企业物流控制论文范文

企业物流控制论文范文第1篇

[摘 要]文章针对商品流通企业的经营特点，对影响商品流通过程中各环节的成本因素进行了分析，并针对流通环节的主要方面从宏观角度提出缩减开支、节约成本的对策建议，以期达到控制商品流通成本，加大企业利润空间，提高企业竞争力的目的。

[关键词]商品流通企业；成本控制；影响因素；对策分析

如何有效控制流通过程供应链各环节的成本是企业发展无法回避的现实问题。流通过程中成本的耗费受多方因素的影响，但只要充分了解流通过程中成本耗费的项目和原因，综合运用有效的控制方法和手段，就能实现对成本的有效控制，促进商品流通企业持续健康稳定发展。

一、商品流通企业及流通成本概述

商品流通企业是指经济上自负营亏，经营上独立自主，为满足社会需要并获取盈利，专门从事商品流通经营活动的具有法人资格的经济实体。其主要经济活动是组织商品流通即商品的购进、调拨、储存和销售，将社会产品从生产领域转移到消费领域，以促进工农业生产的发展和满足人民生活的需要，从而实现商品的价值并获得盈利。

商品流通企业自身的特点主要包括：第一，以商品的购、销、运、存为基本业务；第二，对经营的商品基本不进行加工或只进行浅度加工；第三，商品流通企业的商业利润主要来自生产企业的让渡；第四，经营周期短，资金周转快。这些特点决定了商品流通企业其经营过程主要包括供应过程与销售过程，没有生产过程。商品流通企业担负将商品由单纯的生产领域向大众消费领域转换的职能，以此来满足社会消费的需要。商品的流通过程主要包括产品购进、产品运输、产品储存、产品销售等四个基本环节。它们分别处于商品流通产业链的各个阶段且地位各不相同，共同决定着商品流通企业的日常运营，这也是商品流通企业区别于生产制造企业的主要方面。因此，对影响商品流通成本的主要因素进行分析是有效控制流通费用的基础。

二、商品流通企业成本控制的影响因素

（一）采购环节的影响因素

采购成本是企业成本管理中的主体和核心部分，是企业管理中最有价值的部分。采购环节上加强控制是加强流通企业成本控制的首要环节。据相关统计数据表明，如果在采购环节上节约 1%，那么企业的总体利润将会增加5% 至10%，由此可知，对采购环节成本的控制是商品流通企业重要的利润增长点。目前多数商品流通企业受到传统采购模式的限制，仍以分散采购为主，未能充分利用连锁采购、集中采购等规模化优势。对供应商缺乏统一的分层管理，落后的管理模式也给采购效率带来较大影响。相应地，对业务员的管理也十分不规范，违法、违反职业道德的事件时有发生。

（二）运输环节的影响因素

目前影响我国商品流通企业运输成本的因素主要体现在以下几个方面：首先，企业缺乏对运输环节进行成本控制的观念，对运输环节成本控制的重视程度不够。在实际的商品流通中，企业往往更多地关注商品采购和库存两者成本控制，流通企业主管部门对运输成本控制的忽视，会造成企业总体成本的控制失衡；其次，不论第三方物流运输或者是企业自己运输，基础设施以及技术水平相对落后的现象比较普遍。我国众多的商品流通企业并没有建立完整的信息化网络平台，目前多数企业依然运用传统的运输模式，这大大加大了企业的运输成本；再次；企业运输资源的浪费现象比较严重。由于专业运输人才的匮乏，倒流运输、迂回运输或者重复运输的现象比较普遍，这明显地加大了了运输成本。

（三）库存环节的影响因素

库存量的过多或过少都不利于企业经营，库存环节的合理控制是企业物流领域的一个关键问题，是物流管理的核心内容，既是提高顾客服务水平的需要，也是企业规避风险的需要。我国商品流通企业的库存大都存在以下问题：第一，企业资金被大量占用在库存上，一般情况下库存储备会占据企业总资产的20%一40%；第二，大库存量直接增加了企业的商品成本和管理成本，而相关库存设备、占地、管理人员的增多又会引发管理成本的增长；第三，大量库存增加了商品过期、霉变的机率，过季商品造成库存堆积，致使商品减值，资产受损；第四，库存控制发展的落后，影响整个流通环节，掩盖商品流通企业中众多潜在的管理问题，包括采购计划的不周详、采购人员采购不力、产品质量不稳定及市场销售不力等。

（四）销售环节的影响因素

在商品流通企业中主要的经营活动就是商品的销售，它的主要费用被分为两大类：商品的采购费用和将商品销售出去的销售费用，其中销售费用则包括整个销售过程中发生的所有经营费用，管理费用和财务费用。在销售管理中，如果要获得良好效益，就必须对人员和费用加以控制，使其与销售状况相互协调。但在实际经营中，这种不协调是经常发生的，其带来的挑战包括：费用和人员的增长超过销售的增长，费用和人员的减少慢于销售的减少，费用和人员的控制不如对手。而在判断销售费用与销售增长是否协调时通常使用的四个指标包括：人均销售收入、产品毛利率、费用效率、费用结构等。

三、商品流通企业成本控制的对策分析

（一）采购环节的成本控制对策

第一，重视采购部门规章制度的规范化和科学化，建立良好规范的采购程序。采购部门在挑选合作伙伴时应特别重视对方的市场资质和信誉，注重与诚信可靠、品质优良的供货上建立战略合作伙伴关系，以确保企业商品进货成本的最优。第二，在公司内部建立采购监督机制，确保办理采购与付款业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。不相容岗位包括：请购与审批、询价与确定供应商、采购合同的订立与审批、采购与验收、付款审批与付款执行等。岗位监督与分离可以有效降低应付账款的风险，减少企业资源浪费。第三，建立信息资源共享的平台，保证企业内部信息的对等。对于采购环节中突发的成本变动，要先由企业专业市场分析人员对市场信息作出诊断，然后采用灵活的方式应对，最低限度降低采购环节带来的成本控制损失。

（二）运输环节的成本控制对策

运输费用在商品流通费用中占很大比重，因此改进、控制商品运输工作，节约运输和其他与此有关的费用，就成为商业流通企业降低流通费用的重要方面。首先，企业应强化运输成本控制观念，改变以往对运输环节属于管理的状态。同时还必须紧跟形势发展的要求，建立高效科学的网络管理平台，善于运用电子商务的手段控制运输成本过高的问题，用现代的网络技术助力企业成本控制。其次，要积极引进和吸收运输方面的专业管理人才，通过专业化的方式对企业运输问题作出合理的规划和布局，以避免不必要的费用开支。再次，在运输队伍的使用、路线选择、交通工具的安排上作出合理考虑，尽量选择高效低廉的方式完成运输任务。如建立专车专用制度，防止部门之间借用，而导致费用责任归属不清。又如，正确选择运输路线以缩短运输距离，合理选用运输工具以减少运输费用。一般来说，能用火车运输的尽量不用汽车运输，能用海运的尽量不采用陆运。

（三）商品库存环节的成本控制对策

首先要保证合理的储备量。应根据企业历史数据对合理库存量进行科学评估，量少了不能充分利用仓库，量大了又会增加仓库的负荷；其次要改善仓库保管工作。一是改进商品的堆存方法，以节约仓储容量，节省保管费用。二是加强商品养护，减少损耗。改进保管方法，使商品不亏短、丢失、霉烂，不仅可以降低流通费用，而且也为社会节约了大量的物质财富；三是制订科学的管理制度和管理办法。仓库管理必须由专人专职负责，划清自然损耗与人为损耗的界限，对于超额的损耗，应查明原因，找到具体责任人；使用科学高效的管理方法，缩短商品出人库时间；改进包装方法减少商品在运输、保管、销售过程中的损耗等等。

（四）企业销售环节的成本控制对策

合理设置商业网点是降低销售环节费用的主要途径，流转环节过多，商品的物质损耗也愈多，而迂回往返运输，包装和保管的费用也必然相应的增加。另一方面，还需要加强对企业销售费用的会计控制。一是实施销售费用预算管理，强化会计监督职能。如控制销售费用预算总额，制定销售费用控制标准，控制销售费用资金流动，销售费用审批与核销手续的合法性和有效性，坚持收支两条线管理等；二是定期对销售费用进行审计，确保销售费用的合法性和公允性。如审查产品销售费用项目是否合法，其开支标准是否符合规定；审查销售费用确认的正确性及其发生额的公允性、合理性；审查销售费用单据的健全性和有效性；审查销售费用结转是否符合规定等。

商品流通企业的成本控制必须与商品流通过程所经历的环节相结合，在理清各环节成本控制的制约因素之后，方有可能制定出行之有效的解决对策。

参考文献

[1]徐叶明.企业销售费用的会计控制[J].现代商业，2009（6）.

