okr工作法心得

okr工作法心得（精选9篇）

okr工作法心得 第1篇

近年来，公司一直在谋求一种行之有效有效的绩效评估方法，以最大化地激发员工的工作热情，提供工作效率，创造高价值。在经过调研选型，OKR最终进入我们的视野。因为笔者过去的工作经验以技术为主，所以以下感悟若有偏差，欢迎指正。

1.概述

笔者所在的公司属于传统软件行业，之前所谓的绩效管理基本就是靠直接领导或主管的评价，基本没有量化的指标等来佐证，所以绩效争执时有发生，经常出现领导不知道员工做了什么，员工觉得自己的收获相较于付出太少的情况，而又因为公司组织结构以及历史原因等等因素，KPI这种绩效评估方法在一开始就被否决了，于是我们在经过调研之后最终决定尝试OKR模式，这也是笔者会阅读本书的直接原因。

全书共六章，共计190页，内容也并不深奥(这话绝对不是对这本书的不敬，笔者非常清楚理论到实际的距离)，如果专门抽出时间的话，大约可以在两小时内读完全书。但值得专门指出来的是，作为一个最终需要落实到实际的工作模式，对其的讲解可能会很简单，但真正落地却需要付出比这多得多的时间和精力，甚至也许最终只能得到苦涩的失败。因此如果公司真的有心推动此类模式在公司层面的展开，那这本书绝对需要被翻阅多次，不断结合实际遇到的问题修正自己的认知，以确定自己真正理解了作者想要表达的意思，而这注定是一个漫长且充满挑战的过程。

接下来就让我们就书中的内容，结合笔者的经验作一些论述。

2.全书总结

书籍开篇以一个虚构的创业公司为例，用111页的篇幅讲解了OKR工作法的基本原理和实施原则。这个例子如此地贴进生活，以至于对于有过管理经历的读者而言，或多或少都会从这个例子中看到自己的影子――书中虚构人物所经历的困惑与痛苦，自己或多或少都曾经产生过。而作者也是结合其中遇到的这些问题，通过OKR中对应的原则对其进行修正，并进行详细的解释和阐述，以向读者解释为什么需要这么做，以及这么做其背后的深意是什么?在知其然的前提下，尽可能地让读者了解其所以然。

在本书的后半部分，作者分别对“影响目标达成的关键因素”，“OKR使用的六大场景”和“最后的建议”进行了分别的讲诉，力求给有意推行OKR工作法的读者一些建议和警告――这些建议和警告是作者多年经验总结的产物。这些建议和警告的珍贵程度，有过类似经历的人应该能够感同身受。

3.个人感悟

因为笔者之前完全没有过相关概念，甚至在管理方面，之前也是能推就推，所以对于本书的理解，会参杂许多笔者在其他方面的经验，例如个人成长，软件开发，高项(笔者于上半年参加的国家软件水平考试之一)等等，所以还请读者选择性阅读。

首先这OKR的全称是Objectives and Key Results，即目标与关键成果法，是一套由英特尔公司发明的明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。

在实施OKR的过程中，我们需要格外注意：

目标尽可能只有一个，只有单一的目标才能确保团队成员能时刻记住并时刻回想起来努力的方向。

有关这一点，让笔者不禁回想起在个人成长中的“习惯养成”部分――在修正坏习惯的时候，一次专注于一个坏习惯，千万不要试图并行多个，那样只可能失败。

充分沟通，确保团队成员准确理解目标。

制定目标是一回事，准确的理解则是另外一回事，领导千万不要想当然地认为目标制定之后，下面就能准确无误地实现出来。对此笔者有切肤之痛，所以对于安排的任务，每天甚至每隔几个小时都会查看一下，确保不出现天马行空的思路和实现。

摆列活动优先级

按照经典的重要―紧急矩阵，人们经常会选择优先去做不重要但紧急的任务，因此最好通过排列活动顺序，让团队成员将注意力集中到重要但不紧急的任务上来，这才是如期完成目标的不二法门。

不要轻言放弃

OKR在初次实施的过程中，必然伴随着大量的失败和挫折，轻易的放弃必然看不到胜利的曙光。关于这一点，不得不提及笔者现在越来越看重的一种品质――坚持，不论做任务事情，当你决定开始的时候，就不要总想着如果XX怎么办?决定开始之后你唯一需要思考的是：这一步为什么会失败?我应该怎么去改进它?

4.最后

随着人生阅历的不断增长，所阅读的各类书籍数量的不断增加，越来越觉得某些普适性的知识无处不在――例如量化，分解以求解决复杂问题(OKR里的信心指数);一次只做一件事情，并做好这一件事情(OKR里目标的单一性);要对计划的执行进行全程监控，好的过程才能带来好的结果(OKR里每周的两次会议)等等。

关于OKR工作法，关于这本书，笔者也暂时没有更多的感想了，虽然感觉过程肯定不会顺利，但能有一些改变总是好的，尤其是这个方法已经被很多公司检验过了。

okr工作法心得 第2篇

“汉娜坐回到她的椅子上，端起她刚泡好的龙井茶，她决定先保密。明天就是周五胜利会议的日子了，终于有最值得期待吹嘘的好消息了。”这是书中故事结尾的一段话，故事中的主人公几次面临失败的创业，现实的创业经历让他们不再是梦想家，而是一个个历经沙场的战士。主人公在大学毕业后就怀揣着理想，走上了创业的道路。他们希望每一件事都能运转良好，但他们很快就发现，只有好的想法远远不够，必须还有一套有效的的管理方法确保梦想能够实现：

