企业并购协同效应研究论文范文

企业并购协同效应研究论文范文第1篇

1 并购能力的定义

张秋生教授提出的“企业并购基础理论”中，把并购基础理论分为八个方面：并购动机、并购能力、并购边界、并购方向、并购协同、并购绩效和并购市场。并购能力是企业利用自身剩余资源完成并购活动的实力，它是具有并购动机的企业在决策上需要考虑的下一个问题。要进行一个成功的并购就必须对企业的并购能力进行全面的评估，以明确自己可以进行并购交易的规模、范围及各项影响因素，为企业并购决策提供支持。

2 并购能力的要素

能力是个抽象的概念，但企业的能力可以通过企业的行为表现出来。能过全面考察企业的并购活动，经过识别和提炼，我们可以透过现象接近本质，识别出企业的哪些资源对于并购能力的形成具有关键企业，从而归纳出并购能力的构成要素。

2.1 资源

(1)人力资源。

首先，人力资本是为企业创造价值的最直接因素,群体能力、创造能力、解决问题的能力、领导能力、企业管理技能,所有这些体现在公司雇员身上的才能构成了人力资本。人力资本所有者的创新活动是企业价值增长的源泉，企业需要依靠人力资本去将技术转化为产品、依靠人力资本拓宽销售渠道和建立客户关系,从而实现企业的经营目标。

(2)财务资源。

所谓并购财务资源是指集团所拥有的在并购融资和并购资本使用过程中所形成的独有的不易被模仿的专用性财务资产,包括集团独特的并购财务管理体制、并购财务分析与决策工具、健全的并购财务关系网络以及拥有集团独特财务技能的财务人员等等。在一项并购交易中，为了达到取得商务控制权的目的，收购方就必须向目标方支付一定的对价。并购是企业超常规的发展方式，一旦实施往往会带来并购双方资本结构的较大变动，尤其是收购方必须审慎安排自己的财务资源才能最大限度的保证并购活动的成功。

(3)无形资源。

企业不仅拥有上述人力资源、财务资源和实物资源等可见的资源，还拥有许多无形资源，其中包括有产权的无形资源，即企业无形资产中的商标权、土地使用权、商誉等，也包括那些无产权的无形资源，即虽然没有明确的产权，但可以给企业带来好处的信息资源，如品牌，社会资本(关系)，知会等。

2.2 并购管理能力

在环境和资源条件相同的情况下,为什么有的企业善于并购而有的企业不善于并购,主要原因就在于并购能力尤其是并购管理能力存有差异。A.T.科尔尼公司调查表明,成功并购的公司大约74%雇佣了有经验的管理层来处理并购事宜。并购的管理能力是特定环境下企业各种资源综合作用的产物。笔者认为应从对财务资源的组织管理能力以及对非财务资源的组织管理能力两个方面分别进行。

企业管理层对财务资源的组织管理能力集中表现在收益能力、偿债能力和融资能力三个方面。收益能力分析重点评价企业的盈利能力以及经营现金流量情况。偿债能力分析主要评价企业资产负债质量以及偿还各类债务的能力大小。融资能力分析则针对整体财务资源的使用情况评价并购战略的最大支付能力。

对非财务资源的组织管理能力分析。企业管理层对非财务资源组织管理能力主要表现在治理能力、技术创新能力和市场能力三个方面。治理能力分析主要是评价企业以股东大会、董事会和监事会为基本框架,以母子公司分权治理为特征的组织形式以及相应的激励约束机制的构建和运行情况。技术创新能力分析主要评价企业是否拥有自己的核心技术以及核心技术为企业带来竞争优势的状况。市场能力分析集中评价企业的市场竞争区域和竞争策略与企业总体发展战略的一致性。

(1)人力资源管理能力。

企业人力资源其实就是组织经验和组织资本的结合。企业人力资源可分为三类，一般管理能力，可转移到大多数其他行业中;行业专属管理能力，只能转移到相关行业中;非管理的人力资本，难以转移到即便是相同行业的其他企业中。

(2)财务资源管理能力。

从企业核心能力理论的角度看，企业财务资源管理能力是企业所拥有的关于财务管理工作的独特知识、经验的有机结合。独特性是指财务管理者根据本企业的经营环境运用财务管理的基本原理所创造的本企业特有的财务管理方法。

并购活动的高风险的特点对企业财务资源的管理能力提出了更高的要求。在并购活动的准备阶段，企业需要充分评估自己的财务能力，特别是筹资能力、财务风险控制能力及现有资产获利能力等于并购活动直接相关的能力。

(3)实物资源管理能力。

企业的实物资源主要指厂房、设备、土地、资源储备、信息系统等固定资产。在并购活动中，企业需要充分掌握企业拥有的实物资源的数量、价值、用途、特性、位置等信息，在历史纪录的基础上制定实物资源管理计划，预测增长趋势及市场价格走势，将剩余实物资源控制在合理的范围内，为并购决策提供依据。

3 产生并购协同效应能力的分析

美国著名并购研究专家Lajoux曾列举了世界上十五位知名并购专家或研究机构对并购失败原因的研究结果，认为导致并购活动失败的原因包括战略失误、估价不当、整合不力和其他原因。通过综合分析发现，认为整合不力是导致并购活动失败的主要原因的高达50%，远远高于其他因素。

3.1 企业并购后文化整合能力

并购之后，企业首先面临的就是对被购并企业的企业文化的融合问题。消除购并双力的文化差异、形成新的观念无疑是一个极复杂的系统工程，处理不当会引起购并双方的矛盾与磨擦，甚至引起被购力的强烈排斥。一般情况下，被并购管理层的多数成员会在一定时期内保留，这时，双方管理层的沟通就显得极为重要。

3.2 企业并购后组织结构整合

组织结构的整合是并购企业组织整合的首要任务，即按照并购后企业的战略要求，重新设计构建一整套能有效组织协调企业人、财、物、供、产、销等环节的机构框架与制度规范，它是一种静态层次的整合，也是表层上的组织整合。有效的企业组织结构可以促进企业并购后的财务整合，减少企业并购后的财务控制体系，降低委托代理成本，增加企业价值。因而并购后的组织结构整合对财务整合也具有很大的影响。

参考文献

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企业并购协同效应研究论文范文第2篇

关键词:石油企业　海外并购　绩效评价　并购新趋势

每一次危机来临,都伴随着一次兼并浪潮。由美国次贷危机引发的全球性金融危机,一方面使企业经营面临困境,但另一方面,价格的走低和资产的缩水也给企业并购提供了有利条件,从而推动了新一轮并购浪潮的到来。石油领域一直是并购的多发地带,历史上的每次并购石油企业几乎都是首当其冲,并一次次地刷新了并购交易额的历史记录。1998年美国最大的石油企业埃克森公司以738.5亿美元收购美孚公司,从而缔造了全球最大的石油公司埃克森美孚公司,创下并购史上的最高纪录。2009年并购整合11年之后的这家世界石油巨头斥资410亿美元收购了美国非常规天然气巨头XTO能源公司,虽然没能打破此前的最高纪录,但却成为了自2000年以来全球油气行业最大的并购案,也是金融危机以来能源行业进行的最大规模的重组整合,其意义深远。我国石油企业也已改2005年在海外并购中的被动局面,近两年取得了重大进展,可谓收获颇丰。据统计,仅2009年一年时间,中国石油企业就成功进行海外收购11起,交易金额近160亿美元。可以说,从2005年开始的这一轮国际石油企业并购新浪潮,同以往相比,已呈现出很多新的趋势。如何看待国际石油企业这一轮海外并购的绩效,并购具有哪些新趋势,中国石油企业在未来的收购大战中应着力强化哪些因素,等等,这些问题都值得关注和需要深入探讨。

一、对近年来国际石油企业并购绩效的评价

并购绩效好坏始终是衡量海外并购是否成功的一个关键因素,也是决定该轮并购走向及持久性的一股重要力量。并购绩效可从横向和纵向两个维度去考察,前者是通过与其他行业企业的比较,说明竞争力的变化;后者是通过自身历史指标值的变化说明企业成长度。从时间节点上看,企业并购后产生的绩效表现具有不确定性。有的企业在并购当年由于资产规模的迅速扩大从而使营业收入猛增,这类并购首先表现的是量的扩张;但也有一些并购其绩效存在一个滞后期,需要在并购当年之后的几年才能表现出来,这类并购往往涉及深层的资产重组及优化配置问题,只有当配置过程全部完成后才能表现出明显的绩效。因此,在考察绩效时就需要有一个时间段的数据来做支持,本文采用2005-2009年这一时间段的面板数据,以反映近年来国际石油行业的并购绩效。

《财富》500强排行榜从横向角度比较准确地反映了国际企业竞争实力的相对变化。尽管《财富》排行榜所依据的主要考量指标营业收入受多元因素的影响,包括油价以及外部环境所引起的需求变化等等,但在经济危机状态下,油价等因素从总体上看并不利于企业绩效的改善和营业额的快速提高。那么,这些企业整体营业额的迅速上升就与它们在海外所进行并购的强度和深度有着很大的关系。因此,基于《财富》排行榜的这种变化,从一个侧面可以反映出这些国际石油巨头们并购绩效的变化。