[2]毕明军.关于我国商品流通企业成本控制研究[J].现代商业，2009（8）.

[3]徐敏. 尹江.浅议商品流通企业费用的影响因素及控制[J].商业会计，2009（5）.

[4]李凡.关于我国商品流通企业成本控制研究[D].西安建筑科技大学硕士学位论文，2009.

麦国芳，壮族，广西计算中心财务部。

企业物流控制论文范文第2篇

一、物流成本管控对运输贸易企业的重要性

从物流成本自身角度来说主要指企业产品在空间移动过程中以货币形式消耗的各种资源。具体来说，也就是指某个产品在运输过程中，例如产品包装、产品运输、产品装卸、产品流程等环节中消耗的人力资源、物力资源以及财力资源总和。物流成本管控对于运输贸易企业的重要意义主要体现在以下两个方面。

（一）减少物流成本损失

结合物流成本控制要求，科学构建完善的成本管理体系，扩展信息获取渠道，确保数据信息的真实性和精准性，可以有效减少物流成本带来的经济损失。物流成本的降低，既能体现物流管理的有效性，又能直接影响企业在竞争中的地位，增加对价格敏感客户的吸引力。因此控制物流成本，可以有序地安排物流活动，实现最佳的协调与配合，实现提高物流效率和企业经济效益的目标。

（二）推动企业快速发展

通常情况下，成本管理一般包括业务成本、运营成本、物流成本等。假设在实施成本管理过程中，运输贸易企业没有结合实际情况和物流要求，将会导致成本管理格局发生改变，影响最终管理效果。运输贸易企业通过职责细化，将管理职责分配到具体人员身上，让每个职工明确职责，可以更好地落实本职工作，再结合每个职工的工作情况和激励体系，可以有效调动职工的工作积极性，提高职工工作水平，以推进企业快速发展。

二、当前运输贸易企业物流成本管控存在的问题

（一）物流成本控制的意识薄弱

结合当前物流成本控制现状而言，部分企业成本控制意识淡薄，没有把物流成本管理融合到财务管理活动中，使得物流成本分布较为分散。就实际情况进行分析，当前物流成本居高不下的主要因素在于，我国运输贸易企业发展时间比较短，面临问题种类烦琐，物流设施缺少现代化，主要以人工作业为主，配送比较分散，没有形成完善的运营规模，物流配送效率不强。直到目前，我国部分运输贸易企业依旧采用传统配送方式，加剧了企业物流成本投放，影响企业运营发展。

（二）物流管理体系不完善

近几年，随着我国社会经济快速发展，运输贸易企业的发展初具规模，但是和其他国家企业比较，我国在物流成本控制上仍存有明显差异。具体表现在总体规模小、市场集中度不强等。和西方国家运输贸易企业比较，我国企业占据的市场份额少，市场竞争实力有待提高。虽然各个企业都构建了适合自身发展需求的物流管理体系，但是往往与自身情况不匹配致使管理效果不理想。管理层级对物流成本管理流程认识不全面，没有形成统一的物流成本管理格局，严重制约运输贸易企业物流成本控制水平的提升。在技术改革方面效果不理想，导致运输贸易企业载荷其他企业竞争中，丧失竞争优势。

（三）缺乏物流方面专业管理人才

当前，在运输贸易企业中，掌握物流成本管理专业知识和经验的人员比较少，这和各个院校所设定的物流课程内容具有一定关联。针对物流管理专业而言，近几年才逐渐在各个院校中普及，但是物流自身作为一项操作性和实践性比较强的课程，涉及的知识范畴比较广泛，学校内部所学习的知识主要以基础理论为主，无法实现对学生操作能力的培训。运输贸易企业对物流专业技术人员需求量随之增加，导致人才和企业需求不匹配，影响最终物流成本控制效果。此外，在开展物流成本控制工作时，人员专业水平和素养将决定成本管理结果。然而，当前部分运输贸易企业现有的物流成本管理人员比较匮乏，专业水平不高，并且部分人员没有接受专业培训，基础知识掌握不全面，工作经验不足，给企业物流成本控制造成一定影响。

三、优化运输贸易企业物流成本控制的具体措施

（一）提高物流成本控制的意识

针对运输贸易企业而言，首先需要强化物流成本控制意识，并优化物流成本管理理念，充分了解在企业运营发展中物流成本控制起到的作用。一方面，良好的物流成本管理意识需要企业领导层级工作人员来树立，让企业物流成本控制工作更具合理性和专业性。并且，企业还要参考社会中各种现代化物流成本控制方式，根据企业实际情况和管理要求，探究一套符合自身发展的物流成本控制方式，极大限度减少企业物流成本投放，并且满足客户自身要求，给企业运营发展奠定良好基础。另一方面，企业基层人员物流成本控制意识应该强化，由于其作为物流成本控制的基础，物流工作人员在进入企业之前，应该对其进行专业培训，把物流成本控制思想灌输到其脑海中，在确保物流服务质量的同时，还要优化物流成本控制对策。从各个环节入手，真正把物流成本落实到各个细节中，让企业获取理想的物流效益。

（二）构建完善的物流成本核算体系

在企业开展物流成本控制工作时，需要结合实际情况，构建科学完善的物流成本管理体系，给企业成本管理工作的顺利开展提供条件。在此过程中，企业需要优化成本管理方式，把物流成本核算独立出来，并且重视对应核算方式，把物流成本管理和财务会计充分结合，把物流成本细化处理。例如，可以将其划分为三项内容，也就是直接成本、日常成本和间接成本。通过这种方式，让职工更加清楚地认识到物流成本控制要求和目标，结合不同实际情况，采取对应管理对策。此外，企业在开展成本核算工作时，应该把相关费用分解到各个环节中，通过这种方式，实现对物流成本控制结果的细化分析，逐步构建物流成本核算机制，把物流成本控制职责分配到具体人员身上，提升成本可控性，减少物流成本消耗。

（三）不断提升物流成本控制人员的专业素质

针对物流思想比较滞后，物流理念淡薄的运输贸易企业而言，应该由管理层级进行科学引导，定期对企业职工进行专业培训，在企业内部做好物流成本控制宣传工作，创建良好的管理氛围。通过定期培训，提升职工专业素养，强化职责意识，对物流各个流程和细节加以关注，提升物流管理水平。需要提升物流成本控制人员专业素养，给企业引进更多的专业人才，对企业现有职工进行组织培训，提升职工业务能力。此外，企业还要重视构建完善的人才培育体系，让物流工作人员不断提高自身专业素养。总的来说，企业可以通过邀请专业人士讲座，或者组建培训机构，实现对职工再培训，为企业物流成本控制工作的顺利开展提供人才支持。

四、结束语

总而言之，物流成本控制是逐步提升企业整体效益，实现成本控制的重要方式。所以，企业的管理人员需要给予物流成本控制工作高度注重，结合当前物流成本控制中存在的问题，强化成本控制意识，完善成本控制体系，加强职工专业培训，为物流成本控制的工作顺利开展提供良好条件，在提升物流成本控制水平的同时，实现企业健康发展。

摘要：在企业运营发展过程中, 成本管理占据重要地位, 只有加强成本管理, 才能实现成本支出的科学把控, 以最少的成本投放, 给企业创造最大效益。就当前情况而言, 随着运输贸易企业快速发展, 其物流成本投放力度增加, 如果缺乏有效的物流成本控制, 必将会给企业造成损失。基于此, 本文首先对运输贸易企业当前物流成本管理现状进行阐述, 从物流成本控制的意识薄弱、物流管理体系不完善、缺乏物流方面专业人才三个方面, 对物流成本管控中存在的问题和局限性进行解析, 并结合物流成本管控对运输贸易企业的重要性, 提出相关优化对策和具体措施。

关键词：运输贸易,物流成本,成本控制

参考文献

[1] 胡晓峰, 李茂波, 陈昌华.绿色供应链及物流成本管理研究[J].创新科技, 2017 (12) :66-68.

[2] 杨国莉, 周雨盈, 杜雪姣.食品加工经济体物流成本核算与控制研究-以金健米业为例[J].河北企业, 2018 (06) :44-45.

[3] 郭亚楠.中小企业物流管理的现状及思考[J].企业改革与管理, 2017 (18) :17-18.

