。

当然，当今管理实践中，这种管理悖论现象越来越普遍，也跟当前环境的变化有很大的关系。当组织所处的外部环境比较简单、稳定、线性、可预测的时候，组织的功能就很单一。随着环境越来越动态、越模糊、越不可预测，客户的需求更为多样化，企业的战略和组织本身就必须具备一定的二元性和矛盾性，以应对环境带来的动态变化以及不可预测性。

丰田的民主泰勒制

在现实的企业管理实践当中，成功的企业往往能够有效处理组织管理中看似矛盾的悖论。比如丰田的生产管理一直在业界非常有名，它的生产管理被称为是民主的泰勒制。在用好标准化、专业化和高效流程管理方法的同时，还能够融入员工的自我管理和民主管理的要素，这使得丰田这种特有的民主泰勒制取得了刚柔相济的管理效果，比传统的忽视员工社会属性的泰勒制系统更有生命力。

IBM让大象学会跳舞

IBM前任CEO郭士纳在他的书“谁说大象不能跳舞”中提到怎么能够把IBM这么一个庞大的企业，打造成具备小企业那样非常敏锐的市场反应能力，IBM因此被称为是“会跳舞的大象”。一般而言，当企业规模扩大的时候，带来规模效应的同时，也会失去对市场的反应速度。如果企业能够做到既有大规模企业的稳定和效率，同时还不至失去小企业的灵活性，那么这种企业就能够走得更远。柯林斯的《基业长青》一书，也得出了同样的结论：那些高瞻远瞩的公司，秉持兼容并蓄的精神，不断地寻求保存核心能力和追求进步之间的平衡。也就是说，企业有一些核心内容是要稳定保存下来，但另外有一些需要不断地去变化，去创新，两者之间要维持平衡，像阴阳八卦一样，在公司之中和平共存。如果说保存核心能力是阴，那么追求进步就是阳。在保持核心能力的情况下，不断地追求进步，就能够推动二者达到更高层次的平衡，有利于公司的可持续发展。

中国企业处理悖论各有建树

事实上，不仅国外企业有处理管理悖论的例子，国内企业也一样有。我跟踪研究过几家IT企业，发现他们在维持企业短期效益和长期可持续竞争力之间的平衡时，有各种各样的办法，各个企业可以说是各有异彩。

有的企业通过组织结构的空间分割，专门设立一个机构，去瞄准行业的前沿技术，做各种各样创新的事情。对这种创新机构的管理非常宽松，组织结构很扁平化，也不考核他们的盈利指标，创新氛围很浓。但是对其他部门，则采用传统的短期利润导向的考核。站在一个组织的层面上讲，这种空间分割既能够培育未来的核心竞争力，适应未来竞争需要，也能够用好组织现有的技術和产品，获取短期的盈利。

有的企业通过时间上的分割，来实现短期效益和长期发展的平衡。比如，在项目初期孵化阶段做大量的投资，管理上也很宽松，不做各种利润指标的考核。项目成长到比较成熟的阶段时，就成立事业部，开始转变管理模式，强调规范管理，考核短期利润，员工的收入跟利润挂钩等等。因为企业会在同一时间段同时孵化和运作不同的项目，这些项目和事业部所处的生命周期不同，因此从组织整体层面看，保证了企业同时具备当前的竞争力和未来的竞争力。

还有的企业，同一机构内部同时强调二元导向，比如说既要员工关注当前客户的需求，同时要求员工能够瞄准技术的前沿，从而把处理悖论的能力集中一个部门或个体上。有时候同事聊天时我也经常说，我们人民大学劳人院人管系的老师，应该同时具备两种能力：一是能够去做前沿研究的能力；二是把已有的研究成果和管理理论应用到企业管理实践，为企业提供咨询方案解决实际问题的能力。我们的老师要能够处理学术研究和管理实践之间的“悖论”。
中国传统的“阴阳平衡”思维

组织管理中的诸多二元悖论现象，很像中国传统的阴阳平衡思维。凡事都强调阴阳平衡，阴中有阳，阳中有阴。阴阳平衡的思想，出现在《易经》《黄帝内经》《吕氏春秋》等古代的一系列著作当中。那么，中国传统上所谓阴阳平衡的思维，到底有哪些基本特点？归纳起来至少有四个内容。

强调阴阳的普适性

阴阳学说是几千年来我们中国人用来解释自然、社会各种事物和现象的方法论。几乎所有的事物都被划分为阴阳两大部分：天为阳，地为阴；日为阳，月为阴；暑为阳，寒为阴；男为阳，女为阴；刚为阳，柔为阴……《易经》中强调阴阳运动是万事万物的规律。《黄帝内经》中也提到“阴阳者，天地之道也，万物之纲纪，变化之父母，生杀之本始，神明之府也。”

