集团安全管理信息系统

集团安全管理信息系统（精选6篇）

集团安全管理信息系统 第1篇

企业集团的信息管理系统应用

【摘要】

本文以某个IT产品销售公司的信息系统项目的开发为背景，讨论了一个信息系统需求分析的整个过程，其重要特征是：所涉及的项目是原有系统的一个升级替换版本。因此，需求分析过程不同于建立一个全新的系统，大体上可分为三个阶段：()实施逆向工程获得对系统的初步了解;(2)在第1步的基础上写出基本需求，交由客户评审补充;(3)在第2步的基础上开发原型，利用原型与客户交流，最终获得基线需求。针对上述三个阶段，本文论述了所使用的分析方法与工具以及所遇到过的一些典型问题和措施，最后对需求分析中使用的工具，谈一些自己的初步体会。

【正文】

我于1998年8月至2000年7月参加了某个大型集团的企业信息系统的开发工作，该大型集团的业务主要涉及到IT类产品的进销存。本人在项目中负责系统分析的工作，该集团企业原先已委托某个电脑公司开发过一套IT类产品管理系统，但是该老系统存在两个主要的问题：(一)系统运行速度非常慢，如商品销售开单时，从确定开单到开单完成有时需要1～2分钟左右的响应时间，让客户无法忍受。(二)系统数据不准确，经常出现实物库存与电脑库存严重不相匹配的情况，使销售数据的统计产生一些混乱，有关财务的数据因此无法有效使用，只能采用人工录入方式补充进行。在这种情况下，该集团的总经理决定参考原有系统重新开发一个系统，以便解决原系统所存在的上述两个难以克服的难题。注;原系统采用PB6.5开发，数据库采用SYBASE，服务器采用Windows2000Server，客户端采用Windows 98，程序架构采用的是传统的C/S结构。

鉴于该集团业务操作复杂，流程多，涉及人员多等特点，以及项目完成时间短，经费有限，人员有限等限制约束条件，再考虑到必须避免前一系统出现过的结构混乱与难于维护等问题，我们决定要对原系统的需求做一个比较彻底的和切实可行的分析，由于原有系统已经开发了近两年，并且客户也有了一定的使用经验，业务基本流程本身也并没有太大的变化，因此，我们把需求分析的过程分为三步：()分析原有系统的结构，主要是数据库结构和程序结构，(2)在获得第(1)步结果的基础上写出基本需求，交由客户评审补充，(3)在第(2)步的基础上开发原型，利用此原型与客户交流，从而获得最终可用的需求结果。下面按上述三步分别加以论述。

第一步是实施逆向工程，获取原有系统的基本需求。

由于原有系统在功能上大体上能基本满足客户的需求，并且在两年多的开发中也积累了不少经验，因此，从中可以获得一些有益的参考，也可以避免多走弯路。在这一阶段，我们

采用的主要工具是PB自带的Power Designer和PB Documents;前者主要用来分析数据库结构，后者主要用来分析程序结构，便于开发人员与高级用户理解程序。采用这两个工具的原因是：原系统过于庞大，模块多，数据库模式多，表格量很大，仅靠人工的方法很难从中获得一个比较完整的、明确的系统结构以及整体构成，而且原有系统未能提供一套正确完整有效的设计文档，于是我们只能依靠工具辅助来进行。在使用Power Designer分析数据库，并且用PB Documents分析原程序中的PBL以后，我们对原系统的结构有了一个初步的了解，再结合对原系统的使用，基本明确了功能与流程的需求，并在此基础上用人工录入方式，产生了初步需求的自然语言文档。这里指出，使用Power Designer的一个不足之处是：如果一个表中的字段过多，而且又同时依赖多个表时，输出的表格相关图形很复杂，有很多交叉，且难于调整，不方便阅读及打印。