企业物流控制论文范文第3篇

1 石油企业物资管理与物流成本控制中存在的问题

1.1 管理意识落后

相比于提升物资管理和物流成本的手段, 当务之急还是在于提升管理工作人员的意识。虽然我国的经济发展在持续进步, 但是与此不相适应的却是管理人员的认识的停步不前。这个人是, 主要是指他们对于物资管理的重要程度认识不够, 这样在工作时也没有什么积极性, 更别提将工作做好了。石油企业本身也有一定的责任, 除了领导不能及时跟上时代的发展进行自身认识的提高外, 企业内规章制度的缺失也是导致企业的发展与国家平均发展速度挂不上钩的因素。在实际的管理活动中, 管理人员和企业的管理水平不够也是一个隐患, 例如在执行对物资的管理时没有周密的计划, 完全不根据生产计划来, 这就导致有时候生产需要某些物资库存却没有或者对某项物资需求不高却积压严重的尴尬情景, 在浪费流动资金的同时还给库存增加了成本。

1.2 各部门之间不相协调

在石油企业的物资管理过程中, 是由几个部门共同负责完成的, 而生产过程又是一个紧凑的过程, 任何耽搁的过程都会使生产延误, 更别说因为部门间的交接和沟通问题导致的延误了。但是这个问题却在石油企业中表现得很明显, 各部门之间的沟通不好, 采购、供应、运输部门都在等着其他部门发来计划或者通知, 但是却又没有三者配合应该有的默契, 这样在物流上很容易出现断层。而无论是缺少原料还是资源积压过多都会影响企业对于市场的判断力, 给企业带来损失。而在运用最新的信息技术方面, 有些石油企业也存在问题, 在信息技术高度发达的今天, 一个统一完善的物资供应信息系统和物流管理系统对于物资的运作有着巨大的帮助, 在管理上也会更加轻松。

2 提高石油企业物资管理和物流成本控制的一些建议

2.1 加强认识, 应用信息技术

针对目前一些石油企业管理人员和领导对于物资管理的认识不足的问题, 我们必须要加强他们对于物资管理重要性的认识, 如开会、演讲、培训等手段都能够让人们对于物资管理有更多的认识。光有认识还不够, 因为竞争的激烈性和紧迫性, 在宣传物资管理的同时也要进行相关管理能力和素质的提高, 企业本身要向外面取经学习先进经验, 或者聘请这方面的人才进行以一对一的教授, 而给予优秀员工去国外学习的机会也能够学习外国在这方面先进的理念和知识、手段等。

说完管理意识的提高, 我们再来对信息技术的使用进行提高。首先要进行本企业物资和物流信息网的建设, 网站的建设能够将供应商、物流、客户三者联系起来, 在联系上更为方便。当然, 它的功能也可以是一个交易平台, 在上面完成选购、支付、商店等的操作。而信息技术也可以在企业内部使用, 建立局域网, 主要在采购、供应、运输三个部门之间建立, 使他们之间的沟通更和谐, 不至于因为沟通问题而导致原材料出现问题。

2.2 精简环节, 编制流程

在石油企业的物资管理系统中, 物资流通中的环节过于繁杂, 盖章、手续等严重影响了物资的流通, 当然这也有各部门之间沟通不力的原因。所以对物资流通中的某些环节进行精简是很有必要的, 可以大大加快物资流通的速度。至于编制流程, 也就是对物资管理进行计划和流程上的安排, 使得资源能够被更为合理的应用, 尽量减少浪费。

2.3 物流外包和成本意识的加强

对于物流成本的控制而言, 成本意识是最需要注重的一个东西, 尤其是对参与到物流中的工作人员而言, 在认识到成本控制的重要性的基础上在物流中注意细节的控制。当然成本意识的发展也需要企业内其他部门员工的配合, 或许其可以当作一种企业文化来发展。物流外包也是一项不错的措施, 外部企业在这方面会做的更好, 而又减少了企业本身在上面投入的精力, 从而可以专注于发展企业事业, 在物流风险上也大为减小。

摘要：随着我国经济和市场的发展, 我国的市场在竞争方面变得更加激烈, 要想在这其中获得足够的优势企业就必须在细节上注意。石油行业也是处于这样的一种情况下, 为了提升石油企业的经济效益, 更好地让石油企业迅速发展, 企业要在物资管理和物流成本上进行控制管理, 使得石油企业能够跟的上时代的发展。但是在目前的石油企业物资管理和物流成本控制上, 还存在不少问题, 本文就在介绍这些问题的同时来针对性的提出一些相关的控制方案, 使这两项措施能够更为高效的运行下去, 为企业创收提供帮助。

关键词：石油企业,物资管理,控制物流成本

参考文献

[1] 许夏梅.提高石油企业物资管理及控制物流成本的方案[J].经济研究导刊, 2011, 16:70~71.

[2] 刘丽.关于石油企业物资管理及控制物流成本方案研究[J].中国石油和化工标准与质量, 2012, 15:228.

企业物流控制论文范文第4篇

一、基于供应链视角的物流企业成本控制过程中存在的问题

(1) 严重缺乏整体意识。由于市场竞争的日益激烈, 我国大部分物流企业只注重追求高回报的经济效益, 反而忽略了物流成本的整体控制, 只是单方面的将成本控制局限在仓储期间的成本控制, 或者是在运输期间的成本控制, 以此来提高企业的经济效益。但目前大部分物流企业在成本控制的过程中缺乏整体意识, 没有站在供应链的角度来进行成本控制, 从而就无法有效的控制物流成本。

(2) 缺乏科学的成本控制方法。与其他企业相比, 物流企业的成本控制原理具有一定的特殊性。其中不仅物流企业的活动空间比较大, 成本控制的类型比较多, 同时物流企业成本核算的对象也相对较为复杂, 且物流活动过程中的间接成本费用也比较多, 成本之间的关联度比较高, 且存在着隐性与显性成本并存的情况。另外, 由于不同客户的需求不要, 这也会在一定程度上影响到物流企业的成本控制, 这些特点都决定了物流企业需要一种更为科学的成本控制方法。

(3) 信息化管理水平偏弱。由于我国现阶段的信息技术发展水平还比较低, 物流网络基础设施的建设也较为落后, 因此就导致我国目前大部分物流企业内部的管理能力与信息分析能力较低, 从而就在无形中降低了物流企业的运营效益, 且不能对物流成本进行有效的控制。

(4) 物流成本控制与实际相脱离。根据我国现阶段物流企业成本控制的情况来看, 由于多数物流企业在成本控制的过程中过度重视企业内部的关系, 反而忽略了供应链中与上下流的沟通交流以及与客户之间的协商沟通, 最终导致物流企业无法全面准确地掌握物流成本控制信息。

二、增强物流企业成本控制的有效策略

(一) 构建供应链一体化成本控制理念, 健全与完善相关制度

要想构建科学合理的供应链一体化成本控制理念, 首先就要要求物流企业内部深入贯彻与落实供应链一体化成本控制制度, 并将其延伸到企业外部的环境当中。在对企业成本进行控制的过程中, 管理者不能只局限于某一方面的成本费用控制, 而是应该统筹全局, 将成本控制放在整个供应链关系当中, 以此来从根本上提高物流企业成本控制的有效性与系统性。在构建提升企业物流成本的系统性和效率性, 让物流的总成本得到控制和降低。在建立供应链一体化成本控制理念的过程中, 要注意以下几点:[1]提高客户对物流服务的满意度;[2]在合作与竞争的过程中尽可能地降低供应链成本;[3]加强信息技术的开发利用, 构建网络信息共享平台。

物流企业要想深入观察与落实供应链一体化成本控制理念, 首先就要有制度保障来充分发挥其作用。但由于我国目前部分物流企业并没有形成健全完善的成本控制制度。因此, 物流企业要健全与完善相关制度, 在制度制定的过程中, 不仅满足单个物流企业的需求, 同时也要满足供应链各个节点中企业的协同性。基于供应链视角, 在供应链节点中, 由于每一个企业都需要凭借第三方物流来完成相应的物流工作, 因此就一定要健全成本控制管理制度, 对成本控制行为进行管理与约束。

(二) 完善与优化物流企业的管理结构

供应链一体化成本控制的有效实施在一定程度上会受到物流企业管理结构的影响, 同时也会对企业内部的物流活动效率与协调能力造成一定的影响。因此针对这种情况, 就要重点完善物流企业的管理结构, 优化物流企业内部的职能。在我国现代物流结构中, 由于任何独立的直线运行单元都是由物流系统中各个环节工作活动区域组成的, 因此直线运行单元不仅不会被其他运行单位影响, 同时也可以对区域工作智能进行明确与进一步划分。因此, 健全与优化物流管理组织结构是实现正常独立运转的重点任务之一。为此, 物流企业的管理者要在传统物流管理组织结构的基础上进行完善与优化, 并站在供应链的角度上加强现代化物流管理组织结构的建设。