首先，设置有挑战、可衡量的阶段性目标。

其次，确保你和你的团队一直朝着这个目标前进，不要被其他事情干扰。

最后，把握节奏，所有成员一直明确需要努力达成的目标，并相互支持、相互鼓励。

这三个步奏是书中作者的管理办法。这套管理办法在实际生活工作中很实用，可是它的每一步都会有一个难点，那就是很难设置一个合适的目标。目标的设置有可能需要一个漫长的过程，有可能你处于一个迷茫期，有可能是矛盾纠结期。很难给自己设置一个有挑战，可衡量的阶段性目标。目标是贯穿整个0KR方法的核心。有了目标之后，便要开始实施。完成这个目标有可能不是你一个个体能完成的，它需要大家都能聚焦到这个目标上，确保他们一直记得所做事情的意义。大家团结一致朝着这个目标前进，但完成目标的过程是充满波折与艰难的，需要我们随时做好接受失败的心里准备。管理好每一次失败的“战役”，从而确保最终“战斗”的胜利。同时作为战斗人员，在战争中我们不能自乱阵脚，像一只只乱飞乱撞的苍蝇没有头绪。我们需要明确各自的职责，把握好节奏。在战斗中互相协助鼓励，完成战斗并取得胜利的果实。

读者分享了阅读OKR工作法这本书的心得。“一千人人眼中有一千个OKR工作法”，并把自己的亲身经历和书本结合在了一起，分享了不一样的心得。给我印象最深的是可姐分享她上大学时，孤注一掷通过考试的经历，已经初入职场的她每天路过一家咖啡店时，幻想自己某一天能像他们一样，悠然的享受一杯咖啡的时光。后来她一一做到了，一不小心还成为了我们心目中最为优雅的女神。听着小伙伴们的读书心得，渐渐的陷入思考中，决心好好复盘一下自己：我的OKR是什么?我要怎么去完成我的OKR。想了良久，思绪慢慢变得清晰，思想层次也变得更深入。给自己定了一个目标，以后每半个月阅读一本书并做好读书笔记。考取各种和自己工作以及相关专业的证书。并将自己的目标和自己工作单位的目标更好的融合在一起,希望自己能成为团队的衔接和小助手。

班主任工作心得 第3篇

一、选拔培养优秀的班干部

班干部是班级的中坚, 科代表是学科带头人, 所以选拔班干部和科代表时一要慎重仔细, 二要综合考察。慎重到临时指定负责人也必须反复掂量, 一旦决定就不轻易改动, 否则会影响孩子的心理健康。考查一般包括以下几个方面:

首先是责任心的考查。没有责任心或者责任心不强的人, 其他方面能力再高, 该他负责时会有意识无意识地放弃自己的职责, 这样属于他职责范围内的工作就会出现纰漏。

还要考查其本身的素质能力。如要有较强的是非观念, 良好的组织管理能力, 较好的语言表达能力, 遇事要沉着、干练, 某一方面要有特长等等。

班干部队伍组建起来后, 要挖掘他们的潜能, 充分发挥他们的作用。首先对班干部进行细致的分工, 具体工作责任到人, 争取做到每项工作要有专人负责。其次, 在这个基础上, 教师要尽量创造条件, 让班干部独立开展工作, 必要时要退居幕后充当导演的角色, 使他们在出色完成工作当中赢得同学的信任, 从而树立他们的威信。

二、“严”要适度, 要学会宽容

在学生们的心中, 都有一杆秤, 他们会用这杆秤来衡量每一位老师, 尤其是班主任老师。如果班主任在对待某些同学 (特别是学习差的同学) , 一旦有过激的言词和行为, 都会引起同学们强烈的反感, 导致以后的教育工作很难进行。因此班主任在教育工作当中时刻要注意做到“宽严适度”, 要学会宽容。纪律差, 学习落后的学生, 一旦犯了错误适当宽容, 这样, 教育效果是最佳的。

三、揣摩学生的心理, 实施帮助教育

OKR工作法读书心得 第4篇

OKR的本质是什么?

OKR是一种战略目标任务体系，是一套明确目标并跟踪其完成情况的管理工具和方法，它由一个需要极致聚焦的明确目标和量化该目标的数个关键结果这两大主要部分组成。

作者以主人公汉娜和杰克的创业故事为主线，在创业之路上，他们不再是梦想家，而是体验了“战死沙场”的感觉。

一个好的OKR是什么样的?

一个好的OKR目标必须是可衡量的，是具有挑战性而又不会让人绝望的，对于完成它，我们需要有50%左右的信心。

在这个过程中，需要把握以下关键点：

1、制定有挑战性、可衡量的目标。

2、不要被金苹果所诱惑。创业过程中，会有很多小状况令人分心，时间输不起，最重要的是专注。

OKR工作法 第5篇

一、序

1.目标：通过本书的学习了解OKR工作法的基本原理和实施原则。本书围绕一家创业公司的试错、困惑、决断和成长的过程，带我们不断熟悉、提升。2.实施过程中会遇到的问题：制定目标和关键成果过程中会存在困惑，这些都是正常的；在执行过程中，也会受到业务压力所影响，变得焦虑。早期会小心翼翼，目标设定过低或过高，或者含糊概括不清，都是正常的，需要慢慢修正。3.OKR前身：目标管理法MBO--HP公司的工作方法，包括两个原则：——实施方法

----1）.不要告诉下属怎么做，只有告诉他们你要什么，他们就会给你一个满意的结果；如碧水湾问题，只需要告诉开发本周三需要解决bug，然后他们来合理安排时间和跟踪修复bug，最后他们会告诉我们bug解决了；——作用：如何调动团队积极性；

