企业核心竞争力分析范文

企业核心竞争力分析范文第1篇

摘要：文章把企业核心竞争力构成要素解析为3个方面，即资源要素、能力要素与环境要素。基于此提出企业核心竞争力构成要素作用关系的系统分析观点，并简要阐述其在作用过程中的保障条件。

关键词：企业核心竞争力；构成要素；作用关系

一、引言

随着经济全球化的不断深入，中国加入世界贸易组织和知识经济时代的到来，中国企业面临着国外企业的重大冲击和变化日益剧烈的环境，以及前所未有的发展商机。在新的竞争环境、新的管理模式和新的管理手段不断涌现的今天，我国企业如何通过先进的模式和手段提升竞争力，是目前企业发展面临的重要课题。本文运用系统分析的理论与方法，对企业核心竞争力构成要素及其表现进行系统分析。进一步揭示企业核心竞争力形成的机理，以期丰富和完善我国企业核心竞争力研究理论及范畴。

二、企业核心竞争力构成要素解析

对企业核心竞争力构成要素的识别，已经被广泛研究并基本得到普遍认可。借助企业价值链，我们可以发现企业核心竞争力的影响因素。通过企业内部价值链分析。可知企业的价值增值活动贯穿整个生产过程，因而在企业的每一价值活动中都可进行业务资源和知识资源的整合，从而创造企业核心竞争力。同时企业组织又是一个规模庞大、影响因素众多的复杂大系统。其核心竞争力不仅是企业自身的基础资源、人力资本、经营体制、管理水平、创新能力、信息技术等辅助活动和基本活动的整体体现。而且也与企业所处的社会经济及外部环境系统密切相关。由以上企业价值链分析可以看到，其价值链活动不仅联系着能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源要素、能力要素，而且还与企业所处的环境要素紧密相联。

本文主要从资源要素、能力要素和环境要素的影响上来识别并探讨影响企业核心竞争力的主要因素。我们可以借助价值链的思想。把影响核心竞争力的资源要素、能力要素和环境要素作为基本价值链，即价值链中的战略活动。然后把资源要素、能力要素和环境要素继续分解得到具体的价值单元，如把资源要素分解为有形资源和无形资源两个价值单元，同时人力资源又是一种特殊的介于有形资源和无形资源之间的资源要素等。企业可以围绕构成核心竞争力的价值单元，在实现顾客价值的基础上，识别企业的核心资源、核心能力。并进行有效整合，打造和培育核心竞争力。当然根据分析的需要，还可以继续细分价值单元。

1，资源要素。资源要素是指一个组织拥有或控制的能够产生配置优势的要素享赋。“资源”学派的研究者认为，企业是一系列的资源束组成的集合，稀少且难以模仿的资源是企业生存并获得持续竞争优势的关键。核心竞争力构成要素之一的企业内部资源。包括人、财、物。有多种形态。既有有形资源，也有无形资源。有形资源包括土地、厂房等不动产，生产设备、运输工具等固定资产，原材料、产品、流动资金等流动资产。企业有形资源状况对企业活动的领域、范围起着重要的决定作用。无形资源包括企业商誉、品牌、企业文化、专利、商标、技术知识、积累的学识和经验。而人才资源兼具有形与无形的双重性质。是企业组织最宝贵的财富和基础资源。对企业组织而言，这些无形资源对企业形成竞争优势或形成价值起着尤其重要的作用。企业要获得竞争力资源通常有三种途径：自建、购买、合作。不同资源的交易成本、获得渠道、模仿难易程度不同。比较而言，有形资源的获得比无形资源要容易。一般情况下。大部分有形资源。如机器设备，可以通过购买的方式获得。无形资源中有一部分可以购买，如商标、专利、技术等，而顾客对品牌的忠诚、员工对企业的忠诚、企业内部经验基础上的逐渐形成的知识积累、企业文化等都不易模仿，专利、特许权利、独特资产则很难于模仿。合作是第三种方式，这种方式可以快捷地获得不能买卖的资源，节约自建的时间。当然，在特定条件下，一些极具稀缺性的特殊有形资源、一些关键性的特殊技术、专利等其他企业也未必能在市场上购得。在不存在合作可能的条件下。拥有稀缺性资源的企业就获得了企业竞争力资源优势。因此，符合市场需求的资源持久稀缺程度越大，就越应该优先作为企业资源竞争力构成因素。企业核心竞争力来源于企业拥有的资源的有价值性、稀缺性、不可复制性以及低于价值的价格获得的资源是企业获得持续竞争优势以及成功的关键因素。

在企业内部资源中，有形资源与无形资源之间还存在着非常密切的互为推动的关系。有形资源的数量与质量影响着无形资源的创造与积累，如人力资本的形成离不开货币资本对教育的投入，无形资源通过参与和影响企业投入产出活动而影响有形资源的积累。

2，能力要素。“能力”学派的研究者认为，核心竞争力是企业一系列能力的综合，能力的差异是企业持续竞争优势的源泉。核心能力为企业一组独有的知识、技巧、技术能力以及具有创造价值能力的组合，这些组合很难被竞争者所模仿。企业内部能力不像资源那么容易识别，能力是各种有形资源、人力资源、组织活动综合作用的产物。企业采用流水线生产技术，企业管理人员可以有效控制企业的活动。能够把与竞争者相同的投入转化为效率更高、成本更低、质量更好的产品或服务，因此能力也是企业竞争优势的源泉。企业能力主要体现在发挥资源生产力的效率和有效性方面。包括管理能力、创新能力以及整合能力，企业组织的核心竞争力正是各种能力综合发挥作用而形成的。企业管理能力主要指战略决策管理、企业资源管理、生产过程管理、产品市场管理。整合能力主要指知识整合、技术整合、资源整合。创新能力主要指技术创新、制度创新、组织创新、管理创新。本文主要从管理能力、创新能力和整合能力三个方面来探讨它们与企业核心竞争力的关系。

3，环境要素。环境要素是指存在于企业外部、不为其控制、不在其决策范围之内的，并对企业的经营业绩和持续发展有重要影响的各种因素的综合。在当今经济全球化、高新技术发展迅速、产业结构不断调整升级、资源与环境约束日益紧迫的情况下，宏观经济与政治环境、市场竞争环境、信息与技术环境、社会文化与自然资源环境等都会对企业核心竞争力的形成产生重要影响。不同行业、不同地区、不同制度、不同地理位置的企业生存在不同的环境之中，企业生存所依赖的外部环境的不同，不仅影响着企业物流、信息流、人流的初始状况，而且影响着这三流输入、转化、输出等一系列的活动，从而使得企业竞争位势产生差异。因此环境因素也是关系企业竞争力的重要方面。居于有利的环境之中。企业易于获得或维持竞争优势。相反。则会产生诸多劣势。

“环境学派”的理论认为，战略行为是组织对其环境的交互感应过程和由此引起的组织内部结构变化的过程，企业的发展不仅要求组织系统内的各个部分相互适应，而且要求企业系统与环境系统相互适应，实现“外在配合”与“内在配合”的双重适应。

企业组织的外部环境可以分为四个层次：包括政治环

境，经济环境，社会环境和自然环境。政治环境主要指国内外的政治局势、国家政策、产业政策。经济环境主要指宏观经济形势、相关产业状况、财政政策、市场需求。社会环境主要指社会人文环境、教育水平。自然环境指自然资源状况和环境政策等。

三、核心竞争力构成要素作用关系的系统分析

核心竞争力构成要素之间的作用关系，从系统的角度可以概括为资源与能力的匹配；内部资源、环境与外部环境之间的平衡；环境要素的获取，更有很多对立统一的关系需要统筹协调处理好。

1，资源与能力的匹配。资源与能力之间是相互影响、相互作用的。能力是由企业内个人能力与组织能力共同组成的，其中组织的能力也是由众多个人组合在一起产生的能力，而企业能力说到底都离不开个人能力的发挥。同时。企业有形资本的多寡直接影响着企业员工继续教育，影响着员工的物质待遇，影响着人力资本积累。因此，企业资源状况在基础层次上影响着企业能力形成与提高。同时。要有效发挥资源的生产力，资源规模的大小、复杂程度决定了企业应具备的相应组织能力。反过来。企业能力也对企业资源的配置效果以及带来的资源积累有影响。企业有效发挥资源生产力的能力强，会在同等资源状况下给企业带来更多的收益和新资源，从而能够增加企业的资源积累。