(三) 构建供应链合作联盟及信息平台

与其行业相比, 物流行业的实质就是为各个行业的采购、生产、加工以及销售等环节搭建桥梁, 其客户与合作伙伴主要是供应链中不同环节的企业。在供应链的基础上实现战略联盟, 不仅可以有效增强物流企业的市场应变能力以及抗风险能力, 同时也可以争取到更多合作与发展的机会, 创造更大的经济效益。其中, 构建供应链合作联盟及信息平台不仅可以给合作双方提供信任支持与保障, 同时也可以与合作双方可以相互了解与掌握经济实力与经营情况, 并可以及时进行信息交流, 优化运作方案, 增强双方的抗风险能力, 同时随着信息技术等先进科学技术的广泛应用以及与物流活动各个环节有效融合, 我国的整体物流活动的效率与质量得到了有效的提升。同时也减少了由于信息传送不及时而造成的经济损失, 对物流成本实现了有效的控制。

(四) 加大物流从业人员培养力度, 提高从业人员的整体素质

物流从业人员的素质将会影响供应链一体化成本控制实施效果在一定程度上会受到相关物流从业人员的素质影响, 因此物流企业要重视物流管理人才的培养, 定期组织相关从业人员参加相关的培训与学习, 并让物流人才可以充分发挥自身的才能, 以此来不断提高物流服务的工作效率与服务质量, 优化物流服务运作系统的各个环节。同时物流企业也要对供应链一体化成本控制管理人员进行培训, 提高相关从业人员的供应链一体化成本控制意识, 提高其整体的素质水平, 促进物流成本控制的有效实施。

三、结语

综上所述, 在我国社会主义市场经济持续活跃的状态下, 物流企业要想从根本上加强对成本的控制, 就不应该将成本控制局限在单一或者局部的物流活动中, 而是应该站在供应链的角度上, 对物流企业内部现存的问题进行全面的总结与分析, 明确自身在供应链一体化物流管理过程中的组织者地位, 充分发挥自身在物流系统运行中的“桥梁”的作用, 以此来进一步促进物流企业向现代管理结构的过渡与转变, 并通过构建供应链合作联盟与信息平台等方式来促进供应链一体化成本控制的有效贯彻与落实, 促进物流企业的健康可持续发展。

摘要：随着社会市场经济的发展, 科学技术的进步, 我国的物流行业也得到了进一步的发展, 并且已经逐步发展为我国现阶段流通行业的重要组成部分。同时在供应链物流一体化趋势不断加强的形势下, 物流企业要想实现可持续的发展, 就要熟练掌握供应链的运行模式, 加强对物流成本的控制, 以此来提升物流企业的综合竞争能力与市场应变能力。因此, 本文对供应链视角下的物流企业成本控制进行了深入的分析与研究。

关键词：供应链视角,物流企业,成本控制

参考文献

[1] 杜聪.基于供应链视角的物流企业成本控制研究[J].河北企业, 2018 (1) .

[2] 万寿义, 门晓红.供应链视角下的物流企业成本控制优化研究[J].交通财会, 2012 (11) .

[3] 朱铁松.供应链视角下的物流企业成本控制机制探究及实践[J].物流工程与管理, 2014 (9) .

[4] 沙蓓蓓.供应链视角下茶叶企业物流成本创新策略研究[J].福建茶叶, 2017 (1) .

企业物流控制论文范文第5篇

【摘 要】 内部控制管理是企业日常管理中的一项核心内容，企业的经营拓展、发展质量等问题都与内部控制管理密切相关。内部控制管理涉及的领域极为宽泛，不仅涉及企业财务管理的层面，而且与业务、商务、法务、领导决策层面等息息相关。尤其是对于一个正处于发展上升阶段的、以钢材贸易为主的资金密集型的物流物贸集团企业来说，企业内部和外部环境变化对企业产生的复合影响则尤为深远。文章主要对供应链模式下物流物贸企业过程控制管理现状进行分析，提炼内部控制存在的问题，并根据工作经验，对新形势下如何在物流物贸行业发挥内部控制的作用提出了有针对性的建议，旨在为供应链模式下物流物贸行业内部控制的顺利开展提供有价值的参考。

【关键词】 物流物贸; 内部控制; 提质增效

一、引言

随着国家供给侧改革等一系列政策措施的推进，其成效得到了较好的维护和巩固，钢铁行业运行总体平稳，优势产能得到释放，整个业务链条相关行业盈利持续改善。在这种大背景下，物流物贸行业得到了快速发展，但现阶段市场经济环境日趋复杂，而我国物资贸易企业经营产品普遍供大于求，在多变的市场交易中没有充分发挥优势，并且面临着日愈激烈的同质化竞争。物资贸易行业要突破重围，最大限度地降低各种风险，一方面需要转变经营理念和模式，另一方面，要重点从企业自身内部过程管理着手，制定并有效执行内控管理措施，确保企业持续、稳定和健康发展。

二、物流物贸行业特点

在现代经济技术背景下，物流贸易也呈现出新的特征，物流贸易以电子商务平台为虚拟交易空间，在这个瞬息万变的时代，我们可以随时、随地选择需求的产品，并且在互联网平台上实现便捷的在线交易、在线融资、在线跟踪、在线查询等一系列增值服务。与此同时，由于线下有物流园区的实体支持，可以高效地完成货物的配送、运输及相关服务。这些以现代技术为依托的服务方式，通过价值增值理念的引导，将是未来物流贸易持续变革，突破瓶颈的创新方向。因此，内部控制也需积极转变管控思路，以“提升经营效率和提高经济效益”为核心，服务公司经营发展与管控整体风险，关注效能、风险和运营及其相互之间的影响，促进公司实现管理或绩效目标、增加企业价值[1]。

（一）物流物贸交易“虚拟化”“智能化”要求内部控制方式创新调整

虚拟化特征是指通過网络媒介，将物流经济资源结合形成一个虚拟协调中心;智能化特征则是指将尖端技术批量引入到物流业务中来，进而使物流智能化不断取得新突破，例如遥感测绘（RS）、地理信息系统（GIS）、射频识别（RFID）等。物流贸易交易的虚拟化、智能化发展迅猛，物流资源识别、标准化作业、专业分工细化、客户定位、安全监控、价值跟踪、同步核算等方面也体现了较高的智能化水平。内部控制作为企业监管的重要途径，需要快速适应物流贸易行业向信息化经营模式的转变，迅速调整内部控制关键点。

（二）影响物流物贸风险因素以及新风险要求内部控制重点新变化

完整的物流贸易包括业务洽谈、合同签订、货物交接、支付结算等。新时代背景下，物流贸易充满更多的不确定性，影响物流贸易的风险因素更加复杂、多变，物流贸易十分有必要通过大数据分析来应对销售环节出现的极端性变化。这同时也要求内部审计提升对风险的监测分析、预防警示、跟踪处置能力，及时跟进物流贸易行业的变化，以敏锐的专业判断能力集中关注主要业务、重要系统、关键环节、重点区域和机构的风险管理状况。

在全球物流发展趋势融合、信息资源高度整合这一时代背景下，波特的“价值链分析法”应用于现代物流领域，要求企业要以价值创造为核心，拓展物流服务的内涵与外延，将金融、商务、信息、运输、仓储、装卸搬运以及包装等其他物流活动综合起来，形成新型的集成式管理。内部控制作为公司治理的关键环节，必须深入认识物流贸易发展的新变化，树立科学管理理念，转换思维方式，创新方式方法，助力公司改革发展、提质增效。

三、物流物贸行业内部控制现状

近年来，“钢贸类”企业风险事故频发，这其中不乏大型国有企业，从这些爆发经营风险问题的案例中，可以看到内部控制管理缺失给公司带来的严重后果。这些风险事故主要是由于当时的外部环境并没有要求企业强化内部控制标准，而涉事企业对内控体系建设的认识也存在不足。这类企业内部普遍认为，内控管理体系建设似乎只是财务部门的事情，而其他业务和职能部门参与程度很低，内部控制缺失、信息错位、业财脱节，最终导致公司产生巨大损失[2]。据此主要从6个方面提炼内控存在问题，分析思路框架如图1所示。

（一）预算管理有名无实

全面预算管理不仅是传统意义上的管理方法，也是助力企业战略落地的有效工具，更是一种企业文化的延伸。如果企业没有能力营造出一个有利于实现全面预算的管理氛围，那么可想而知，推行全面预算管理将会举步维艰。虽然预算编制过程中采用各种方法力求编制的准确性和有效性，但物流、物贸行业对市场变化的灵敏度要求较高，实际执行过程中执行偏差较大，预算管理的基础性工作效能降低。同时目前行业通行的制定预算的方法，大多还是以过去一段时间的经营状况和生产能力为基础，对收入、成本费用进行简单的增减调整，缺乏与战略目标结合，与具体业务结合，缺乏有力的科学依据。这样的预算不仅不能更为有效地为企业的长期规划、发展起到指导作用，同时面对瞬息万变的市场环境，更有可能使企业面临困境，预算管理有名无实。