----2）.用关键成果衡量工作绩效。先解决商业问题，再去考虑如何实现，做什么功能；不然做大多的功能都没用。——作用：如何评估工作绩效。

4.实施过程的管理方法与步骤：首先设定有挑战性、可衡量的目标；其次是确保你和你的团队都按这个目标前进，不被其他事情干扰；最后是把握节奏，所有成员一直明确需要努力达成的目标，相互鼓励与支持。

5.应用场景：工作、生活、个人奋斗目标都适用。如你今年要赚50w就是个OKR目标。

第一章：确定目标，确团队聚焦到重要目标上

背景：汉娜和杰克合伙创业，他们的使命是把优质的手工散装茶带入高档餐厅和咖啡店。

合伙人总裁：杰克，爱发牢骚，侧重产品设计，不喜欢袋装茶，喜欢散装的 首席执行官：汉娜，华人，侧重业务拓展，喜欢喝中国的茶，不喜欢袋装茶，喜欢散装的 首席技术官：看起来是个理论派

他们有很多茶叶供应商，但是买家却很少——单边市场不是好市场。有自己开发的web端网站，可以选购、下单、支付。

-----------1.困惑：从高档餐厅、咖啡店拓展不利的情况下，汉娜选择了中间供应商，这是否违背了创业初衷和目标？？？？

2.创业的关键在于以正确的方式做事情：优秀的产品，出众的包装设计，销售给特定的客户群；而不是像多数人一样平平庸庸地做事。定位准确后，不要偏离方向。

3.团队内部问题：产品技术会从他们的自身的角度提出反对观点或疑问，那么真的他们的的问题，需要给出解决方案。

4.英特尔解决团队问题法：20世纪80年代，日本抢夺了整个存储器的市场，英特尔因此损失了很多钱，内部的争论不计其数，但对于英特尔到底应该怎么办一直没有定论，这可是直面生死的争论啊。有一天安迪·格鲁夫和戈登·摩尔商议此事，格鲁夫问摩尔：‘如果我们被解雇了，董事会会重新找一个首席执行官，你觉得他会怎么做？’摩尔毫不犹豫地回答：‘他会让我们放弃存储器。’格鲁夫对这个简短而明确的答案还是有些吃惊，于是继续问：‘那我们俩何不一起先走出这个门，然后再进来，就按照你说的那样做？’——假如你被解聘了，换个首席执行官会怎么做？他会怎么做你就怎么做！

5.创业的特性：要么非常乐观、要么执着狂热。可以在战略目标不变的情况下调整策略，战略转型。当战略目标不是团队的主要成员的目标时，或者说他们不再狂热时，那么这个创业也就失败了。6.确保团队主要成员聚焦在重要目标上：而不是被一些疑问所困扰，内部争论不休。如杰克不愿接受通过中间商向高端餐厅销售茶叶——他将目标聚焦在销售渠道上。

7.如何让团队聚焦到重要目标上：OKR的O是指目标，英文是objective；KR是指关键结果，英文是key results。很多公司用这一方法确保团队聚焦到重要的目标上。

8.设定季度/月目标原则：设定一个有挑战性、方向明确的目标；同时设置三四个明确且具体的结果指标，并且这些指标能确保目标的完成；目标不宜过低或过高，要有一半机会能实现。

第二章：讨论关键结果，复盘OKR实施过程中的问题

1.实施过程及步骤：

1.1）和团队成员讨论OKR，而不是负责人一个人去制定，其它人执行；要团队内部达成共识；制定公司目标，然后让各个部门确定自己的目标。

1.2）设定的目标一般为季度目标，并每周进行复盘；

1.3）设定的目标不宜过多，过多就跟没有没有什么两样；只有一个目标，为实现这个目标，设置3个KR关键成果；

1.4）让所有人承担自己应当承担的责任：

1.5）让所有人都能分清楚哪件事情更重要：采用时间管理方法。

2.遇到的问题和困惑

2.1)砍掉与关键成果无关的业务：在实施过程中，杰克仍然把重心放的餐厅和参加品鉴会，浪费大量时间。可能你的理由相当充分，但是主要跟OKR无关，就可以去掉。

2.2）创业公司都会遇到问题，财务报表不好看，无法融资；那么就需要降低开支成本——裁掉一些无关紧要的人员。而不是碍于面子，知道公司破产所有人失业。

2.3）不要成为公司的害群之马——在公司讨论一些与公司目标相悖的问题； 3.状态指标 ：每周回顾一下就好，不需要发大量时间去盘点和讨论； ——制定季度目标，然后每周发15分钟，整个团队成员进行盘点回顾。

第三章：评估OKR实施成果

1.每周盘点OKR内容：各个部门采用演示的方式介绍自己达成的成果；并对存在问题及时指出并讨论解决方案。

2.每季度、每半年、每年都需要全面盘点一次。3.创业公司的状态：周一制定计划，周五开胜利会议。

第四章：影响目标达成的关键因素

1.无法达到目标的五个关键因素：

1.1）、没有对目标排优先级：如果所有事情都同等重要，就意味着它们也同等不重要。但如果要求你必须把这些目标定个等级，你可能会把它们按照重要性排序。一旦你把它们排好序，然后一次选择做一件事，那么目标完成的概率将大得多。——设定一个单一的目标，用三个关键结果来衡量它，这样尽管其他事情会让你分心，但你依然可以聚焦在重要的事情上，并可能获得不错的成果。