2，内部资源、环境与外部环境之间的平衡。对于存在于企业外部的一定的机会和威胁，企业内部资源与能力水平过低而与需求不适应，势必会导致丧失机会或身陷危机的结果。而当企业内部资源与能力水平过高与外部环境不适应，则会形成较大程度的超额投入。影响企业短期利益，最终威胁到企业的长期利益。因此。企业发展内部资源与能力时，要以适应外部环境为基准，要把握好内外两方面的平衡。才有可能获得较长期的生存和发展。构成企业核心竞争力的各项要素、能力与企业内部机制的运作过程中其外部的经济、科技、文化及社会等各类环境都直接或者间接的影响着最终的市场表现结果。

3，环境要素的获取。政治、经济体制、基础设施、法制建设、金融活力等也都属于企业的环境影响因素。市场竞争、政府的非制度性干预对企业竞争力产生着直接而迅速的影响。另外环境因素之间存在着相互作用，如政治、经济体制影响着市场竞争、金融活力、技术进步，金融活力又关系着基础设施建设。

企业选择环境因素的方式有三种：进入、退出、合作。一般情况下，企业可以选择进入对自己长期有利的环境，如自己能够居于优势地位的市场，经济发展较快、劳动力素质较高、基础设施较好、法制比较完备、政策较为有利、社会比较安定、自然资源丰富的环境。当企业处于恶劣的环境时，比其他企业及早地退出。使自己处在相对有利的环境下。当存在较大的进入或退出障碍时。选择合作方式可能能够帮助企业跨越障碍。可见，当其他企业遇到了长期进入障碍或退出障碍且不能通过合作方式取得有利的环境因素时，本企业与之相反的情况就构成了企业环境竞争力优势。

4，基于系统论的构成要素作用关系分析。在企业核心竞争力的影响要素中，资源要素是客观存在的要素，其中物质资源是物质基础。是其他一切资源与能力的载体，易于被其他企业所购买或复制。无形资源主要是企业的知识与信息要素，是企业最有活力也最具有独特性的能动性因素，是企业在长期实践中以特定方式逐步积累起来的，具有相对稳定性。人力资源是连接物质资源与无形资源的纽带。资源要素构成了制造业企业持续竞争优势的基础。是形成核心竞争力的载体。能力要素来源并附着于资源要素之上，是形成核心竞争力的动力。能力要素不只是资源集合或资源束的简单组合。更是人与人之间、人与资源之间相互作用、相互协调的互动作用下的结果。能力既有对资源的依赖性，又有自己的独立性和对资源的反作用性。要获得足够的能力必须获取充分的资源，同时要提高资源向能力的转化效率，极大化能力的发挥即可以培养和提高能力，还可以积累更多的资源，从而最终促进了能力的形成和提高。

因此，核心竞争力不能只强调资源，也不能只强调能力，而应把二者结合起来考虑，资源要素和能力要素统称为核心竞争力的源泉。环境要素是形成核心竞争力的依托，企业的竞争强度、相关产业发展状况、社会人文环境以及国家的宏观政策等都影响着企业的获利水平。资源的获取与选择与环境紧密联系，环境要素往往决定了资源的可得性和适用性。环境的需求往往决定了资源的选择，同时创造性的资源调配可以制造影响环境，从而制造出有利于自己的变化。因此，企业核心竞争力的各个要素既可以单独为核心竞争力的形成创造贡献，也可以通过整合形成合力对企业核心竞争力的形成创造贡献。

四、事实与讨论

在经济全球化的条件下，企业之间的竞争取决于企业核心竞争力的较量，而我国不少企业尚缺乏明显的核心竞争力，面对加入WT0后大举抢滩中国市场的跨国公司的挑战，积极培育企业核心竞争力是我国企业的战略选择。而正确认识企业核心竞争力构成要素之间的作用关系是培育和提升企业核心竞争力的前提和基础，是每个企业所必须清醒意识的重大问题。要准确把握企业核心竞争力构成要素。平衡各作用要素之间的作用关系。必须注意以下几点：①现代生产中个人能力越来越与个人所受的各种教育有关，从而人力资本积累直接影响着个人的能力，也影响企业的能力。因此企业必须注意员工培训教育与核心竞争力培育之间的关系把握。②在上文论述的环境因素中。自然资源是最长期、也是一旦破坏就难于修复的环境因素。国民素质也是需要长期培育才能改善的因素。这两个因素对企业竞争力产生着长期而深刻的影响。③企业应充分运用激励机制的基本原则以促进激励机制在企业核心竞争力提升中的正向作用。

企业核心竞争力分析范文第2篇

摘要：随着我国经济体制改革的不断深化发展，市场竞争机制已经被应用到各行各业中，供电企业作为我国国民经济建设的重要组成部分，面临着市场竞争给予的压力和挑战。文章结合供电企业经营现状就企业核心竞争力提升过程中存在的问题进行了分析，并提出了企业核心竞争力提升的有效途径。

关键词：供电企业；核心竞争力；市场竞争机制；电力市场；市场化改革 文献标识码：A

进入新世纪以来，我国开始重视对国有企业进行市场化改革，特别重视供电企业方面的改革，逐渐实施了厂网分开制度，实行竞价上网，同时引入了竞争机制，形成了一个全新的电力市场。在这样的大形势之下，我国的供电企业面临着巨大的市场竞争，一旦经营不善将会给国家政府和人民群众生活造成严重的影响。对于供电企业来说，怎样适应这种全新的发展趋势，积极的面对市场化改革，如何采取科学措施提升供电企业的核心竞争力，已经成为供电企业需要重点解决的难题。

1 我国供电企业的特点

供电企业不但具备和其他离散型制造业相似的信息流和物质流，同时在生产经营过程中还伴随着非常复杂的物理变化和化学变化，涉及到了物质能量的转化和传送过程。相对于其他行业来说，供电企业在生产和经营过程中尤其自身独特的特点，主要包含以下方面：首先，供电企业生产的电能商品从生产、销售到最后的使用都是一体化的。供电企业因为自身电能生产和消费的特点，从发电、送电、配电到最后的变电过程都是在动态环境下进行的，因此，电力产品并不拥有时效性，同时供电企业生产的电能也不具备追溯性。在电网中电能能源是无法确定是哪一个生产者制造，其来源不能追溯。这样一种特殊性的要求需要供电企业具备高超的管理能力和信息集成能力。其次，在供电企业内部和外部存在着复杂原材料和辅料的供求关系。虽然供电企业生产的产品单一，但是电能在整个生产过程中却是十分复杂的，在生产电能环节，发电厂不仅需要燃料、锅炉和汽机以及发电机等设备，还需要热工和通信技术应用其中，保证各个部门协调合作，因此，管理流程和数据流程都十分的复杂，所以供电企业在生产和经营过程中，除了要做好企业管理工作之外，还需要解决燃料、设备采购供给方面的问题。在企业内部还需要保证各个生产部门能够保持高效的合作，保证供电企业的各个系统正常运行。最后，供电企业是我国国民经济的重要组成部分。电力产品在日常生活中具有十分重要的地位，这就导致了供电企业电能产品从生产到传输，再到供给和服务的可靠性和及时性，都具有十分强的经济意义，甚至还会在一定程度上威胁到国家政治和军事方面的安全性。

2 供电企业提高核心竞争力的内涵

所谓的核心竞争力就是能够促使企业长期保持稳定并能够获得超额利润的一种最基本的竞争能力，是将技能资产和运作机制有效融合在一起的企业组织能力。供电企业的核心竞争力是企业拥有竞争优势的多种能力的集合体，其不仅涉及到企业的硬实力，如企业经营规模大小、固定资产多少等，也包含了企业的软实力。如企业文化是否先进，经营理念是否适合是企业发展等，作为企业所独有的而其他相同或者类似企业不具备能力。核心竞争力是供电企业持续获得竞争优势的源泉和基础，更是其他市场竞争对手难以模仿和复制的，所以供电企业要想在电力体制改革的浪潮中立于不败之地，一个最关键的因素就是要提高企业的核心竞争力。

3 供电企业核心竞争力提升过程中存在的问题

3.1 组织效率低下

现阶段市场竞争不断加剧的大背景之下，我国供电企业职能部门设置存在不少问题。大多数都存在着职能部门设置不统一、组织机构冗杂、责任相互交叉、机构人员冗杂等突出问题。这些问题的存在影响到企业的整体经营效率。面对这些问题，需要工作人员及时构建一整套完善的基于信息技术的平台，保证供电企业的决策、管理和制定都能够保证标准化和规范化，进一步优化供电企业内部的组织机构，采用扁平化的管理模式，提高供电企业整体管理效率和质量，从而显著增强企业的核心竞争能力。