从历史上看,国际石油企业的每一次并购,都产生了一些特大型的石油巨头,由此带动了这些企业的实力大增,最终带来了石油企业在《财富》500强排名中的升迁。像埃克森(Exxon)与美孚(Mobil)、英国石油(BP)与阿莫科(Amoco)、雪佛龙(chevron)与德士古(Texaco)这些企业的并购无不说明了这一点。尽管汽车行业巨头和商业贸易行业巨头在上个世纪90年代曾经一度占据了《财富》排行榜的首位和前十名的大部分席位(周新军,2005),但进入本世纪以来,这些企业实力增长相对放缓,逐渐被石油企业所超越。尤其是最近几年,石油企业竞争优势更为明显,基本上占据了《财富》500强的显赫位置。国际石油企业在《财富》500强排行榜上的这种位置变迁与这些年来国际石油行业发生的频繁并购有着密切的关系。如果说上个世纪90年代发生的石油行业并购成就的“霸主”只是个别企业,而本世纪发生的石油行业并购成就的就是一支石油军团了。表1为2005年以来《财富》500强企业前10位的排名变化情况。

从表1可以看出,近几年来石油企业一直占据着《财富》500强中前10强一半左右的席位,而且大部分都是处于前5名的位置。尤其是2007-2009年这3年排行榜的前10位,几乎威了石油企业的一统天下。2009年最为明显,石油企业共占据了10强中的7席。石油企业的竞争实力已经全面超越汽车企业,汽车产业的这些巨头们在10强中的位置已经完全被边缘化了,到了2009年仅剩下的丰田汽车也只够排在第10名的位置。尽管零售业里还保有一枝独秀,老大沃尔玛依然名列前茅,但连续多年第一的位置已经朝不保夕了。从2006年开始,它就被石油企业埃克森美孚超越。虽然在此后的两年沃尔玛重又回到榜首的位置,但也仅仅是凭着微弱的优势,而且从利润来看,它实际上已经落后于埃克森美孚。2007年排行榜按年营业收入(实际为2006年)排序埃克森美孚(3,473亿美元)屈居沃尔玛(3,511亿美元)之后,排第二位,但若按利润排序,该公司则以395亿美元远高于沃尔玛居全球首位。沃尔玛虽然年营业收入居世界第一,但按利润排序则只位列第24名,它的利润额只有112.84亿美元。而到了2009年,即便是按照营业额排序,不仅埃克森美孚(4,428.51亿美元)超越了沃尔玛(4,056.07亿美元),而且壳牌(4,583.61亿美元)更是取代了沃尔玛而排名首位。

除了横向比较外,从纵向的角度也可以看出这些企业的发展变化。从表2可以看出,自2005年以来,这6家企业营业收入都是增长的,只是2007年增长的幅度相对较小,主要是受金融危机的影响,石油行业也未能幸免。由于这些巨型企业营业收入在整个石油行业中占有很大比重,因此,它们数值的加总基本上代表了这一时期这一行业的营业收入整体水平。

图1是根据表2中的数据形成的趋势图,从中可以更直观地看出上述石油企业收入指标的变化情况。自2005年以来,国际石油企业营业收入上升趋势比较明显。其中,2006年上升趋势十分明显;2007-2008年这两年上升趋势比较平坦,主要受美国次贷危机和由此爆发的

全球金融危机的影响;2009年又恢复了明显的上升趋势。

石油企业是中国企业军团进入《财富》500强的领头羊。除了中海油位置相对靠后,中石化和中石油在进入500强的中国企业中一直都是名列前三甲。从表3可以看出,中国石油企业的排名呈逐年上升的趋势,中石化和中石油在短短5年时间里排名便由50多位上升至10名左右,中海油也在2007年登上排行榜。即使在2009年,受国际金融危机的影响,我国石油石化行业经营环境发生重大而深刻的变化,生产经营一度十分艰难,但中国石油石化业依然凭借出色的表现,成为了这一年度全球石油行业的亮点和热点。几大石油公司的国际竞争力和影响力也有了进一步提升,中石化成功进入《财富》500强前10名,中石油已逼近10强边缘,照此速度进入前10强也是指日可待了。另外,在2009年11月公布的美国《石油情报周刊》最新排名中,我国三大石油公司均进入了世界50大石油公司行业,中石油、中石化、中海油分列第5、第25和第48位。

在经历了2006年和2007年的沉寂后,2008年我国石油企业海外油气并购重新活跃,当年完成了5期资产交易,涉及金额约50亿美元。2009年是近年来中国石油企业海外油气并购最多的一年,我国石油企业抓住金融危机爆发后部分海外石油公司资金链紧张的契机,加快了海外并购的步伐。这一年也成为了中国石油企业海外油气合作取得丰硕成果的一年,尤其是成功进入中东市场堪称我国石油企业海外成绩单上的最为成功的项目。中国石油企业在全球油气并购市场频频出手,成为世界石油行业的最大买家之一。据统计,2009年中国石油企业共宣布13起上游收购,成功11起,交易金额近160亿美元。其中包括:中石化收购Addax石油公司,中海油和中石化收购安哥拉3个区块的部分股权,中石油成功进行了新加坡石油公司和日本大阪炼厂股权收购等。除三大公司外,中国投资有限责任公司购买了哈萨克斯坦国家石油公司约11%的全球存托凭证和俄罗斯石油公司诺贝鲁45%的股权,民营企业新疆广汇集团收购了哈萨克斯坦TBM公司49%的股权并与后者共同开发哈东部斋桑地区的油气区块。

并购之后的绩效如何呢?由于绝大多数石油并购发生在2009年,首先看看这一年的企业绩效。2009年,我国企业海外油气作业产量突破111亿吨,权益产量约5,500万吨。以中石油为例,据中国石油天然气集团公司网站公布的数据显示,截至2009年底,该公司累计完成海外原油作业产量6,962万吨,天然气作业产量82亿立方米。与2008年相比,分别增长了742万吨和14.6亿立方米,海外油气生产实现了历史性突破。此外,公司海外油气管道共输送原油3,924.9万吨,比上年增加257.9万吨。原油加工量首次超过1,000万吨,达到1,008万吨。仅凭这一年的数据还不能完全说明我国石油企业海外并购取得了比较好的绩效。如果要进一步分析海外并购对企业整体经营绩效所产生的影响,需要分析这些企业近年来营业收入的变化。表5显示了近5年来中国石油企业营业收入的变化情况。

根据表5绘制出中国三大石油企业2005-2009年营业收入走势图。从图中可以看出,中石化和中石油两大公司曲线上扬比较陡峭,说明营业收入增长比较迅速;中海油收入线向上走势相对平缓,表明其收入增长相对缓慢。还有一个特点就是2008年成为曲线更为陡峭向上的一个折点,上升趋势比此前的更为陡峭。尽管2007年和2008年世界经济受美国次贷危机和全球金融危机的影响,但中国所受影响比较小。换言之,中国石油企业绩效表现与次贷危机和金融危机关联度比较低。显然,2009年三大企业整体营业收入更好于此前的两年,主要是由于绝大多数海外并购都发生在这一年。由此可以判断,中国石油企业的业绩表现与它们在海外并购有着很强的关联度。

二、国际石油企业并购新趋势

美国Herold咨询公司2006年第三季度发布的《世界石油上游行业绩效分析报告》显示,2005年全球石油上游资产交易价值近1,600亿美元,创下了历史最高纪录。而美国有线电视新闻广播网(CNN)财经频道的报道,2006年世界石油行业并购案数量达485件,为16年来最高;总金额达820亿美元,居16年来第4位。2006年石油行业并购之风大盛主要得益于油价高、利率低和私募股权基金资本充足等因素。2009年国际并购市场总体环境虽然比较低迷,但却发生了2000年以来全球油气行业甚至是整个能源行业最大的一起并购案,世界石油巨头埃克森美孚公司斥资410亿美元收购美国非常规天然气巨头XTO能源公司。跟以往相比,这些并购更具有以下一些趋势特征。

(一)专业化、上下游一体化成为国际并购新路线

从越来越多的国际石油企业并购与重组案例中可以发现,其中的一个趋势是着重走专业化或上下游一体化的路线,其主导思想在于:在全球范围内实现生产要素的合理流动与高效组合,充分利用国内国外两个市场的资源并加以优化整合,同时放弃非核心业务,做强做大核心业务。因此,在石油行业中无论是大公司还是小公司,无论是以油品为主营业务的公司还是综合技术服务公司,其资本运作具有共同的特点即加强核心业务、剥离非核心业务,通过资本运作进入难以进入的市场。杜邦(DuPont)分离纺织品和室内用品业务成立英威达(Invista),拜耳剥离化工业务拆分出朗盛,BP分离亿诺并将其出售,阿克苏诺贝尔剥离制药等业务,皇家荷兰/壳牌集团和德国巴斯夫公司出售巴塞尔公司、哈里伯顿出售阿伯丁都是为了实现非核心业务的剥离,都是走的专业化路线。而英力士收购亿诺则是典型的走一体化路线。英力士和亿诺有很强的上下游优势互补性,通过收购,英力士就可以充分利用原亿诺的生产装置提供的原料,有效地降低成本,来迅速增强自身的核心业务的竞争力。从2006年开始,国际石油并购市场出现了新的特征,那就是待出售的业务重点已经从较上游的基础石化产品和聚合物转移到下游的特种产品。比如,中海油服收购挪威钻井公司、中石油收购新加坡石油公司、中石化收购Addax,都是以石油服务业为主。尽管Addax这样的公司,虽然目前规模不大,但前景很好,不排除做大做强的可能。这样做的好处还在于,可以实现海外收购的迂回战略。比较而言,收购下游产品不会引起对方的反感和抵触,这样能够将收购阻力尽可能降到最低,最终实现“从下而上”的收购。