1.2）、缺乏充分沟通，导致没能准确理解目标：你就必须每天和团队不停地沟通目标。但仅仅聊一聊还不够，必须把目标渗透到企业运营的每个角落。目标完成的进度必须在每周会议和邮件中汇报，分解出的项目任务必须能支撑目标的达成。如果设定了目标，后面不持续跟进，结果注定是失败的。

——当你说得不想再说了，人们就开始听进去了。——领英首席执行官 杰夫·韦纳

——周一会议上所有人明确并且承担好各自的责任，再通过每周的OKR状态邮件以及周五的庆祝活动不断重复阶段性目标，我敢保证目标时刻在大家心中，并贯穿他们所有的工作。

1.3）没有做好计划：很多人认为只要有意志就没问题了，坚持执行就会有好结果。这种做法是错误。因为你没有目标，没有方向，没有量化的衡量指标。——人类的意志力和坚持的决心远远没有那么强大

1.4）、没有把时间花在重要的事情上：重要—紧急矩阵是一种常见的时间管理工具，多数人能排除不重要也不紧急的事情，却很难摆脱不重要的紧急事务。——重要的事通常不紧急，紧急的事通常不重要——德怀特·艾森豪威尔 1.5)、轻易放弃：在OKR实施过程中，最常见的失败是没有坚持跟进目标。我见过许多公司设定完OKR后就没事了，直到本季度的最后一周，他们才惊讶地发现所有事情没有任何进展。

——而成功实施OKR的企业都有相同的特点：失败后不断尝试

2.创业初期就需要设置公司的使命：一个好的公司使命应该简洁到每个员工都能牢牢记住，而一个绝好的使命更是直接而又极具鼓舞性。——如谷歌的使命：“整合全球信息，使人人皆可访问和受益”。——Zynga公司的使命很简单：“通过游戏连接世界” ——菲滋咖啡的使命是“让你的每天更美好”。3.你可以用这个简单的格式描述公司的使命：我们通过（什么样的价值主张）在（什么领域或行业）（改善人们的生活或减少人们的痛苦)，然后再进一步调整。——使命让你保持正确的方向，OKR给你明确的里程碑，让你更专注 3.设定OKR的原则：

3.1、目标用来明确方向，关键结果则用来量化目标，使团队和个人聚焦在一个有挑战性的目标上。目标设定的是一段时间的目标，通常为一个季度；关键结果用来判定到期时目标是否达成。

3.2、原则1：目标要明确方向并且鼓舞人心。好的目标能让人大清早从床上兴奋地跳起来。

3.3、原则2：目标要有时间期限。比如，一个月或者一个季度可以完成。目标更像一个使命宣言，只是周期更短一些。

3.4、原则3：由独立的团队来执行目标。对一些大公司，由于相互依赖的关系反而会比较吃力。目标必须真正属于你。

3.5、原则4：不要把关键成果当成目标。关键结果要使用那些振奋人心的语言并且需要量化。量化指标一般是关键成果。

3.6、周一开会同步OKR计划，周五开会检验及讨论。

OKR目标：每周不会变，只有季度完成后才变

状态指标：可以多个，但是只关注最重要的2个就好

本周任务：必须完成的最多3个；

未来4周计划：每周更新同步，提前让相关人员知晓和做好准备。----你应该学会这样讨论问题：

• 这个优先级列表能确保我们的OKR完成吗？ • 团队的能力可以完成OKR吗？谁能帮助我们？

• 我们准备好新一轮的发力了吗？市场部知道产品部马上要做什么吗？ • 我们的团队已经筋疲力尽了吗？我们的产品是否存在什么隐患 4.一个产品团队如何设定OKR目标：首先产品团队下面有产品部、设计部、技术部、测试部；如果各个部门都设定自己的部门的OKR目标，但是跟公司业绩或产品团队的业务不关联，那么意义不大；

——需要将产品团队的OKR目标作为各个部门的OKR目标，各个部门都可能有自己的工作，但是可以排优先级。

——产品组织执行OKR的关键在于，OKR需要从跨部门的产品团队层面上升到公司业务层面。

第五章：OKR使用的六大场景

场景1：如何开季度OKR会议

1.参与会议的人数不宜过多，十多个人就够了。会议由首席执行官发起，高层管理人员都应该参与。会议过程禁止携带手机和电脑，这会让大家快速进入状态并集中注意力。

2.会议开始的前几天，应向全体员工征询意见，让他们思考公司近期应该聚焦的目标。

3.找一个人（职业顾问或者部门经理）收集并提出最受欢迎的建议 4.准备4.5个小时来开会，两个小时一个环节，中间留30分钟休息。5.熟练掌握了OKR方法后，可以将之合并为一个环节，这样更有利于聚焦 6.每个高管都要准备一两个目标带到会议上。先把员工最认同的目标写在便利贴上，然后再让高管们补充上他们的目标

7.把大家提的意见写到墙上，把这些内容集体过一遍，剔除重复的，看看大家有没有特别关心的事情。然后再把类似的目标合并到一起，最终通过投票把目标减少到三个。

8.讨论—辩论—争论—投票排序—做决定。9.关键成果：一般情况下每个目标都能覆盖用户指标、收入指标和满意度指标这三类关键结果。如果有2项是收入指标，那么就有可能失衡了。我们的目的是找出衡量成功的不同方法，以保证接下来的可持续发展。

场景2：服务部门的OKR要和公司目标关联

服务部门目标：我的主要目标是帮助我们的销售团队实现他们的目标(太模糊，需要量化)关键成果1：确保出于技术原因丢失的主要潜在客户（年收入在10万美元以上）不超过3个”。