第二步是在第一步的基础上进行的，即写出系统基本需求，交由客户评审和补充。通过第一步的逆向工程，我们获得了系统的基本需求。为了充分记录需求的变化及需求之间的依赖关系，我们决定选用Rational公司的Requisite PRO作为我们的需求管理工具，Rational公司有一整套用于需求管理的工具，功能非常强大，包括Requisite Pro、Clear Quest等等，这些需求分析工具可以对需求进行全面的管理，包括记录需求的变化情况，需求之间的依赖关系等等。但是，我们考虑到Rational的一套工具全面实施会非常昂贵与复杂，需要非常强的项目管理能力才能全面实施，因此，我们只采用了其中最简单的一部分功能，那就是记录需求变更，记录需求之间的依赖关系，其他跟RUP有关的功能都给略去了。之所以这样做，主要是考虑到项目的经费、人力以及国内软件开发的实际情况。正如前面所说，我们根据自己的理解并写出基本需求后，交由客户做评审井做适当补充，我们将经过补充整理后的需求作为正式需求记录入Requisite Pro所维护的数据库中，并对各个需求进行分类，设定优先级等，这些工作完成后，就可以从数据库中直观地了解客户到现在为止提出了哪些需求，哪些需求是必须优先考虑的，哪些是难度较大的等等。在这个过程中，我们遇到了一些问题，譬如：用户对我们用自然语言书写的需求文档有许多地方不理解，往往在花了较长时间阅读之后，仍不明白我们所描写的需求过程与他们所完成的业务之间的对应关系;另外是由于首次采用Requisite Pro进行需求管理，在类型划分，属性值的确定上，部分开发人员没有经验，造成了不少反复，对于前者，我们的方法是想办法增加一些示意图，将大的流程分解为小流程，再与客户反复交流与沟通，最终达到双方理解一致的目的。对第二个问题，则参考了一些例子，再结合实际中属性的使用情况，给予取舍或者选择，经过这一阶段的工作，我们建立了基本的需求库，定出了基本需求规格说明。

第三步则是在第二步的基础上建立起原型，利用原型与客户进行更深入的交流，通过交流修改相应的需求。

在这一阶段的工作是在对第二步任务进行报告交流的基础上进行的。我们用PB开发了一个原型系统，就具体的业务流程与客户进行交流与沟通，通过原型，客户发现了许多我们

与他们的理解相互不协调的地方，我们在修改需求的同时，也在Requisite Pro需求数据库中记录下修改的历史。事实证明，这种记录历史的作用是很有效的，如曾经有客户在两个不同的时间对同一需求提了相反的需求，我们根据历史记录很快证实了该客户的提法有错误，在事实面前无需再作争论，同时利用Requisite Pro，我们还发现了一些需求相互之间有矛盾。经过这一阶段工作，我们终于获得了经过用户认可的需求基线，即是可用于下一步进行详细设计的基线需求。

在这个项目中，我们利用了Power Designer、PB Documents等逆向工程分析工具和Requisite Pro需求管理工具，这些工具的使用，使我们提高了工作效率，起到了一定的辅助作用。但是，就需求分析工具方面而言。我们觉得国内应用得还是太少了，这一方面是因为对需求分析不够重视，另一方面是因为管理水平还达不到相应的层次。Rational公司的一整套需求分析工具，其功能是非常强大的，国外已在普遍地使用，在国内也逐渐开始普及，特别是那些通过CMM二级以上评审的单位，都必须使用工具对需求进行管理。在本项目中，我们仅仅利用了Requisite Pro功能的一些小方面，已经体会到该工具对于项目管理的诸多好处。如果一个有实力的公司能够全面实施RUP，那么需求管理这个老大难的问题会变得不再那么棘手了，项目的质量也会得到相应的提高。目前国内由于CMM热潮的兴起，已经逐渐重视需求分析，也逐渐使用需求分析工具，这是非常可喜的，当然，更希望在不久的将来，能用上国产的需求分析工具，那时我们的软件产业也许会真正地腾飞了。