（二）合同管理流于形式

现阶段，基本上物资贸易企业都是按企业内部合同管理的内控要求在合同标前及标后进行业务评审，对合同的履约盈利情况进行检查，试图通过严密的合同评审流程，把合同风险消灭在萌芽状态。但在具体执行过程中，如何有效地执行合同条款，如何有效规避企业经营风险，才是管理的关键所在。

而目前，物资贸易企业在钢材、水泥等大宗材料市场环节中处于一个尴尬的境地，对上游采购时是卖方市场主导，对下游销售时又成了买方市场主导，合同文本多不能采用相对统一规范的格式合同文本，导致审核难度加大。大多数企业都通过电子流程进行审批，贯穿财务、法律和管理层等诸多环节，但是设计的审批流程一旦过于臃肿，容易造成逐级审批人产生依賴性，丧失独立判断的能力。因此，如果多个环节均出现缺乏建设性意见的情况，最终将造成合同管理的实质失效。部分企业的合同管理、印章管理和财务管理没有形成无缝衔接，导致贸易合同虽然依规进行了合同评审，但是在合同用印环节出了问题，最终导致财务人员以最终签订的错误合同甚至不真实合同作为付款依据。例如部分合同无签订日期，无法人或授权人签字，甚至有可能出现结算银行账户与后期实际收付款账户不一致的情况。这些环节一旦被别有用心的人利用，势必给企业造成巨大的风险隐患。

（三）资金管理较为粗放

物流贸易行业为资金密集型行业，资金管理是企业发展和前进的有效推动力，是企业运行的基本保障，一直以来“现金为王”被人们视为企业资金管理的核心理念，即一个企业现金流量管理水平的质量高低才是决定其生死存亡的关键因素。而物流物贸行业缺乏完善的资金管理机制、资金信息化系统较为落后造成资金管理先天不足。更为突出的问题是缺乏详细的资金预算和监督制度，在对供应商先款后货和对下游客户先货后款的模式中，双限额控制（采购预付、应收赊销）在实际运营中控制力不足，导致资金占用大、回收效率低，企业财务压力增大。

同时，受制于行业内普遍资产负债率高的特点，企业融资渠道有限，资金存量有限，无法优化筹融资渠道，加大了资金使用成本，资金管理的有效性大大降低。

（四）绩效考核指标不灵敏

企业绩效考核与评价有很多种方法，企业要对自己有准确的定位，了解当前经济发展和市场竞争中的优劣势，把握所处发展阶段，感知发展特点与发展目标，针对公司实际情况而科学选择对应的考核方法，通过调查分析、数据比对，加大对客观条件的分析力度，实时调整考核方法。

物流物贸行业处在一个完全竞争市场，企业考核指标通常都会落后于市场反馈，由于制定考核指标通常都有一定的周期性，绩效考核标准的制定盲目仿照同行的考核模式，或局限于传统习惯，考核指标比较固化，企业绩效考核指标的敏感度及灵活性产生偏斜。如传统考核指标中多坚持以新签合同额、营业收入、净利润作为主要权重考核指标，而忽略物贸行业关键性的经营现金净流量、盈余现金保障倍数、应收账款（存货、预付）周转率、新签合同收入转换率、收入回款率等质量发展指标的权重设计。同时对管理人员和销售人员薪酬标准、结构均衡化，使销售人员缺乏做大规模、做多回款、做多高盈利新品的内生动力等。公司扩张阶段，在追求质量与创新时，应就传统业务、新产业、新产品、新平台等，对单位、部门、人员制定相应的个性化考核方案。公司发展进程中要不断更新考核机制，通过绩效考核这个指挥棒，助力战略实施，优化资源配置，促进人才流动，实现提质增效和转型升级，同时兼顾组织绩效和个人绩效有机地结合，让考核的激励和约束机制充分发挥作用。

（五）信息化管理存在误区

很多人认为信息化管理不过是把线下的管理搬到线上，只要有信息技术实力或优势，信息化管理就可以简单实现。在这个错误概念的引导下，很多物流物贸企业并没有将主要注意力集中在通过信息技术的工具重新构造核心业务流程，缩减不必要的操作过程，并重新整合企业组织上，而是仅仅花重金购买一套管理系统。但无数的案例已经证明，随着现代企业内控管理需求升级，这种想法或做法的弊端便显现无疑了。

信息化管理的内涵在于变革，突出管理手段高效快捷，数据信息对称、共享共控等。因此，这里所说的信息化管理不是简单地进行线下管理线上化，线下不规范的问题不因上线而规范，甚至还会新增信息化管理的盲区和漏洞。如果仅仅是把企业的线下流程转为线上，没有梳理业务流程和整合管理需求，就无法为企业绘制全面、完整的信息化管理蓝图和实现步骤。所以如果单纯指望通过上线一套管理系统就达到信息化目的，往往只会带来更大的信息化管理风险。

（六）监督机制有效性不够

企业对于内控管理大都没有制定相应的监管机制或者独立机构，即使成立了内部审计机构，但内部审计机构受制于独立性的影响，并不能在事后监督过程中有效发挥作用，其监管内容也不尽全面，监督方式也不够灵活多样，对于内控系统出现的问题反应不灵敏、不及时，监管机制与惩罚机制严重脱节，导致监管机制的权威性无法体现出来。

必须注意到，无论是什么类型的企业，内控管理工作的实质都是以有效管控为目标的活动;掌握内控的本职与核心，并将其融会贯通地运用于各种管理活动，就可以真正实现业务活动与经济管理活动的协同，提升组织运营的效率与效果。有效控制具体应遵循的基本原则如表1所示。

四、经营过程控制中内部控制管理建议

在供应链模式下，物流物贸企业的内控管理与一般内控管理有联系也有区别：它是一套自上而下的全面风险控制体系，授权与分级管理，它既兼顾全面性、重要性、制衡性和适应性原则的多元统一，也强调效率和安全并重，依法经营与合理控制成本[3]。可以从预算管理、合同管理、资金管理、绩效管理、审计监督和信息化等多个方面对经营活动进行有效把控。

（一）以预算管理为核心

预算管理的本质，就是围绕集团战略，对资源的科学分配，并在受控的过程中实现既定目标。预算管理并不是简单的财务活动，而是集团、公司最为重要的系统管控活动。

1.预算管理首先要紧抓预算本源

预算源于战略路径、工作计划，管理层根据战略目标和下一年度的工作开展需要，提出人、财、物、信息与时间等多维度资源保障与支持，其中，涉及资金的资源需求，才形成了财务预算。企业对预算管控的本质，就是要对工作计划的预期价值与预算资源分配进行协调与管理。而销售预算是各种预算的编制起点，因此预算应由业务部门主导，多部门乃至集团公司决策层等多方面协同制定。

2.预算资源分配要关注价值系数

价值系数是一项管理参考系数，并不是财务计算，它更强调价值相关性，即通常所说的“花一块钱，办几块钱的事”。在根据工作计划制定企业各项预算时，除完成主要目标外，更要系统地考虑其他职能单位的功能需求，提升预算的连带价值。预算的制定不仅以完成本部门的既定工作为目标，還应尽可能地满足其他部门的某些需要，达到“一石二鸟”或者“一石多鸟”的效果。这样的预算才能为企业带来更大的价值，也是预算资源分配的首要目标。

3.紧抓预算管控的真实性与有效性

预算管控的真实性与有效性依赖企业相关业务流程的控制水平，但这并不意味着流程越长，审批层级越多，参与人员越多预算控制水平就越高，要紧抓内控管理的核心，即有效性。把握关键节点，问责有效履职人员，即便很短的业务流程也能达到预期的控制目的。企业应对预算流程的信息流进行梳理和分析，将预算制定、执行中的所有活动视为信息输入、输出与反馈系统，从而形成一套以信息流转为核心的控制过程。剔除不必要的审核节点、审核人员，缩减流程，提高效率。

预算的申报者及信息提供者必须对预算申请信息的真实性负责。预算需求的制定要有动因，为什么制定这项预算;预算金额要有来源，这个金额是怎么得出的;预算执行的起止时间，长时间未执行的预算是否可以取消等，一项一项穿透分析，杜绝无效预算。

预算控制执行过程中的每项控制活动，要由具备胜任能力与专业信息的职能人员负责。了解业务的发起人制定预算，其直管领导进行确认，涉及各项信息由相应的信息提供者确认，其他非直接相关人员无需参与，缩减流程并能够严格控制，避免出现“背锅侠、冤大头”，既是对预算发起人负责，也是对其他人员、对领导负责。

每项控制活动必须要有科学的控制记录来保障，这是确保预算绩效评价与明确责任主体的基础与关键。预算制定的相关申请表、会议纪要等文字记录都要一一备案、留底，后期审查过程中层层穿透，哪个环节的问题由相应确认人承担责任，严格追责。同时，这也是评价相关责任人的工作能力、工作业绩的重要依据，为企业人力资源的合理分配提供借鉴。

