企业人员培训工商管理论文范文

企业人员培训工商管理论文范文第1篇

摘 要：我们都知道，当今的社会是知识的社会，知识可以创造财富，同样可以改变命运。那么，在一个企业内部，负责人力资源工作的工作者对企业职工的管理培训工作实质上就是在给企业职工传授一种知识，无形中创造了公司企业的财富。因此，职工培训对企业的生存和发展具有重要意义。过去，我们的企业职工所做的工作大多是简单的劳动，目前随着社会和经济的快速发展，我们在生产活动中的生产设备也在快速的更新，其中企业职工的劳动也更加涉及科技和信息化，对他们的综合素质也要求越来越高，也就要求我们企业需要更多的有知识、懂技术的职工队伍，也就需要企业职工培训管理的存在。本文结合作者多年来从事培训和管理的实际经验，对企业职工培训的管理体制的利弊进行分析，旨在对以后企业职工管理有一定借鉴意义。

关键词：企业职工；培训；管理体制；企业文化

我们知道，现在的社会对于企业发展最重要的就是必须形成自身的企业文化，这种企业文化必须渗透到企业自身的各个部门、每一个员工。在企业的发展过程中一定要注重自身企业的文化的培养和构建，优秀的企业文化可以有效的引导企业员工的步调一致，生产出更加优质的产品。另外优秀的企业文化也极大地推动了企业内部的职工管理培训工作，在企业中，日常的职工培训工作是十分复杂的，其牵涉的部门多，不是一个独立的个体，首先向上它要适应行业对职工的要求，向下又要能够因材施艺，知道每个职工的特点，又要兼顾的企业的成本与回报的比例，总之，其是一个相互交错、互相渗透的工作。虽然是互相滲透交错的工作，但是还是需要集中统一培训，必须要有一个专门的培训职能部门对其进行管理。

企业职工的管理制度的制定也涉及到方方面面，目前的企业职工培训管理体制存在若干的模式，各模式又各有利弊，企业只有健全和完善统一、协调、效率高、关系顺的培训管理体制，才能进一步推动培训工作的改革和发展，进而促进生产发展。本文结合作者多年来从事企业文化构建和培训管理的实际经验，对企业职工培训的管理体制的利弊进行分析，旨在对以后企业职工管理有一定借鉴意义。

一、决策、管理和实施三种职能分离模式

在企业的职工管理工作中有一种管理模式就是决策、管理和实施三种职能分离模式，这种模式是企业的高层作为决策者，对企业的职工管理工作进行决策，企业的高层对下级的培训统一规划，统一领导，制定相关的政策，对重大的问题具有决定权。然后就是管理层，一般是企业的中级领导充当的角色，他们向上反馈职工的管理的工作细节，向下传达高层决策者的决策信息，协调各个部门开展职工的培训管理工作，对企业的职工管理工作具有监管、督查、调控和服务义务。最后的就是具体的职工培训实施层，往往是一些技术人员承担该部分角色，对职工进行技术、操作等方面的具体管理工作，是一个直接的参与到管理的部门。

这种职工的管理模式应用在过去还是相对较广，比如在一个企业内，企业的董事高管往往充当着决策的角色，然后对整个企业的职工管理工作起到决策作用；各部门主任或许就是管理层面的工作，在高层对管理工作下决策时，经过整合，对第三层实施角色工作进行传达和管理，指导实施者对职工进行培训；最后的就是各部门的技术工有针对性的对企业的职工进行培训管理工作进行实施，具有直接性。

这种模式的突出优点在于企业领导和教育培训主管部门领导可集中精力抓好企业教育培训的整体规划和管理，进行业务指导，管理职能放在劳资处，有利于职工培训工作的开展，二级单位在具体贯彻和实施培训工作时，比较积极。同时有利于学校充分发挥各办学单位的积极性和创造性。其弊端就是管、教分离，容易造成宏观调控和微观管理衔接不紧，造成各层面之间关系不顺；其次由于实施层只管部门职工，开展管理干部和专业技术人员的培训相对较困难，需要组织部门积极配合才能取得较理想的效果。

二、管理与培训一体化模式

根据实际情况，结合管理经验，将企业的职前教育、在职教育等各类的培训教育工作和培训学习工作完全的融为一体，这样一个部门既是企业职工教育的管理部门，又是管理工作的具体实施者。一个部门在给企业的职工进行管理的同时，还要肩负着对其进行培训的重任，有时候会牵涉到具体的技术工作，因此还是需要相关的技术部门进行积极的配合，只有这样才能较为理想的完成该项工作。

这种管理与培训一体化的模式的有点就是企业可以对自身职工进行集中的管理，企业内部的各种管理培训工作可以无缝衔接，可以充分发挥企业在职工管理培训工作中的统一整体优势。但是这样管理与培训一体化的职工管理模式也存在一定的弊端，比如由于该种模式的管理与培训是一起的，此时就很容易影响不同职能同时顺利开展各自工作，影响各自发挥。

三、人事、劳动与教育一体化模式

我们不难发现，人事、劳动与教育尽管是三个不同的方面，但是他们都是围绕着一个人字开展的，人力资源部门的主要任务就是围绕着人走，企业职工培训管理工作者更应该严格围绕人开展工作，于是人事、劳动与教育一体化的企业职工培训管理模式就诞生了，该模式的根本目的就是充分的调动职工的工作积极性。这种人事、劳动与教育一体化的企业职工培训管理模式凭借自身的优势迅速的在各个企业中被采用，也极大的促进了企业的人才更新，缩减职工管理的成本的同时，给企业也带来了巨大的经济效益。

这种模式是一种比较理想也是普遍被采用的职工培训管理体制模式，尤其目前随着社会的快速发展，极大的促进了现代企业制度的建立，另外，在企业实行股份公司后，企业职工培训管理工作者常用的较为成熟的管理模式。人事、劳动与教育尽管是三个不同的方面，但是他们都是围绕着一个人字开展的，人力资源部门的主要任务就是围绕着人走，企业职工培训管理工作者更应该严格围绕人开展工作，于是人事、劳动与教育一体化的企业职工培训管理模式就诞生了，该模式的根本目的就是充分的调动职工的工作积极性。这种模式的优势在于可以有效的将职工考核和待遇有机的结合在一起，对相应的政策制定也起到促进作用，可以有效的积累人才、充分发挥企业职工的主观能动性，使企业目标一致，管理统一。然而这种企业的职工管理模式也存在一些弊端，即该模式涉及的部门众多，管理中要考虑的因素众多且复杂，也在一定的程度上影响到管理工作行使管理职能。

上述三种模式各有利弊，相比之下第一种决策、管理和实施三种职能分离模式在职工培训力度上要大些，劳资、人事部门在企业是主要职能部门，负责管理人事安排、人员考核、工资、奖金发放等，由它们来进行职工培训归口管理，便于推动企业职工培训工作的开展；第二种管理与培训一体化模式在独立推动职工培训方面要逊色些，力度不大，但在整体考虑职工培训工作中，管理和实施部门精力集中，力量较强。第三种人事、劳动与教育一体化模式是最理想的体制，它是集人事、劳动、教育于一体的现代化管理模式。

四、结论

现在的社会对于企业发展最重要的就是必须形成自身的企业文化，这种企业文化必须渗透到企业自身的各个部门、每一个员工。在企业的发展过程中一定要注重自身企业的文化的培养和构建，优秀的企业文化可以有效的引导企业员工的步调一致，生产出更加优质的产品。另外，当今的社会是知识的社会，知识可以创造财富，同样可以改变命运。那么，在一个企业内部，负责人力资源工作的工作者对企业职工的管理培训工作实质上就是在给企业职工传授一种知识，无形中创造了公司企业的财富。

因此，职工培训对企业的生存和发展具有重要意义。在过去，我们的企业职工所做的工作大多是简单的劳动，目前随着社会和经济的快速发展，我们在生产活动中的生产设备也在快速的更新，其中企业职工的劳动也更加涉及科技和信息化，对他们的综合素质也要求越来越高，也就要求我们企业需要更多的有知识、懂技术的职工队伍，也就需要企业职工培训管理的存在。本文结合作者多年来从事企业文化构建和培训管理的实际经验，对企业职工培训的管理体制的利弊进行分析，旨在对以后企业职工管理有一定借鉴意义。

参考文献：

[1]李振明.中小企业职工教育培训管理模式研究[D].浙江工业大学，2012.

[2]李振明，朱建芳.中小企业职工教育培训管理模式层次性研究[J].职业技术教育，2015（10）：66-69.

[3]王晓飞.新背景下创新铁路职工教育培训管理模式研究[J].才智，2012（6）：265-266.

[4]陳东飞.新形势下职工教育培训的创新与管理研究[J].科技风，2014（20）：274.

[5]何冀婷.职工培训管理模式和培训方式研究[J].人才资源开发，2015（8）：64.