评注;采用逆向工具进行再工程的应用很多，本文给出了一个实际的例子。写作有条理，也很实际。合理地界定了需求分析的现实水平。所采用的需求分析的方法与工具相对较合理科学。能在对项目讨论的同时抒发议论、使用体会、爱国心和事业心。深度还可以提高，例子宜更加丰富一些。(本文主要参考了广东刘小波等人的论文)

集团安全管理信息系统 第2篇

集团安全管理信息化系统平台项目建设

会 议 纪 要

2014年1月3日上午，受集团安监局局长杜波委托集团副总工程师李永生在集团信息楼二楼会议室主持召开了集团安全管理信息化系统平台项目建设会议。会议对项目课题组进行了专业分组、明确了各专业组职责，听取了项目合作方北京恒科天地矿业测控技术有限公司的项目研发进展工作汇报，并就做好项目下一步的研发工作提出了要求。现纪要如下：

一、会议指出

安全信息系统平台建设是集团2013年重大安全科技攻关项目，也是落实“三基三抓一追究”管理模式、实施科技兴安的具体体现；是利用现有信息技术，结合集团自身的局域网资源，建

立相应的安全信息管理系统，为集团安全管理工作的现代化、信息化、系统化、规范化提供科学可行的管理手段；是主要服务于集团决策层、领导管理层、业务战线层、煤矿管理层和基层区队安全管理信息化运行的平台。项目的实施将增加安全管理过程中人、机、环、管的协调性，加快安全管理信息的传递和处理，提升集团安全管理和超前防范水平。