近两年来,这一新的并购特征仍在延续,而且呈现愈演愈烈之势。2009年全球上游勘探开发投资在经历10年的连续增长后出现了

首次下降,全年较上年有较大幅度下降,尽管也受油价走低、石油美元收入大幅减少的影响,但并购趋势的变化也是其中的一大原因。当然,并购的基本面没有发生根本性的改变。为了应付国际油价一直处于高频率变动的现状,很多国家石油并购的思路还是遵循着“只有从上游掌握更多的能源资源,才能抵御国际能源价格的快速波动,从而稳定国内能源价格”的思路,因此,上游的并购仍然占据着主要地位。

(二)国家石油公司成为并购主力

尽管2009年国际并购市场总体环境比较低迷,但近年来实力和国际地位处于不断上升中的国家石油公司的国际油气收购活动却非常活跃,成为主要的参与者。国家石油公司出海收购一般都会有银行支持,国内低贷款利率(4%一5%)比石油行业的普通资产回报率(平均8%)要低,从这个角度来衡量的话,海外收购会很合算。中亚一俄罗斯地区是这一年国家石油公司收购最活跃的地区。有关资料显示,国家石油公司的收购金额近300亿美元,同比增长近1倍,其中尤以中国公司的表现最令人注目,成功实施了11起上游收购,交易金额超159亿美元,是近年来中国企业海外油气并购最多的一年。除几大国有石油公司外,中国主权财富基金和民营企业也首次涉足油气并购领域,显然,近几年还很难成气候。如果从长远来看,可能会成为国家石油公司的一支辅助力量。2005年印度国家石油公司与中石油联合出价4.84亿欧元同加拿大石油公司签署协议,购买其在叙利亚的油气资产。

(三)并购结盟寻求合作伙伴

由于海外石油并购涉及政治、经济及军事等诸多背景因素,并购过程遇到的阻力和干扰比较多,因此,加强联合,寻求优势互补,成为新一轮并购的一个趋势。在海外并购的过程中,许多公司除了在并购目标的选择上仔细权衡以外,还需要确立合作的思想。

印度方面在多次竞购败于中国企业之后,已经意识到中印两国公司的竞争只能使双方利益都受损,因此确立了达成合作伙伴的思想。在和中国签署的“加强石油和天然气合作”备忘录中就有两国石油公司在第三国油气资产收购中采取联合战略的规定。在2006年,除了印度公司外,在第三世界国家油气资产的收购上,西方主要能源公司包括壳牌、BP、埃克森等在内都有可能成为中国石油公司的合作伙伴。

西方能源公司与中国石油企业近年来在海外并购中也多有结盟,主要原因在于双方的合作具有互补性。西方能源公司具有先进的勘探、开发技术,但却顾虑非洲、中亚一些国家的动荡局势和政治风险,因而不敢单独去投资、并购,而中国石油企业与这些发展中国家有着良好的关系,如果中西能源公司双方能组成联合体,就会大大提高收购的成功率。英国石油公司、法国道达尔公司分别与中国石油天然气集团公司联手中标伊拉克最大油田合同、联合竞购委内瑞拉奥里诺科重油带的石油资产就是这种合作的最好明证。

(四)通过资本运作方式获得油气资源

这一趋势就是突出油气核心业务,发展并控制产业价值链上增值潜力较大的环节,从而实现经营业务价值的最大化。因此,这些石油公司的投资应更加侧重上游业务,加大油气资源的勘探开发力度,实现油气储量和产量的较快增长。并且,通过收购、兼并和出售、转让等一系列非主营业务的资本运作手段优化油气资产实现油气储量在数量和质量上双增长的局面。对于一些难以进入的市场,中国石油企业可以通过资本运作迂回进入。比如,斯伦贝谢通过收购AGO进入俄罗斯市场,不仅拓展了自己的海外业务,同时又进入了市场风险比较大的俄罗斯市场。

(五)海外石油并购受国家干预力度强化

金融危机后,世界主要资源国家依然延续了高油价时期形成的对外合作政策,加强国家对资源的控制力度,但具体的对外油气合作模式有了新的调整。一是推出了“贷款换石油”的实用性强的互利合作方式,哈萨克斯坦、俄罗斯、巴西、委内瑞拉等国先后与中国签了“贷款换石油”的合作协议;二是以伊拉克两轮对外招标采用服务合同为标志,服务合同方式可能成为今后资源富集国对外合作中采取的主要方式。实际上,从战略角度来考虑,签订服务合同有两大好处,首先是可以防止敌意收购,营造合作双方及利益相关者的友好气氛,最大可能地减少阻力。其次,服务合同既利于资源国利用外资尽快有效地开发本国资源,又使国际投资者不能掌控资源,不能获得油价上扬带来的溢价收益,最大限度保护本国资源权益和利益,已成为近几年来国际对外油气合作方式中增长最快的方式。

(六)国际石油企业海外并购开始转向发展中国家

近年来国际石化公司纷纷把研究与开发、生产和销售等环节伸向世界各地,逐步实现就地化经营,从而达到降低成本、扩大产量和增加利润的目的。在发展中国家日益融入世界经济的过程中,全球石化业的并购迅速向发展中国家蔓延。据统计,目前《财富》杂志排名世界前500家的大型石油石化公司几乎都已在华投资建厂设点,有的公司在华业务发展已初具规模。比如,巴斯夫积极拓展具有市场增长潜力的新兴市场,亚太市场已成为重点发展地区,总投资已达到56亿欧元。中国是巴斯夫亚太发展战略的中心,2005年在中国市场销售额超过19亿欧元,占其亚洲业务的36%,计划2010年在华业务将占其全球销售额的10%(刘柄义等,2007)。2009年埃克森美孚等大公司与中石油、中石化签署了多项大笔LNG长期购销协议。雪佛龙公司与中石油签署了我国最大的陆上上游合作项目川东罗家寨气田开发协议,并已开工。

三、中国石油企业海外并购今后努力的方向

(一)着力打造公司的金融版图

海外并购的大量案例表明,除了政治背景、国家背景、政府背景,很多公司缺失了金融职能而导致在海外并购中陷入困境,因此,海外并购中的当务之急是要重点突破这一制约瓶颈。目前有实力的大企业在发展主业的同时都在大力发展金融板块,这似乎已成一股潮流。事实上,不仅中石油、宝钢、中电投,中国电力、五矿集团、国家电网等一大批央企都在走产融结合的道路。据中国银行业监督管理委员会统计,截至2009年6月底,共有40多家央企设立了财务公司,其中53家重点国企里面现在有30多家已经有了财务公司。而财务公司是产业资本进入金融资本的开端。尽管对此发展模式理论界和实务界目前还存在较多争论,分歧比较大。但从发展趋势来看,培育具有国际竞争力的大型企业集团,必须充分认识产融结合问题的重要性和必要性。从石油产业结构升级的历史角度看,专业能源型企业向综合能源型企业转化也是金融并购史上重要的组成部分。尤其对中国石油企业来说,更具有务实性,因为在海外

并购中,目前它们大多还习惯于现金收购。因此,石油公司必须通过建立自己的金融平台,加强产业和金融的结合,才能持久地增强公司的竞争力。可以预测,走产融结合的道路是中国大型石油企业的必然之路。其理由如下:一是石油公司如果拥有金融资质,就可以通过发债、项目融资等多种方式获取资金,其灵活性和效率要高于商业银行。多重资金手段能够令其在海外并购中赢取更多的主动性;二是通过自己的金融公司融资能够节省大笔成本。一般银行的项目贷款的上限是项目总额的80%,大公司能够得到10%的利率优惠,即每100亿元的项目能够贷款80亿,也需支付4亿/年的高额成本。以阿根廷一个项目为例,如果中石油全部向银行贷款,其成本就达47.6亿人民币。而如果通过自己的金融公司融资,则仅需支付一些融资费用,成本将大大缩减;三是石油企业有着巨量的周转现金,可为其打造多种金融产品提供平台。例如,中国石油天然气集团公司在10多年前就已组建中油财务有限责任公司(由中国石油天然气集团公司和中国石油天然气股份有限公司共同持股,经中国人民银行批准,在国家工商行政管理局注册的一家非银行金融机构),开展吸收成员单位存款、发放贷款、成员单位间的内部转账结算等业务,是全国最大的财务公司之一。收购新疆克拉玛依商业银行,更名为昆仑银行,成立昆仑信托,都是中石油集团发展金融板块的重要步骤。根据中石油集团金融板块的战略举措,公司全资直属子公司中油资产管理有限公司作为新股东入股后将持有昆伦信托82.18%的股权,处于绝对控股地位。随着成功收购新疆克拉玛依市商业银行,并先后入主控股昆仑银行及昆仑信托之后,其金融业务开始走向社会,专业化的金融公司日渐凸现。未来中石油集团争取组建～系列以“昆仑”命名的金融公司,进一步做大后成为公司新的独立业务板块。据了解,目前中石油正在就与重庆银行联合发起设立一家注册资本为60亿元的大型金融租赁公司进行协商,该公司拟于年内挂牌成立。若上述项目顺利完成,中石油将同时拥有银行、信托、金融租赁等社会化金融板块资产。