（二）以合同管理为抓手

为了防范风险，物流物贸企业一定要加强合同管理，以真实的商品交易作为业务的基础。在实际经营活动中，应基于真实的、合法的贸易背景，杜绝以贸易为名进行拆借资金或套取银行信用。

1.加强合同评审

在合同评审中坚持以下原则：一是建章立制，严格执行客商审批、合同审批，制定格式文本审核、诉讼案件审批、委托代理律师、法律纠纷月报、案件预警表、风险代理报告、法律意见书出具等一系列流程，切实做到法律审核全覆盖、无死角。二是严格执行四项审核制度。以前，只对合同进行评审，现在扩大到授权委托书审核、规章制度审核、重大决策审核，努力提高审核质量，注重背景审查，不流于形式，从合法性、合规性及法律风险提示多角度进行分析，提出问题的同时给出解决方案，形成有效意见。三是坚持“一没四不”理念。坚持涉及法律议题的“没有法律意见，领导不签字、议题不上会、上级不受理、财务不付款”，将法律服务切实融入生产经营，为企业经营活动良性运转保驾护航。四是严禁开展融资性贸易业务，重点关注民营企业、上下游关联企业、无实物流转业务，合同评审实行一票否决。五是加强印章管控。印章风险逐渐凸显的情况下，加入电子化的印章审批环节，加强对可能产生重大法律风险的非合同类文件的审核把关。

2.加强合同执行中的过程管控

配合经营管理部门做好合同的后评价，尤其是合同变更和签订补充协议时，应当按照原合同审批程序履行审批程序，附原始合同，并与原合同一并保管执行，部门、项目对外出具说明性、承诺性内容的文件时，必须经过法律部门审核，禁止未经批准对外出具担保性的文件材料。各单位分公司和一定年经营规模以上的项目部必须设立法律联络员，注重对法律联络员法律知识的培训，充分发挥法律联络员在平时经营管理中的风险防范和关键证据资料的收集保管作用。

3.违约处理

要求各单位建立逾期应收账款预警机制，将面临诉讼的案件资料提前报送法律合规部门，法律人员要提前介入，收集案件胜诉的关键证据，务必提前化解自身存在逾期供货、断供等违约风险。要求各单位严格执行诉讼时效预警管理制度，案件经集团公司审批后方可诉讼。

4.引入客商分级制度

在贸易链条中，上游供应商、下游客户的信用水平和还款能力应继续得到关注，因为贸易行业的风险是以由贸易环节为中心点向供应链的上游和下游扩散的，对客户的关系、商誉、信用度、财务报表真实性等都应当进行关注。

笔者所在企业的上下游企业整体发展规模参差不齐，因此建立了评级制度综合考虑企业的偿债能力、营运能力和以往的履约状况并以此制定预付款限额和赊销限额。较高的企业素质可以保证企业具有较好的法律合规意识，以及良好的契约精神，保障企业正常、合理、持续地发展，获得合法的经济效益[4]。

（三）以资金管理为重点

1.建立完善的资金管理机制

企业应在财务管理中突显资金管理的核心地位，甚至可以搭建一个独立的资金管理机构，保证各类资金管控措施的有效实施，强化内部结构的建设力度，同时做好各项监督工作，进而提升企业资金管理水平，保证资金管理达到预期目标[5]。企业在资金管理运作过程中，应贯彻以下三项原则：一是有资金计划的管理。根据企业当前的经营决策活动来科学使用资金。二是有针对性地使用企业资金，比如专项资金、营运资金等不同类型的资金，应做到专款专用。三是将企业资金集中管理与分级使用有机结合，全面贯彻落实使用资金法人责任制，确保各级资金使用单位对资金进行合理使用，达到优化资源配置的目标，切实维护企业资金链的安全[6]。

2.积极利用资金管理系统，持续强化资金集中管理水平

推行企业资金集中和集权管理，目的是设计一种上下互动的沟通机制，根据企业法人治理结构中的权责，充分运用资金管理系统进行分界，重新划分集团总部与下级单位之间的资金管理权限[7]。物资贸易集团要持续坚持资金集中管理，强力推行“零现金”管理机制，通过合理的统筹，调剂不同核算主体间的资金余缺，减少运营风险，提升运营效率，降低企业集团整体财务成本，发挥资金集中管理的最大优势，有效保障资金链的安全。

此外，要保证企业能高效地控制资金运转，并使这些资金的管理与运用最优化，仅仅从资金流这一个维度进行管理是不够的，还需要夯实账户管理、信贷管理等财务基础工作。

3.推行现金预算管理制度，做好资金的计划管理

牢固树立资金预算管理的意识，坚持强化资金预算管理，对与资金有关的经营活动、投资活动、筹资活动要以资金计划为准绳，围绕其做好筹划工作，做到心中有数。按周、月的时间节点制定资金预算，由各部门根据采购和销售用款需求，做到量入为出，收支平衡，制定收、付款计划，报资金管理部门汇总，资金管理部门编制具体的预算方案上报公司领导审议后严格执行，无预算，不付款。强化资金预算的刚性控制，提升预算的执行率，改善资金周转效率。同时，根据资金预算计算资金缺口，进一步确定整个企业集团融资方案和时间节点。

4.加强资金支付管控，确保资金的安全

从合同出发，查看相应的结算条款和时间，检查有关的发票及结算依据，确保货物已收到。经过层层检查，确保无风险后再安排对外支付，同时严禁超额度付款，时刻关注企业现金动向，牢牢把握住这条至关重要的“生命线”。

5.将供应链融资融入企业内控管理

供应链金融已经是目前一个较为成熟的业务模式，供应链上的成员（上下游、银行等第三方等）、交易平台服务提供者、综合风险管理者以及流动性提供者是一个完整的业务链条。因此，我们可以将现在主流的供应链融资模式融入企业的内控管理链条，通过引入物流监管控制或物流监管第三方，在物流环节（包括但不限于仓储、货代、运输以及加工等）对质押物或抵押物（以下统称监管物）实施监督与管理的物流延伸服务，在对“流动性的物”实施有效监控的同时，尽量避免影响“物的流动性”，实现货运代理、价值的保全以及资产的变现。

（四）以绩效管理为主旨

建立健全信用绩效评价管理体系，从信用评级、项目绩效、管控绩效、战略绩效四方面入手，全面管控企业运营状况，提升资金使用效率，确保有限的资金资源得到合理有效的分配。

1.信用评级

建立员工费用报销诚信档案，每个员工都有诚信分值，并以此决定个人费用报销被审查的几率。诚信度高的员工被审查的几率就小，反之，被审查的几率则越大。引导员工自觉遵守报销手续，提升资金使用效率，以员工的自身利益为切入口，促进企业合规文化的形成发展。

2.项目绩效

针对完工的各个项目分别进行真实有效的效果评价、验收评价、效率评价，多维度分析项目执行情况，且能够确认相关责任人。根据多项分析，查找实际值与目标值、实际执行情况与计划情况的偏离度及偏离原因，总结经验教训，为后续项目执行提供借鉴，优化资金资源配置。同时对相关责任人进行审核评价，使项目绩效与个人薪资相关联，促使相关责任人对待工作认真负责、干实事，促进企业的长足发展。

3.管控绩效

针对进行中的各个预算项目的各个指标进行追踪评价，从金额、项目进度、项目效果等方面对比预算与执行情况，计算分析偏差率以及偏差原因。及时对预算进行相应调整，降低因进一步执行不必要的预算造成资金损失，节约资金资源。对于责任人的追责问题需分级处理，因外部条件发生重大变化而造成预算执行出现偏差的，不应追责，以鼓励员工主动作为、积极作为[8]。

4.战略绩效

针对尚未进行的各项预算，在资源有限的情况下，通过价值维度、集团资源分配两个方面，对各项上报预算进行甄别、筛选，引导资金流向，实现企业资金资源的合理有效分配。

一是价值维度。在制定预算时，设置降低成本、环保、安全、服务质量等多维度价值关系分析，综合评价每个预算项目，编制预算投入价值分析表，由决策层根据其偏好，选择合適的项目。

二是集团资源分配。根据企业的年度战略目标，编制年度战略目录，并对项目的预计实现效果加以分析，让资金更好地服务于企业发展战略。在此基础上，也可以根据中长期的企业战略编制相应的战略目录，以更长远的目光分配企业资金资源。

（五）以审计监督检查为手段

以内部审计和外部审计结合的方式加大内部控制管理力度，也是笔者所在企业常用的行之有效的内控控制管理手段。坚持定性和定量相结合，聚焦关键业务、重点领域和重要环节，强化投标、采购、合同、现金支付、业务招待，以及重大决策、重大项目安排、大额资金运作等合规管理情况审计，防止风险由“点”到面，避免发生重大经营风险。通过强监督、严问责，推动企业实现“强内控、防风险、促合规”的管控目标，促进企业提升防范化解重大风险能力。