3.2 制度建设不完善

我国的供电企业作为国有企业长期处于国家保护和垄断地位，企业内部的激励工作机制建设不完善，其中还存在很多弊端。企业内部不会按照成绩或者业绩做出相应的激励倾斜，平均主义倾向十分严重，企业员工的竞争意识淡薄，工作积极性不高，这些问题的存在都严重阻碍了企业进一步发展和进步。企业员工对供电企业的激励机制存在很大的疑问，多数员工都认为企业激励机制一般，基于这种情况，进一步完善企业的激励机制对当前供电企业来说十分紧迫。

4 增强供电企业核心竞争力的有效途径

4.1 重视供电企业文化建设

在知识经济时代，企业文化已经成为决定企业兴衰成败的关键性制约因素，这是因为企业文化创新是提升企业核心竞争能力，促进供电企业技术、管理制度创新以及体制创新的重要驱动力。因此，供电企业必须改变过去传统的生产经营理念，以全新的价值观和全新的事业来谋划和构建全新的企业文化，保证供电企业真正成为一个学习型的组织机构和创造型的组织结构，从而为培育供电企业核心竞争力奠定坚实的基础。在当前市场变幻莫测的大环境中，供电企业过去所取得的经验在新时期已经变得陈旧不堪，从客观角度出发，需要企业对自身行为准则和行为方式大胆进行创新。供电企业应该紧跟时代发展步伐，积极建设学习型的企业文化，要不断创新文化建设方式，提高企业各个机构整体的学习能力和管理能力，强调终身学习，全面学习和团队学习的文化建设模式，不断对企业经营发展理念进行更新，从文化角度不断促使企业进步，形成持久性的竞争力。

4.2 强化供电企业制度创新

随着电力市场不断深化改革，供电企业所面临的经营发展环境变得十分复杂，过去传统的供电企业管理制度已经不能够满足企业经营和发展的需求。创新管理制度保证企业在激烈的竞争中始终处于不败之地，这是当前供电企业提升自身核心竞争力的重要工作之一。首先，要完善激励机制创新。强化制度创新力度，培育和提升企业核心竞争力，必须做好企业员工的激励工作，通过建立合适激励机制，提高企业员工的工作积极性和主观能动性，因此，做好供电企业激励机制创新工作十分重要。可以在现有激励机制的基础上，综合应用多种激励方法和手段，将奖金机理和精神机理结合起来，正面奠定激励和典型通报结合起来，同时，还要保证激励机制和原来机制制度配套运行，灵活地掌握好激励机制的刚性要求和柔性的需要，保证供电企业员工激励机制的科学性和稳定性。其次，做好用人制度改革工作。人才资源是供电企业提高自身核心竞争力的重要资源，是企业健康发展的关键性制约因素。做好供电企业用人制度改革对提高人才的利用效率十分重要。在供电企业中要积极推行竞争上岗制度，坚持能者上，庸者下的人才使用理念，建立由于市场发展的相关协调的人才招聘机制，建立完善的人才考察和晋升机制，同时，在人才招聘和人才培养方面，不要一味重视学历教育，更要重视人才的工作能力，坚决杜绝完全依据人员的学习选拔人才，切实调动起技能型工作人员的积极性，从而为企业培育和提升核心竞争力注入全新的生命力。最后，做好企业组织结构改革工作。现阶段，我国供电企业内部组织机构设置不统一，结构冗杂，部门职责交叉，显著影响到企业的经营和生产效率。急需工作人员对企业内部组织结构进行调整和优化，保证建立一个科学化、标准化、规范化的企业内部管理机构，缩短部门之间的链条，保证我国供电企业向着现代化企业迈进。

4.3 保证供电企业履行好社会责任

从供电企业在市场中的战略角度分析，企业要实现经营效率提升，就需要承担相应的社会责任。既然企业要承担相应的社会责任，就需要企业不断提升生产效率，改变过去落后的经营模式，提高生产效率，向着节约能源方向转变，从而保证企业在履行社会职责过程中获得更高的经济效益，这样企业的核心竞争力也会显著提升。供电企业履行社会责任，增强企业的核心竞争力：首先，应该以实现供电企业生产经营效益最大化为出发点，这是履行社会责任的出发点和归宿点。其次，社会责任的履行并不是一蹴而就的，需要供电企业根据自身的实际的承担能力分阶段进行，不能简单地将某一个指标作为衡量企业履行社会责任的好坏。为社会大众和各个生产领域提供更加便捷、节能环保、清洁的能源，这也是供电企业履行社会责任的重要体现。最后，要理性承担社会赋予的责任，不应该盲目。供电企业应该通过多种途径提高自身社会事业的参与程度，企业要积极宣传环境保护、节约能源理念，积极参与到社会各项公益事业中，有利于供电企业在社会中树立良好的形象，最终提升企业的核心竞争力。

4.4 加强供电企业新信息化建设

信息化技术作为推动企业进行制度创新、技术创新和管理制度创新，增强企业核心竞争力的重要手段，已经得到了很多企业尤其是大型国有企业的普遍认同和重视，其是企业实现可持续发展的重要战略性选择。进入新世纪以后，随着供电企业内部结构分工越来越趋于细致化和专业化，传统的供电企业管理体系已经不能够适应现代企业发展需求。因此，就要求供电企业紧跟时代发展步伐，保证企业信息化建设的科学技术含量，必须完善和健全企业信息化组织机构，培养一支高素质的信息化技术队伍，将信息化建设和企业其他方面的技术实践有效结合起来，通过应用技术带动企业管理进步，以管理质量提升促进企业技术进步发展，只有这样供电企业才能在信息化管理方面取得成就，促进企业内部信息流通，进一步提升企业经济效益和核心竞争力。

参考文献

[1] 周涛，熊忠文.新的反腐形势下供电企业如何营造和优化党风廉政氛围研究[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2015，（12）.

[2] 王俊.基于战略人力资源管理的义乌外贸企业核心竞争力研究[J].科技致富向导，2014，（15）.

[3] 陈晴旖.企业在塑造品牌文化过程中的问题与对策探析[J].经济研究导刊，2012，（12）.

作者简介：景颖（1976-），女，辽宁人，国网河南省电力公司平顶山供电公司经济师，研究方向：人力资源管理、教育培训、薪酬管理等。

（责任编辑：小 燕）

企业核心竞争力分析范文第3篇

摘 要：企业财务核心竞争力是企业核心竞争力的重要组成部分，加强对该内容的研究，有助于企业对自身财务管理活动进行客观评价，逐渐形成具有自身特征的财务核心竞争力。

关键词：财务；核心竞争力；构成要素；构建

企业财务核心竞争力是企业争取市场主动的关键。具有财务核心竞争力的企业可灵活应对市场变化，并能对市场变化进行准确预测，以减少市场环境的变化对企业发展的影响。鉴于此，企业应加大对财务核心竞争力的研究力度，客观分析自身的财务管理现状，逐渐构建适合企业发展的核心竞争力。

1 企业财务核心竞争力概述

1.1 理论概述 企业财务核心竞争力是以价值链或供应链企业群的资本投入与收益活动相关的财务活动为研究对象，以市场竞争为动力，围绕企业获取竞争优势，为客户创造价值的能力；也是企业在外部和内部理财环境下，以企业战略为导向，通过企业财务资源的利用，以知识和创新为内涵的财务管理活动的实施，在企业内部形成动态发展的、差异化的理财能力。总之，财务核心竞争力处于企业核心地位，是影响企业财务状况，乃至企业生存与发展的关键所在。

1.2 构成要素 ①财务资源。财务资源是指企业拥有或可控的能够以货币衡量的各类有形资产和无形资产的总称，如人力资源、技术资源、基础资源等都可划分到财务资源范畴。其中，人力资源是一种活的基础性资源，是通过一定形式，将财务资本转化为劳动者技能、素质或能力上；技术资源是企业可将其转化为生产力或新产品的知识储备、人才储备等；基础资源则是企业生产和经营正常进行的基础性资源，即包括有形的资产规模，还包括无形的品牌、服务或市场份额等。②财务战略。财务战略是企业在一定时期内，根据战略目标，对财务活动的方向和发展目标进行规划和选择。财务战略对企业财务核心竞争力的影响是直接且深远的，是培养企业核心竞争力的基础。财务战略有多种分类（如表1所示），在具体过程中应以经济周期性、企业发展阶段和企业经济增长方式相适应。③财务能力。财务能力包括财务运营能力、管理能力和应变能力。首先，运营能力是指企业在生产过程中资金运动的作用力，包括筹资能力、投资能力、收益分配能力和资本运行能力四部分；其次，管理能力是企业协调、控制企业财务管理循环过程，对财务管理工作体系进行整合的能力，财务管理工作具体包括财务预测、决策、计划、控制和分析过程；最后，财务应变能力是为保持企业核心能力，企业财务管理部门不断对工作进行调整，以适应环境变化的能力，主要包括学习能力、信息处理能力、关系协调能力和风险管理能力。④财务执行。财务执行是财务管理目标实现的关键，执行力也是决定企业管理成败的关键。良好的财务执行力应包括具有高度统一的管理团队、对企业核心竞争力提升有足够认识的领导、责任-权力-义务明确的管理层、长期有效的管理机制。