(二)进一步调整并购市场

2005年中国石油企业在海外进行的几大并购先后失利,虽然说原因很复杂,甚至牵涉到政治和军事的因素,但与中国石油公司选择的并购市场不当有着直接的关系。中国企业在一些国家和地区一直面临着并购障碍,比如澳大利亚和美国,因此,应该避免选择这些市场和这些国家直接控制的一些石油市场。可以考虑在中亚、非洲和南美这些国家的石油市场谋求发展,以避免与西方石油巨擘进行直接竞争。

俄罗斯也是一个很重要的并购市场,如果能够利用好,对中国能源安全的意义不言自明。俄罗斯石油和天然气储量丰富,分别位居全球第7和第1位。从俄罗斯获得油源可以改变对马六甲海峡的过度依赖,并且可以通过管道将石油输入中国,避免海上运输的风险。尽管俄罗斯一直不太希望外国石油企业进入自己的油气生产领域,充其量只是允许购买俄罗斯自己生产的油气,但是外国公司要进入开采尚存在着严格的管制。除了2003年BP得以入股秋明油田之外,多年来其他公司鲜有斩获。但是在中石化成功收购石油年产量约600万吨的乌德穆特后,还是让人看到了市场会变得宽松的可能性。据计算,在购买乌德穆特之后,中石化的石油储备将增加14%。这是我国石油企业有史以来第一次成功收购了俄罗斯的能源企业,同时也标志着我国石油企业进军俄罗斯能源市场取得了重大行动突破,为进一步打开俄罗斯石油并购市场做了必要的铺垫。

(三)进一步扩大海外并购同盟

除了西方能源公司外,中国石油企业在合作伙伴上的选择上还应该加强与俄罗斯和哈萨克斯坦等国家石油公司的进一步合作。中石化与英俄合资公司秋明.BP(TNK-BP)2010年7月在北京低调签署了合作协议。2006年中石化集团斥资35亿美元,联手俄罗斯石油公司(Rosneft)收购英俄合资的秋明-BP旗下的乌德穆尔特石油公司96.86%的股份,这次成功收购就得益于国营的俄罗斯石油公司的大力帮助。如果能成功和俄罗斯的能源公司取得更进一步的合作,对中国石油公司来说意义重大,因为俄罗斯与中国接壤,能源合作不会受到海运的影响,安全性比较高。另外,加强与哈萨克斯坦等国石油公司的合作也是十分重要的。尽管中油勘探开发有限公司(“中油勘探”)与哈萨克斯坦国家石油公司(“KMG公司”)按同等比例在荷兰成立了合资公司曼格什套投资公司,并于2009年11月25日通过哈萨克斯坦股票市场公开交易的方式,完成购买曼格什套油气公司100%普通股股份的交易,但合作仍然还有更大的空间。

(四)向能源其他行业做延伸并购

远期国际石油公司将会更加重视寻找天然气业与电力业中的并购目标。随着天然气资源开发利用技术的成熟发展,天然气的重要性已日渐明显,加之天然气发电的种种优越性,一些国际大石油公司如壳牌、BP、埃克森美孚等,都在考虑将并购业务延伸至天然气与电力领域。这种趋势在国内已经显现了。2010年3月,中石油并购电力企业凯腾可以视为国内石油企业在这一领域的尝试。将来很有可能的是,中石油甚至包括中石化在内的众多石油企业,未来也会更多地介入到发电领域。从这些石油企业来看,它们有气源优势,可以最大限度降低天然气电厂成本,而未来随着电动汽车的风行,社会总体用油量增长不大,中石油现在及需要开辟新的业务增长领域。一旦在国内积累了经验,就具备条件向国外发展,并购那些潜在的电力企业,实现跨行业的能源资源优化配置。

责任编辑:尚可

企业并购协同效应研究论文范文第3篇

摘 要：企业并购是现代企业制度创新的一个方面。但由于各种原因使并购中存在大量的风险，财务风险是其中一重要的风险。本文着重从目标企业的价值评估风险，流动性风险，融资结构风险，支付方式风险等方面分析财务风险的形成及影响，并提出相应的防范与措施。

关键词：企业并购;财务风险;防范对策

 并购是企业资本运营的重要方式，是企业优化资源，完成产业结构升级调整的重要手段，是实现规模快速扩张，提高综合竞争能力的一种重要途径。西方国家兴起的以企业并购为主的资产重组已经历经了五次并购浪潮，在我国企业并购也风起云涌，但是我们回顾世界的并购历史，成功的比例却不尽如人意。据毕马威、埃森哲和麦肯锡的研究数据，并购后六至八个月的时间里，50％ 的企业生产率下降，并购后一年内，47％的并购企业的高管人员离开公司，并购后三年的时间内，62％ 的企业出现零增长①。这个是国外的统计，在中国的并购失败的例子也比比皆是。认真总结这些失败的原因，我们可以发现企业并购其实就是并购者与被并购者利益博奕和整合的过程，是一项高风险的经营活动，众多并购失败的一个重要原因是没有处理好并购中的财务风险。

一、 企业并购财务风险的内涵

（一）企业并购的含义

企业并购是企业兼并和收购的统称，一般交易对象为企业产权，实现方式主要是以现金、有价证券、承担债务或者其以他资产购买被并购企业的资产或者产权，并以取得被并购企业的控制权为目的。按并购后双方企业法人地位的变化情况可分为：收购控股、吸收兼并和新设兼并三种形式。收购控股主要表现是企业为了控制另外一个企业而购买其大部分资产或者全部资产的行为，通常收购后两个企业的独立法人地位不会变化；吸收兼并表现为一个公司吸收另一个公司，被吸收公司的法人地位被取消，吸收公司法人地位不变，其实质就是一个企业吃了另一个企业，主要是以大吃小，以强吃弱，个别案例也存在以小吃大情况；新设兼并是原来的二个公司合为一个公司，取消合并双方法人地位，成立一个新公司，合并后的新公司需要重新注册，成为新的法人，新设兼并的实质是平等的结合。

（二）企业并购财务风险

风险是一个与损失相关联的概念，是由于存在不确定性引起可能发生的损失。企业财务活动中由于各种不确定因素，造成企业财务现实收益与预期收益发生偏离，因而存在蒙受损失的可能叫做财务风险。而并购财务风险是企业由于并购而涉及的各项财务活动存在不确定性而引起的并购预期与并购现实严重偏离导致的财务困境和财务危机，是各种并购风险在价值量上的综合反映。

二、 企业并购财务风险分

（一）价值评估风险

目标企业价值评估的风险是企业实施并购决策的首要问题，是企业并购工作的核心。目标企业的选择和对自身能力的评估是一个科学、理智、严密谨慎的分析过程，直接影响到这个并购的成败。在确定并购的目标企业后，能否以持续经营的观点合理的评估目标企业的价值，这是并购成功的基础。并购企业对目标企业未来自由现金流量和时间的预测决定了其价值。对目标企业的预测不当或失误，就导致了并购企业的风险，在企业并购实践中，经常会出现一些企业忽略这一环节的隐性风险而给自身的正常发展带来累赘和困境的情况。由于我国上市公司信息披露不充分，部分会计师事务所提交的审计报告有水分，这样就使目标企业与并购企业之间存在严重的信息不对称，被并购企业很容易为了获得更多利益而向并购方隐瞒对自身不利的信息，而并购企业在短期内很难对目标企业的或有事项等进行深入了解，没有发现隐瞒的债务、诉讼纠纷、资产潜在问题等关键情况。并购企业错误评估目标企业的资产价值和盈利能力，就可能接受高于目标企业实际价值的报价，导致并购企业付出更多对价成本，这就可能造成并购企业资产负债率过高或目标企业不能带来预期的收益而陷入危机难以自拔。

（二）流动性风险

流动性风险是指企业并购之后由于负担过重，缺乏短期融资，导致出现支付困难和流动性比率下降的情况。特别是在采用现金支付的并购企业中流动性风险表现的特别突出。并购活动占用了企业巨大的流动性资源，不但导致了流动资产和速动资产的质量下降，也使企业对外部环境变化的适应调节能力和快速反应能力降低了，这样就加大了企业日常经营的风险。在自有资金不多的情况下，企业只能通过举债的方式进行并购，这样就会降低了流动性比率，加大了流动性风险。如果目标企业的资产负债率过高，使得组合后的资产负债率长期负债都大为升高，这样资产对债务的保障程度下降，资产的安全性就降低了，直接影响其短期偿债能力，给企业带来流动性风险。

（三）融资结构风险

并购融资风险主要是指能否按时足额的筹集到资金保证并购的顺利进行。并购企业可以通过多种渠道获得所需的资金，所以在正式并购之前应该对各种的融资渠道进行评估，选择最合适的渠道。从现实案例来看，融资主要分为内部融资和外部融资。企业运用自身的盈利积累进行并购支付叫做内部融资。不过由于并购所需的资金往往数额巨大，而企业的自身积累有限，所以内部融资的局限性比较大，无法成为并购融资的主要渠道。除止之外债务性融资、权益性融资和混合性融资合称为外部融资。