强调阴阳的对立统一性

任何的自然现象、社会现象都是阴阳相互作用的结果。阴阳是同一范畴的现象或矛盾的两个方面，彼此相互依存，这体现为阴阳双方的统一性。阴阳双方又存在对立性，它们此消彼长，阴盛阳衰，阳盛阴衰。

强调阴阳的平衡性

在不同的著作里，对于阴或阳的重要性的论述稍微有些差异。《易经》中特别强调“以刚统柔”，易经六十四卦里乾卦排第一。易经强调阳刚的统治力，比如“天行健，君子以自强不息”。但老子的思想特别强调“以柔克刚”，强调“上善若水”。虽然存在这些差别，但是都强调阴阳平衡的重要性，认为这是事物得以长期发展的根本规律，事物总是在平衡、不平衡、又重新平衡的动态变化与发展之中。

强调阴阳的相互转化

这一点在《老子》《菜根谭》这些书中体现得非常明显。比如，福祸相倚的思想，不争、无为的思想。“不争”最后能够转化到“无人能与之相争”； “无为”最后能转化到“无所不为”的境界。事物的发展呈现阳极则阴，阴极则阳，过刚折折，有得必有失。

历史上有很多著名人物，都很相信这种阴阳相互转化的思想。比如《曾国藩家书》里提到一个故事，大概如下：

曾国藩有一段时间在帝都过得不错，深得皇帝信任，又升官又发财，就寄些银子回家。对家里人说，看看咱们的亲戚朋友、左邻右舍，有没有需要帮助的，有的话我们就主动接济下。为什么这么做呢？因为他觉得自己这一阵运气不错，如果不主动去做一点善事，就怕盛极而衰，好运不能长久。主动做一些善事，使其能够重新达成一个平衡，如此一来就能够长期得到好的运气。他的这一做法，很明显体现了这种阴阳相互转化的思想。在老子的思想之中，阴阳平衡和相互转化是天地之大道。如果不主动做一些有利阴阳平衡的事情，那么上天就可能替我们安排，去调整阴阳平衡。但是上天的调整，未必都有利于我们。
“阴阳平衡”思维与华为的管理实践

可以说，中国人传统的阴阳平衡思维，对我们整个社会的方方面面都有着深刻的影响，如中国的天文学、气象学、化学、算学、音乐和医学等，都受到这种思想的影响。那它对企业管理实践有没有什么影响呢？

其实，国内的很多企业家在管理中都体现出了阴阳平衡的思想，而一些国外的学者和企业家，也逐步认识到中国阴阳平衡思想在管理当中的价值。无论是讲管理还是讲领导的两面性，都喜欢用中国阴阳平衡的思想。

以大家比较关注的华为为例。在任正非的一系列讲话中，包括如何促进组织的均衡发展、组织的凝聚与耗散、企业与利益相关者、个人与集体、短期与长期、刚性与弹性、平衡与打破平衡、历史贡献者与当前贡献者、公平与效率、期望与现实等，都集中体现了他在管理当中强调阴阳平衡的思想。

1998年《走出混沌》里提到，利益共同体不仅是华为公司的核心价值观，而且是华为的大战略。凡是与我们利益相关的供应商、客户、政府机构、社区机构，甚至是竞争对手，都是我们的合作者，都应该成为我们的利益共同体。

1998年《华为的红旗到底能打多久》提到，公司的竞争力与当期效益是矛盾的，員工与管理者之间是矛盾的，所有矛盾都要找到一个平衡点，驱动共同为之努力。管理者与员工的矛盾实质是公司目标与个人目标的矛盾。公司考虑的是企业的长远利益，员工考虑的是短期利益，解决这个矛盾就是要在长远利益和眼前利益之间找到一个平衡点。所以他特别强调利益分配的平衡。

2001年《华为的“冬天”》提到，改革的过程中，从利益分配的旧平衡逐步走向新的分配平衡。这种平衡的循环过程，是促使企业核心竞争力提升与效益增长的必须。他还提出，公司在推行激励机制时，不要只重短期行为，而要强调可持续发展。既要看到员工的短期贡献也要看到组织的长期需求。不要将二者对立起来，不要完全短期化，也不要完全长期化。

1999年与老专家座谈时提到：我们公司很稳定是因为公司组织体系很稳定，但超稳定后，就缺乏创造。我们有一套任职资格管理体系，但现在看来也未必很好，英国与我国情况类似，很规范，但没有生命力。所以我们的薪酬体系是美国咨询公司做的，英国规范管理加上美国的创新，必然是有生命力的。