企业人员培训工商管理论文范文第2篇

对于培训，很多管理者认为只是人力资源部的一项常规工作，对于培训在组织建设中所能发挥的核心功能，往往认识不清。在目前营销组织的培训中，常存在以下两种误区与现象：

1　形式主义。主要表现为：只重培训的形式而不重内容，只重视培训的数量而不重视质量，只重场面的壮观而不重实际的效果，为培训而培训，误认为只要进行了培训就会取得相应效果。

2教条主义。主要表现为：基本照搬其他企业的培训形式与方法，而不结合本企业实际，不能形成特色的培训方案体系与政策。

这些认识上的误区，渐渐使营销组织的培训问题成为企业管理者的头疼话题。

问题及原因

1　战略目标与方向不清晰

企业的各项组织管理工作，应始终以企业经营战略目标为轴心，没有清晰的战略目标做指引，包括团队建设与培训在内的各项工作则失去方向，高层的战略意图也就无法通过培训的手段，有效地传递到中低层。

2　高层管理者重视不够

很多的“一把手”习惯做甩手掌柜，认为培训只是人力资源部门的一项具体工作而已。高层的不够重视，可能带来两个后果：其一，整个组织自上而下，无法形成重视培训的氛围;其二，培训所需的资源与投入得不到保障，导致培训工作的开展束手束脚。

3　中层管理者认识偏差

由于对培训认识上的偏差，一些部门的负责人，在行动上表现出轻视或表示培训是负担与多余，也会影响到员工参加培训的积极性与纪律性。整体中层在培训上认识的不统一，会给培训的系统性与持续性，带来障碍与困难。

4　人力资源部工作不得力

主要表现在三个方面：首先，没有将年度的培训体系与同期的组织建设战略有机结合起来：其次，在培训体系的设计上，不能将培训对象与培训教材、教师及方式有机结合，提高针对性：再次，培训后，轻视对培训效果的分析评估等工作，不能针对存在的问题进行及时检讨与调整，提出改进措施。

定位培训

观念决定行动，解决认识问题是采取正确行动的基础和前提。而认识问题的解决最重要的就是要对培训在企业营销组织中的地位和作用有一个正确的定位。

1　企业战略良性发展的理性选择

近年，从国内各类企业的发展路径与方式来看，可分两类：第一类是通过捕捉机会与资源的投入，形成“量”的扩张;第二类是通过经营模式的不断创新，形成“质”的提升，卓有成效地保持赢利的持续增长。从战略上讲，第一类企业将逐渐走向“红海”，而第二类企业在走向“蓝海”。从战略的高度重视培训，逐渐建立科学培训体系，建立学习型组织，是企业战略良性发展的理性选择，也是营销组织健康成长与稳健壮大的前提和基础。

2　企业组织功能建设的基础

按照人民大学博导包政教授的观点，企业要想持续创造辉煌，必须将营销策略思想逐渐落实到组织形态上，并依赖组织功能长期与持续的建设，才能逐渐发育出竞争对手难以复制的核心竞争力。营销组织的培训『，是营销组织思想建设与组织建设的基础工作，因此必须将培训规划纳入企业的战略层面去考虑，逐年加大总体预算。

3　企业持续创新的系统工程

培训对于企业成长的作用，如同中医科学的养生哲学，是循序渐进的，是一项必须长期坚持的系统工程。首先，由于各企业所处的行业与发展时期不同，对培训的具体要求也不同;其次，企业的发展和队伍的成长都有不同的阶段，所以要求整个培训体系与时俱进，从形式到内容上需要不断创新;再次，企业外部市场、技术、政策、信息网络等方面日新月异的变化，也需要企业的培训体系，能够有持续的创新与发展。

分层的针对性培训

营销组织的培训有其本身的独特性，有别于生产、研发、行政或财务等其他体系，因此，企业在制订培训政策、教材选择、教师选择与方式选择等方面，都需要因人、因时、因地制宜，以保证培训的针对性与有效性。

基层培训：促成“三心”

人员构成与培训要点：基层是组成企业的基本细胞与肌体，通过培训，提高他们的基本能力与素质，是企业成长的基础。营销基层人员的特点是：人数庞大，分布广泛，一般年龄偏小，工作经历与资历相对较浅。培训要点可以概括为“三心”：一是使他们清晰与明了企业的总体战略方向与经营宗旨，统一思想，逐渐形成长期服务于企业的“忠心”;二是使他们掌握与提升工作技能，提高工作效率，逐渐形成职业化的“专心”;三是严格遵守公司规章制度与纪律，增强他们工作的“责任心”。

培训方式与方法：基层培训采取的方式无非有两种：第一，定期大规模的“广种博收”。主要指年度、半年度或季度举办全体或部分基层人员大会，统一思想，传播文化，提升个人技能，进行相关的大型培训。第二，日常小规模的“喷灌”与“滴灌”。主要指企业应用低成本的方式(如网络或影视资料)，利用就近或当地师资资源进行短周期的培训，内容主要侧重于基本的技能与技巧。

实例一：A企业是行业中名列前茅的机械制造公司。在进入常州区域市场时，市场的占有率较小，与其主要竞争对手市场份额的相对占有比例为1：9。由于A企业在常州区域的团队刚刚组建，队伍整体稚嫩，年龄偏低，基层员工技能水平低，甚至连口头表达都不尽人意，悲观和消极的情绪弥漫在全体团队中。我们采取的培训方式如下：第一，组织全体人员观看影片《士兵突击》的部分精彩片段，并在观看电影后展开讨论，形成统一思想。在会前会后高唱《团结就是力量》、《真心英雄》等鼓舞斗志的歌曲。第二，各办事处一般有人员5～8名，以住点为单元，每天清晨提前1 5分钟上班，选择一本精炼的小故事集，每天由一人朗读3～5分钟故事，其他人发言1～2分钟，以提高每位人员的口头表达力与思考力。第三，由总部提供教材与光碟，针对业务人员、技术人员和销售辅助人员，利用晚上或周末时间，开展每周一次的专业技能培训。第四，针对新市场，定期召开区域性的骨干会议，汇总各类信息，研究竞争策略，提炼市场拓展的语言要点与公关方案。经过3个月至5个月的持续培训，效果明显，常州区域的业绩持续上升。

中层培训：形成“三力”

人员构成与培训要点：中层管理者是企业的骨干部分，他们的培训效果将决定企业的成长与稳定。中层培训的要点主要是形成“三力”：一是增强组织“向心力”，是对组织文化与经营宗旨的认同;二是增强其“外功力”，主要提高他们对市场、竞争与企业自身特点分析、判断、归纳与决策的能力，具体体现于业绩的持续提升与关键

客户的突破;三是增强其“内功力”，主要提高他们对分公司或办事处内部人员与资源的管理能力，即管理与培育销售团队的能力。

培训方式与方法：中层培训主要通过半月或每月召开的营销例会及其相关活动来完成。营销例会除了分析业绩，总结教训和经验，鼓舞士气之外，还有两项重要任务：一是通过培训与学习，提高管理者的综合管理素养;二是通过沟通与交流感情，了解队伍状况，加强管理团队本身的情感与价值观的认同。

具体的培训方式包括以下三个方面：第一，长期坚持对核心理论的学习。核心理论学习，主要是对营销类与管理类的基础理论进行长期不懈的学习。在实践中我们选择了以下书籍：《如何成交》乔吉拉德著、《战略营销管理》包政著、《卓有成效的管理者》德鲁克著、《打造金牌销售团队》秦毅著、《人性的优点》卡耐基著、《论语的心得与感悟》于丹著、《我的成长可以复制》唐骏著、《领军之道》李凯城著。第二，集中性的思想教育与引导。第三，有针对性的个别思想交流与沟通。

实例二：C公司某区域市场近期业务持续低迷，经他们初步分析，主要是管理干部队伍思想不够统一，对局部短期利益过于计较，无法坚定地执行集团的战略思路，管理班子也缺乏凝聚力。针对上述状况，我们组织管理团队观看电影《大转折一一挺进大别山》，观后组织每个人结合现实进行发言。发言内容包括：第一，对电影情节谈两到三点的启示(阐明细节);第二，结合电影的启示谈谈企业现状及存在的问题：第三，结合启示，谈谈对现实工作改进的思路与建议。通过每人15分钟左右的发言，我们就可以看出每个干部对集团战略的个人理解，也可以洞悉每个人的思维方式，更可以发现每一个人对集团新战略与组织文化的认同度及应变的柔性。通过此活动，既统一了大部分人的思想，又鉴别与孤立了少量持不同意见者，为后一步的组织调整明确了方向。

实例三：D公司随着华东区的业务发展，培养年轻的准中层梯队已迫在眉睫。准中层梯队年轻、冲劲足、热情高，但在区域市场的策划与办事处人员等内部管理上往往没有章法，胡子眉毛一把抓，无法做到发展方向感、平衡感与安全感三者的统一。为了迅速给他们移植管理者的“头脑”与“五脏”，连续7次(每半个月1次)给他们进行《管理者的七项技能》的培训。每次培训后做三件事：一是通过小组发言与评比，评选出3～5名“最佳发言者”，并给予适当的奖品，以鼓励他们深度思考、积极讨论与勇于发言的表现;二是要求每人填写一份《培训意见表》，既评价了讲师(可能是内部管理者)的授课水平，也可对培训的方式、内容提出意见与建议，以利于培训工作与时俱进不断改进;三是培训后的两天内，每人必须写一份300～500字的启示与小结，经所在大区经理审定后报到总部人力资源部备案，以利于总部从中分析当期的培训效果。