1.3 特征分析 ①差异性。财务核心竞争力的差异性是保障企业财务可持续发展的基础。财务核心竞争力构成要素、财务形成能力、积累和组合过程是企业根据自身组织结构和运行情况制定的，是企业个性化的产物。②动态性。财务核心竞争力的形成是一个动态的，不断发展的过程。在财务核心竞争力发展过程中，既有对传统经典的继承，也有对落后不足的改进，是不断发展、不断突破形成的。企业内部环境和外部经济环境的变化给企业财务管理带来较大影响，财务管理模式、财务利用方式不断革新，为财务核心竞争力的提升提供了原动力。③系统性。企业财务核心竞争力是一种包含多方面技术、技能和知识的有机整体，是多种资源和能力不断整合的结果，分散的财务资源和财务能力无法形成持久的核心竞争力。

2 企业财务核心竞争力的构建

2.1 构建原则 企业核心竞争力的培养和构建是贯穿于企业生产经营的全过程，在具体构建过程中应坚持以人为本的原则、创新原则、递进原则、重点原则和动态发展原则，逐步建立适合企业发展的核心竞争力。

2.2 构建措施 ①加强战略财务管理和精细化管理。将财务管理上升到战略层面，同时利用精细化管理思想对管理活动进行准确的指引。战略财务管理是从企业发展战略高度考虑财务管理，在实施过程中能同时对企业的业绩进行评价，发现不足，及时调整，确保企业战略目标的顺利实现。精细化管理具有较强的方向性和目的性，能从具体的环节对各岗位人员的责任进行明确，除能保证各项管理制度的执行外，还能形成有效的监督机制，提升企业整体的管理水平和管理效率。②建立适合企业自身发展的财务管理体制。财务管理体制的构建对企业的管理和发展具有十分重要的意义，构建过程中要对企业的产权结构、组织形式、规模大小、内部环境和外部市场环境进行综合考虑，逐步建立和完善筹资管理制度、投资管理制度、成本控制制度、业绩评价制度以及风险管理制度等。③加强企业基本财务能力的培养。企业财务核心竞争力是各项基本财务能力不断整合的结果，因此要加强企业基本财务能力的培养力度，培养和组建一支适合企业发展以及未来经济变化的财务管理人才队伍，通过对其基本财务能力的实践培养，提升财务人员的整体素质，为企业构建财务核心竞争力奠定人才基础。④构建不断创新的学习型财务组织。企业财务核心竞争力具有动态性，企业要不断适应内部和外部环境的变化，就需要充分发挥创新精神和学习精神，积极学习先进的的财务管理理念和技能，不断创新企业财务管理机制，保持企业财务管理与企业发展进程的一致性。

3 结语

企业财务核心能力是企业核心能力的重要组成部分，能集中体现企业核心能力的强弱。企业要保持持续的核心竞争力，就需要提高财务核心竞争能力，为企业延续市场竞争优势提供必要的保障。因此，加强企业财务核心竞争能力的研究，能为企业制定相应的发展策略提供科学指导，进而达到改善管理，提升企业整体竞争能力的目的。

参考文献：

[1]谷锐.企业财务核心能力研究[D].中原工学院，2014.

[2]时钰.企业财务核心竞争能力探析[J].财会通讯，2012（20）：69-70.

[3]邢素珍.浅析如何提高企业财务核心竞争能力[J].中国外资，2013（21）：1+3.

企业核心竞争力分析范文第4篇

一、快递企业竞争力评价指标体系构建

快递服务具有时效性、准确性、安全性和方便性等特征, 因此所要构建的竞争力指标体系必须要能全面反映出这些特点。贺金霞 (2009) 通过企业竞争力的三大构成要素, 从资源、能力和外部环境三个方面构建快递企业竞争力评价指标体系;王莲花、牟丹凤 (2012) 构建了市场规模、价格水平、快递速度、服务质量、安全水平、网络水平和增值服务共6个一级指标, 18个二级指标;何为、夏伟怀 (2017) 将快递企业竞争力的评价指标分为服务质量、市场地位、保障能力和综合实力四个方面, 构建了18个二级评价指标。近几年来, 随着快递行业的迅猛发展, 各快递企业加快了其发展步伐, 在时效、价格、服务差异化、信息化、网络分布等多方面采取了战略措施。为此本文在借鉴相关学者研究成果的基础上, 结合近年来快递市场的发展变化, 构建了快递企业竞争力的评价指标, 它们分别是市场规模、服务水平、价格水平、安全水平、网络水平与增值服务。

二、灰色关联分析的基本原理

设有如下四个因素的数据序列, 如图1所示。其中, X (0) 为参考数列, X (1) 、X (2) 、X (3) 为比较数列。灰色关联分析的基本原理是对比各比较数列与参考数列的形状, 通过几何形状变化趋势的相近程度来确定其关联程度强弱, 儿何形状越相近, 关联性越强, 几何形状相差越大, 关联性越弱。

从图上看出, 比较数列X (1) 的儿何曲线与参考数列X (0) 的儿何曲线在图上最为相近, X (2) 次之, X (3) 与X (0) 的曲线相差最大。为方便比较将X (1) 、X (2) 、X (3) 的关联度分别记为r1、r2、r3, 根据灰色关联理论的基本含义可知r1>r2>r3, 即X (1) 优于X (2) ; X (2) 优于X (3) 。

三、实证研究

本文以Fedex、顺丰、申通、圆通、EMS共五个快递企业作为实证研究的对象, 选取层次分祈法和灰色关联分析法作为组合评价分析工具。

(一) AHP确定指标权重

确定科学合理的指标权重是快递企业竞争力评价过程的关键环节, 同一指标体系不同的指标权重, 所得的评价结果可能会有较大偏差甚至截然不同。因此, 在指标赋权确定上, 本文采用MCE软件中的AHP模块来确定指标权重。计算结果如表1所示。

(二) 快递企业竞争力灰色关联分析

本文利用MCE软件中的Gray模块来确定样本企业竞争力的关联度, 首先将快递企业竞争力评价模型导入到MCE软件Gray模块中, 并把构造的评价指标判断矩阵录入Gray模块, 如图2所示。利用分析工具Gray作图示趋势, 对五个样本企业与参考数列部分指标间的曲线形态进行对比分析, 如图3所示。从图3可看出, 在选取的五个指标中, Fedex、顺丰与参考数列之间的几何曲线形态最相近, 其次分别是EMS和圆通, 申通与参考数列之间的几何形态相差最大。即五个样本快递企业的竞争力强弱排序为:Fedex>顺丰>EMS>圆通>申通。

四、结论

(1) 通过层次-灰色关联分析的评价研究, 可知五个样本企业与理想企业还存在一定的差距, 其中FedEx竞争力关联度为0.994348, 竞争力最强;顺丰竞争力关联度为0.992131, 竞争力弱于Fedex;EMS的竞争力关联度为0.952749, 圆通和申通竞争力在五个快递企业中竞争力关联度最相近, 竞争力关联度分别为0.945439和0.943966。即五个样本快递企业的竞争力强弱排序为:Fedex>顺丰>EMS>圆通>申通。

(2) 市场规模、服务水平、价格水平、安全水平、网络水平及增值服务的指标权重分别是0.0351、0.3806、0.2536、0.1846、0.0899、0.0562, 对于五家代表性快递企业竞争力影响的重要程度由强及弱依次为:服务水平>价格水平>安全水平>网络水平>增值服务>市场规模。其中服务水平、价格水平、安全水平对于快递企业竞争力的影响最为显著, 而市场规模对于企业竞争力的影响最小, 这表明对于快递企业来说, 采取提高服务水平, 增强货物安全保障机制, 降低服务价格是提高企业竞争力的有效途径。

(3) 价格水平是对快递企业竞争力产生最大影响的因素, 紧接着是快件速度与货物丢失申诉率。相比之下企业年营业额、业务种类与信息技术服务水平对于快递企业竞争力的影响最为微弱。由此可知, 降低价格、提高快递业务的服务质量以及保持时效性是快递企业进行市场竞争的首要战略。

摘要：本文以FedEx、顺丰、申通、圆通和EMS五个快递企业为研究对象, 根据快递企业的特征和竞争力的影响因素, 依据一定的原则构建了快递企业竞争力评价指标体系, 选用Modern Comprehensive Evaluation软件的AHP模块和Gray模块作为评价分析工具, 确定了快递企业竞争力各指标权重以及五个样本企业竞争力关联度, 并对评价结果进行分析和总结, 给快递企业提供决策参考, 提升企业竞争力。

关键词：快递企业,竞争力评价,层次分析法,灰色关联

参考文献

[1] 张国红.基于灰色关联模型的我国民营快递企业竞争力研究[D].大连:东北财经大学, 2012.