关键成果2：技术合格率80%以上：如果我们在会议上确认了10个年收入100万美元以上的潜在客户，其中8个的推进没有技术异议，因此技术合格率是80%。（确保关键结果是积极的。）

场景3：OKR会议的7个步骤

1.所有员工提交他们认为这个季度公司需要实现的目标。这能让这套方法顺利地执行下去，员工能直接参与公司目标的制定，会给企业文化注入一些有趣的东西。

2.管理层用半天的时间讨论OKR。选择一个目标，需要通过争论、妥协的过程，这个过程值得多花些时间。然后继续给目标设置关键结果，作为目标更精确的补充说明

3.管理层作业：向各自主管的部门介绍公司季度OKR，并完成每个部门的OKR设置。部门经理和成员通过两个小时左右的会议，通过自由列举目标、归类分组关键结果、投票排序，做出最后的选择

4.首席执行官确认部门OKR。部门OKR设置完成后，首席执行官再确认一次，如果发现有的部门对公司OKR的理解有偏差，再通过一个一小时的会议继续和这个部门讨论。准备好一天的时间去做这件事。

5.自上而下关联。部门经理在把公司和部门的OKR传达给下级子部门时，再用同样的方法制定各自的OKR。

6.个人OKR（可选）。如果公司要求个人也要设置OKR，那就立即去做。个人OKR需要经理确认。这是一次绝好的指导机会，可以采用一对一的沟通方式，千万不要用邮件完成。7.全体会议。首席执行官向全员解释这个季度的OKR是什么，为什么是这样设置的，然后对其中几个进行示范性的任务拆解。解释的时候也要涵盖上个季度的OKR总结，指出上个季度的成果。整个会议要创造积极的气氛，并且让员工明白会议后就要立即付诸行动了。

————要敢于承认关键结果没有达成，敢于承认关键结果设置的标准太低了，吸取教训，做好下次的OKR设置。OKR就是要通过实践、总结，不断发现、挑战团队的潜力，而不要把这个过程当作汇报、考核结果。

第一次尝试OKR，很容易因为各种问题失败。团队失败一次就感觉理想破灭，就不愿意再次尝试，这是一种很危险的想法。你也不想只是需要再多花一点儿时间，就放弃一个如此有力的工具。下面有三种方法能减少这种风险。1.第一次实践，全公司只需设置一个OKR。

2.全公司施行OKR之前，先用一个团队去尝试。选择一个相对独立的团队，他们完成目标不太需要其他团队的支持，这样能保证他们的OKR可以正常实施 3.也可以尝试用OKR做项目管理，目的就是先让员工理解这个方法本身。

场景4：为最小化可行产品使用OKR

场景5：使用OKR改进周报

周报模板，包含以下几个部分，适用任何企业：

1.把团队的OKR作为开始，并标注完成目标的信心指数。列出OKR来提醒每个人（有时也是提醒自己）为什么要做现在做的这些事情。当你的信心下降到3时，把它标记成红色；当它超过7时，就标记成绿色。

2.列出上周的优先任务，并标注完成情况。如果没有完成，简短解释一下原因，目的是让团队清楚是什么阻止了团队前进。

3.列出下周的优先事项：只需要列出三个重要的事项，描述得要全面，围绕着具体可执行的步骤。

4.列出风险或阻碍。就像一次坦诚面对的会议，可以列出无法独自解决但可以寻求帮助的事情。——另外，列出所有你知道的可能阻止你完成任务的事情，比如，一个客户可能总是找各种借口拖着你，或者一个棘手的技术问题需要比原计划更长的时间去解决。

5.备注。最后，如果还有未包含在上述类别中的内容，但是又的确希望添加上去，那么就增加一个备注。

——协同工作对于公司竞争和创新能力至关重要。放弃周报可以算是一个战略失误了，它看起来也许会浪费一点儿时间，但是它也可以成为一个团队相互连接和支持的途径。

场景6：避开OKR常见的坑

实施OKR过程中的常见问题：

1.设置了多个目标：如果希望OKR清晰到公司里的每个人都把它深深地印在脑海里，那就尝试只设置一个目标。如果你设置了5个目标，所有人都不会记得公司的目标到底是什么。

只设置一个公司级别的OKR，除非公司有多条业务线。这就是聚焦。2.设置的OKR周期过短——一周或者一个月 3.用绩效指标来驱动目标的完成：这是许多MBA的失败之处。你爱数字，你爱钱，可谁不爱呢？目标本身是需要鼓舞人心的，它可以把人们从床上叫醒，准备迎接新的一天和新的挑战 4.没有设置信心指数：

5.没有追踪信息指数的变化：在进入季度的最后一个月时，突然意识到忘记关注OKR了，这是最糟糕的结果。

6.把周一的会议当作汇报例会，而不是谈话：只讨论需要讨论的事情。

7.周五过于严肃：团队已经整周都在严格地要求自己和他人了。周五就开瓶啤酒，为团队已经达到的成果干杯吧。即使还没有完成所有的关键结果，也应该为设置的卓越目标感到自豪

第六章：最后的建议

1.OKR和评估：工作看板能让大家在日常工作中聚焦于OKR的目标，并保持跨部门之间的信息透明。

特别是在大型企业中，2/3的人认为除了工资，他们跟公司几乎没什么关系。而最有力的激励和满足感的来源已经从许多大组织中消失，这都可以“归功”于他们的管理系统，让员工不得不优先关注他们自己和小团队的利益。当绩效考核驱动目标而不是目标驱动业务绩效时，目标就是为了评估而创建的。当员工签了一年有保障的劳动合同后，还谈什么目标，绩效注定是低的。随着业务的增长，员工目标和业务现实的脱节会更加严重，水分也会越来越大。从重构目标开始，不要把它变成绩效考核的工具，目标应该着眼于如何鼓舞和激发成员。