通过上述学习，他们认识到过去那种仅靠忠于职守，任劳任怨，仅靠精准的专业知识与技能是远远不够的。这样，可以让他们在短期内建立起“卓有成效是管理的核心精髓”的理念。

高层培训：建立战略性思考

人员构成与培训要点：营销组织的高层管理者不仅是指营销总经理，还包括策划总监、财务总监、人力资源总监，以及各大区总监和专家顾问团队。高层管理者自身的管理、成长与成熟，决定了营销组织的整体培训。

高层培训的要点是在他们心中系统地建立起三种战略性思考：一是战略格局与演进思考，即作为营销高层，必须对全国乃至全球的经济生态、对本行业生态及竞争格局建立清晰的战略视野，并对本行业面临的技术、网络与竞争模式的变化，有敏锐的直觉与感悟。二是建立战略的组织思考。这类思考是指营销高层，最终必然成为人力资源的专家与组织文化的建设者。三是建立个人的事业思考。营销高层往往出身于“肉食性动物”，由于企业成长与竞争的压力，使企业的资源与关注点会暂时过于集中在营销层面上，短期的业绩压力对高层的成长必然形成企业短期的“富贵病”。因此，营销高层持续的事业发展与周期性的转型，将影响企业未来的发展与转型。

培训方式与方法：培训方式的选择有两点：第一，“走出去，作周期性的大补”。“走出去”通俗而言就是“农村干部一定要进城来”或“去比较大的城市旅旅游”，这属于战略投资，必须投入一定量的时间、金钱与精力。例如去高校读MBA、EMBA或总裁培训班，参加行业性或专业性的年会，追寻自己感兴趣的名师讲座等。第二，“静下来，作长期性的小补”。“静下来”是指高层管理者必须静下心来，长期坚持系统学习，通过反复读几本好书或名著，逐渐形成与提高自己在工商管理理论方面的偏好与涵养，并定期进行总结。在十几年以前，日本各城市均有由企业家自发组织的德鲁克研究会和巴纳德研究会，部分企业家围绕着一两本专著反复仔细研读，这充分反映出日本企业家对学习与自身成长的理性思考。

案例四：E企业销售总经理MBA毕业后，同学各奔前程，面对日常工作的压力，此时他没有了以往每月两天的学习，深感孤独与无助。为了能够在实践中不断反思与学习，他召集了本城市部分对继续学习感兴趣的同学，组成半定期的学习沙龙小组，人数控制在5～8名，贵在坚持。大家每月一次进行半天到一天的活动，主要内容有两个：第一，大家选一本共同感兴趣的工商管理名著进行研讨，谈感想，每次只谈一章或一节：第二，小组活动时，每人针对当前的管理难题，向大家提出1～2个现实问题，每人必须发言，时间控制在5～10分钟以内。通过讨论与交流，小组成员共同分享相关行业的知识与见解，启发了每个人对业务与组织两个层面的领悟能力，经过一段时间的实践，每个人都感到受益匪浅，与实际工作的开展相得益彰。

企业人员培训工商管理论文范文第3篇

摘要：盐业专营体制改革势在必行，为有效地应对这一变革，确保健康可持续发展，盐业公司中层管理人员必须改变观念，提高经营管理能力，而培训是增强应变能力的必要手段。本文以层次分析法为基础，探究盐业公司中层管理人员培训的最佳方式。以期为盐业管理人员培训提供参考。

关键词：层次分析法 盐业公司 中层管理人员 培训方式

一、 引言

专营体制造成了中盐等企业的行业垄断。高额的稳定利润，导致了盐业公司经营管理存在许多弊端,如员工思想观念落后，官商作风，管理层市场运作能力低等。从宏观政策角度来看，国家推动垄断行业改革的力度在不断加大，《国务院关于2005年深化经济体制改革的意见》( 国发［2005］9号)中明确提出要研究制定盐业体制改革方案，2009年全国“两会”上，盐业体制改革首次写入政府工作报告。之后国务院批转发改委《关于2009年深化经济体制改革工作的意见》，明确要求“制定出台盐业管理体制改革方案”。盐业体制改革势在必行，盐业公司面临的环境将变得日益复杂，为有效地应对这一变革，盐业公司应做好充分的准备。新经济时代竞争说到底是人才的竞争，特别是优秀管理人才的竞争。因此，加强对盐业公司中层管理人员的培训，提高中层管理人员的工作创新能力，打造一只精良的管理队伍，是盐业公司应对盐业体制改革的一条行之有效的良策。在过去20 年中，企业管理人员始终是美国劳动力教育培训的核心，据美国教育部提供的有关20世纪90年代初的成人教育参与率的统计资料，管理人员的参与率为52.2%，是平均参与率的2.5 倍。从美国企业支持管理人员教育培训的实践中我们获得启示：对企业管理人员进行科学有效的培训已成为企业成功的必要条件。一方面，培训可使企业获得持续的竞争优势，另一方面，培训可促使中层管理者转变观念，提高管理水平。资料表明，美国企业每年在正式或非正式培训上投入千亿美元，而这些培训能够迁移到实际工作中的尚不及10％。如何能有效地提升培训的效果，培训方式的确定不容忽视，培训方式既要遵循教育培训的客观规律，又要具备可行性。盐业公司中层管理人员不同于公司一般员工，且由于长期处于专营体制下，他们也不同于其他行业的中层管理人员，面对盐业专营体制改革势在必行，对盐业公司中层管理人员的培训有着特殊的重要意义，本文将基于层次分析法，试图探究盐业公司中层管理人员培训的有效方式，希望对处于改革新时期的盐业公司做好中层管理人员培训提供参考。

二、相关文献概述

（一）层次分析法 层次分析法（AHP）是美国T.L.Satty等在20世纪70年代提出的定性和定量分析相结合的多准则决策方法。该法的特点是在对复杂决策问题的本质、影响因素以及内在关系等进行深入分析之后，构建层次结构模型，然后利用较少的定量信息，把决策的思维过程数学化，从而为求解多目标、多准则或无结构特性的复杂决策问题，提供简便的决策方法。AHP应用步骤：（1）将需要解决的问题分层系列化、条理化，即根据问题的性质和所要达到的目标，将问题分解为不同的组成因素，按照因素之间的相互影响和隶属关系将其分层聚类组合，形成一个递阶的、有序的层次分析结构模型；（2）对模型中每一层次因素的相对重要性，依据人们对客观现实的判断给予定量表示，构造两两比较判断矩阵并进行一致性检验；（3）利用数学方法确定每一层次全部因素相对重要性次序的权值；（4）通过综合计算各层因素相对重要性的权值，得到最低层(方案层)相对于最高层(目标层)的相对重要性次序的组合权值，以此作为评价和选择方案的依据。层次分析方法把人的思维过程层次化、数量化，并用数学为分析、决策、预报或控制提供定量的依据。尤其适合于人的定性判断起重要作用的，对决策结果难于直接准确计量。

（二）中层管理人员 中层管理者是在任何结构、形态和产业的一切机构里，一个拥有自己所辖的下属、同时向更高一级管理者负责，并通过贯彻，传达，计划和实施调动、指导和控制员工来完成整个组织目标的管理者。盐业公司的中层管理人员是充满责任和挑战的经营群体，他们协调资源、承上启下，承担着盐业公司健康可持续发展的重任。作为盐业公司的中坚力量，中层管理人员既要严格贯彻公司高层的战略意图，又要结合本部门（单位）具体情况合理配置资源，充分调动下级工作积极性、主动性，发挥团队的合作能力和创造能力，不折不扣地执行上级计划，进行具体的实际操作运营，这是难度非常大的工作。因此，选择恰当的培训方式有针对性地对盐业公司中层管理人员进行培训，对于盐业公司和中层管理者自身都具有相当重要的现实意义和深远的影响。

（三）培训价值 所谓培训是指为增进员工的知识与技能，改善员工工作绩效之一系列有规划、有系统的活动。实施培训可以为组织带来以下效益：增进员工知识技能，提高员工素质；改善员工工作态度；提升工作效率和经营绩效等。曾任美国埃克森石油公司培训高级顾问的詹姆斯.普耐德认为，培训的根本目的是提高受训者履行岗位职责的能力。衡量培训的标尺，不是检查学了多少，而是看用了多少。培训的焦点是行为活动技能；培训不是为了知道的更多，而是为了行为的改变。培训强调的是其目标的针对性、运作的现实性和效果的适用性。中层管理人员培训价值体现在：能有效地提升其学习能力；是激励中层管理人员工作热情的有效途径。培训方式在很大程度上制约着中层管理人员培训效果的好坏。关于中层管理人员的培训方式，宋振涛、柴海梅等认为：授课模式、案例教学模式、讨论模式、专题研讨模式、现场实习模式、角色扮演模式、考察学习模式、职务轮换模式、任务主导模式等方式。