发行股票和换股并购是权益性融资的重要方式。这样的并购方式不受并购方与目标企业规模大小的限制，而且可以避免大量的现金短期流出，降低并购的财务风险，使并购更易于完成。但是这些融资方式也会改变双方的股权结构，影响并购企业的控制权，同时造成股权稀释，对每股收益等财务指标产生负面影响。

债务性融资就是通过举债的方式筹集并购所需的资金。主要的方式是向社会发行债券和向银行等金融机构贷款。它成本比较低而且能保证所有者的控制权，而且能利用利息的税盾作用和财务杠杆效应，但是债务性融资要承担比较大的财务风险，而且影响以后的再融资能力。

可转换债券和认股权证是混合性融资常用的工具，它同时兼具了权益性和债务性融资的特点，它是企业向购买者提供的一种选择权。但是当股票的价格高于约定的价格的时候，持有人行使权利就会使公司的股权被稀释，遭受财务损失；如果价格下跌，持有人就会要求退回本利，使企业现金支付的压力大大的增加，给企业带来财务风险。

（四）支付方式风险

并购的支付方式主要有股权支付、现金支付和混合支付。不同的支付方式会带来不同的支付风险。

现金支付是企业并购中最常见的支付方式，也是最简便的支付方式，但是并不是最佳的支付方式。它虽然简单直接，并能确保股权不被稀释，但是它是一项巨大的现时的现金负担，使企业承受巨大的现金压力，当现金支付成本膨胀、债务负担过重、短期融资不足时，就很容易给收购方带来资金流动性风险。

换股并购就是将目标企业的股权依照一定的比例换成并购公司的股权，其成本较低但程序较复杂。运用这种支付方式并购企业可以免于巨大的并购资金压力，更好的整合并购后的企业经营。其主要的风险就是股票交换扩大了股东基数导致的股权稀释。致使收购当年或之后几年的每股收益下降，导致了企业股权价值下降。

既有现金支付，又有认证股权、可转化债券等多种混合形式的对价支付方式叫做混合支付。混合支付将多种支付工具组合一起既能避免并购企业的股权稀释，又能防止由于支付过多的现金导致资本结构的恶化，但是混合支付是把双刃剑，它综合了以上各种支付方式的优点，同时也兼有以上各种方式的风险。

三 、 企业并购财务风险的防范对策

（一）合理确定目标企业价值

产生目标企业价值评估风险的根本原因是并购双方的信息不对称。所以企业在并购之前应该对目标公司进行认真的审查和评价，尽量避免恶意收购。可聘请有资质的中介对目标企业的产业环境、经营状况进行全面的分析，然后对目标企业的未来现金流量做出合理的预期；同时企业还要建立合理的价值评估体系，提高评估信息的质量。在目标企业确定后，不能只相信财务报表，还要注重表外资源，应该通过各种渠道对其生产经营的状况和财务报表的内容进行全面的核查，分析目标企业资产的质量，全面清查目标企业的债务和盈利内容，是否存在没有在财务信息中反映的或有事项、诉讼纠纷、资产潜在问题等情况，另一方面也要对人力资源、特许经营权等重要的表外资源价值作出估计，采用适合的估价模型来确定目标企业的价值，降低目标企业估价风险。

（二）根据资产负债的结构调整资产负债的匹配关系

流动性风险是一种资产负债结构风险，在市场上无法化解，只有通过调整资产负债匹配关系来解决。企业要在分析资产负债的结构下对未来的现金流入与流出进行组合，来降低流动性风险。企业要合理把握债务资本，自有资本，权益资本间的比例关系，还有长期债务和短期债务间的搭配比例。要遵循资本成本最小化的原则，对各种资本成本的边际效益和边际成本进行分析，找出企业未来现金流动性的薄弱点，然后对各种资本的比例关系进行调整，最大程度的降低流动性风险。

（三）降低融资风险

企业在进行融资决策时应当视野开阔，积极开拓不同的融资渠道，做到内外兼修，要将不同的融资渠道相结合，以保证到目标企业确定时，能及时顺利推进重组整合。并购企业应当合理评价自身资金实力和融资能力，合理搭配自有资金与负债资金的比例、长期负债与短期负债的比率，克服“短贷长投”的低级错误，合理选择发债、信贷等融资方式，以资产负债率、流动比率、利息偿还倍数等指标为引导，构建合理的资本结构。同时还要确立财务分析指标体系，建立以获利能力、偿债能力、经济效率、发展潜力等指标为代表的长、短期财务预警系统，并结合自身的发展能力和资本结构，选择恰当的融资手段。在并购融资结构中的自有资本、债务资本和权益资本要保持适当的比例，选择融资方式时要考虑择优顺序，首先是自有资本，其次是债务融资，最后是股权融资。

（四）合理安排支付方式

并购的支付方式主要有现金支付、股票支付、混合支付，企业在确定并购资金后就应该着手筹措资金。资金的筹措方式与并购的支付方式相关。目前，各国的支付方式各有侧重，但在世界范围来看混合支付方式呈上升趋势。企业应该结合自身的资金状况，立足于长远目标，采用现金、债务、股权等支付方式的不同组合。但每一种支付方式都存在一定的风险，有的表现为即期的风险，有的表现为潜在的风险，选择支付方式的过程实际上就是财务风险规避的过程。企业要通过不同的支付边界和不同的支付成本来分析选择风险最小的支付方式。与此同时，我国的有关部门应该大力发展金融市场，促进金融工具多样，这样才能使企业在并购支付方式上根据自身的情况灵活选择，提高并购成功率。(作者单位：中石化森美（福建）石油有限公司)

注释

① 郑志祥.红网，诚信-多赢：解读中联重科浦沅机械成功并购之谜. http://news.sina.com.cn/o/2004-09-09/17103631309s.shtml

参考文献：

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企业并购协同效应研究论文范文第4篇

摘要:财务风险是并购过程中的主要风险,对并购财务风险控制进行研究,具有积极的理论意义和现实意义。本文首先对企业并购财务风险控制的相关概念进行了梳理,指出财务风险控制必须贯穿于并购决策期、并购交易期、并购整合期三个阶段;继而阐述了我国企业并购财务风险控制现状及风险控制各阶段中存在的问题,包括决策期目标企业价值评估问题、交易期的融资支付问题、财务整合期的整合问题等;最后,提出了针对于我国国情的企业并购财务风险控制对策,包括并购决策期进一步完善财务报告体系、并购交易期避免现金支付带来流动性风险、并购整合期财务目标导向整合等。

关键词:并购;财务风险;风险控制

1.企业并购财务风险及其控制

并购的英文是Merger&Acquisition,即兼并和收购。兼并指两家及以上的独立企业、公司通过法定程序归并成一个企业或公司的法律行为。收购指一家企业用现金或有价证券购买另一家企业的股票或资产,以获得对该企业的全部资产或某项资产的所有权,或获得对该企业的控制权。

企业在进行并购时的风险主要包括目标企业定价评估风险、融资风险、支付风险和财务整合风险,分别对应于并购行为的决策期、交易期和整合期,成为一个整体。本文根据对并购的整个过程的把握,针对企业并购各个阶段提出财务风险控制建议,以期整体控制并购财务风险。

2.我国企业并购财务风险控制及问题

2.1我国企业并购财务风险控制法律基础

为了给我国企业并购财务风险控制创造良好的法律环境,降低企业并购财务风险,除了原有的《公司法》、《证券法》、《企业兼并有关财务问题的暂行规定》等法律法规外,我国又陆续出台了一系列相关法律法规,包括《上市公司收购管理办法》、《上市公司股东持股变动信息披露管理办法》、《关于要约收购涉及的被收购公司股票上市交易条件有关问题的通知》、《企业国有产权转让管理暂行办法》、《外国投资者并购境内企业暂行规定》、《关于规范上市公司实际控制权转移行为有关问题的通知》等。2008年12月9日银监会发布实施《商业银行并购贷款风险管理指引》,进一步增强了并购财务风险的可预期性。

2.2我国企业并购财务风险控制存在的问题

a.并购决策期财务风险控制问题

我国并购实践中大多数企业对目标企业价值的分析不够。由于财务报告体系的混乱,对于诸如企业的生产状况、采用的会计政策、企业未来发展前景预测、受物价变动的影响因素等影响企业价值评估的重要因素往往被并购企业忽视。同时,并购企业选择不当的定价方式,造成对目标企业估价过高,使并购企业股东利益遭受损失。

b.并购交易期财务风险控制问题

不注重融资支付预算。并购企业在实施并购活动前,对并购各环节的资金需要量进行预算做的不够,特别是忽视了并购后整合期间所需的资金,往往出现资金超付的现象。

c.并购整合期财务风险控制问题

企业往往认为整合是并购后的事情,并购活动终止后,整合才开始。实际中,这样的过程有时会导致缺乏效率,整合速度慢,影响整合效果,增加财务风险出现的可能性。同时,并不是仅仅做到资金存量与负债的整合就完成了财务整合,控制了财务风险,财务整合包括财务目标整合、财务制度整合等多个方面,这些方面相互依存,一面失控,面面受损。