同时，聚焦企业管理层主要责任和权力运行特点，以“三重一大”事项决策程序、主要经济指标完成情况、经营过程的合法合规性，遵守党风廉政建设有关规定等情况作为审计重点内容，从纵向、横向对比入手，科学评价领导人员履职尽责成效，客观观公正界定任期责任，为考核、奖惩、任免干部提供客观、真实的审计依据，助推企业形成凭业绩选人用人的良好生态。同时，将绩效考核审计纳入经济责任审计工作，同步开展经济责任审计和专项审计，有效推动两者的深度融合。

此外，审计监督需要依靠责任追究制度加强监督与惩罚整改力度，针对合同履行效果，总结经验教训，达到不断优化的目的。2016年，国务院办公厅发布了《关于建立国有企业违规经营投资责任追究制度的意见》（国办发〔2016〕63号），意见中明确了物流、物贸行业中购销管理等方面责任追究范围，旨在推动建立、健全责任追究制度，提高企业管理水平，规避经营管理风险。

（六）创新引入电子化手段作为过程控制的有力辅助

数据是资源，规范的数据只有通过分析和应用后才能转换为集团资产，数据管理是所有依赖数据开展工作的基础保障。采用信息化的内部控制方式可以提高企业的管理效率，也促使企业的会计管理工作发生变化，向更适应社会趋势的方向发展[9]。因此，我们首先要排查一些常见问题：例如，数据采集点方面，计量点与数据需求是否一致。指标名称方面，是否存在不同指标同一名称或者同一指标不同名称的情况。统计逻辑方面，是否存在计算口径无标准，或者计算逻辑与客观实际不符合的情况。数据管理方面，是否存在数据自动采集与数据运用水平不协调;数据采集和加工过程标准化程度不高;信息系统维护不足、数据审核职能缺失、数据加工、人员培训方式有待改进;尚未建立数据管理考核体系或尚未建立面向不同层级管理需求的数据体系。

然后，通过全面梳理作业链、识别数据链、优化信息价值链，形成《集团数据标准化手册》《集团管理指标标准化手册》《集团数据管理制度》等制度完善内部控制。利用好业务财务流程一体化，聚焦与业务部门的深度融合，实现业财对接，通过对流程中重点环节予以重点监控，充分运用信息化手段，强化内部控制系统的顶层设计与有效执行，提高内部控制执行效率。最终实现各职能部门数据管理有序化，集团数据管理统一与标准化，争取让基础数据加工强度下降50%，数据信息化审核率达80%以上，对外相关报表数据准确率100%。

企业的信息化建设是一个渐进的、动态的增效过程，在实施过程中应着力进行与信息化相适应的企业文化设计与建设，全面转变和更新企业经营思想观念，注重员工创新意识能力和团队协作精神的培养，为企业成功实施信息建设提供思想基础和文化支撑。企业应参与信息化的全过程，减少设计缺陷的同时尽量规避信息化风险，使信息系统能切实发挥作用。

五、结语

2020年以来，随着外部环境的剧烈波动，物流物贸行业内部多年聚集的风险隐患有逐步暴露的趋势，这也把企业内控管理工作的重要性提到一个新的高度，对企业管理者提出了新要求、新考验。因此，当前形势下如何正确处理好内控管理中存在的问题，如何让“合规管理人人有责”“合规管理创造价值”“内部合规与外部监管充分互动”等理念深入人心，防范和化解各种经营风险，确保企业持续稳健快速发展，是需要细心研磨与进一步设计搭建的。因此，作为企业管理者，只有通过不断提升内控管理水平，增强企业合同管理和资金管理能力，确保员工的自觉行为与制度对人的限制约束实现有机融合，才能真正为企业的生产经营保驾护航。

【参考文献】

[1] 陈津津，赵巍，李海燕.内部控制缺陷对企业存货管理业绩的影响研究[J].财会通讯，2019（5）：26-30.

[2] 藍莎，苗泽雁.内部控制缺陷披露与企业价值创造效率[J].会计之友，2019（13）：64-69.

[3] 裴静儿.大宗商品内控管理流程探讨[J].国际商务财会，2017（3）：39-42.

[4] 孙丽.浅谈物资贸易企业应收账款的控制与管理——以广珠铁路物流开发有限公司为例[J].财会研究，2016（7）：57-59.

[5] 张立伟，雷琳.企业财务控制中存在的问题及成因分析[J].吉林省经济管理干部学院学报，2011，25（3）：11-14.

[6] 董爱红.加强企业资金管理 防范财务风险[J].山西农经，2017（3）：75.

[7] 孙丽.物资贸易企业财务控制分析[J].现代经济信息，2015（11）：121-122.

[8] 朱恩香.中小企业财务风险管理与控制分析[J].财经界（学术版），2016（3）：230，232.

[9] 李海鹰.物流集团内部控制制度优化研究[J].会计之友，2010（4）：60-61.

企业物流控制论文范文第6篇

[摘要]从物流作业成本控制的目标、出发点、成本控制依据、流程优化的角度分析精益生产方式与物流成本控制思想的一致性,提出基于精益生产方式的企业物流作业成本控制架构,探讨在物流过程中,如何利用精益思想和方法来消除与物流作业相关的浪费,使企业物流成本得到控制,物流流程得到改善。

[关键词]精益生产方式;物流成本控制;作业成本管理

[作者简介]黄沫,广西东方外语职业学院教师,研究方向:工业工程和物流管理,广西南宁,530222;周斯斯,广西东方外语职业学院,广西南宁,530222;吕国清,广西东方外语职业学院,广西南宁,530222

[

在市场经济环境下,现代效益观念是以客户需求为最终目标,以尽可能少的投入,争取最大的价值,为企业创造更大的效益[1]。长期以来,在企业生产过程中人们一直从产品本身的角度考虑降低成本,这种方式现在看来已经没有太大的余地,并且已难以支持企业的生存和发展。成本产生于产品(或服务)生产过程的各个环节,并在人流、物流、信息流、资金流中伴随着新价值的创造和各种资源的消耗。因此,在价值流中蕴含着更多的成本控制机会。现代的物流成本管理方法中的作业成本法虽然把物流成本进行了细致的分析,但是缺乏持续改善的思想。企业作业流程中有许多不必要的功能浪费,如何消除这些浪费从而达到更深层次的降低物流成本,需要精益生产的思想和方法。考虑到顾客导向已是当今的主流,精益生产方式的成本控制正是强调了为顾客创造价值的一种方式。

一、精益生产方式与物流成本控制思想的一致性

精益生产方式的基本思想与物流成本控制的思想具有一致性,表现在以下几方面:

(一)目标

物流管理的目标就是要提升企业的物流能力,实现物流活动的效率化。物流企业要在总成本最低的条件下,提高有竞争优势的客户服务,完成商品从供应地到消费地的流动。不论是以5R还是7R的原则来衡量物流服务的质量,还是以活动基础作业成本法来控制成本,物流成本管理最终的目标在微观上体现为以尽可能低的成本为顾客提供最好的服务[2]。该目标可以简单地概括为低成本和高质量服务,而精益生产的目标,就是实现短交期、低成本、高质量。因此,可以说精益生产的目标与企业物流成本管理目标大体上是一致的。

(二)依据

物流成本存在着效益背反性,人们在进行物流成本控制时是以物流总成本最低为依据的。精益生产方式的目标就是低成本、高效率、高质量地进行生产,最大限度地使顾客满意[3]。在这种思想下,实行精益化的成本控制,从根本上改变了传统成本控制的着眼点。精益生产方式下的成本控制,是把成本控制的重点放在对制造成本总体的控制而不是个别成本上[4]。因此,精益生产方式的成本控制思想与物流成本的控制思想相一致。

(三)流程导向性

物流作业管理的基本管理思想是,以顾客链为导向,以作业链——价值链为中心,对企业的“作业流程”进行根本性、彻底的改造,强调协调企业内外部顾客的关系,从企业整体出发,协调各部门各环节的关系,要求企业物资供应、生产和销售等环节的各项物流作业形成连续、同步的“作业流程”,消除作业链中一切不能增加价值的物流作业,使企业物流成本处于持续降低的过程,促进企业整体价值链的优化,增强企业成本竞争优势。总体来说,就是通过优化整个物流过程,把物流成本管理分为成本避免和成本控制,创造时间和空间的价值[5]。

精益生产是通过降低成本、资源耗费和生产时间,最大化地增加产品价值,进行精益生产的过程实质上就是形成连续的价值增值流的过程。由于精益生产方式一般都是流程导向型方式[6],因此,基于流程作业的成本分析,即把精益生产方式应用到企业物流作业成本分析与控制中是理所当然的选择,同时它也符合流程价值分析的逻辑。