2.通过以下5个步骤就可以得到这种魔力：

2.1.用目标来定义和驱动成功：只有能激发起人们追求卓越的渴望的目标，才能称得上真正的目标。好的目标能够持续给团队吹响胜利的号角，而不是简单地宣布一次就完事了。

2.2.传统学院派给不了让团队高产出的目标：OKR这类方法不是为了确定企业最有可能达成的一个目标，而是为了识别有可能完成的最大目标。

2.3.实时追踪目标进度：OKR目标完成得好坏与每周的日常执行、分解目标（例如每周的销售额）息息相关。2.4.在邮件中沟通目标：它让团队成员能够在三秒钟内找到自己和团队的目标以及目标的进度。三秒钟足够让他们打开邮箱找到目标邮件，如此团队才能聚焦，才能把时间花在有价值的事情上。

——高绩效人士开始每天的工作时都会先审视他们的目标，然后有意识地根据目标分配具体的时间。

OKR工作总结和体会 第6篇

OKR目标：

1、提升目标客户客情关系

一、20xx年关键性结果

经营指标：

1、新增订单16000万元

2、现金回收14000万元。

二、完成情况

经营指标：

1、完成新增订单设计咨询8800万元，完成年度计划的55%

2、完成现金回收5690万元，完成年度计划的41%。

三、经验与问题分析

同期18，19，20，相比，20，21没有重大项目，为了完成订单项目个数逐年提高，订单结构小项目比重增多。在管理方面能多方整合资源，特别是当地社会资源，在订单获取方面有所收获。在项目上，前期规划或者提前设计项目增多。

现金回收方面，通过问题分析针对性调整工作方法同期相比有所提升，订单额还需提高才能满足14000万元现金回收的结果。

在重大项目上，客户经理在社会资源和政治资源上面还不能满足重大项目所需支撑。

四、改进措施

1、结合公司推行市场营销主要方向，提高订单质量为主要目标的生产经营管理体制改革，客户服务部重点客户调整为现在12个，把有限的财力和人力资源更加聚焦12个重点客户，在12个重点客户中调整优化提升订单质量，整合开发社会资源更好的抓住高质量中小项目及重大项目。

2、其他客户主要以项目为牵引，不断发掘对接社会资源(重大项目以方总为主要主导)

五、OKR实践体会

班主任工作心得 第7篇

一.经常与学生沟通、交流, 走入学生的内心世界, 深入细致地了解本班学生的各个不同情况, 并及时地加以引导, 尽量做到不流于形式

接管06级3班将近一年了, 每天早上我都会去班级走一走看一看, 查一查本班同学的出勤情况, 班级卫生状况, 及时了解班级同学的新动向, 发现一些不良的现象, 马上向他们提出来, 并且要求他们及时纠正, 尽量让可能发生的安全隐患扼杀在萌芽状态。比如说, 我们班的爱香同学, 开学初在校外找了一份家教, 需要周一至周五晚上辅导一位初中的学生, 有时还在学生家住宿。这种情况发生后, 我及时找她本人谈话, 向她指出, 这种做法极端危险, 并要求她无条件回到学校住宿。刚开始, 这位同学很有抵触情绪, 觉得班主任是和她过意不去。面对这位学生的反应, 我耐心地向她解释学校的管理规定, 准备尽快和她父亲反映这一情况。后来这位学生考虑再三, 决定辞掉这份家教, 安心在校学习。通过这件事, 我明白了一个道理:作为当代教师的我们, 应该在充分了解学生的基础上, 根据学生本人的实际状况开展工作, 进行教育。只有对学生的思想做充分的了解, 细致的考察, 学生才会感觉到老师是处处为她着想的, 她才能接受我们的教育, 才会欢迎我们, 安心提高自己的学习热情。

二.及时向优秀的班主任学习先进的班级管理经验

作为班主任, 每天早上我都坚持跟操。我发现许多学生做操情况很不理想, 哪怕班主任在队伍后面跟班。要怎么改变这种不良现象呢?观察了一个星期之后, 我发现操场上只有06级6班的同学认真做好这套广播操的每一个动作要领, 于是我及时地向这个班的班主任杨素霞老师求教秘诀, 她告诉我, 他们班的学生一开始也是不肯怎么做操, 她每天早上就站在学生队伍后面监督, 全班只要有一位同学手脚没有动, 她就让全班同学都留下来重做一遍早操, 久而久之, 学生就不能不认真地做操了。我听了她的话以后, 觉得这个办法特别好, 于是如法炮制, 下午班会课上, 我向学生提出了这个问题, 并且要求他们必须做好早操的每一个动作, 如果第一遍没做好, 就进行第二遍, 第二遍没做好, 就进行第三遍, 我们要严格遵守约定。第二天早上, 情况有很大的改观, 但仍然有几位“顽固分子”不肯怎么动。看到这种状况, 我坚持让全班同学重做一遍早操。两天以后, 我们班基本上杜绝了早操懒懒散散的现象。

通过这件事, 我深深地觉得, 向优秀的同行学习先进的班级管理经验, 这比向书本学习更直接更有效, 时代不同了, 学生也变化了, 难管了, 面对学生的一些不良习惯, 作为班主任, 有时我们的态度必须强硬, 不能老顺着学生, 更不能怕得罪学生, 对他们不管不问。正确的措施只有不断地坚持坚持再坚持, 才能真正塑造、培养学生健康的体魄、健全的人格。