3.完善我国企业并购财务风险控制的对策

3.1我国企业并购决策期风险控制对策

3.1.1进一步完善财务报告体系

我国企业应以资产负债表、损益表、利润分配表、现金流量表等作为基本报表反映企业的基本情况和经营情况的同时,更加注重对财务状况说明书的编制工作,其信息披露应反映企业的生产状况、采用的会计政策、或有事项、非货币性的与财务事项密不可分的信息,以及企业未来发展前景预测、受物价变动的影响因素等。

3.1.2有针对性地调查隐形债务

由于隐形债务往往在企业的会计帐薄上得不到反映,因此,并购方欲进行并购时,要调查了解近两年来目标企业与其业务单位之间的业务往来,查明目标企业有无违约行为,查明目标企业的担保情况及有无可能承担担保责任。同时,及时用公告形式对外发布信息,通过社会反馈途径了解目标企业的隐形债务问题。《公司法》第184条第3款规定:公司合并,应当由合并方签订合并协议,并编制资产负债表及财产清单,公司应当自作出合并决议之日起十日内通知债权人,并于三十日内在报纸上公告三次。并购方应利用此条规定及时、有效地发布公告,以其向社会公开信息,将目标企业的债务包括隐形债务问题作全面、详实的了解。

3.1.3合理选择定价方法

对我国企业并购定价方法选择不能一概而论,而应该遵循“应类制宜、适当修正”的原则,结合我国的实际情况进行相应的调整。如,对于主业更新、资产换血型收购可考虑成本分析法,对于债务比例过高的目标企业,要考虑由此而产生的股权价值折扣和风险折扣;对于维持主业,惯性经营型收购可更多地考虑市场参照法,同时注意进行市场风险调整,使之更接近企业的实际价值;对于业绩优良,分配规范型目标企业收购定价可选择股利折现法为主,但由于股利分配易受股利政策和未来经营状况影响,有必要根据目标企业未来股利的不确定因素进行调整;对于规模性重组,享受融资优惠型收购定价可更多地选择现金流量折现法,此类收购涉及到目标公司的规模性重组时,如收购方对目标企业的资产置换超过70%,就可以享受融资优惠政策;对于高门槛,垄断性强行业的收购可考虑在现金流量折现法基础上适当提高控制权溢价。

3.2我国企业并购交易期风险控制对策

3.2.1对并购交易期融资风险的控制

a.做好并购融资预算

并购融资需求量是指并购企业顺利完成并购交易,并使目标企业能正常运转而需要融通的资金。在考虑资金需求量的大小时,不仅要使并购企业完成并购,更重要的是要使目标企业在并购后能迅速正常运营。

强化并购资本预算制度是企业并购内部财务风险控制的有力措施之一。并购方在并购前应对并购各环节的资金需求进行核算,据此制定出并购企业所需的资本预算。在此基础上,并购方可采用资本预算分析对并购风险进行衡量,通过项目评估,分析原始投资、各期现金流和残值等因素对收购资本的影响,根据企业财务状况和可能的融资,对企业资金使用情况做出合理安排。

b.选择合适的融资方式

融资方式的选择同企业的资本结构密切相关。并购融资应该以先内后外,先简后繁、先快后慢为原则。在选择融资方式的时候,并购企业首先应考虑的是企业内部积累,因为这种方法具有融资阻力小、保密性好、风险小、不必支付发行费用以及为企业保留更多的融资能力等诸多优点。但是,通常企业的内部积累资金都很有限,并购所需资金量往往又很大,这种情况下就必须同时选择合适的外部融资方式,银行等金融机构的贷款应该是首选。贷款融资具有速度快、弹性大、成本低及保密性好等优点,因而是信用等级高的企业进行外部融资的一个极好途径。

企业最后考虑的是利用证券市场,发行有价证券获取融资。这主要是由于其保密性差、速度慢且成本高。虽然这一方法有诸多缺点,但在企业并购活动中仍是一个强有力的融资渠道,所筹集的资金数量也是非常可观的。采用证券市场融资时,企业一般倾向于首先发行债券融资,其次是发行股票。由于股票的发行成本高于债券的发行成本,而且有时甚至会给企业在股市上带来不良影响,因而在选择顺序上次于债券。

c.合理规划融资结构

融资结构的规划,必须是在融资方式选择的基础上,将融资风险与成本综合考虑。债务融资的比例越高,财务杠杆的作用就越大,对于融资企业来说就意味着较高的融资风险。而如果以较高的股票融资来减少融资的财务风险,融资成本就会升高,并且由于股权数额的增加,又可能会导致股权价值被稀释。由此可以看出:融资企业一方面要在杠杆比例带来的利益和EPS稀释的代价之间进行权衡、做出判断;另一方面又要在财务杠杆作用的发挥与债务资本比重之间进行权衡。这一过程就是并购企业根据自身的评估结果和市场实现条件来规划合理的资本结构,以达到使整个并购融资成本与风险的最小化。

3.2.2对并购交易期支付风险的控制

在目前采用股权支付条件还不成熟的情况下,支付风险的最主要表现是现金支付过多以至出现资金流动性困难。回避现金支付风险一项重要措施是采取灵活的方式以减少现金支出。具体措施包括:将支付方式安排成现金、债务与股权方式的组合;采取分期付款方式;以折股分红方式进行并购等。

3.3我国企业并购整合期风险控制对策

企业在控制并购财务整合风险时应该根据自身企业的实际和并购类型,兼顾进行并购的战略意图和企业价值最大化的原则,通过对目标企业的资金筹措、资金运营和资金分配等各种投融资活动和生产经营活动的管理,实现企业投融资活动的统一规划、生产经营活动的统一管理和统一规范,以最大限度地实现并购后企业的财务协同效应。本文根据财务整合具体的四个方面,分析企业并购后财务整合的措施,以做好财务风险控制。

a.财务管理目标导向整合

企业并购后,首先要确定统一的财务管理目标。一般来讲,企业进行并购的目的在于降低营运成本,获取先进核心技术,扩大市场份额,实现资源的重新优化配置,增强核心竞争力等。

b.财务管理制度和模式整合

对于企业并购,财务管理制度的整合主要体现在并购双方在财务管理制度实行统一规范、优势互补,由此带来财务协同效应。一般的并购在财务管理制度上的整合,往往采取并购方为主导或者双方共同参与的方式。

c.存量资产与负债的整合

存量资产、负债的整合是指以并购企业为主体,对并购各方的资产、负债进行分拆、整合的优化组合行为。企业对目标公司进行并购后,应对其资产进行定性分析,对并购后企业无法利用或生产经营过程中不需要的资产及时转售出去,以便净化企业资产,从而提高资产收益率和企业内在价值。

d.现金流转内部控制整合

可试行将财务负责人列为并购方财务部门的编制人员,由并购方直接委派并接受并购方公司的考评、负责被并购方的会计核算和财务管理工作,参与被并购方的经营决策。同时建立财务定期报告机制,定期将财务数据通过财务信息网络传送至并购方总部,以期对被并购公司的财务活动和经营活动进行适时的指导与监控,进而实行全面预算、动态监控及内部审计。

4.总结与思考

在企业层面,并购企业应对并购决策期、并购交易期和并购整合期进行整体的控制,把控制行为贯穿于并购的整个过程。在国家政策及立法方面,我国也应在完善法律法规,加大执法力度的同时,积极发展资本市场和金融创新。

参考文献:

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[8](美)道格拉斯•R.爱默瑞等.公司财务管理[M].北京:中国人民大学出版社,2003.

(作者单位:哈尔滨工程大学)

企业并购协同效应研究论文范文第5篇

摘要：企业并购是个复杂的过程，如何通过有效的人力资源整合，发挥企业并购的协同效应对企业来说至关重要。企业只有在并购活动的每个阶段都慎重考虑人力资源的影响程度并把握好企业文化整合、员工沟通、核心人才留任计划和人力资源各职能模块的整合这四大重点整合内容，才能增加企业并购的成功机率。

关键词：企业并购 人力资源 整合

1 企业并购活动现状与未来趋势

在全球经济一体化的今天，企业并购活动成为企业扩大经营规模、占据市场主导地位和提高核心竞争力的一种常用手段。自2000年以来，多个行业进入资源整合期，全球范围内的大额并购交易活动增长显著。震撼全球的并购大案有美国在线以1630亿美元收购时代华纳、美国JP摩根大通以580亿美元收购第一银行、美国电报电话公司以785亿美元收购南方贝尔、英博啤酒集团以520亿美元收购安海斯-布希公司、辉瑞以680亿美元收购惠氏等等。与此同时，在这股全球并购狂潮的推动下，中国企业也加速了并购的步伐，欲从全球市场资源、品牌、技术和人才等多方面来整合并提高中国企业的资源配置能力。我们熟知的典型并购案例包括联想集团收购IBM个人电脑事业部、上汽集团收购韩国双龙汽车、明基收购西门子手机、吉利收购沃尔沃轿车等等。然而，上述很多的并购案例中，有我们可以借鉴的成功经验，也有很多值得深思的失败教训。全球并购整合专家Jack Prouty先生在总结当今并购的“70/70现象”时指出，当今世界上70%的并购后企业未能实现期望的商业价值，70%失败源于并购后的整合过程。众多的咨询研究机构同时发现，企业在并购过程中仅从财务动机出发进行并购交易，而没有足够地重视人力资源因素在企业并购活动中的重要性是企业并购失败的主要原因之一。