[2] 邵红伟.基于灰色关联分析的港口竞争力研究[D].武汉:武汉理工大学, 2013.

企业核心竞争力分析范文第5篇

1构建油气装备企业核心竞争力评价指标体系

对油气装备企业核心竞争力进行初步的指标化后, 合理确定各个指标的具体权重, 需通过合适的综合评价方法对不同性质和不同量纲指标进行筛选。首先, 运用层次分析法 (AHP) 将油气装备企业核心竞争力指标体系分解成目标层、准则层、指标层三个层次, 总计17个指标。通过判断矩阵计算各指标权重, 代入指标数值计算出综合得分。其次, 按照目标树自上而下一一对比打分, 建立成对比判断优选矩阵, 再按照评分标准进行打分, 对各层次计算指标权重和排序。最后, 根据以上油气装备企业核心竞争力一、二级指标权重的计算, 最终得出核心竞争力指标总排序, 并通过模糊评价法来消除原始指标量纲影响, 形成评价指标体系。

2某油气装备企业核心竞争力综合分析及实现途径

对某油气装备企业其2010-2014年期间的基础资源、核心能力、市场能力及企业发展能力等四个方面进行评价, 以考察油气装备企业核心竞争力评价体系的适用性, 并为其探讨培育和提升核心竞争能力的有效途径。经计算如下:

可看出2010-2014年该企业核心能力逐步增强, 并非所有方面同步趋于上升, 需采取措施改进。

综合来看, 该企业在人力资源开发管理、核心技术创新体系建设、资产运营等方面拥有良好的基础资源。但创新能力、市场能力、发展能力等三方面的核心竞争力略显不足, 提升重点是:一是在创新能力方面, 在保持原有核心技术领先的同时, 增强在新产品市场开拓力度和研发投入, 把强化基础能力作为提升制造业整体水平的关键, 并做到集成上水平, 加快成果应用转化和价值链升级。二是在市场能力方面, 继续稳定发挥品牌影响力及企业文化的号召力, 提升产业化发展能力。三是在发展能力方面, 继续保持较强的战略规划执行定力, 统筹优化科研生产能力, 加强高水平人才引进, 提升现代化管理水平。

企业核心竞争力分析范文第6篇

2012014829

杨涛

摘要：阿里和腾讯是我国IT产业当前的两位巨人，深刻影响着产业、经济发展及人们生活。回到十年前，估计马云都没有想到电子商务能发展到今天的规模和程度，十年前马云解决了信任问题并在此基础上逐步构建了最大的虚拟交易平台，目前更是引领了大数据时代和互联网金融，无数的中国人从中受益并获得成功。同样地，十年前大部分人都不会想到小小的QQ软件能发展到今天的地步，可以说现在大部分中国网民都跟腾讯关联在一起，从QQ到微信，短短的十年，无数人因此而成功，形成了背后强大的产业链。 关键字：阿里巴巴 ，腾讯，发展，商业运行 正文：

阿里巴巴发展战略演变史

Meet at Alibaba阶段(：1999-2004〕

1999年，马云带领下的18位创始人在杭州的公寓中正式成立了阿里巴巴。 1999-2000年，阿里巴巴从软银.高盛.美国富达投资等机构融资2500万金。 2002年，阿里巴巴828公司开始盈利。

2003年，在马云位于杭州的公寓中，个人电子商务网站洶宝成立。 2004年，发布在线支付系统一支付宝。 Work at Alibaba阶段(2005-至今)

2005年，阿里巴巴与雅虎美国建立战略合作伙伴关系，同时，执掌雅虎中国。 2006年，阿里巴巴战略投资口碑网。

2007年，一月：以互联网为平台的商务管理软件公司阿里软件成立。 十一月：阿里巴巴网络有限公司在香港联交所挂牌上市，阿里巴巴成立网络广告平台阿里妈妈。

2008年，六月：口碑网。中国雅虎合并，成立雅虎口碑。 九月：阿里巴巴研发院成立。

八月：阿里软件的业务管理软件分部注入阿里巴巴b2b公司。

八月：作为“大淘宝"战略的一部分，口碑网注入淘宝，使淘宝成为一站式电子商务服务提供商，为更多的电子商务用户提供服务. 九月:成立阿里云计箅。

2010年，五月：阿中巴巴宣布.从2010年起将年度收入的0.3%拨作环保基金，以促进全社会对环境问题的认识。 十一月：淘宝商城启动独立域名。

2011年，六月：阿里巴巴将淘宝网分拆为三个独立的公司：淘宝网，淘宝商城和一淘，以更精准和有效的服务客户。 2012年，一月：淘宝商城宣布更改中文名为天猫.加强其平台的定位。 七月：阿里巴巴集团宜布将现有子公司的业务升级为天猫，淘宝网、阿里小企业业务、阿里国际业务、聚划箅、一淘和阿里云七个事业群。

2013年1月10日，阿里巴巴宣布对集团现有业务架构和組织将进行相应调整， 成立25个事业部，具体事业部的业务犮展将由各事业部总裁(总经理)负责.从战略到运营层面为阿里巴巴的健康、稳定和可持续发展提供保障。

阿节巴巴现有阿里51际业务、阿里小企业业务，淘宝网、天猫、聚划算、一淘和阿里云七个事业群和支付宝关联公司組成如下图

阿里巴巴现有主要商业模式 阿里巴巴b2b商业模式

阿里巴巴b2b商业模式分为：免费服务、付费会员服务和增值服务三种类型。免费服务是指阿里巴巴b2b向所有注册用户开放免费的基本功能，其中买家基本功能包括“搜索、商机快递以及发布求购信息”等.供应商的基本功能包括“企业网站、供应信息”等，另外阿里巴巴还提供客户关系管理、沟通、网上论坛、用户群组和溥客等功能。

付费会员服务是指阿里巴巴向定期缴纳会员费的用户，提供区别于免费服务的更多服务，比如优先排名等。目前阿里巴巴网有限公司营收主要来会员费收，以2011年财务数据为例，全年营收64.17亿人民币，会员费收入占比达70%以上。

增值服务是有别于付费会员的服务产品.购买增仉服务的用户将享受在阿里巴巴展示、搜索等方面的特殊服务，用来吸引更多买家。2010年5月，马云在香池举行的股东周年大会上表示“阿里巴巴从现在开始将全力支持阿里巴巴b2b公司的整合、转型和升级”，阿里b2b业务模式转型的重点之一就是从“偏重于固定会员费模式”转向“与服务效果挂钩的收费模式”，例如按点击效果和交易量付费的收费校式。2011年二季度财报显示，阿里巴巴b2b公司来自效果付费的增值服务收入在其园际交易市场“中国供应商”业务中占比超过25%

淘宝网c2c商业模式

在淘宝网诞生及发展过程中，互联网上比较成熟的商业模式为互联网广告，这是传统广告向互联网领域的自然延伸。互联网广告又分为CPM(展示付费)、CPC(点击付费),CPS(成交付费)三种模式，其中CPM模式出现最早(门户网站是其集大成者)，CPM之后是CPC即搜索引擎广告)，CPM 前两种模式的自然进化(最终模式即为电子商务)。对于主打免费的洶宝网来说.拥有不差于门户的巨大流量，拥有庞大的购物搜索需求，因此很容易借用CPM，CPC广告模式，事实上也是这样

除了通过CPC，CPM模式盈利，淘宝网还给卖家提供很多增值服务，比如店铺管理、交易管理、卖家工具等。例如洶宝旺铺就是帮助卖家进行铺面装修专门服务，据淘宝卖家服务官网显示，旺铺标准版30元/月、拓展版(营 销型)98/月、旺铺旗舰版2400/年。

天猫b2c商业模式

天猫的收费模式为“保证金+服务费”。保证金用于交易纠纷的赔付,保证金根据店铺性质及商标状态不同，金额分为5万、10万、15万3挡。 服务费=技术服务费年费+实时划扣技术服务费。技术服务费年费金额以一级类目为参照，分为3万元或6万元两档。其中实时划扣技术服务费=支付宝成交额(不含邮费)*商品对应的技术服务费率。

良无限是淘宝面向阿里巴巴诚信通会员及阿里巴巴国际供应商会员推出的b2c平台.加入无名良品需缴纳三部分费用：毎年2980元的入驻年费;按照成交金额收取一定比例的技术服务费(扣点);三是每个店铺1000元的消费者保障服务保证金。简单说，良无限是满足阿里巴巴b2b批犮商做b2c业务需求而建的商城。