三.帮助学生自觉树立道德意识, 努力营造良好的学校德育环境, 实施正确的价值观教育和道德观教育

okr工作法心得 第8篇

Rick Klau视频资料整理

演讲主要内容：什么是OKRs，在谷歌我们是如何实践它的，及如何把它运用到自己的公司。历史故事：在 Google 未满一周岁时，作为投资人之一的 John Doerr 提出了一套称作 OKRs 的组织测评系统。它最初来自 Intel，为公司、团队、个人量身定制。

在Steven Levy的叙述谷歌发展初期故事的《in the plex》中提到OKRs几个重要的点：

1.OKRs要是可量化的（时间&数量），比如不能说“使gmail达到成功”而是“在9月上线gmail并在11月有100万用户”

2.目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。一般来说，1为总分的评分，达到0.6-0.7是较好的了，这样你才会不断为你的目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。

3.每个人的OKRs在全公司都是公开透明的。比如每个人的介绍页里面就放着他们的OKRs的记录，包括内容和评分（等会会讲到如何评分）

John doerr关于OKRs实施的一个例子：

O：为OKRs组织测评系统建立一个可实施的模型

KRs：1.按时完成介绍OKR的presentation

2.完成一个三个月的OKRs的案例

3.让管理部门同意并制定一个3个月的测试机制

为什么用OKRs，好处是？：

1.促使我们思考，主要目标会随之浮现；2.沟通会更顺畅，让每个人都知道什么是最重要的；3.能找到一个衡量过程的指标；4.能让我们集中地为某件事而努力。

尤其是刚刚起步的公司，有很多事情挤在一块，必须要找出优先级。

其中第2点沟通上的帮助有个例子：Klau 曾经负责为 YouTube 建立主页。他的同事一度希望通过在YouTube.com 上传视频，来推广产品。他们先是查看了 Klau 的 OKRs，看是否与他http://

们的想法有契合点，再决定是否提出主页上推广的想法，或者争取打动他，将这一想法加入到下一季的新 OKRs 里。

实施的关键流程：从上至下，目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。

个人自己想做什么，和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。那他可以通过先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分，将他拿出来和自己的管理者进行讨论，做权衡取舍。某种情况下，很有可能这个自己想做的东西，会变成公司今后改变的发展方向。（比如gmail的例子）

沟通的问题：

分两种方式。

1.一对一的交流，即个人和他的管理者沟通。尤其是在一季度结束，另一季度开始时，要协商好关键结果是什么。因为不仅个人能说明自己想做什么，也是上面表达他想要你做什么，最好的情况是两者得到结合。

2.全公司的meeting，以team的形式进行，各team的learder参加并介绍自己组的OKRs，最终大家一起打分评估。

一些基本的要求：

1.最多5个O，每个O最多4个KRs。

2.百分之六十的O最初来源于底层。下面的人的声音应该被听到，这样大家工作会更有动力。

3.所有人都必须协同，不能出现任何命令形式。

4.一页写完最好，两页是最大限值了。

5.OKRs并不是绩效评估的工具。对个人来说，它起到很好的回顾作用。能快速明了地让自己看到我做了什么，成绩是怎么样。

6.分数0.6-0.7是不错的表现，因此0.6-0.7将是你的目标。如果分数低于0.4，你就该思考，那个项目究竟是不是应该继续进行下去。要注意，0.4以下并不意味着失败，而是明确什么东西不重要及发现问题的方式。分数永远不是最重要的，除了是作为一个直接的引导作用。

7.只有在KRs仍然很重要的情况下，才持续为它而努力。

8.有个联合会组织来保证每个人都朝同样的目标行进。（事实上OKRs实施过程中，你能够获得大家的认可和帮助，这是很有趣的事情）

OKRs的关键：

1.每个季度和都有OKRs，并保持这样一个节奏的。的OKRs不是一下就敲定了的。比如你在12月设了下季度和的OKRs，往后集中精力在实施季度OKRs上，毕竟这是眼前的目标。而过了一段时间，你可以验证OKRs是不是正确的，并不断修订它。的OKRs是指导性的，并不是约束。

2.可量化的3.个人、组、公司层面上均有

4.全公司公开

5.每个季度都打分

两个不同：

O和KR的不同：O要是有挑战性的，如果是板上钉钉的事情就是不够的；KRs能很好的支持O的完成，是要明显可量化的，便于评分的。

个人、组、公司OKRs的不同：个人OKRs是你个人展现你将会做什么；组的OKRs不是个人打包，是组优先做的事情；公司OKRs是高层对整个公司的展望

用到的工具：

1.在谷歌site会放每个季度的OKRs和分数。

2.google spreadsheet（电子表单），很多人一起评估的时候用。

班主任工作心得 第9篇

一﹑新形势下中专生的特点

在新形势下, 中专生的整体素质与过去相比主要表现为以下几个方面的特点:

(1) 自尊心、自信心、开放观、自主观的人格特征突出。这是新时代精神在青少年身上的具体表现, 当然部分中专生对这些人格特征的把握也有盲目和幼稚的一面, 也存在着不可忽视的缺陷。如:不求上进、不守纪律、缺乏礼貌、淡视道德等人格缺陷, 时有暴露, 并有进一步恶化的趋势。

(2) 对某些方面的社会知识和生活知识特别关注。如大多学生对追星、上网、时装、广告等社会生活知识都能说出个一二三来, 自有一番见解, 甚至有时令老师也目瞪口呆。

(3) 文化基础知识较薄弱。最近几年, 中专生的这种特征日益令老师扼腕叹息。很多老师都有发现中专生不懂初中一二年级课程内容, 课堂提问时全班学生鸦雀无声的现象也越来越普遍。