二、会议决定

按照集团领导指示，成立集团安全信息系统平台项目课题组。课题组设在集团安监局。

组 长：杜 波

副组长：李永生 向 阳 王新义 康国锋 陈林清

王和平

课题组分为6个专业组，各专业组成员部门及主要职责为：

（一）生产调度专业组 组长：陈林清

成员部门：总调度室、平煤股份生产处，许平煤业生产技术处

主要职责： 1.总调度室

提供生产调度、调度专业安全质量标准化检查情况、应急管理情况等方面的安全管理信息。

2.平煤股份生产处、许平煤业生产技术处

提供采煤工作面生产管理方面的动态安全管理信息,如初采初放、安装、回收、过地质构造带等特殊情况下的进度、存在的重大安全隐患及采取的措施等方面的安全管理信息。

（二）开拓掘进专业组 组长：王和平

成员部门：规划发展部、建工集团、平煤股份开拓处、许平煤业工程计划处

主要职责： 1.规划发展部

提供建设项目安全生产“三同时”等方面的安全管理信息。2.建工集团

提供建工集团层面及下属单位安全管理信息、汇报反馈的流程、模式等方面的安全管理信息。

3.平煤股份开拓处、许平煤业工程计划处

提供开掘工作面生产管理动态等方面的安全管理信息。

（三）“一通三防”专业组 组长：康国锋

成员部门：平煤股份通风处、许平煤业通风处 主要职责：

提供矿井“一通三防”和防突、监测监控、供水施救、压风 3

自救及紧急避险系统等方面的安全管理信息。

（四）机电运输专业组 组长：向 阳

成员部门：平煤股份机电处、许平煤业机电处、信通公司、中南检测公司

主要职责：

1.平煤股份机电处、许平煤业机电处

提供煤矿机电运输、通信联络系统、机电设备管理、防爆管理等方面的安全管理信息。

2.信通公司

负责安全信息系统平台与集团已有安全管理方面的系统的对接、联网；安全信息系统平台运行的技术支持等。

3.中南检测公司

提供集团煤矿机电、通风等各类强检设备方面的安全管理信息。

（五）地测技术专业组 组长：王新义

成员部门：平煤股份总办室、地测处，许平煤业地测处、生产技术处

主要职责：

1．平煤股份总办室、许平煤业生产技术处

提供安全生产技术管理方面的有关信息，如作业规程、施工安全技术措施的编制、审批、复审，灾防计划的编制，采区设计审批等方面的安全管理信息。

2．平煤股份地测处、许平煤业地测处

提供煤矿地质、防治水及“三量”管理、采矿许可证等方面的安全管理信息。

（六）综合管理专业组

组长：李永生

成员部门：宣传部、人力资源部、安监局、保卫处、工会、团委、能源化工研究院、救护大队、职防院、平煤股份安全培训处、许平煤业安全培训处。

主要职责： 1．宣传部

提供企业安全文化等方面的安全管理信息。2．人力资源部

提供集团煤矿矿长资格证、矿长安全资格证，煤炭板块各类特殊工种、一般工种等方面的安全管理信息。

3．安监局

（1）监察一处、监察二处、综合处

提供煤炭板块安全隐患排查、安全评价、职业病危害、应急管理、安全信息调度、安全生产许可证等方面的安全管理信息。

（2）质量标准化处

提供煤矿安全质量标准化方面的安全管理信息。（3）风险预控管理办公室

提供安全生产风险预控管理体系方面的安全管理信息。（4）技措处

提供煤炭生产安全费用管理、成本安全技措资金管理、人员定位系统、自救器管理和使用监管、井下钻场视频监控系统监管等方面的安全管理信息。

4.保卫处

提供爆炸材料的管理、爆破工、消防管理、车辆管理等方面的安全管理信息。

5.工会

提供煤矿班组建设、群众安全监督网等方面的安全管理信息。6.团委

提供青年安全监督岗等方面的安全管理信息。7.能源化工研究院

提供煤炭板块安全科技项目等方面的管理信息。8.救护大队

提供救护大队、各救护中队的救护指战员及设备，应急救援等方面的安全管理信息。

9.职防院

提供建设项目职业卫生“三同时”，职业病防治方面医护人员、治疗设备，煤炭板块职工健康监护（体检、治疗）等方面的安全管理信息。

10.平煤股份安全培训处、许平煤业安全培训处

提供所属各矿的矿长资格证、矿长安全资格证，各类特殊工种培训、复审，各类安全培训统计等方面的安全管理信息。

三、会议要求

（一）专业组实行组长负责制。各专业组成员部门的安全管理业务和工作流程，经论证后，以纪要形式、由专业组组长签字，报送项目课题组。

（二）各专业组成员部门的安全管理工作流程，要和集团现有安全管理架构、安全管理层级相适应。

（三）各专业组成员部门要选派业务熟练、工作认真，有责任心、能够创造性地开展工作的专业技术人员，具体负责业务范围内的项目研发工作。

（四）安全信息系统平台项目建设要紧密结合集团实际，做到与煤矿安全质量标准化相结合，与集团“三三三一”安全管理模式相结合，与安全生产风险预控管理体系建设相结合。

（五）安全信息系统平台项目建设要充分利用集团信息化资源，各部门已有的系统，尽可能不重复建设，尽可能做到信息资源共享。

（六）安全信息系统平台项目建设要结合集团安全生产实际，系统各模块内容不能重复，系统需设置阅读权限，分级管理。

（七）为加快项目开发，提高工作效率，按期完成项目研究内容，确保安全信息系统平台按计划投入运行，2014年各专业组成员部门专题研发时间如下（暂定）：

1月6日，安监局综合处。1月7日，安监局质量标准化处。1月8日，安监局风险预控办公室。

1月9日，安监局监察一处、二处，技措处。1月10日，平煤股份生产处、许平煤业生产技术处。1月13日，平煤股份机电处、许平煤业机电处。1月14日，平煤股份通风处、许平煤业通风处。1月15日，平煤股份地测处、许平煤业地测处。