除了 “保证金+服务费”，淘宝商城的盈利还来自营销广告推广及各项增值服务。如同上文说到的淘宝网c2c：卖家一样，b2c卖家同样有通过捜索引擎和广告导入用户的需求。事实上，进入淘宝商城的商家至少获得三项资源：1)搜索引擎的优先展示，类似商品淘宝商城会排名靠前(搜索结果前三位会优先提供给商城卖家、2)信用担保与销量累计(商城卖家销量数据不会每月清零);3)统一标识与服务标准.例如7天无理由退换货、24小时闪电发货、退货运费险等。

阿里巴巴发展战略制定

1积极稳妥原则-继承和发展

阿里巴巴自成立以来，发展了消费者电子商务、网上支付、b2b网上交易市场及云计算等领先业务，确立了其在电子商务市场上的绝对地位。因此，阿里巴巴未来的发展战略应该是对现有发展战略继承和发展上，充分发挥优势，消除劣势，实现更好更快发展。

2一致性原则-兼顾宏观和长期目标

阿里巴巴在着眼短期的目标的基础上，要根据国内外环境和行业环境需求制定自己合适的发展战略。兼顾宏观和长期目标，在保证其在市场上领先的前提下.创新发展以维持况可持续犮展的能力。 3明确性原则-坚持从事电子商务事业

自1999年诞生之日起，阿里巴巴从未放弃从事电子商务的坚定信念.它深耕中国电子商务市场，阿里巴巴对中国电子商务服务业有着最深入最透彻了解。它拥有经验丰富、眼光卓越、领导力突出的管理团队以及一大批具有专业能力的优秀人才队伍。它的品牌、客户群、服务、运营管理经验等有形、无形资源使之在电子商务行业首屈

一指。必须一方面挖掘它在电子商务服务领域内的已有资源潜力，打造新的竞争优势,另一方面也要继续努力拓展电子商务市场服务范围。 4可调整原则-对资源进行有效整合

阿里巴巴通过十几年的发展积累丰富的相关电子商务服务资源是它的宝贵财富，阿里巴巴在2011年的营收达到28亿美元，毛利率为67%，净利润为5.47亿美元，阿里对外披露的主要营收利润数字如下：集团2012年第二季度营收10.7亿美元，净利润2.73亿美元。根据《财经》杂志最新的报道，阿里巴巴2012年预期收入将达到400亿元人民币，增长逾2倍。如果能够实现合理利用的话，阿见巴巴成为一家年营业额超千亿的超大型电子商务服务企业也是非常希塑，打造真正的阿里商业帝国。在众多因素中，对资源的有效利用是关键因索，因此.在进行犮展战略规划时.必须坚持资源整合的原则，充分挖掘现有潜在优势并使之转化实际竞争力。 阿里巴巴发展战略目标

自2011年支付宝转让，淘宝一拆为三，2012年阿里巴巴b2b私有化、成立七个事业群和25个事业部，这些事件表明阿里巴巴未来发展目标应该是以“让天下没有难的生意”为使命的构建电子商务生态系统为战略目标。具体来说：消费者渠道商生产商服务提供商市场体系构成阿里集团大市场的内部生态系统，并最终促进一个开放、协同、繁荣的电子商务生态系统。这一模式将支撑起未来中国电子商务发展的主流。

阿里巴巴公司发展战略

经过十多年的高速犮展，阿里巴巴在国内电子商务服务业形成巨大优势.但是近 年来爆发的种种问题，也暴露出阿里巴巴在发展过程中“速度”与“质量”的矛盾， 从长远角度来看.阿里巴巴当前必须从战略上解决两者间的矛盾，才能取得新的更好的发展空间。解决之道就是制定科学、合理的发展战略尤其是公司发展战略。如果阿里巴巴发展为一个完整的生态系统的话，整个生态系统自内而外可分为四

个部分对内，阿里巴巴网站能够贴近用户需求，不断提升服务品质：对外，它们同银行、物流、保险、IT，法律等机构建立合作关系，进一步完善服务体系。

第三方电子商务服务平台作为阿里巴巴集团始终的核心业务，使之成为提供 相关电子商务服务的基础，并有效集成信息、支付、物流等多种支撑服务，使其在电子商务生态系统中发挥最为关键的核心作用，可以简单概括为：“一个平台+三个支撑”的战略。

对于阿里巴巴集团来说，在争夺互联网市场时，仍然要立足于以满足商务需 求为目的的电子商务行业，定位于电子商务服务产业，全力打造电子商务服务产业链，以第三方电子商务平台为核心业务，集成信息、支付、物流等多种支撑服务，全面建立起一个世界最大的电子商务生态系统。

阿里巴巴集团业务发展战略

虽然我国电子商务行业虽然发展多年，但商流、资金流、信息流和物流这四 个基本要素影响制约电子商务发展的格局没有根本改变。阿里巴巴集团应该利用自身行业优势和强大实力重点在这几个方面做足功夫，为下一轮电子商务行业整合做好准备。

(一)平台业务创新战略

为了确立新的核心业务，阿里巴巴集团必须对旗下的b2b,c2c,和b2c三方平台进行深度整合。

首先，阿里巴巴b2b应加快以会员为导向的收费模式向与服务效果挂钩的收费模式转变的速度，面对的首要难题就是市场流量的变化，所以必须面向国内贸易市场的需求开拓客户群。天猫和淘宝网的拥有天然的流量优势，阿里巴巴b2b可以通过整合进行流量引导，为中小企业提供金融、物流、营销等专业服务。

其次，必须从战略上认识“良无限”〔满足阿里巴巴b2b批发商做b2c业务需求而建的商城〕的重要作用，待“良无限”形成稳定模式后将其与天猫合并。必须对天猫现有经营模式升级，使之与阿里巴巴b2b和淘宝网的流量共享得以进一步扩大。

第三，以淘宝开放平台(简称扣TOP)为核心深度整合平台资源，打通b2b,c2c,和b2c平台界限，形成b2b2c的全方位电子商务平台。

阿里巴巴平台是从战略上对阿里巴巴b2b平台、天猫b2c平台、淘宝 网c2c平台的深度整合，新的业务模式将提升平台的开放性，成为覆盖批发、零售、物流、支付、服务于一身的电子商务综合服务平台。 (二)支付业务开放战略

2011年5月央行发放首批支付牌照，部分消除了第三方支付行业发展的不确定性，但也将导致第三方支付行业面临新的格局变化。今后，作为阿里巴巴集团电子商务平台指定第三方支付机构，支付宝应围绕更多金融领域(基金保险等)进行拓展，并在核心业务领域深耕，为广大中小企业和网络消费者乃至其他客户提供综合性的电子商务金融服务。 (三)物流业务联盟战略

阿里巴巴集团可以将物流业务应定位为开放的社会化物流服务平台战略即

“第四方物流平台”战略，所有电子商务参与主体(物流企业、中小企业、网络 消费者、电子商务平台等)都可以有偿或免费使用阿里巴巴提供的公共物流服务，从而形成强大的物流联盟。阿里巴巴物流平台是整合第三方物流资源的“第四方物流平台”，供应链解决方案是其主要服务产品。阿里巴巴只要形成对信息系统的控制和仓储基地的控制，就可以实现对整个商业物流系统的控制--从商品进货、上架到接受订单、出货、运输、配送等环节都将将在阿里巴巴物流平台的严密监控范围内，客户也可以通过阿里巴巴物流平台实时掌握物流动态信息。通过服务外包，引入第三方物流企业承担仓储、配送等活动。 (四)云计算业务领先战略 阿里云计算要以“建设以数据为中心的国内领先的电子商务云计算服务平台” 为目标。阿里云计算要能够提供完整的电子商务云计算服务，进一步深化电子商务数据釆集、处理和应用，为电子商务生态系统配备强有力的技术基础。为此，阿里巴巴集团需要做好“云”与“端”的布局，提高阿里云的商业价值，创新阿里云的发展模式，明确自身定位和聚焦业务。

腾讯发展过程简述:

公司发展概况

脾讯公司成立于1998年11月，是目前中国最大的互联网综合服务捉供商，也是中国服务用,户最多的互联网企业。腾讯提供多种互联网增值服务和无线增值服务，为互联网用户带来丰富的网络互动体验。通过即时通信工具qq、门户网站腾讯网(qq.com)，qq游戏门户、多媒体社交网络服务空间和无线门户等网络乎台‟腾讯服务于中国最大的网络社区.满足互联网用户的 在线沟通、资讯、娱乐和电子商务等方面的需求。