三、基于AHP的盐业公司中层管理人员培训研究

（一）构造层次分析结构 构造层次分析结构是AHP法中的第一步，也是最重要的一步，把复杂的问题分解成称之为元素的各个组成部分，并按元素的相互关系及其隶属关系形成不同的层次，同一层次的元素作为准则对下层次的元素起支配作用，同时又受上一层次元素的支配。盐业公司中层管理人员最佳培训方式层次分析结构可分为三层：第一层是目标层——中层管理人员最佳培训方式A。第二层是准则层，本文采用Donald L.Kirkpatrick所提出的四类培训评估工具包，即：（1）反应B1：指学员对培训课程的喜爱及满意程度；（2）学习B2：指学员通过培训学得新知识与技能的程度；（3）行为B3：指学员将训练所学知识技能应用在工作上的程度；（4）结果B4：指学员行为上的改变对组织带来的利益多寡。第三层是方案层，对盐业公司中层管理人员培训应该采用何种方式，笔者在综合比较的基础上，确定了以下几种：（1）职业角色模拟培训方式C1：即让受训组织或小组身临假定的特定工作情景，扮演不同的实际工作中特定的角色，如总经理、财务经理、营销经理等，使其依据特定的约束条件、环境状态和工作任务进行分析、决策和运作，以提高适应角色和实际工作的能力。（2）分级分层选拔培训方式C2：即通过层层挑选出优秀的候选人，经过开发培训，担当企业中更高一级的管理职务的培训模式。在分级分层选拔中，能力强、效率高的员工有获得提升、加薪的同等机会，这样能充分调动员工的积极性，使员工永远有一种价值感、压力感、挑战性，并创造性地为企业工作；层层选拔中，贯穿了层层培训，把管理人员的选拔与培训及工作实践有机地结合起来；分级选拔中，还特意安排了每一级别的管理人员进行管理知识的特定训练与考核，培训循序渐进，符合人类的认识规律。（3）职务轮换培训方式C3：职务轮换旨在拓宽中层管理人员的知识面。通过各种不同岗位的职务轮换，使受训者全面掌握企业各种职能的管理知识和艺术，以提高他们的管理能力。职务轮换表现形式很多，如可以对不同部门的中层管理人员进行定期和不定期轮换，也可对同一部门的不同管理者进行轮换，以换位思考，体验工作的乐趣和辛苦。（4）实例评点培训方式C4：该方式是指提供实例或假设性的案例让学员研读，并从个案中发掘问题、分析原因、提出解决问题的方案，并选择一个最合适的解决方案。企业中层管理人员培训最为关键的是决策能力的培训，而案例评点培训正是提高中层管理人员决策艺术及其分析和解决问题能力的有效培训方式。综上所述，可构造如表（1）所示的盐业公司中层管理人员最佳培训方式的层次结构分析表。

（二）构造比较判断矩阵 判断矩阵表示针对上一层次因素，本层次与之有关因素之间相对重要性的比较，是各元素针对上一层次某个元素建立起同一层任意两个元素之间评比的数据矩阵。如表（2）所示，矩阵B=bij 表示相对于Ak而言Bi和Bj的相对重要性，定量的标度为1-9 标度方法：i与j两因素相比同等重要为1，i比j稍重要为3，明显重要为5，非常重要为7，极端重要为9，2、4、6、8为相邻判断的中值，1-9的倒数表示因素j与因素i比较的相对重要性。本文判断矩阵中的指标数值是通过调研数据权衡后得出的。

（三）层次单排序及一致性检验 层次单排序是指计算出某层次因素相对于上一层次中某一因素的相对重要性，是根据判断矩阵计算对于上一层某元素而言，本层次与之有联系的元素重要性次序的权值。由于客观事物的复杂性和人们认识的局限性，判断矩阵往往满足不了一致性，因此还需对判断矩阵进行一致性检验。

（1）准则层相对目标层的排序及一致性检验。盐业公司中层管理人员培训效果通过准则层指标（反应B1、学习B2、行为B3、结果B4）得以比较全面地反应，但4个因素在实际操作中均存在一定的局限性。而通过层次分析法建立综合评估模型，则使评估结果成为四个因素相对于目标层（最佳培训方式A）的权重得以比较全面的反映。即由表（3）可知，盐业公司中层管理人员培训评估工具包中，结果B4权重最大，占0.575；排在第二位的是行为，占0.246，其次是学习和反应。并对判断矩阵进行一致性检验，得到一致性指标CI=0.023<0.1，查四阶矩阵平均一致性指标RI＝0.9，得到一致性比率CR=0.026<0.1，通过一致性检验。

（2）方案层对准则层的排序及一致性检验。

第一，三级指标C1、C2、C3、C4相对于二级指标B1的权重（即相对于反应B1而言，职业角色模拟培训方式C1，分级分层选拔培训方式C2，职务轮换培训方式C3，实例评点培训方式C4各指标之间的相对重要性比较）。由表（4）可知，四种培训方式中，盐业公司中层管理人员最喜欢职务轮换培训方式，且满意度最高，其次依次为分级分层选拔培训方式、职业角色模拟培训方式和实例评点培训方式。并对判断矩阵进行一致性检验，得到一致性指标CI=0.069<0.1，查四阶矩阵平均一致性指标RI＝0.9，得到一致性比率CR=0.077<0.1，通过一致性检验。

第二， 三级指标C1、C2、C3、C4相对于二级指标B2的权重（即相对于学习B2而言，职业角色模拟培训方式C1，分级分层选拔培训方式C2，职务轮换培训方式C3，实例评点培训方式C4各指标之间的相对重要性比较）。由表（5）可知，盐业公司中层管理人员技能提高效果最明显的培训方式是分级分层选拔培训方式，其次是职务轮换培训方式。并对判断矩阵进行一致性检验，得到一致性指标CI=0.071<0.1，查四阶矩阵平均一致性指标RI＝0.9，得到一致性比率CR=0.079<0.1，通过一致性检验。

第三，三级指标C1、C2、C3、C4相对于二级指标B3的权重（即相对于行为B3而言，职业角色模拟培训方式C1，分级分层选拔培训方式C2，职务轮换培训方式C3，实例评点培训方式C4各指标之间的相对重要性比较）。并检验其一致性，通过一致性检验。如表（6）所示。由表（6）可知，分级分层选拔培训方式是盐业公司中层管理人员将所学知识技能应用在工作上的最好模式，其次是职务轮换培训方式。并对判断矩阵进行一致性检验，得到一致性指标CI=0.073<0.1，查四阶矩阵平均一致性指标RI＝0.9，得到一致性比率CR=0.081<0.1，通过一致性检验。

第三， 三级指标C1、C2、C3、C4相对于二级指标B4的权重（即相对于结果层B4而言，职业角色模拟培训方式C1，分级分层选拔培训方式C2，职务轮换培训方式C3，实例评点培训方式C4各指标之间的相对重要性比较）。并检验其一致性，通过一致性检验，如表（7）所示。由表（7）可知，盐业公司中层管理人员通过分级分层选拔培训方式训练后，能为组织带来的利益最多，其次是职务轮换培训方式。并对判断矩阵进行一致性检验，得到一致性指标CI=0.052<0.1，查四阶矩阵平均一致性指标RI＝0.9，得到一致性比率CR=0.057<0.1，通过一致性检验。

（四）层次总排序 根据上面计算的准则层指标（反应B1、学习B2、行为B3、结果B4）相对于目标层（最佳培训方式A）的权重，以及方案层C1、C2、C3、C4分别相对于准则层B1、B2、B3、B4的权重，依据AHP的计算原理，可得出方案层C相对于目标层A的总排序。如表（8）所示，盐业公司中层管理人员的最佳培训方式排序依次为分级分层选拔培训方式、职务轮换培训方式、职业角色模拟培训方式、实例评点培训方式。

四、结论

通过上述分析可以得知：对盐业公司中层管理人员培训的最佳模式排序依次为：分级分层选拔培训方式，职务轮换培训方式，职业角色模拟培训方式和实例评点培训方式。盐业公司中层管理者是公司的中坚力量，是公司变革的组织者和推进者。有效的培训模式能使盐业公司中层管理者的培训工作进展顺利并取得高效，盐业公司应选择适合本企业的中层管理者培训模式做好培训工作，提高其工作创新能力，增强其管理工作的效率，从而为盐业公司健康、快速发展获得持续的竞争优势提供人力资本保证。

参考文献：

［1］张志红:《企业中层管理人员培训方式比较与分析》，《中国成人教育》2009年第21期。

［2］田爱君：《MACS：企业培训方式的创新》，《经营与管理》2009年第10期。

［3］杜栋等：《现代综合评价方法与案例精选》，清华大学出版社2011年版。

［4］李诚：《人力资源管理的12堂课》，中信出版社2002年版。

［5］严浩宇：《论讲授式教学法在现代企业经营管理人员培训中的创新应用》，《经济与社会发展》2011年第6期。

［6］许宁：《“学习型企业”培训管理的理论与实践释析》，《中共福建省委党校学报》2010年第11期。

［7］田书芹等：《现代企业培训模式创新:“培训评估圈”》，《继续教育研究》2010年第10期。

［8］BACHMANN A. Profiles of Corporate Technological Capabilities--A Comparison of Large British and German Pharmaceutical Companies,Technovation，1998.