据汤姆森路透集团发布的《2010年全球IPO及并购交易活动报告》数据显示，2010年全球并购交易总额达到了2.4万亿美元，全球资本市场走出了经济危机时的低迷，并购交易活动也创出了后危机时期最好的成绩。此外，联合国贸易和发展会议《2010年世界投资报告》称，在2011年跨国企业并购、产业重组等将持续扩张，并购规模和交易数量也将进一步增长。如何积极抓住2011年出现的新的并购机遇，选择合适的并购对象，通过有效的人力资源整合发挥企业并购的协同效应对企业来说至关重要。

2 人力资源在企业并购各阶段的作用

企业并购是个复杂的过程，在每个阶段都需要综合考虑到对企业人力资源的影响程度。具体来讲，分以下四个主要阶段。

2.1 并购战略决策阶段

企业在制定未来的发展战略时，当决定是否以并购来谋求企业发展时，就需考虑企业的人力资源是否具备了全面整合的能力，包括企业最高层的领导能力、跨文化整合能力、企业多元化管理经营能力和企业员工的团队合作能力等，这些都是企业采用并购战略实现企业经营目标的前提条件。

2.2 尽职调查阶段

企业并购涉及的尽职调查内容不仅包括业务、市场、财务、法律等方面，还需全面地对企业的人力资源做详尽的尽职调查。评估内容包括企业核心高层管理团队、目标企业的文化、组织架构调整的难易程度、并购后的人力成本（薪酬和福利成本）、工会组织情况、当地劳动法规的合规性和人力资源信息化程度等。经过尽职调查，可以清晰地了解人力资源整合的难易程度，降低企业并购的风险。

2.3 整合策划阶段

在企业正式开始实施并购整合之前，整合方案的制定非常关键，需综合多方意见，包括并购双方公司高管层、人力资源部门和外部专业人力资源机构，以帮助企业顺利地完成整合工作。人力资源整合计划涉及整合内容、流程、方法、关键时间节点、整合团队组成等。

2.4 整合实施阶段

依据不同企业的规模大小、所在行业和地域位置，企业并购整合的实施少则需要几个月的时间，多则需要几年的时间来完成。但是，人力资源的整合实施要从宣布并购消息的第一天开始，这一阶段的关键工作内容包括企业文化整合、高管和核心人才的留任计划、员工沟通工作、人力资源各职能模块整合等。

3 企业并购活动中人力资源整合的重点

尽管企业并购活动会依据企业所在行业特点、企业类型、并购方式等采用不同的并购整合方案，但成功实施企业并购后的人力资源整合，都需把握好以下几个重点整合内容。

3.1 企业文化整合

在企业的并购过程中，由于并购企业之间存在文化差异而导致的冲突会严重影响到企业的并购成功与否，因此文化整合是企业并购过程中不容忽视的重要因素。

文化整合，主要是指组织并购中不同文化的调整、融合与创新的过程，文化整合的最终目的是实现组织的和谐统一。

在具体选择文化整合模式的时候，可以根据组织所处的生命周期（初创期、成长期、成熟期、衰退期）以及组织并购的战略类型（横向并购、纵向并购、混合并购）来选择合适企业的文化整合模式。

3.1.1 相互融合模式：并购双方在企业文化上采用相互渗透，相互融合，两者都进行不同程度的调整来进行整合。

3.1.2 相互分离模式：并购方和被并购方都保持原有的企业文化，基本上兩者互不影响，继续保持独立的模式。

3.1.3 吸纳控制模式：并购方占据强势地位，完全或部分改变被并购方的企业文化。多数情况下采用并购方的企业文化模式。

3.1.4 第三方文化模式：并购双方由于巨大的文化差异，无法直接融合，此时可以选择并购双方都能接受的比较中性的第三方文化进行文化整合，避免巨大的文化冲突。

在实际并购案例中，特别是跨国并购中，考虑到不同国家和民族的文化差异、经济和社会保障政策保护、企业所处行业的相关法律法规等，更是增加了企业文化整合的难度。

在进行跨国并购的文化整合时，首先要对并购双方的企业文化进行评估，识别不同的企业文化特征，比较相互的文化差异，才能有针对性地进行整合策划和调整。其次，选择合适的文化整合模式，制定详尽的整合沟通计划。只有得到双方企业认可的企业文化，才能通向成功的文化整合。最后，企业可以通过组织跨文化培训来提高员工对不同企业文化的适应能力，这种跨文化的适应力也是并购企业建立共同的价值观的基础。

3.2 员工沟通

员工沟通在人力资源整合过程中起着至关重要的作用。通过员工沟通，可以最大程度地消除并购双方之间的各种冲突，充分发挥整合的效果。企业在宣布并购计划后，就应立即开始做员工沟通工作，稳定员工心理，保持企业正常的生产经营工作。

通常，员工沟通内容包括以下几个方面：①企业并购的目的和最新整合计划；②公司未来的经营方向和业务战略；③并购后的企业远景、使命、价值观；④最高领导层的任命安排或变动情况；⑤企业管理制度和人力资源制度的变化；⑥重要的人力资源信息如组织架构变化、裁员问题等与员工切身利益紧密相关的变动。

员工沟通不是企业自上而下的单向沟通，而应该是双向沟通。企业通过主动了解员工的想法和对整合的反馈意见，适当地调整相关的整合计划，以便达到更好的整合效果。

在沟通渠道方面，可以采用多种渠道的复合方式，包括：①在企业内网上专门设置关于并购整合的讨论区；②在企业整合项目团队中委派专业沟通角色，如人力资源总监；③通过员工调查问卷来定期了解员工对整合的反馈意见；④聘请第三方专业咨询公司；⑤通过电子邮件和办公室公告栏定期沟通公告。

3.3 核心人才留任计划

企业并购后整合团队需要立即根据整合后新的企业战略调整企业的人力资源总体战略。可根据并购后企业的战略目标，判断企业将以市场导向、技术导向还是销售导向来运营，然后再制定对应的人力资源总体战略目标。

其次在总体人力资源战略目标的指导下，分析企业需要的核心人才。核心人才的甄选可以根据企业的组织架构、核心部门、管理团队、技能/经验要求、对并购前企业运作的了解程度、市场稀缺程度等来分析。

第三，针对甄选出来的核心人才，制定人才留任计划。根据不同级别和类型的人才，设计不同的留任计划。对于高管人员，可考虑实施长期激励的方式，即授予一定的股权或期权，将企业的利益和员工的利益直接联系起来。对于中层管理人员和核心技术人才，通常以提供有竞争力的薪酬福利和未来职业发展规划为主。对于一些特殊的核心部门，如研发部门等，可根据实际情况，以整个团队为单位，设计相应的团队留任计划，确保核心技术不会流失。

3.4 人力资源各职能模块的整合

企业并购后，需要对双方企业的人力资源各职能模块进行差异分析，包括企业人力资源规划、招聘、薪酬福利、培训、绩效管理、员工关系管理、企业文化等内容，通过差异分析和可行性分析，采用适合的整合模式。

3.4.1 招聘：通过对并购后新组织的人才需求分析，设计有效的甄选流程，建立相应岗位的能力素质模型，实现人岗匹配，高效地支持企业运营。

3.4.2 薪酬福利：企业的薪酬福利对稳定、激励员工有着巨大的影响作用，在企业并购活动中，员工特别关注这个与自身利益有最直接关联的影响因素。因此，企业需要非常详尽地制定薪酬福利整合方案。

员工通常对薪酬方面特别关注的是基本工资、各种固定津贴、浮动奖金、加薪机会和幅度等。在福利方面，员工比较关注各类社会保险的缴纳（如养老、医疗、工伤等）和企业额外的员工福利（如带薪假期、病事假、商业医疗保险、牙科眼科保险等）。此外，还有一些差旅补贴政策、员工业余活动安排等福利也是员工关注的焦点。

3.4.3 培训：个人职业发展直接关系到员工未来的晋升机会和自身专业化程度。在知识更新速度不断加快的今天，培训的重要性不言而喻，这也是员工选择企业的重要考量依据之一。因此，多样化的企业培训课程、在职培训、轮岗培训、国外进修机会等对员工有不同程度的吸引力。

3.4.4 员工关系管理：企业的员工关系工作潜移默化地影响着员工的工作效率。企业并购后如何设计一系列员工关系管理项目也是人力资源整合需要考虑到的，包括工作环境改善、工作与生活的平衡、弹性工作制、企业社会责任等。

4 结论

企业并购是一项复杂而又高风险的资本经营活动，涉及财务、产品与市场、销售和生产等方方面面，跨国并购活动中还需要考虑行业限制条件、政治、文化等多方面的影响因素，然而，归根结底，上述所有活动都是人的作用结果。因此，如何通过并购后的人力资源整合来推动企业发展，为企业带来价值是企业并购的核心所在。