1月16日，人力资源部、平煤股份安全培训处、许平煤业安全培训处。

1月17日，总调度室、平煤股份总办室、许平煤业生产技术处。

1月20日，平煤股份开拓处、许平煤业工程计划处、建工集团、规划发展部。

1月21日，宣传部、工会、团委、保卫处。

1月22日，中南检测、职防院、救护大队、能源化工研究院。

1月23日，信通公司。

各专业组成员部门专题研发之后，课题组形成集团安全信息系统平台建设的阶段性进展报告，征求各专业组意见，并进行修改、补充和完善。通过各专业组的共同努力和专家支持，最后建成全国一流的安全管理信息化系统平台。

与会人员：

副 总 师 李永生 王新义 聂世勇职能部室 徐继民 马民生 王利民直属单位 席 波 侯和平张红伟群团组织 乔明翰 陈 磊 建工集团 杨建民 梁亚明 总调度室 和德江 李世杰

平煤股份 王焕忠 宋建军 郭春生 陶建平徐其祥 何宗礼 戴莉丽 姜 军

许平煤业 李永杰 杜卫东 李元杰 杨孝虎 胡 城 李清锋救护大队 刘 伟 汪洪奎 中南检测 刘 杰 梁冠营 职 防 院 郭献勇 潘宏伟

闫成章

李喜员 陈星明 张平卿 王书庆 张晋京 孙引忠

信通公司 郑晓伟

安 监 局 陈留武 张志强 谭绍先 杜传献 张永灿

滕国栋 孙 斌 范 红 陈超凡 陈中彦

陈建忠 杨国权 孙明磊

（电子公文）

本期发：与会各单位

中国平煤神马集团综合办 2014年1月17日印发

大型煤炭建工集团管理信息系统 第3篇

中平能化建工集团下属13个单位,位置分散,各单位已有的信息化基础资源系统尚未整合,各单位的信息无法共享,得不到最大程度的利用。因此,该建工集团开发了管理信息系统。该系统以工程项目管理为主体,成本管理为中心,合同管理为主线,进度、质量、安全、物资、设备、分包管理为控制重点,并与其它子系统整合,实现了跨地域、跨部门的全集团的信息资源流动和共享,提高了项目管控能力。

1 系统总体设计

中平能化建工集团管理信息系统的设计考虑了综合项目管理、人力资源管理、档案资料管理、调度管理、财务管理、办公自动化等的业务管理需求,其总体设计方案如图1所示。

该系统需要建设一个全方位的集团企业级信息平台。信息平台通过协同门户实现从项目到分支机构再到企业(法人)的多层的批流程、数据汇总、信息传递,数据精确到项目级,其核心内容是综合项目管理系统。综合项目管理系统实现集成化的项目职能管理,包括招投标管理、合同管理、成本管理、进度管理、质量管理、安全管理、竣工管理、物资管理、设备管理、风险管理。综合项目管理系统与人力资源管理、财务管理、档案管理、调度管理、办公自动化等系统集成,避免数据孤岛,体现了企业管理体系的完整性与集成性[1,2]。

管理信息系统采用基于组件技术的开发策略,开发与各业务活动对应的组件。在管理软件平台基础上,通过业务流程和组织机构建模,根据企业的实际情况,开发管理信息系统应用平台,同时采用万向

接口平台,实现与内部其它应用系统的集成以及外部应用系统之间的数据交换。

2 网络及平台架构

中平能化建工集团管理信息系统采用总部数据大集中的部署模式,在总部部署数据服务器和应用服务器,二级单位所在地通过VPN或Internet与总部连接,各用户在安装智能客户端插件后可通过Internet/Intranet访问对应上级单位的应用平台,实现业务信息处理功能。该方式可大大减少客户端的维护工作量,集中力量处理服务器端的维护工作。

中平能化建工集团管理信息系统的平台架构包括系统门户、系统应用、系统配置和基础平台4个部分,如图2所示。

系统门户主要负担整个建工集团信息管理系统门户的功能,为建工集团的分支单位、内部员工、总部管理人员、分公司管理人员提供一个信息共享门户,还可将企业网站等信息通过企业门户进行统一管理,保证信息的统一接收与发布。整个信息管理系统可通过浏览器支持多种应用程序集成应用,还支持移动商务功能,通过手机短信等方式扩大信息管理系统的使用范围。