2000年在招聘动员暨培训会议上提到，公司的运作应该是一种耗散结构，应该让公司在稳定与不稳定、平衡与不平衡间交替进行，这样公司才能保持活力。2009年在经营管理团队EMT会议中又提到，过去二十年，我们把公司内部摆不平的问题基本摆平了，走向了一个平衡状态，形成了公司的大平台和总体机制，组织能流动，这么多人滚滚向前还能团结成一个整体，这应该跟我们过去平衡导向的体系建设有很大关系。……继续长期的平衡政策，就会平衡出一堆懒人，导致惰怠。所以未来二十年的人力资源政策就是适当打破平衡，激活组织。

通过华为任正非这个案例，我们大家可以看到，其实阴阳平衡的思想还是深刻影响了中国企业的管理者和我们的管理实践。可以探讨一下我们有没有可能基于阴阳平衡思维，来重构或者补充现有的管理理论体系。管理理论从来都是丛林，学派林立，包括管理过程学派、行为科学学派、经验主义学派、社会系统学派、决策理论学派、管理科学学派、权变理论学派等。在这么多理论学派当中，为什么就不能增加以中国人阴阳平衡思想为核心的平衡管理学派？
构建基于阴阳平衡的管理理论体系

如果从阴阳平衡的角度来看，管理就是要认识平衡，把握平衡，让组织和个人能够在动态平衡之中得到发展。这样我们就需要讲清楚，在企业管理中，到底存在哪些平衡？如何形成动态平衡？平衡带来什么结果？管理者如何提升这种把握平衡的能力？

平衡的内容和形式

研究内容可以分为：战略平衡、组织平衡、领导平衡、人力资源平衡等方面。

战略管理至少存在三大平衡：短期效益与长期发展的平衡；产品/服务的生产效率与创新的平衡；利益相关者的平衡。每一个平衡都特别值得去深入研究。比如说，很多企业就是因为搞不定短期效益和长期发展之间的平衡，从而无法做到可持续发展。

组织层面至少存在四大平衡：分工与协作的平衡；集权与分权的平衡；契约与关系的平衡；规则与例外的平衡。以集权与分权的平衡为例，在很多集团型企业里，这个问题特别突出。集团到底集权集到什么程度，哪些事情该集权哪些事情该分权，才能够既实现集团的统一管控，又能够让下属企业有活力？

管理中的各种平衡点不好把握，所以，管理是一种艺术，是一种经验科学，是需要实践和智慧的。管理者的平衡能力可以培养，但先天的悟性和后天的实践很重要。

其实一个国家的管理也存在这方面的问题。中国改革开放以来，中央和地方政府之间也一直存在这种集权分权的问题。中央权力过度集中，地方就没有活力了，我们就开始犯愁，接着再分权搞活，但是过一段时间以后又混乱了，于是我们把权力收回来，再次会面临没有活力的问题。我们形象地称之为“一管就死，一放就乱”。改革就是在这种不断的松、紧调整中前进。可见，集权与分权的平衡点的把握，是组织设计之中非常重要的内容。

再说到人力资源管理的平衡，平衡的内容就更多了。如个人与团队怎么平衡；竞争与合作怎么平衡；人力资源制度与管理者的能力怎么平衡；物质激励与精神激励怎么平衡；自主管理与加强考核怎么平衡；制度约束与文化管理怎么平衡；等等。当然我们可以找出不同的分析框架来研究这种平衡。比如，人力资源管理中的价值创造、价值评价、价值分配，那么这三者都涉及到怎么平衡的问题。价值分配的平衡就非常重要，除了在不同员工之间的分配平衡，还存在着价值分配的短期与长期的平衡以及内在报酬与外在报酬的平衡。

除了上述平衡，不同层级要素之间可能还需要平衡：比如战略和组织之间怎么平衡，组织和领导之间怎么平衡，组织和人力资源管理之间怎么平衡，人力资源管理和企业文化之间怎么平衡。

平衡的动态演变的过程

组织从平衡到不平衡再到重新平衡，这个过程和机制是什么。组织存在的各种不平衡可能是常态。组织达成平衡的过程是组织战略升级和组织发展的过程。旧的平衡状态存在过久，可能会产生一种惰性。这个时候我们就需要主动打破旧的平衡，建立新的平衡，这种过程其实是组织变革。每一次重新达成平衡的过程，是组织发展和组织能力建设的过程，组织的核心能力和对环境的适应能力就会随之提高。