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作者简介：徐瑛，人力资本咨询顾问。

企业并购协同效应研究论文范文第6篇

摘 要：企业并购是一个世界性的趋势，也是一个复杂的战略决策过程。据研究表明，未来几年有关中国企业的并购活动将会越来越多，并将成为全球并购大潮中的亮点。当前我国企业并购中普遍存在一个问题：即对并购中的财务风险认识不足。本文从企业并购产生的财务协同效应说起，通过分析财务风险产生的原因，了解并购活动在为企业带来巨大利益的同时，也使企业不可避免的面临财务风险，对此提出防范财务风险的有效措施。

关键词：并购 财务风险 解决方法

一、引言

随着企业规模的扩大以及行业竞争的加剧，企业并购成为竞争市场的普遍现象。企业并购对于整合社会资源，提高社会效率具有积极意义。企业并购带来社会效益提升的同时，财务风险问题如影随形。有不少企业并购后经营失败的案例也屡见不鲜，凸显了企业并购后的财务整合对于企业经营的威胁。面对并购浪潮的此起彼伏，企业并购中的财务风险问题也在不断地冲击着实业界与理论界的研究效果。本文就此对企业并购中的财务风险进行了相应分析。

二、企业并购动因分析

1.并购的内部原因：利润最大化。为了实现股东财富价值最大化、扩张管理层权益、提高企业声誉品牌价值等目标，推动了企业并购的发展。并购效应最终体现为企业的利润。

1.1管理协同效应。管理协同效应涉及企业并购后的管理效率问题，并购后企业的管理理念趋于一致，企业管理效率会得以提升，使得原有被并购企业的管理效率大大提升，从而带来整体效益的提升。高效管理的企业在并购完成后，通过向被收购企业输出管理人才和先进管理方法，使得合作并购后的组织管理效率整体提高。

1.2市场份额效应。市场份额效应主要是指通过市场份额的提高而获得一定的垄断利润和竞争优势。企业机构规模大小对其竞争优势具有决定性影响，企业实力的大小直接决定着市场份额的多寡。并购是解决企业规模问题的捷径，谋求市场占有率和市场份额效应是国际企业业并购的重要动机。

1.3经营协同效应。该效应主要是指企业并购后，基于人員、财务、成本节约等方面带来的各种效益的提升，企业并购后合二为一，会在税收、报表合并以及资金管理等经营方面产生财务上的一定收益，从而产生“一加一大于二”的效果。

1.4财务协同效应。财务协同效应主要是指并购给企业财务方面带来的收益，将企业财务报表合并后会减少一部分税收支出、人员聘用支出、设备采购支出以及管理人员支出等，对于企业经营收益效果明显，是企业并购后的期望状态。

2.并购的外部因素：经济全球化和金融自由化。20世纪50年代以来，经济全球化使企业纷纷通过跨国并购向大型化、国际化发展。金融自由化、使得国际企业的竞争面临企业同业的竞争和非企业同业的竞争和非企业业的竞争，推动企业业通过横向并购和纵向并购实现商业企业和投资企业的互相渗透。经济全球化和金融自由化是当代企业并购一个最重要的宏观背景因素。企业并购反过来也促进了金融自由化、经济全球化的发展。

3.并购的技术条件：信息技术的发展。全球第三次产业革命是信息技术革命。信息技术的快速发展和普遍使用，在技术上支持了大规模、超大规模的企业并购。计算机通信技术不断改善，互联网络等电信网络迅速发展，使得企业的大规模不再存在管理和业务往来上的技术障碍。

三、企业并购的财务风险

企业并购后面临的财务风险主要是指企业并购后由于并购过程中的定价、融资以及支付形成的企业财务运营困难问题，还包括企业并购后磨合期间出现的财务管理问题，以及最后由于磨合失败形成的企业债务负担问题。一般而言，并购后的企业主要面临以下财务风险：

1.企业并购前期的财务风险。企业在并购另一企业的前期做出的计划、决策以及资金分配等问题，会形成两类风险：（1）系统风险。企业并购过程中自然而然会存在影响母公司财务效率，企业业绩的固有因素需要解决，这些风险包括汇率、利率风险、通货膨胀风险等方面。（2）价值评估风险。企业在并购另一企业前期需要作出准确的评估，对被并购企业估值过高会形成母企业的未来收益，严重的会导致企业的财务危机，影响母公司的生存。

2.并购交易执行阶段的财务风险。在企业并购过程中主要面临两类风险，即（1）融资风险。企业要并购另一企业需要准备充足的资金予以应对。企业进行融资包括内部融资和外部融资两条途径。内部融资主要是利润留存，这会降低企业的防御危机能力；外部融资包括发行股票、债券以及企业票据等方式，这会使企业要么损失一部分控股权，要么承担未来的债务压力，对于企业长期财务运营产生威胁。（2）支付风险。企业并购过程中选择何种支付方式也是需要慎重考虑的，目前企业并购的支付方式主要有现金支付、股权支付、混合支付和杠杆收购等四种可以考虑。在进行企业并购时要充分考虑企业的流动性风险、汇率、利率风险、税务风险等因素予以最优化选择或搭配。

3.并购后的财务整合阶段。企业并购完成后，需要进行经营理念、资金运用以及人员协作等多方面的磨合期，在此期间会面临两类风险：（1）流动性风险。企业并购过程花费了大量资金，在并购后要注意企业流动资金的充裕，对于企业面临的内外部环境的变化要做好充分的资金预防准备；（2）运营风险。在磨合阶段需要财务部门各环节相互协调配合，需要避免出现操作失误以及运营波动局面的出现，保证企业收益的稳定性。

四、如何有效减少财务风险

企业并购的主要目的是扩大经营边界，取得规模经济的效果。以上分析可以看出，在并购中存在不同种类的财务风险表现，危及企业的正常运营。针对企业并购中面临的各种财务风险，本文提出以下政策建议：

1.提高金融政策支持力度。并购活动中财务风险产生的一个重要原因就是融资安排和融资结构问题，单一融资方式往往难以满足并购活动的成功；因此，提高金融政策支持力度，开拓融资渠道势在必行。现金仍然是并购中的主要支付手段。但是对于那些资金实力不够雄厚的企业来说，寻求资金支持就成为其并购过程中的当务之急；比较而言，通过商业企业发放并购贷款、设立企业并购基金就具有较为现实的积极意义。

1.1商业企业发放并购贷款。这种企业参与并购融资，首先可以拓宽企业并购的融资渠道，降低融资成本，减少非法融资行为的发生；其次，有助于形成良好的银企关系，确保企业未来发展的资金供给；最后，在涉及并购亏损目标企业的活动中，有了商业企业贷款支持，一方面可以缓解目标企业的不良债务，完善资本结构，另一方面可以使企业自身排出了不良债权的干扰，增强市场竞争力。

1.2设立企业并购基金。首先，从投资对象看，目前的企业并购活动仍以优势企业发起的兼并收购活动居多，设立企业并购基金，在很大程度上降低了并购的风险，有筹資迅速的特点；创立有中国特色的并购基金，可以使企业并购逐步实现规范化运作，使社会资金顺利成为企业投资的有利渠道，我国基金业十余年的发展状况也为企业并购基金的建立提供了良好的基础。

2.合理安排支付结构。企业并购方式不仅仅是真金白银的交换，还可以通过股权分置、控制股权等方式予以实现。股权分置主要是指企业之间通过公平协商，对于企业之间的不同股价的股票设置一个合理的转换标准，由合并方与被合并方通过换股合并的方式合二为一。换股合并后，出让股份的股东换得的还是股票，只要不予以出售就不需要缴纳所得税，也是对被并方股东有利的。控制股权是指合并方购买另一企业的股票达到一定比例，对于企业经营管理具有控制权的份额，企业自然成为并购方的附属性质的法人，而并购方资金并未流失，而是以被并购方企业股票的形式表现出来。

3.完善中介机构体系。在企业并购过程中，往往通过中介机构来评估被并购企业的价值，合格的中介机构会保持中立的态度作出公正的评估，尽职调查是中介评估机构需要保持的职业道德。完善中介机构，需要提升对中介机构的准入门槛、监督力度以惩罚强度，以防止中介机构为了谋取更多利益而做出违背职业道德的评估报告，以防止对并购企业财务造成损害。此方面可以借鉴西方发达国家的经验，如四大会计师事务所、国际评级机构的运营标准。

4.加强对企业并购的法律保护。在企业并购过程中按照法律程序签订规范的合同与协议是必须的。面对企业并购中的违法行为应予以严厉打击，以维护公平公正的企业并购环境，维护并购各方的利益。特别是对于财务造假行为予以相应惩罚，对于违反职业道德的中介机构吊销其营业执照，对于相关人员追究其法律责任，予以行业禁入。

5.增强目标企业未来现金流的稳定性。在企业并购过程中要选好目标公司。对目标公司的未来现金流进行详细审计，对于目标企业未来债务的偿付安排是否合理，企业未来的现金流多少以及稳定与否，财务资金运转是否正常等均应纳入并购企业的审计范围，以保证所并购企业的正常运转，降低对并购企业财务运营的危险。

总之，企业并购的财务风险既需要并购方的认真调查，也需要被并购方的诚实守信，中介机构则需要保持一定的中立性进行尽职调查。还需要社会管理机构、媒体公众予以一定的监督，方可尽可能地降低企业并购的财务风险。

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