(4) 缺乏积极良好的学习态度和学习方法。如今的中专学生大致分为两部分:一部分学生是在初中的学习过程中成绩不好或表现不好的学生, 这部分学生由于长期受到教师的冷落, 使他们的自尊心过于敏感;而另一部分学生是由于家庭贫困的原因而选择中专, 这部分的学生对外界的事物就过于的在意, 从而造成他们缺乏积极良好的学习态度和学习方法。

二﹑解决问题的途径

﹙1﹚要正视当前中专生的素质水平, 懂得学生的心理, 真诚的相处, 尊重的对待, 让学生在“爱与严”中茁壮成长。

众所周知, 当前的中专生是被高中拒于门外后才不得不进中专校门的。这些学生, 在学习方面, 没有一种好的学习习惯, 文化基础差、厌学、对自己缺乏信心等。在思想方面的, 普遍存在以自我为中心, 责任感差、缺少公德观念、自我管理能力差、意志薄弱等问题。在心理方面, 据调查, 中专生中很大一部分存在厌学厌世、逆反、绝望、过分自卑, 对人、对事采取回避、退缩的态度, 不敢抛头露面, 不愿尝试, 低估自己的能力等心理不健康的毛病。

作为班主任, 应正视当前中专生的素质水平, 了解他们的心理, 应从心里上接受他们。一开始, 只要我们与他们真诚的相处, 尊重的对待, 他们就会迫切感到他们的成长确实需要我们来正确地引导和帮助, 这对今后班主任工作的顺利开展是很有帮助的。

曾经有一位教育工作者说过, 一名教师如果不做班主任, 就不会体会到做老师的真正滋味。这是极为经典的一句话, 每当回味起来的时候也不禁感慨万千, 做一名班主任是很辛苦的, 做一名中等职业技术学校的班主任更是不容易。我认为做一名班主任的出发点就是爱, 带着爱去当班主任, 许多问题就能迎刃而解。爱, 与母爱, 父爱是不一样的, 这是一种师爱。爱体现的是一种人性的关怀, 不是溺爱, 总的来说是爱中有严, 严中有爱。

﹙2﹚对学生进行道德教育是班主任的首要任务。

一个人如果品德欠佳, 无论他有多渊博的知识, 多强的能力, 多高的水平, 都不能称为一个完善的人。中专生的年龄大都在15~20岁之间, 正处在生理的成熟期、心理的波动期、人生观的形成期, 是一个道德观与价值观的定型时期。在这一时期, 他们不仅要学习掌握一定的科学知识, 还要掌握做人处世的基本知识、基本道理及基本准则。班主任是学校教育工作的主要组织者和实施者之一, 在“育人”方面起着核心和导向作用, 所以我认为, 对学生进行道德教育是班主任的首要任务, 而班会是班主任对学生进行道德教育的主要渠道。

一周一次的班会内容不能仅仅是总结一周班里的工作, 也不能用单纯空洞的说教方法, 简单地批评、表扬几个学生。而是通过事实和实例达到教育的目的。在第一次的班会中我就选择了一些关于中专学生相关的内容进行学习﹑讨论, 让学生正视职业教育的意义, 用大量的事实说明, 通过努力中专生照样可以成才, 照样可以创业的事实, 从而消除他们的自卑﹑逆反﹑认为自己一无所有﹑矮人一等的消极心理。让学生明白我们国家需要的是有真才实学的人才, 而不是一张文凭。提高了他们的学习积极性, 让他们自己真正地明白:他们不是社会遗弃的一部分, 也是国家有用的人才。

(3) 充分调动学生的积极性与能动性, 对学生“要批评, 先赞美”。

中专生的主要任务是掌握一技之长, 要让他们学会谋生的技能, 这也要求我们培养出来的学生也要符合社会发展的需要。因此, 我在班上尽量营造一种和谐﹑宽松的气氛。对于校外活动, 一定要组织严密亲自带队, 特别强调注意安全。作为班主任要让学生明白每次课外活动的目的, 许多活动的目的并不是活动本身, 而是希望通过活动让学生集健身、娱乐、修身养性于一体, 增进了解, 相互团结, 增强班级凝聚力和向心力。对学生综合能力的培养是一个班主任的主要任务, 作为班主任应该通过各种方法使学生各方面的能力得到提高。由于中专生不同于大学生和中学生, 所以对班内事情既不能甩手不管, 一味让学生自己去干, 也不能大包大揽, 事无巨细, 一包到底。班主任的工作实际上是一个调动学生积极性、发挥学生主观能动性的过程。

学生是有差异的, 学生总是要犯过失的。正视并接受这一点, 我们就不会“怨声载道”, 面对学生存在的这样或那样的缺点, 如果用传统的或“老一套”方法轻则训斥, 有时只能起反作用。对于他们所犯的错误, 我不采取当众批评的态度, 而是采用耐心和细致的谈话, 做好学生的思想工作。做思想工作是一个长期的过程, 不是只靠一次谈话就可以解决的, 正所谓“细水长流”, 作为班主任就不要操之过急, 要做到“严之有度, 严之有别”。那些被自卑感压倒的学生、猜疑心重的学生, 往往就是因为过去饱受批评、缺少赞扬的温暖而造成的。赞美的高手就是说服的高手。任何人都有他存在的价值, 都有希望被承认、被认同的心理, 做老师尤其是班主任不要吝啬对学生的表扬和鼓励。所以我主张“要批评, 先赞美”的教育方式。