腾讯主要经营三项业务：互联网增值服务、移动及电信增值服务及网络广告. 成立十年多以来，腾讯始终处于稳健、高速发展的状态，2004年6月16日，腾讯控股有限公司在香港联交所主板上市，股票编号为00700。腾讯于2008年6月10日正式成为香港恒生指数43只成份股之一。“qq”是腾讯最重要的产品，也是中国网民使用最多的即时通讯工具。腾讯qq的发展深刻地影响和改变着数以亿计网民的沟迎方式和生活习惯，它为用户提供了一个巨大的便捷沟通平台，在人们生活中实践着各种生活功能、社会服务功能及商务应用功能。

目前，腾讯市值超过300亿美元，已经成为中国市值第

一、营收第-、盈利第一的互联网公司。同时，腾讯也超过雅虎、ebay成为全球第三大互联网上市公司。公司现有员工超过7000人，绝大多数为研发人员，在北京、上海、深圳设有研究院。

发展历程

(一)迷茫与探索，艰苦创业。

1998年11月11曰，马化腾和他大学时的同班同学张志东正式注册成立”深圳市腾讯计算机系统有限公司”，当时公司的主要业务是拓展无线网络寻呼系统，1996年夏天，三个以色列人发明了一种用于互联网上即时发送消息进行沟通交流的工具icq，当马化腾接触到并成为它的用户后，他亲身感受到了 icq的魅力，也看到了它的局限性：英文界面，使用操作很不方便。

因此，马化腾和他的伙伴们决定开发一个中文icq软件这就是qq的前身oicq。 创业初期，腾讯和许多创业团队一样面临诸多困难。

首先，人的问题。研究腾讯的成长史我们不难发现，马化腾很容易的解决了这个问题，腾讯的创业团队几乎都是马化腾的同学，后来陆续加入的创业元老也基本都是马的同事。需要提一下的是腾讯创业团队的五个人，很难说他们都非常优秀，但这五个人在产品、技术、营销、公关等方面无疑是互补的，且相互了解、信任与支持.这些都是一支优秀团队需要必备的条件，而这在很大程度上奠定了腾讯成长的基石，也让腾讯并未经历许多公司经历过的中年烦恼与内耗。 其次，事的问题。腾讯最初主要是拓展一些无线寻呼业务.甚至接一些网页业务，这些业务更多是维持腾讯作为一个公司的正常运专和生存需要。而在1999年正式推出qicq第一个版本后，马化腾敏锐的商业嗅觉和优秀的产品发掘能力终于得以发挥，腾讯开始在这个小软件里面倾注越来越多的精力和资源.但最初马化腾也并没有打算自己运营，而是考虑把它卖给有实力的企业，戏剧的是后来几经波折qicq没有卖出去，看到越来越多用户喜欢这个工具，马化腾隐约看到了里面的商机，最终决定自己经营，而正是这一决定成就了今天的腾讯。 最后钱的问题。单靠个人的激情和兴趣可能会成就伟大的发明，但光靠激情和兴趣却难以支撑一支团队的生存，而无数可能成为伟大公司的创业团队也正是在此倒下。马化腾深刻意识到这个问题的重要要性.积极拉风投找融资，从最初引入电讯盈科和idg的风险投资到后来MIH正式成为最大的股东和战略投资者后，腾讯才真正渡过了生存危机并全身心的投入到qicq产品上。 2001年由于icq的起诉，腾讯被迫将qicq改名为qq。

(二)成功上市，完美跨越. 2000年后移动梦网正式推出，而这无疑是中国互联网发展极具历史意义的事件，正是因为移动梦网的出现，第一次让ISP看到通过为用户提供互联网应用服务收费成为可能。也正是在这一时期，腾讯通过和联通、移动合作开展各类ISP无线增值业务彻底解决了收入问题。从2000年到2004年香港上市，腾讯的发展历程中有几个重要事件：

1、2000年5月，qq同时在线突破10万。

2、2000年6月，移动qq进入联通移动新生活，无线增值业务是腾讯这一时期最重要的收入来源，几乎占据公司70%的收入。

3、2001年2月，qq同时在线突破100万，注册用户突破5千万。

4、2001年6月，现金流转正，成为中国第一家盈利的互联网公司。

5、2003年8月，推出类似联众的休闲游戏平台，并最终在未来几年中很快取代联众，成为中国第一大休闲游戏平台。

6、2004年5月，参考韩国的一种虚拟形象应用推出qq秀，这一产品的推出为后来腾讯收入的多元化与快速增长奠定了基础。

7、2004年6乃，连续三个季度实现盈利，在香港成功上市，股票代号0700。 这一时期，腾讯的发展可以说顺风顺水，除了qq产品外，膪讯在无线增值服务、休闲游戏，qq秀等产品上积极探索，而正是这些业务拓展与尝试为未来腾讯商业模式奠定了基础。在2004年成功上市后，腾讯正式完成创业公司转变。 (三)破茧成蝶，晋升蓝筹

香港上市以后，腾讯各项业务随着qq用户数的快速增长也得到同步高速增长。以qq这一即时通讯工具为核心平台，利用庞大的用户基数，腾讯在2006年开创性的提出了 “为用户提供一站式在线生活服务”战略，这一战略的提出标志腾讯将在互联网业务上全面铺开，从即时通

讯到游戏、无线、电子商务、搜索、广告腾讯的多元化战略一度受到许多人的质疑，但随后的一系列数据再次证明了腾讯独到的战略眼光，各项业务全面开花，qq在线数、游戏在线数、邮箱用户数等屡创新髙，业务收入继续保持高速增长。

2008年6月 30日是又一个值得纪念的日子，因为在这一天腾讯控股取代曾经的投资方一电讯盈科，正式晋升乔港恒生指数成份股。而腾讯也以营收第已、利润第

一、市值第一遥遥领先中国各大互联网公司，成为中国互联网行业当之无愧的龙头。

腾讯主要业务领域

qq：全球第二大中国第一大即时通讯工具。 腾讯网：中国浏览量第一的综合门户网站。 休闲游戏：中国第一大休闲游戏门户。

大型网游：综合收入超越盛大，中国游戏公司中排名第一。 QZONE;全球第一大社交平台和博客空间。 邮箱：qqmaill中国用户数第一的邮箱。

电子商务：拍拍网也已经成为了中国第二大的电子商务交易平台。 搜索：soso已经成为中国第三大搜索平台。

腾讯现有主要商业模式及发展战略

1，积极开拓互联网市场

互联网是变化最快的新兴行业，在这里每天都有无数的创新诞生，中国互联网以规模计算已经是全球最大的互联网、而以用户渗透率来看发展空间巨大，所以，中国互联网市场也是目前争夺最激励的市场。3g时代的来临、手机资费 的下降以及手机功能PC化的趋势将很大程度改变网民的上网习惯，所以，我们认为腾讯在未来的市场开拓中必须在以下几方面努力： (1) 牢牢锁定中国互联网市场用户，深度挖掘网民需求。腾讯产品因前已经占据了中国数亿网民的大部分上网时间，而中国互联网市场规棋和潜力依然巨大，腾讯的产品和业务还是需要优先考虑国内市场，通过产品的不断升级、业务的不断拓展，努力将网民牢牢锁定在腾讯产品的生态圈。通过对网民需求的深度挖掘和市场细分，满足不同年龄段、不同背景的网民情感和互联网生活需求。 (2) 紧跟国际潮流，加强业务创新，腾讯的一大重要战略就是追随者战略，而企业要成功实施追随者战略必须在信息收集，前瞻性技术和产品创新方面具备敏感性和较强的把握能力，只有这样才能保持对趋势和竞争对手的紧紧跟随，而不至于因为差距拉的太大难以追赶，比如：腾讯现在的电子商务和搜索在这方面显然就是吃了这个亏。另外，追随者战略长期实施会导致内部创新能力不足，一旦涌现出革命性的创新而这个创新又正好威胁到腾讯的核心竞争力，那么腾讯长期发展根基将动摇，所以，腾讯必须从内部建立起一积极的创新氛围一套促进创新发展的体制。 (3) 积极发展手机上的互联网应用，将现有业务从pc平滑过渡到手机。手机上网资费持续下降,3g投入运营为手机业务服务丰富提供了基础平台保障，手机上网用户突飞猛进，增长非常迅速，像现在qq毎天8000多万的最高在线中，手机用户至少贡献超过1000万，但腾讯目前的业务和产品还是主要基于pc环境设计研发，所以，如果能够提早布局，将pc的产品和业务改良优化，然后平滑过渡到手机，那么将有效保证腾讯霸主地位在3g手机时代的继续延伸。