（编辑 梁 恒）

企业人员培训工商管理论文范文第4篇

摘要：建筑企业应充分认识到全面预算管理的实施价值，在预算管理上，分析相关问题，如认知水平偏低、预算误差大、预算编制不够完善、绩效考核单一等问题，建筑企业要全面实施全面预算管理完善策略，树立正确认知，提高预算准确性，完善预算编制，健全绩效考核机制，稳步提升全面预算管理技术的实施效果，解决预算管理问题，实现建筑企业的实施控制分析，在预算层面上，获得更高的预算控制活力，有关预算问题得以规避。

关键词：建筑企业;全面预算;问题;策略

1引言

建筑企业探索和实施全面预算管理机制，提升预算管理能力的实施控制效果，有关的预算管理模式提升预算管理的实际控制效果改善，在预算管理分析中，做好有效的技术管控，解决各种技术问题，做好必要的全面预算管理分析，获得良好的预算控制活力。

2建筑企业全面预算管理概述

全面预算管理是企业为了实现战略目标，通过对未来一定期间内的经营活动和相应的财务结果进行全面预测和筹划，科学合理的配置企业各项财务和非财务资源，分解生产经营活动的各个环节，将具体责任落实到各个业务部门，并对执行过程进行分析和监督，对执行结果进行评价与考核，指导生产经营活动有序开展，进而推动企业努力实现战略目标的一项管理活动。企业全面预算管理强调的“全面”是：全员参与、全面覆盖、全程跟踪。充分获取全面预算管理数据，做好必要的全面预算管控分析，在企业预算管理上，依靠不同数据分析机制，提升数据管理模式，做好可靠数据分析管理，具备一定的建筑企业全面预算管控活力，保障预算问题得以改善，各种成本效益管控意识改善，很多的建筑企业全面预算管理模式优化，保障全面预算依据充分，数据模型的建立和预算控制活力提升，建筑企业的全面预算管理水平提高。

3建筑企业实施全面预算管理中存在的问题

3.1认知水平偏低

建筑企业对于全面预算管理模式的认知水平不足，导致全面预算管理能力难以提升，很多预算管理机制不能顺利实施，在预算管理上，缺乏有效的管控依据，预算数据不能深入利用，各种全面预算管理模式难以优化，不利于提升预算水平，预算管理控制效果不足，很多经营管理模式难以规避。建筑企业认知水平不足，导致全面预算管理模式难以改善，建筑企业预算管理效果不佳，很多预算问题不能控制，预算效果不足，有关的预算控制活力难以提升。

3.2预算误差大

建筑企业预算误差大，导致动态测控结算能力不足，经济效益难以改善，很多的工程预算机制不能实施，资源浪费严重，有关的建筑企业内部控制效果不佳，有关的分先管理因素不能改善，经济损失严重，工程预算效果不足。預算误差大，很多预算信息不能充分利用，预算误差管理能力不足，导致预算管理模式难以改善，在预算管理上，存在很多测控隐患，导致结算管理能力不足，预算误差控制能力难以提升，很多误差数据不能整合。

3.3预算编制不够完善

建筑企业预算机制不完善，很多预算管理模式、指标设置不合理，预算编制技术难以提升，在全面预算管理上，很多的预算方案不能规避，成本管控价值不足，有关的企业预算管控水平难以提升，不利于提升预算精确度，很多全面预算管理模式难以实施。预算编制信息不到位，预算控制活力不足，各种预算问题难以控制，预算编制不完善，建筑企业预算管理控制效果难以提升，各种预算编制工作不能顺利开展。

3.4绩效考核单一

全面预算管理的绩效考核单一，不利于对有关人员实现全面预算管理，导致很多绩效考核问题的存在预算管理控制能力不足，有关的绩效考核模式难以实施，在绩效考核层面上，存在很多建筑企业问题，有关的考核工作不能实施，很多工作流程难以优化，激励机制不能全面实现。绩效考核模式单一，全面预算管理控制活力不足，绩效考核管控力不能提升，单一化考核分析方法的实施效果不足，很多考核工作不能有效完成。

4建筑企业实施全面预算管理完善策略

4.1树立正确认知

建筑企业实施全面预算管理机制，保障预算控制效果改善，在预算管理上，发挥积极控制力，很多全面预算分析机制落实，在全面预算管控上，实现建筑企业的有效分析，做好企业全面预算管理培训，注重解决相关问题，保障全面预算水平提升，预算管理机制改善，提升预算管理的实际效果，在预算管理上，保障各种建筑企业政策实施，提高建筑企业的管理优势，很多的全面预算控制机制顺利开展，在全面预算分析中，获得较高的宣传控制力。做好长期性的全面预算管理模式调节，保障预算控制效果改善，在建筑企业的管理上，实现科学化管理，注重解决各种全面预算问题，保障预算管理活力改善，建筑企业全面预算控制能力提升，有关的预算管理技术稳步实施，建筑企业全面预算分析能力提高。

4.2提高预算准确性

预算准确性不足，导致预算管理模式难以改善，很多预算工作不能顺利开展，有关的预算分析工作不能可靠落实，因此要提升预算准确性，从规范数据获取能力，改善数据管理机制开展，在预算管理上，做好科学化管控，注重调节预算管理模式，深入解决各种问题，实现预算控制，做好预算分析，保障数据管理准确性调节，有关的预算管理模式优化。提高预算准确性，需不断提升预算控制力，有关的预算目标得以实现，预算结果合理应用，很多的预算技术调节，在工程预算管理上，权力全关相关技术，做好预算准确性分析，保障竣工预算和结算能力提升，保障精确化管理模式的实施，在信息化管理上，做好市场价格管控，预算人员管理实践能力提升，很多的预算问题得以可靠规避，企业利润管理效果改善，预算准确性提升。依靠规范预算模式，规避各种预算偏差，需要做好预算模式的动态实施管理，提升预算管理控制效果，解决相关问题，保障在预算管理上，获得较高的准确性管理机制，解决相关问题，动态优化调整，解决各种预算分析隐患。可以引入预算分析模型，依靠信息化技术，做好预算管控，制定必要的预算管理计划，在预算准确性控制上，突出预算管理的实际效果，保障预算准确性提升，预算管理水平改善，预算控制能力提高。

4.3完善预算编制

预算编制过程需要全面管理，需要对预算编制内容深入分析，保障预算编制符合技术要求，在企业预算管理上，做好全面预算管理分析，突出投融资费用控制效果，解决各种预算控制问题，在资金项目的预算管理上，做好资金精细化监管分析，保障资金利用率提升，注重改善资金利用技术，实现预算编制控制，在部门沟通以及协商管理上，获得预算信息的全面调节，保障预算管理依据充分。需要对预算编制的过程监督，有关的预算编制内容、方法、存在问题都要及时向企业领导人员汇报，宝航预算编制水平提升，有关的预算控制问题优化，各种预算控制机制顺利实施，解决各种预算管理隐患，保障预算分析能力提高，做好预算方法的控制，实现企业信息化技术调节，保障全面预算管理系统改善，信息技术管理水平提高，预算编制技术合理实施。现代信息技术管理需要做好可靠优化，保障信息化技术实施效果改善，全面预算管理基础改善。

4.4健全绩效考核机制

健全绩效考核机制，做好动态考核管理分析，注重依靠考核数据，解决管理模式方面的问题，在调整预算方案，合理落实预算管理机制的前提下，实现有效的预算管理分析，保障预算水平提升，绩效考核机制稳步推进，在预算管理层面上，依靠动态过程考核、全面性的综合考核、定向分析考核模式，对于全面预算的实施过程和实施效果分析，不断解决考核管理上的存在问题，进行预算管控，降低预算管理模式，提升企业财务预算控制力，很多的企业预算技术得以实施，预算管理控制效果合理优化。明确考核目标和考核方法，提升人员的考核意识，在预算管理上，突出强大监管能力，将考核数据与人员薪资待遇调整、岗位调整挂钩，提升人员的重视度，保障绩效考核模式优化提高。考核机制的可靠实施，需要获取制度管控，做好考核模式的优化调节，注重解决各种考核管理问题，突出绩效考核机制的实际控制力，在动态考核管理上，分析各种考核数据，做好必要的考核模式优化调节，全面解决各种考核信息利用不到位，考核管理能力不足的问题。考核机制要长期执行，定期做好调整分析，获取调节控制效果，改善绩效考核问题，规避考核隐患。

5结语

建筑企业全面预算管理策略的调节实施，需要做好科学化管理分析，注重依靠建筑企业的实施管理要求，做好必要的预算控制分析，在全面预算管理上，不断调节预算管理模式，落实考核机制，稳步推进考核制度的长期实施，充分利用考核数据，指导建筑企业稳定发展。

参考文献：

[1]    徐曉燕.建筑企业全面预算管理存在的问题及策略[J].商讯，2019（25）：123.

[2]田春梅.建筑施工企业实施全面预算管理的要点[J].中国室内装饰装修天地，2019（10）：126.

[3]张福强.建筑施工企业全面预算管理问题及对策[J].山西财经大学学报，2020，42（S1）：39-41.