我们还要研究平衡的动态性和相对性。平衡是动态的，它意味着情境中各种力量的变化都会随时打破这种平衡，这个时候就需要去寻找新的平衡点。这种动态的平衡点，并不是说阴阳五五开，而是综合情境当中各种力量对外部环境做出的一种反应，是一种不断变化的动态平衡。比如，我们现在讲组织当中的分权集权平衡，这個问题在组织诞生以来就一直存在，并不是现在才发现组织中存在分权集权的问题。只不过在早期比较简单的环境当中，主要是科层组织，在集权组织中略带一点分权和扁平组织的特点。随着环境的变化，现在组织中的这种扁平的、非正式的、无规则的、开放的和有机的成分在增加，而传统组织的官僚、科层和机械的成分在减少。但是不管这种成分如何变化，只要它是随着环境做出一种正确的调整，它就是一种平衡点。

平衡的前因后果

比如说短期效益和长期发展的平衡，我们要去研究哪些要素能促进这种平衡，是制度设计、文化、社会规范，还是我们管理者的领导力？这些要素对平衡会有什么样的影响？这种平衡又会带来什么样的结果？是促进组织的发展，有利于创新，还是说它会带来组织的惰性？它的有利不利影响分别是哪些？

领导和管理者把握平衡的能力

管理中的各种平衡点不好把握，所以，管理是一种艺术，是一种经验科学，是需要实践和智慧的。管理者的平衡能力可以培养，但先天的悟性和后天的实践很重要。如何去认识、去把握，并且去判断这种平衡的趋势，其实是一个领导人和高级管理者经营管理能力的重要体现。
阴阳平衡思维的局限性与中西合璧的必要性

基于中国人传统的阴阳平衡的思维，有可能对现有的管理理论体系做出一些补充。但是，传统的阴阳平衡思维还是有很多的局限性，这是需要我们未来一起去探讨和改进的。英国学者李约瑟提出过“李约瑟之谜”：尽管中国古代对人类科技发展做出了很多重要贡献，但为什么科学和工业革命没有在近代的中国发生？

这其中的原因很复杂，但是从哲学思维的角度，有很多人做过分析，认为跟中国人传统的阴阳平衡思维有一定的关系，它不利于科学的进步。比如，爱因斯坦在跟朋友的交流中曾经提到：中国古代没有完善的形式逻辑思想，很难产生严密的理论体系，西方科学的发展是以两个伟大的成就为基础的，那就是希腊哲学家所发明的形式逻辑体系，以及通过系统的实验寻找事物因果关系的方法。他认为，古代的中国不具备这两个基础，因此并没有产生近现代的科学。所谓中国古代领先世界的那些技术，只能归结为是经验技术，而非科学技术。

大家如果接触过中医，会知道中医在很多时候蛮有效的，但为什么到现在没有被全世界所接受？中医也是建立在阴阳平衡思维的基础上，但是很多人认为中医缺乏诊断和治疗的理论基础以及因果逻辑体系。

对于如何更好地把阴阳平衡思维应用到管理实践中，我们提几点建议。

首先，我们需要做一个很重要的判断，就是管理到底是科学技术还是经验技术？如果它是经验技术，那么中国的传统思想，就更有可能去指导管理实践。如果它是一门科学技术，那么我们需要吸收更多的西方的思维方法。当然不管怎么判断，我们都需要认识到，传统的阴阳平衡思维，需要增加更多的逻辑分析和因果关系的论证，这样才更有生命力。这一点我们未来要去改进。

第二，我们需要归纳和细化管理中各种阴阳平衡的类型。我们不能停留在笼统、抽象的层面去讲阴阳平衡，这样会失去阴阳平衡的实践价值。我们要研究战略当中有几类平衡，组织、领导、气氛、人力资源分别有几类平衡。研究清楚这些具体的平衡类型，可能更有利于建立一种能够被大家所接受的管理理论框架。

第三，阴阳平衡更多的是一种方法论，如果想让它指导管理实践，需要开发出更多可操作性的管理工具，而不能仅仅停留在方法论的层面。比如平衡积分卡，它讲究各项指标之间的平衡，包括财务与非财务指标、外部市场指标与内部效率指标、当期指标与未来发展指标之间的平衡。平衡积分卡一出来就受到业界的广泛关注，现在绝大多数企业的绩效考核都用平衡计分卡。我们有没有可能在阴阳平衡思维的指导下，能够设计出更多的类似平衡积分卡这样的管理工具？比如怎么衡量和指导组织设计的有效性：既有创新，又有效率；既有集权又有分权；既有规则，又有例外；既有序又无序？这能不能做到？

第四，我们呼吁更多的学者和管理者，关注阴阳平衡思维对管理理论和实践的价值，尤其需要学过西方现代管理理论和研究方法的学者和管理者加入到这个话题的讨论之中。就像我相信那些系统掌握西医的理论和方法的人，也许比从小学中医的人更有可能在中医的理论研究上做出突破。

总结而言，世界在融合，东西方的文化和管理思想都在融合，中西合璧更有可能推动管理理论和实践的进步。