2、重视核心技术创新

业务的拓展和高速发展离不开产品研发与运营，而要保证战略的有效实施形成对竞争对手的竞争优势，腾讯必须加强在核心技术上的创新和不断突破。对目前腾讯业务和产品来说，我们认为至少有以下几项技术创新必须加强：

高度可扩展的qq基础架构。腾讯的业务几乎都是围绕这一核心平台进行拓展，而随着腾讯的业务越来越广，互联网的竞争越来越激励，要想在竞争中快速建立优势，qq基础架构必须具备高度可扩展性以实现业务的快速滚动和支持。而通过可扩展的架构，可以更加高效的实现技术团队对核心平台的专注，以及业务部门对产品需求的专业定制，另外，qq这一软件平台其自身空间是有限的，而大量业务需求无穷无尽，通过扩展性的架构实现业务需求插件化，对平台的延伸及稳定性都至关重要。

2、建立多维度立体安全体系.服务中国最多互联网用户的腾讯产品，绝大部分都是千万级以上的产品，任何一个产品出现安全问题都会带来巨大影响。类似当前非常盛行的木马盗号、qq消息诈骗以及去年曾经发生过的电信机房掉电等，这些安全事件往往都会产生非常大的社会反响也让腾讯备受压力。所以，我们认为作为一家为海萤用户提供互联网服务的公众企业，腾讯必须意识到安全问题的紧迫性、艰巨性和长期性，必须尽快逑立起多维度立体安全体系，包括：基础设备安全、分布式网络机房、基础数据异地容灾备份、核心协议安全、 前端接入平台统一安全认证、漏洞检测和木马病毒打击。因为，只有在确保服务安全的前提下，腾讯才可能更放心的进行积极业务拓展，也才能保陣为用户提供持续优质服务。

3、海量服务运营效率提升。腾讯目前运营着中岡互联网垴大的眼务器机群，初略估计腾讯每天至少有几十万合服务器在同时运行，而腾讯业务毎天使用的网络带宽资源有几百个g。如此庞大的运营体系无疑是一项巨大的开支，随着腾讯业务的不断发展，这一体系将更加庞大，所以，我们认为，脾讯必须在海量服务运行效率上进行深入挖掘和努力提升，以有效降低服务资源的无限扩张需求，控制住运营成本，避免让庞大的基础设备幵支变成公司业务高速发 展最大的累赘。 强化内部组织管理

腾讯目前已经成为一家员工数超过7000人的综合性互联网公司，以互联网行业来看绝对是一家不择被扣的大公司。无论是大环境还是业务上的危机目前对腾讯来说都不是最恐怖的，真正需要担心的是公司本身，因为我们看到，很多成功的公司或曾经成功的公司慢慢都会落伍、慢慢都会落后，原因不是因为他们有很强劲的竞争对手，原因反而是他们内部，他们可能因为成功变

的懒散、变的骄做、变的满足、变的没有那种再去探索、再去不断学习和进步的动力，里面也没有了激情，组织里可能变的更政治化、更官僚化，很多人只是顾着自己做人而不是做事。所以，作为目前国内最成功的互联网公司，腾讯必须时常警惕自己，避免出现严重的大公司病或者提前公司老化，避免自己成为自己堪大的敌人，不是因为其他公司、不是因为没办法竞争，而是因为自乱阵脚，变得官僚僵化执行力低下。而要顺利渡过这一成长的烦恼，我们认为腾讯至少应在以下两个方面强化其织织管理：

1、加强管理干部尤其是中层、基层管理干部队伍培养。正如的成功很大程度有赖于其强大的经理人培养体系，作为互联网全业务发展的腾讯，组织规模庞大，一个产品部门甚至是一个团队往往都直接面对竞争对手一个公司。所以，要想在竞争中胜出必须培养出一批高素质的管理队伍。腾讯中层管理干部主要分内部提拔和外部空降两部分，对内部提拔的中千重点应加强其职业化培训，因为这批中干主要还是因为在业绩目卜表现突出被提拔上来，而作为职业经理人更多强调的不再是业务能力而是其职业化管理能力，这方面闪部提拔的中干相对还是比较欠缺;对外部空降的中层管理千部，一般来说他们都更国际化更职业化，视野也更宽广，而他们所欠缺的是对业务理解的深度、公司文化的理解以及公司的认同感，所以，更多应从这些方面入手将外部空降兵转化成内部忠诚的将军。另外，腾讯基干队伍庞大，他们很多时候直接决定着各项工作的开展，所以，对基干的培养也尤为里要，尤其是需要建立起合理的基干队伍激励体系、考核体系，避免出现靠资历而不是能力、靠人情而不是绩效的基干提拔，真正让一些绩效突出，有能力有激情的人上去。

优化组织结构和内部流程，强化大型组织执行力。腾讯过往的成功很大程度有赖于快速的响应以及不同产品间相互拉动和无缝整合，而随着公司发展，人员急速膨胀组织变得复杂，组织间本位主义越来越强，部门墙越来越严重，大家更多关注于自身KPI，这些几乎都是一个公司成长为大型公司的必经阶段，而这一趋势势必导致内部执行力低下。而要解决这一问题或降低其影晌.必须从内部組织结构和流程上下功夫，首先，人员的快速膨胀导致組织不太可能像过往一样扁平，腾讯必须在强化扁平结构的同时很好的融合层次更深的金字塔型组织结构，一味强调扁平无疑与客观事实相悖，更不利用組织发展：再次，小公司、中型公司、大型企业的管理楔式存在极大不同，中小型公司更多靠领导指挥和员工能动性工作，而大型组织必须建立起一套完整内部纽织流程以保障从上到下将执行推到组织末梢。

加强人力资源建设

产品业务的多元化发展，尤其足像腾讯这样儿乎互联网全业务发展的企业，其产品和业务形态横跨多个细分行业，比如：电子商务、搜索、新闻媒体等。很多业务领域常常是腾讯一个部门甚至一个团队在和竞争对手一个公司作战，瓜然腾讯拥有前面所述的三大核心竞争力以及综合资源能力完备等优势，但是竞争对手却能够更加专注更加专业，要想做到与对手的较量中胜出，没有大量高索质的人才储备是很难做到的。而追随者战略及国际化战略的成功实施，同样需要更多技术实力过硬专业能力突出的人才。而为了满足腾讯日益迫切的人才需求，突破业务高速发展过程中的人才瓶颈，我们认为腾讯还需要加强其人力资源建设。

1、 加强高素质人才招聘。不仅是数量还有质量，尤其是强化对高校毕业生招聘，同时，利用腾讯日益增强的影响力积极吸引更多高端专家人才。招聘流程应该更加合理有序，招聘要求需要更加严格，绝对不能因为业务高速发展对人才耑求大就放松标准求数萤而不求质萤。高端人才方面应该持续引进，帅才总是难得的，而得到一个良将往往胜过产军万马。

2、强化内部员工培养与发展。从新员工入职到员工在腾讯的整个职业生涯建立完备的职业发展和培训体系，同时，加强管理千部领导力培养。腾讯目前内部培养体系应该说在国内互联网公司中是最完善的，但是，对这个体系运行的效率和质量还需要持续提升。

3、建立高效的全面绩效评估体系。从员工绩效评估到管理干部360评估都需要落到实处，避免流于形式，通过高质量绩效评估提升员工绩效意识。组织发展壮大后通过绩效对员工进行全面评估显得尤为重要，但很多时候绩效考核注重结果而不注重过程，绩效评估的最终目的还是希望通过评估让员工认识到差距与不足，然后制定有效发展计划持续提升，所以，对于目前的腾汛而言内部绩效评估体系应该完各而易于挽作，应该贯穿员工工作全过程，绝不能只 是季度末或年末的例行形式。

阿里及腾讯在中国乃至世界产生的影响及启示

十年来，中国涌现出了一大批互联网公司，但经历十年的沉浮依然坚持下来的公司无疑是其中的佼佼者。中国的互联网行业已经进入了寡头时代，我们希到以腾讯、百度、阿里巴巴、新浪等为代表的一批优秀互联网公司都在各自的领域做到了优秀且占据了牢固的地位。

腾讯社会影响

阿里巴巴社会影响

参考文献：

[1]【美】迈克尔波特,陈小悦译.竞争战略.北京:华夏出版社.2003： 2-28 【2】李琪，彭丽芳、魏修建编著.电于商务概论(第1版).北京：商等教有出版社，2009.3 【3】中国电子商务发展的现状问题与对策研究.李勇，2011 【4】中国电子商务研究中心：《2012年(上)中国电子商务市场数据监渊报告》(全文〉

【5】艾瑞咨询集团与腾讯电脑管家：《2012年个人网络安全年度报告》 【6】中国互联网信息中心