[4]申传东.全面预算管理落地实施的几个关键[J].财务与会计，2017（12）：60-61.

企业人员培训工商管理论文范文第5篇

【摘要】经济新常态背景下，企业要积极弘扬优秀文化，传承艰苦奋斗、不惧困难、敢于拼搏、聚焦创业的精神，努力推动企业向好发展，走向国际市场。企业要在同质化产品愈加严重的当前脱颖而出，就要拓宽国际视野，注重创新与创造，建设世界一流企业。企业家作为企业的掌舵人和企业形象的引领者，对于品牌建设、产品质量、产业创新、管理队伍建设发挥着重要作用。对此，建设一流队伍必须从培训优秀的企业家开始。培训管理系统的建设离不开培训制度的落实，企业要把队伍建设放在突出位置，着力培养一支忠诚、干净有担当的干部队伍，凝聚企业强大合力。

【关键词】企业;培训管理;一流队伍建设;有效措施

引言：新时代是奋斗者的时代，更是当代企业不断部署战略目标的新舞台。没有等出来的辉煌，只有赶出来的精彩。企业人才要跟随新时代的召唤凸显新作为，将目标转向质量与效益的双重提升，主动适应新要求，引导广大职工踏实奋进、筑梦前行，在企业的创新改革中再立新功。近年来，企业基层党组织将目光纷纷投向找差距、稳固基础、转变作风、强化系统、健全制度等方面，通过明确管理职责、落实首问责任、绩效考核等措施不断压实岗位职责，基本解决了人才队伍建设问题。

1 加强企业培训管理的必要性及队伍建设要求

加强企业培训管理是提高职工职业素养，谋求发展的内在需求。对于企业来说，管理培训的主要内容便是人、事、物，其中人的管理占据着主导地位，因为职工队伍是企业生产力、竞争力、创造力中最活跃的因素。企业职工拥有较强的业务能力和较高的职业素养，才能为企业走向国际市场夯实基础。如果职工的素质地下，不管是对于内部凝聚力的提升还是外部品牌形象的塑造都是极其不利的，即使企业引入了先进的技术和现代化设备，拥有了优秀的决策者，却没有能够与之相匹配的高素质职工队伍，那么企业只会沦为这些技术和设备的奴隶，无法真正将外界物质转化为内在驱动力，企业的生产效益也无法得到提高，还会造成资源的浪费。从企业管理的层面来看，忽略培训管理与职工素质的培养，企业就犹如“无本之木”，缺失创造力与生命力。对此，提高职业素养是企业加强培训管理，建设人才队伍，谋求发展后劲的必经途径，只有如此，企业才能与时俱进，拥有市场，站在胜利的制高点。

加强企业培训管理是推动企业双文明建设的基础。随着社会的发展，大众越来越重视物质文明与精神文明，两者相辅相成，缺一不可。不管是哪一种，都要依靠职工队伍来体现，需要职工去操作、去完成。企业建设了高素质人才队伍，随之而来的便是经济效益的产生，从而壮大企业，扩大影响力。在培训管理工作中，要进一步朝着“有理想、有道德、有文化、有素质、有纪律”的方向确定培训目标，使其成为双文明建设的有力基础。

加强企业培训管理是增强核心竞争力的关键措施。现代社会是知识经济时代，是以知识为生产要素的竞争时代，只有通过凭借先进的知识与科学技术，才能拥有参与市场竞争的实力，才能在产业上一骑绝尘。谁能展示优秀的品牌价值，谁就具备龙头地位的能力。

职工队伍建设的质量高低，象征着未来企业的发展实力、基层凝聚力和战斗力。队伍建设要从培训管理入手，从岗位做起，部门之间的亲密团结、合作奋进，决策者的尊重关心才能不断炼化职工队伍。要用行动和真情去感染职工，搭建沟通交流的平台，让每位职工都能感受组织的关爱。劳动模范要给以职工示范和引导，捕捉他们身上的闪光点，与职工融为一体，给职工一个展示自我的途径，营造一种和谐团结的氛围。在这个集团中，职工将团队目标当做个人目标，认真负责，踏实苦干，具有较高的忠诚度。

企业培训管理与人才队伍建设的要求有以下几点：

指导思想。人才队伍建设要，以，紧密围绕新时期企业战略规划和经营目标，以打造一流职工队伍为总思路，以尊重职工、关爱职工、帮助职工、激发职工创新力、促进职工与企业共同发展为宗旨，以贯彻岗位责任制为基础，以提升职工职业技能、培养爱岗敬业精神为核心，以企业文化、班组文化、素质工程为载体，全面强化人才队伍的培训力度，不断炼化职工的业务能力，培养创新意识，健全知识结构，着力打造能力高超、知识丰富、作风过硬的高层次职工队伍，为企业竞争力的保障提供扎实雄厚的人才基础和智力保障。

工作目标。一流队伍的建设离不开技能劳动者的支撑。经过多年努力，企业职工的精神面貌、道德品质、政治素养、职业操守、岗位责任意识均有所提升，并且创新与创造意识也在日益增强，岗位贡献度显著增加，高技能人才占比逐步增大，企业普遍建立起产学研相结合的技能培训基地，全面普及现代化管理知识、先进科技和优秀管理经验，有利于健全培训制度，为人才队伍的培养创造良好的工作环境，让企业职工拥有大局目光，能够更好地顺应时代发展潮流。

基本要求。一流队伍的素养要求就是要牢固树立正确的政治观，要凸显社会主义核心价值观的主导地位，职工应当具备一定的敬业精神，忠诚爱岗、报效国家，以一流的业务能力和熟练的岗位经验去提高工作效率，努力达到国际先进企业职工的水平。以严谨的工作作风处事，严格按照纪律在生产管理、产品质量上抓实，敢为人先，创新超越，控制成本，优质高效地完成生产任务。

2 加强企业培训管理和一流队伍建设的有效措施

2.1 加强思想道德建设

企业要永葆活力，就要激发职工群众奋发向上的精神动力。在培训管理工作中，应当结合社会主义核心价值体系，重视主题教育、信念教育、政治理想教育、形势政策教育，引导广大职工牢固树立新时代新思想，坚定信念，努力为国家和企业发光发热，争做模范公民。要培养职工爱党爱国、爱企爱岗的价值取向，让职工明确企业的优良传统文化，传承红文化、大庆精神等，鼓励职工在本岗位奉献自我，锻造自我，倾心工作。树立干一行爱一行的职业意识，在平凡的岗位上也能做出不平衡的业绩。通过富有特色的企业文化，激励、协调并凝聚职工，让企业文化内化成职工的行动理念。

2.2 加强业务技能建设

要加大岗位竞争力，激发每位职工的竞争意识，以此来推动企业竞争力的提升。根据企业产业结构调整、技术引进、撞瘪更新以及工艺创新的需求，让职工在明确自身优缺点的条件下定岗定位，在工作中不断提高自己的科学文化水平，健全知识结构，掌握工作技能，增强对新设备、新技能的运用能力。落实职工技能培训制度、奖惩制度，在硬性指标考核的基础上增加软性考核，即思想意识与文化程度。丰富对标竞赛活动，鼓舞职工积极参与企业革新和项目攻坚克难的活动。引导职工制定个人职业规划，以阶梯式的规律展现自我价值。

2.3 加强工作作风建设

要加大培育企业主流文化，特别是严谨诚实、安全生产等方面，要以更加严格的要求、以更加严密的组织结构、以更加严肃的工作纪律培养职工，加强基层组织建设。认真借鉴知名企业的人才培训体系，严格执行作业流程，将精益求精的工作理念贯彻落实，让职工养成良好的行为习惯，为市场创造优质服务。此外，要不断完善绩效考核办法，提高考核标准，善于运用智慧发挥团队协作的力量，让职工不断创新、独立思考，创造出一流业绩。

3 结论

总的来说，企业一流队伍建设和培训管理是系统化工程，离不開科学指导。企业管理者要担任起使命，放远目光，制定清晰可行的行动目标，选聘专业知识较强的人才，通过全方位的培训提高职工队伍的战斗力，从而产生核聚效应，在市场上战略更大的份额。

参考文献：

[1] 高技能人才培养机制探究[J]. 刘敏.劳动保障世界. 2019（33）.

[2] 探析现代企业管理变革的认知及思考[J]. 李晴.时代金融. 2017（21）.

[3] 关于加快高技能人才培养的探索和思考[J]. 徐君瑜.人才资源开发. 2017（01）.

[4] 国企“混改”深化 人力资源服务业如何“助攻”[N]. 孙佛明.中国劳动保障报. 2018-08-21 （006）.