(四)现代管理观念——客户需求

物流系统的目标是向客户提供适当的物流服务,在物流成本管理中,强调了客户服务的重要性,把客户服务看成是一种管理理念,即“以客户为中心”是企业营销哲学的核心内容,是企业实施管理的指导思想[7]。这与精益生产方式实施的出发点是一致的,精益生产方式的拉动式生产就是从客户需求开始拉动生产流程的。因此,把客户需求放在第一位是现代管理的观念,也是精益生产和物流成本控制的主要出发点。

(五)精益生产的浪费原理

精益生产的浪费原理:并非所有的工作都有价值,超过客户要求的任何生产所必需的设备、材料、场地及人工都是浪费的。这些浪费各不相同;同时,浪费之间的关系错综复杂,一种浪费往往会衍生出多种浪费。在所有浪费之中,物流是关键,从削减库存着手,是精益生产的典型做法[8]。从大量的实践经验发现,库存浪费是标志性的浪费。为什么说物流是关键,因为作业现场的一切活动都是围绕物流展开的,一切浪费、不合理的活动,最终都会在物流场体现。管理不善必然带来物流不畅。

二、基于精益生产方式的企业物流作业成本控制架构

通过以上理论分析,本文提出基于精益生产方式的企业物流作业成本控制模式,主要从客户需求价值方面出发,利用精益管理的价值流分析方法,优化物流流程,采用职能的观点来分析各个部分内部活动的成本,消除物流流程中的成本浪费,解决传统的作业成本法的大部分缺陷。

精益生产方式下的企业物流成本控制应是从成本发生的源流——作业挖掘成本降低的潜力,它要求企业管理成本从成本发生的源流着手,成本控制的重点内容应该是成本发生的源流,成本控制措施的着力点也应该是成本发生的源流。因此,基于精益生产方式的企业物流成本控制模式围绕物流作业的精益化管理为核心,其过程分为四部分:分析物流作业,建立物流流程;识别浪费,确认物流作业的增值性;运用精益生产方法进行作业改善,消除物流流程中的不必要浪费作业和成本支出,并持续优化物流流程,根据物流成本的乘数效应,使企业流程一次性改善,成本得到持续降低;全员参与持续改善,及时反馈、改进物流活动,寻找新的物流成本降低点。基于精益生产方式的企业物流成本控制模式的四个环节是一个有机整体,应循环反复,围绕精益化管理的核心持续进行,才能不断推动物流活动的改进,整体降低企业物流成本。其相互关系如图1所示:

(一)企业物流流程的精益化管理(以物流客户服务为中心)

以丰田为首的日本企业精益生产模式引发了精益生产学习的浪潮,贯穿供应链的物流需要精益化来支持采购、生产、销售等活动。作为第三利润源泉,为整个供应链节约成本,提高效率从而提升其竞争力也是当前物流的发展目标。所以,精益化是社会生产的要求,也是物流自身发展的需要。

企业物流按物流范围分可分为供应物流、生产物流、销售物流和废弃回收物流。在这一过程中,保管、运输、装卸、包装等内容或操作过程会反复出现。一个产品从原材料到加工制造到最终成为产品的过程中,加工、装配等工序在产品的生产周期中约占5%~8%,而搬运、存储等物流过程却占到了生产周期的90%左右。由此可见,对物流流程进行精益化管理具有现实的意义和重要性,物流流程的精益化管理按照这一物流流程分阶段。不同的阶段运用不同精益生产方法进行管理。

1.供应物流过程的成本控制。选择合适的供应商,控制采购成本,实行准时化采购,在准确的时间、准确的地点,以准确的数量、合格的质量提供合适的物品,消除库存和不必要的浪费,进行持续改进。

2.生产物流过程的成本控制。对企业生产物流进行合理化的设计,使各生产活动环节衔接更有效,缩短整个生产物流时间和生产物流距离;运用成组技术和GIS系统,可以简化物流,避免重复劳动,提高效率和效益,物流控制中心可利用GIS系统对定制零部件的时间与空间上的流动情况进行适时监控,达到控制成本的目的。

3.销售物流过程的成本控制。由于市场环境的变化,传统的深入式的长渠道销售模式明显与大规模定制销售物流不相符合。大规模定制的销售交货渠道要求超越不必要的中间环节,直接向终端分销网点或零售商或客户进行销售和供货,采用短渠道模式快速地将定制品送到客户手中,通常具有定制和配送双重职能。

(二)物流作业分析

首先,进行成本动因分析,找出发生物流成本的相关作业,形成相应物流流程。作业是企业为了某一特定的目的而进行的资源耗费活动,是企业划分控制和管理的单元,是链接资源和成本对象的桥梁。一个制造企业的物流作业主要有以下几种:(1)原材料或劳务的接收、存储、分配,如原材料搬运、车辆调度等;(2)生产物流活动,如材料准备、设备测试等;(3)产品集中储存和销售,如报价、定价等;(4)仓库、物流设备设施等投入活动,企业物流管理、物流会计等活动。

(三)识别浪费,确认物流作业的增值性

物流的目标是提高顾客服务水平,减少浪费,降低成本。关于“浪费”的概念在物流领域中可以总结如下:(1)不准时的物流活动(过早或过晚);(2)物流整个过程的中断等待;(3)多余的搬运、移动;(4)多余的库存;(5)冗余的物流流程;(6)低效率;(7)顾客不满意或顾客不需要的物流服务。在物流整个过程下道工序相对于上道工序,下游物流单位相对于上游物流单位都是“顾客”。

识别物流浪费要从物流作业出发。通过运用价值流分析方法对物流流程进行分析,识别浪费,同时运用数据包络分析法(DEA)找出关键的物流作业,并建立有效物流作业库,从而形成一条精益化的物流作业过程。找出浪费后,同时要对物流作业进行控制,消除库存、运输、包装、管理浪费。

(四)消除浪费,改善物流作业流程

基于精益生产方式的企业物流成本控制是指采用精益生产方式中的工业工程改善方法降低物流成本,提高物流效率。IE相应的主要技术方法有:生产能力研究、成组技术、流程研究、动作研究、搬运与布置研究等。基本的思想方法有:5W1H(目的、地点、时间、人员、根据、方法)提问法、ESCRI(删除、简化、合并、重排、新增)改进原则、4M(机器、材料、作业者、作业方法)分析法等[9]。在精益生产中,IE的工作重点转向物流。可以通过以下几方面的工作来达到物流成本管理的目标:(1)建立良好的作业环境;(2)物流作业标准化。IE追求高效与优质统一。IE产生以来,推行工作简化(Simplification)、专门化(Specialization)、标准化(Standardization)即所谓“3S”,对降低成本、提高效率起到了重要作用。每一次生产技术改进的成果都以标准化形式确定下来并加以贯彻是IE的重要手法。在不断改善的同时,更新标准,推动生产向更高水平发展;(3)提高物流作业效率。作业改善是降低成本、提高效率的有效方法。常用的方式有:作业消除、作业选择、作业减低和作业分享四种。

(五)开展全员持续改善

为了反映各物流作业的贡献率,及时反馈、改进物流活动,进行全员持续改善活动。

首先,确定目标。建立使客户满意和物流成功运营的目标。根据实际情况可以设立短、中、长期目标。其次,将目标落实到个人。参与物流活动的每个人都应该了解目标,并且知道自己的职责和权利。5S活动是基础。5S的目的之一是创建一流的生产环境。5个S,是创建一流生产环境的5个步骤,分别是:整理、整顿、清扫、清洁、素养。再次,对每项物流作业采用适当的计量方法,正确反映各项作业的贡献,作为改进活动和奖励的依据。

三、结论与展望

通过整个物流作业流程精益化管理框架的设计,把物流作业成本控制的出发点、过程控制、流程优化实行了精益化的控制策略,采用精益求精的观点来分析各个部分的内部活动的成本,消除物流流程中的成本浪费,解决传统的作业成本法的大部分缺陷。

[参考文献]

[1]胡元木.精益生产方式与成本控制[J].山东经济,2004,(6).

[2]耿勇.对物流成本管理目标的认识[J].中国物流与采购,2003,(7).

[3]池海文.精益生产方式的成本管理模式[J].审计与理财,2006,(12).

[4]詹秋梅.精益思想下的成本管理[J].审计与理财,2005,(2).

[5]王小玲,李华军.企业物流成本控制研究[J].物流科技,2005,(3).

[6]冯云翔.精益生产方式[M].北京:企业管理出版社,1995.

[7]李伊松.易华.物流成本管理[M].北京:机械工业出版社,2005.

[8]孙亚彬.精益生产实战手册——单元生产与拉动看板[M].深圳:海天出版社,2006.

[9]汪应洛.工业工程[M].北京:机械工业出版社,1996.