企业人员培训工商管理论文范文第6篇

摘 要：知识经济时代，人力资源对于社会经济发展有着越来越强大的作用。而EAP（Employee Assistance Programs）也越来越成为众家企业重视的培训版块。为了舒缓员工的压力，改进员工生产效率和生活质量，EAP培训正在中国悄然兴起。着重浅析EAP在员工压力管理中的作用，通过各种方式去提升员工工作满意度、减缓其工作压力。

关键词：人力资源管理；压力管理：EAP培训；EAP运作原理

引言

近年来，不断有企业员工发生因工作或生活压力而导致的暴力、精神失常、自杀等事件，这使企业管理者认识到帮助员工解决心理困扰的必要性，也认识到解决员工压力源问题迫在眉睫，大部分培训工作“治标不治本”的现状也日渐突出。

2010年以来，富士康“十二连跳”事件更是将员工心理援助及压力管理推到风口浪尖上，引起国内社会甚至国际社会的关注。

一、压力管理之现状

1946年，世界卫生组织提出：健康是在身体上、心理上和社会功能处于完满状态，而不仅仅是没有疾病和虚弱状态。组织管理，人事为本；创造财富，人才为先；持续发展，健康为先。在现代组织中，员工更多的被看做是企业的资产而非成本，他们的健康需要持续保持而非单一消耗。因此，如何最大程度发挥这项资本的潜能已日益成为大家关注的焦点。尤其是2010年以来富士康“十二连跳”事件更是将员工心理援助及压力管理推到风口浪尖上，引起国内社会甚至国际社会的关注。

而压力话题在组织心理学中是一个最持久的话题，在当代心理学中，很少领域能像压力这样获得如此多的关注。因为压力而导致的离职行为使美国商业领域每年造成的成本损失达10亿美元。与此同时，由于工作范围的扩展、工作量的增加、条件限制和工作的不确定性，这些要求使员工正体验着不断增加的压力水平。尽管如大众媒体所说的那样，这个趋势是否会继续流行还存在争论，但对管理者来说，这是一个主要的关注点，因为工作要求的压力被认为会减弱员工的满意度、组织承诺和保持率。

值得注意的是，在国外EAP对在压力管理中的重要作用已经被较为广泛地应用起来，而在中国也只是起步，甚至萌芽状态，在现代企业中的应用普及更加只是初见端倪。因此，EAP培训在中国的发展任重而道远，不仅需要更多的人才投入这项工作领域中，更需要强大的理论支持和契合中国国情的实施方案。

随着国家“人才强国”战略的不断发展及深入，人力资源工作也日显重要。特别需要提到的是，人力资源培训与开发工作在实际应用中往往被关注的仅仅是技能等方面。而员工压力管理的重要地位继续提升，EAP也成为缓解员工压力的重要方式之一。

二、EAP概述

EAP的产生发展经历了不长的历史，随着全球经济的不断发展，EAP也渐渐地被提上日程，事实上EAP需求一直存在，只是当经济发展和员工效率受其影响足够大时才被人察觉，而今变得炙手可热、不可或缺，也是大势所趋。在各国的发展良势也初见端倪，它的发展也是马斯洛需求层次论的实际验证。

（一）EAP起源

员工援助计划（EAP）最早起源于20世纪40年代的美国，主要用于解决员工酗酒、吸毒和不良药物影响带来的心理障碍。1982年，Wash 首次提出员工协助计划（EAP）这个概念，认为其旨在利用公司政策及相关程序来帮助员工解决某些直接或者间接影响工作效率的个人或情绪问题。随着EAP的不断发展，它的内涵也丰富起来。

（二）EAP发展至今在各国的现状

1.EAP在美国。1988年，美国劳工统计局进行了一项全国性的调查，结果发现，在6.5%的公共和私人工作场所都采用了EAP咨询服务（美国劳工统计局，1989）。两年后，对这些同样的工作场所进行的跟踪调查发现，EAP的普及率已经上升到了11.8%。EAP普及率的上升进一步支持了国家工作场所和员工援助计划。所做的两次调查的结论：1993年国家调查发现，所有超过50人的私人企业中有33%接受了EAP服务（Hartwell etal，1996）。而1995年第二次NSWEAPs调查数据表明，所有超过50人的私人企业中，接受了EAP服务的员工比率上升到了39%。此外，两次调查都表明，没有使用EAP的部门中有近10%表示正在考虑开始这个项目。

2.EAP在英国。据估计，20世纪80年代英国本土员工有近10%能够享受到EAP服务潮。1999年，英国大约有600家EAP公司，为800 000名员工服务过。英国工业协会1995年调查了699家企业，有超过半数的公司宣称拥有EAP。许多应用EAP的英国公司还有美国卧P服务分部，像美孚Mobil，葛兰素Glaxo等等，其他应用EAP的大公司还有强生、中东集团和英国航空等。

3.EAP在日本。据2006年日本产业部对国内企业调查的一项数据显示，80%以上的企业采用了产业心理咨询服务，90%以上的企业设立了专门的机构，配备了专门的心理咨询工作人员，为企业员工提供心理咨询服务。在日本，由于激烈的工作竞争和过快的生活节奏，使得人们的压力越来越大。因此，产业心理咨询的服务内容也越来越广，扩展到人们工作、生活的方方面面，如身体健康、工作场所不适应、人际关系困扰、岗位和职务改变、神经病、酒精或其他药物依赖、缺勤不想上班、离婚、停复职适应、过度劳累与职业压力、中年期抑郁、中老年自杀、精神疾病、退休适应等。

在日本，有一批训练有素的产业心理咨询师在从事产业心理咨询工作。他们在企业里一般身兼数职，担当着咨询师、训练者、员工福利员、顾问、组织改变者的多重角色，他们与企业的人力资源管理部门密切合作，开展职业心理咨询、心理健康咨询、员工个人能力开发和自我发展等工作。

4.EAP在中国。事实上，在中国的企业很早就有关注员工身心健康意识，尤其是在最近的二十年来，开始强调用行为科学的方法关注员工管理问题和思想政治工作科学化等。另外，随着中国心理咨询业的发展并开始走出校园，企业员工的心理健康和卫生问题也逐渐受到重视。

EAP 源自于西方国家，并在西方经济发达国家达到蓬勃发展和盛行。在这个过程中，国际EAP 行业积累了相当多的成功经验和行业标准。借鉴这些经验对加速EAP 在中国的发展速度、少走歪路、提高EAP 服务质量，以及提升EAP 发展潜力等将起到很好的作用，尤其是来自香港和台湾地区、新加坡、以及日本等的经验，将更加宝贵。因此，EAP 在中国的未来发展中，除了需要探寻具有中国特色的EAP 发展道路外，必然会与国外的同行有大量的交流，包括与国际EAP 协会的沟通和合作等。EAP 虽然包含对员工的心理健康咨询服务，但其范围远远要大于单纯的心理健康咨询。它给员工带来的服务还可以包括其他领域的咨询如法律和财务等。EAP的全面发展对于员工压力管理的协调发展极为重要。

综上所述，EAP在各国的发展可以看出其越来越在员工压力管理中扮演着重要的角色，找到一种适合中国国情的方式方法让EAP成为人力资源工作常规化的重要工作之一变得尤为重要。

（三）EAP内涵

1.EAP 定义。EAP（Employee Assistance Program）即员工帮助计划，又称员工帮助计划、员工协助计划。是企业组织为员工提供的系统的、长期的援助与福利项目；通过专业人员对组织以及员工进行诊断和建议，提供专业指导、培训和咨询，帮助员工及其家庭成员解决心理和行为问题，提高绩效及改善组织气氛和管理。简而言之，EAP 是企业用于管理和解决员工个人问题，从而提高员工与企业绩效的有效机制。

一般认为（EAP）是提供服务的机构和个人积极主动地评估、寻找员工在心理和行为上的问题，并做到及时预防和治疗；同时，积极为员工提供解决各方面问题和提供全面福利的个性化的方案，达到不断提高企业员工工作质量和生活质量的双重目的。需要指出的是，EAP 所涉及的问题都会影响到员工的工作表现，甚至影响到整个组织的业绩。而企业的通过解决这些问题可以有效地提升员工的心理健康水平，帮助员工缓解工作压力、改善工作情绪、提高工作积极性、增强员工自信心、有效处理同事、客户关系、迅速适应新的环境、克服不良嗜好等等。

2.EAP所含内容。完整的EAP包括：压力评估、组织改变、宣传推广、教育培训、压力咨询等几项内容。具体地说，可以分成三个部分：第一，针对造成问题的外部压力源本身去处理，即减少或消除不适当的管理和环境因素；第二，处理压力所造成的反应，即情绪、行为及生理等方面症状的缓解和疏导；第三，改变个体自身的弱点，即改变不合理的信念、行为模式和生活方式等。其分类如下：

3.EAP的各种价值。国外机构的调查显示，EAP的价值和功用体现在：降低成本提高生产率；提高个人生活质量，保障社会安宁；高成本收益等三方面。目前财富五百强企业中，有80%以上的企业为员工提供了EAP 服务。

EAP的价值体现在方方面面，一项权威研究表明，企业为EAP 投入1 美元，可节省运营成本5 美元～16 美元。美国通用汽车公司前两年的一项调查结果表明，该企业引入EAP服务后，工时损失降低40%，疾病及意外事故的补助减少60%；员工申诉案件减少50%，职业灾害降低50%。

在中国，第六届中国EAP年会发布的《中国企业员工职业心理健康管理调查报告》显示，96%的受访者认为，公司采用“EAP”有助于增进员工的职业心理健康。90.8%的管理者看好员工心理援助项目在企业中的发展趋势。由此可见，90%的员工渴望EAP在本企业中得到实施。员工渴望接受这样的培训，一旦企业考虑到员工的需求并予以满足，其效果将体现在员工的工作绩效上，从而提高企业效益。

三、EAP的运作原理及实施程序

（一）运作原理

1.EAP与心理契约。众所周知，员工踏入公司大门不仅仅是和企业签订了劳动合同，更重要的是确定了和企业间互相形成默契的心理契约，这种不成文的期望时刻在起着举足轻重的作用，而员工心理援助正是及时维护这道联系的渠道和桥梁。心理契约的失衡也是导致压力产生的源头之一。

员工是抱着一定的动机加人组织的，希望借助于组织来满足自己物质的和精神的多层次需要，组织对人力资源的招聘、培训也是有特定目的的，力图最好地利用组织的人力资源来实现组织的目标。个人和组织间的社会交换关系无法把双方相互责任的界定完全体现在书面的雇佣合同中，但在每一个员工的内心深处，对自己该为组织付出什么、付出多少组织应该给自己回报什么、回报多少等都有明确的认识，为更好地解释、分析个人与组织之间的交互关系。

心理契约这一术语在年代初由组织心理学家阿吉里斯首先引入到管理领城，强调在员工与组织的相互关系中，除正式雇佣契约规定的内容外，还存在着隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望，它们同样是决定员工态度和行为的重要因素。有书中将“心理契约”解释为，在任一组织中，每一成员与该组织的各种管理者之间及其他人之间，总是有一套非成文的期望在起作用。”这些期望可以是对经济内容的要求，但心理契约的本质是对无形的心理内容的员工的工作满意感、对组织的情感投入，工作绩效以及员工的流动率，并最终影响组织的绩效。

近年来，由于竞争全球化，企业结构重组、人员精减、不断变革等全球大环境的影响，心理契约的内涵在不断发展变化，管理领域对心理契约的研究又出现一个新的高潮。本文着重分析员工的心理契约，了解员工的期望和主观知觉，为组织探索更好的管理员工的方法。

概括而言，心理契约就是组织和个人双方彼此对对方应付出什么同时又应得到什么的一种主观心理约定，约定的核心成分是双方隐含的非正式的相互责任。员工心理援助正是和这一契约相辅相成的方式和途径。

心理契约的失衡直接导致员工心态上的抵触，从而导致压力的产生。如果说心理契约是一种理论的话，那么EAP便是这套理论的方法论。EAP正蓬勃发展，为企业压力管理的快速发展添砖助力。

2.EAP 的“三大过滤系统”。（1）第一级系统即教育性质的广泛宣传教育与筛查。首先是对员工进行广泛的心理教育，使员工能理解心理健康的重要性，掌握心理健康问题的自我评估与简单应对方法。企业还可以每半年给员工做一次身心健康普查，方式主要是通过员工填写心理问卷（使用比较广泛的是SCL90 量表），并且通过宣传与心理教育让员工了解心理健康的评估标准以及自身情况，提高自身的心理应对能力。通过量表还可以筛查出相对敏感的群体，并进行有针对性的干预与辅导。这样，企业就足以应对潜在的问题，减少或消除不适当的管理和环境因素。（2）第二级系统即面向群体问题进行有针对性的干预、缓解和疏导。如新员工角色转换和人际交往问题、工作（降职）和生活（离婚、结婚）转折期的员工面临的问题等，对这部分普遍给员工造成巨大困扰和压力的问题，因人而异地采取针对性处理措施。自杀的产生就是由于背负了多压力源，当压力累积并超过承受极限时，人就会崩溃，若企业能及时了解这些问题，并通过讲座、团体辅导等方式主动干预，就能及时化解这些潜在的问题。（3）第三级系统是个体援助，对于问题比较严重的个体进行重点干预。通过第一二阶段的工作就会筛查出比较典型和需要干预的人，即基于前面两个教育阶段的铺垫，个人本身主动寻求帮助的几率就会提高；咨询师或者企业管理者也会从中发现有心理问题的员工而采取主动干预，以改变其不合理的信念、行为模式和生活方式等。国外EAP 的发展很成熟，员工都普遍接受这些理念，执行起来也很顺畅。企业采用专业的心理健康调查方法对员工的心理状况进行测查，利用印刷资料、网络、讲座等多种形式的心理健康宣传，还有心理解压、心理培训和咨询以及效果评估等措施。

（二）实施程序

1.针对造成问题的外部压力源本身去处理，即减少或消除不适当的管理和环境因素。压力源（Stressor）是个体所遭受的事件（刺激）或事件（刺激）特性。Marcie（2000）等人把工作压力界定为对具体压力源主观评价压力体验水平。根据交互压力感知模型，LePine（2004）等人把压力定义为个体对某一情形的心理反应，该情形对个体是危险的，并且该情形是使个体精疲力竭或超出个体的应对能力。心理反应界定为情绪反应，是对有关情形是潜在挑战—有意的或威胁—有害的评估。心理的反应也是提高信息加工水平的一个机制，主要集中于评价和处理情景刺激。

压力研究者将压力源分为两种类型：挑战性压力源和障碍性压力源。 LePine（2005）等人在Lazarus研究基础上把工作压力源（环境对个体要求的刺激）评价为障碍性压力源（例如，角色模糊、角色冲突、麻烦、官腔等）或者挑战性压力源（例如，工作量、工作要求和工作复杂性），并利用期望理论扩展了这个研究角度，认为这个评价结果间接地导致对绩效的不同效应。对压力的不同反应的个体差异影响个体评价和处理压力的方式，挑战性压力源涉及到员工认为是为个人发展创造机会的工作经历奖励的工作要求，例如，挑战性压力包括工作任务、时间紧迫性、工作责任和工作复杂性。另一方面，障碍性压力涉及到那些认为是个体发展障碍工作要求，或者是干扰或阻碍个体获得有价值目标的能力。

EAP应当担任的角色便是，及时发现这些问题，做到未雨绸缪、防患于未然，从根源上解决此类问题。

2.处理压力所造成的反应，即情绪、行为及生理等方面症状的缓解和疏导。员工和管理者进行压力管理、挫折应对、保持积极情绪等一系列培训，从而帮助其掌握提高心理素质的基本方法，增强其对心理问题的抵抗能力。EAP并不能完全依靠外力解除员工和管理者的心理困惑，这一步骤在于提升员工自身的抗压能力，提升员工应对危机的信心和自身抵抗力。

企业要定期和不定期地组织多种形式的员工心理咨询，在金融危机时期下，这一举措更有意义。产生心理问题的员工，企业可以引导其通过咨询热线、网上咨询、团体辅导、个人面询等多种形式来寻求帮助，人力资源管理者应当帮助其改变不合理的信念、行为模式和生活方式等，以充分解决员工心理困扰问题。除此之外，人力资源管理者更应当鼓励员工之间非正式、非工作的沟通，任何一个员工都会有心理倾诉需求，加强员工之间的非正式沟通，可以在一定程度上消除员工的压抑情绪。

3.改变个体自身的弱点，即改变不合理的信念、行为模式和生活方式等。由专业人员采用专业心理健康评估方法对员工心理、生活质量现状以及导致问题产生的原因进行全面评估，根据评估结果有针对性地减少或消除不适当的管理和环境因素。人力资源管理者应当提供心理相容的环境，处理事件应当以理服人；减少员工间、员工和企业之间不必要的冲突；保证绩效评价有说服力且适用；加强培训、注重培训效果，切实逐步提升员工综合素质；建立公正公平的优胜劣汰和奖惩制度。并且，通过全面的宣传推广、心理咨询、拓展培训的方式去干预员工不合理的价值观或者弱点，帮助其走出困境、拨云见日。

4.对上述活动及实施过程进行适时的评估反馈，以指导随后的帮助计划。企业可以设定不同的指标对EAP进行检验和评估，对前期实施过程中的成绩和不足进行总结，并将结果反馈给相关部门、人员，确认EAP在企业和个人表现中的有效性。EAP的检验反馈要更及时、更频繁，如果这些负面情绪不能得到及时控制，往往会导致很沉重的心理压力，从而给员工的生活、工作带来压力。

结束语

企业员工若不具备良好的心理状态，承受巨大的工作压力，便会失去工作热情、工作情绪低下，进而工作效率、工作满意度、客户服务质量降低。通过帮助员工缓解工作压力、改善工作情绪、提高工作积极性、增强员工自信心、有效处理同事客户关系、迅速适应新的环境、克服不良嗜好等，使企业在诸多方面获得很大收益。

随着中国经济的快速发展，市场竞争的日益激烈，员工的心理健康将对企业发展发挥越来越大的作用，而EAP作为缓解员工压力的重要方式，已经逐渐成为企业能否获得稳定发展的潜在因素。专家预计，只要妥善解决中国在实施EAP 所面临的种种问题，在未来五至十 年内，EAP 在中国必然会有一个飞速的发展。因此，企业必须建立以人为本的先进理念，积极引进EAP 项目，才能在激烈的竞争中保持长远发展。

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[责任编辑 陈凤雪]