系统应用主要管理建工集团各应用子系统及其与外部的信息集成。通过对建工集团的需求分析,选择项目管理(包含招投标管理、进度管理、成本管理、合同管理、物资管理)、调度管理、知识管理、档案管理、协同办公管理、人力资源管理等模块进行重点

分析并设计。

系统配置为各个应用子系统的运行提供保障。管理信息系统的软件均架构在基于SOA的柔性化管理软件平台上,通过该平台管理各个子系统运行所需要的组件、算法矩阵、数据模型、数据交互等,以满足子系统本身的功能应用及子系统间数据的调用[3]。万向接口平台实现管理信息系统与外部应用系统之间的数据传递和交互功能。万向接口基于XML Web Service,支持多种数据资源,可实现对关系数据库、格式化文本文件、XML文档和普通文件的集成。通过万向接口可集成目前主流的关系型数据库系统,如Oracle、Sybase、SQL Server、Access

等,同时数据发送端和接收端可以实现异构的数据类型系统的自动相互转换功能,如Oracle数据库到Sybase数据库、文本文件数据到关系数据库等。

基础平台包括网络、数据库和操作系统3个部分。管理信息系统支持当前所有的主流数据库,且数据库可实现简单、便捷的数据迁移。针对建工集团子系统相对较多、数据交互复杂的特点,管理信息系统所包含的软件产品均可在信息平台基础上实现组织间、部门间、系统间的信息交互。管理信息系统基于智能客户端架构,可满足多种网络环境的要求,全面兼容各种服务器与操作系统。

3 子系统功能模块

中平能化建工集团信息管理系统主要包括综合项目管理、人力资源管理、档案管理、调度管理、知识管理、办公自动化等子系统功能模块,如图3所示。

4 结语

中平能化建工集团管理信息系统提供了适用于建工行业企业的专用功能,支持对所有工程处、项目部的统一管理,能够实时掌握每个项目、工程的状况;基于万向接口平台,实现了中平能化建工集团现有内外信息系统之间的互动,实施快速,减少了二次开发所需的时间,并使得中平能化建工集团的紧密型和松散型机构之间有效地协同运作。

摘要：介绍了中平能化建工集团管理信息系统的总体设计方案、网络及软件平台架构、子系统功能模块组成等。该系统采用智能客户端网络架构和万向接口平台技术,实现了建工企业的全部专用功能以及各个子系统之间的信息交互,使得各机构之间能够有效地协同运作。

关键词：煤炭建工集团,管理信息系统,智能客户端,万向接口平台

参考文献

[1]刘世刚.浅谈煤矿企业信息化管理[J].山东煤炭科技,2010(1):216,218.

[2]韩凌玲,韩洪杰.煤矿现代化管理信息系统的实现[J].硅谷,2008(8):29-30.

集团企业的财务管理信息系统研究 第4篇

关键词:集团企业;财务管理信息化;模式;环境

财务管理信息系统是企业管理信息系统的核心组成部分。随着当前网络与通信技术的高速发展,特别是以目标管理和预算控制为核心的现代化管理系统的发展,简单的财务电算化管理信息系统已经不能够满足企业对管理信息的要求。企业需要更健全、更完善的财务管理信息系统,一个集会计核算、财务管理与经营管理融为一体的财务管理信息系统。财务信息化需要由单纯的会计核算型向财务管理分析型及企业的信息系统集成型转变,进而为企业生产经营管理提供信息集成及决策辅助功能。

一、集团企业财务管理模式类型及存在的问题

(一)集团企业财务管理模式

目前我国集团企业主要有单一产业集团、多元产业集团、投资集团、事业投资集团和跨国集团几种类型,而不同类型的集团企业的企业特征及其财务管理模式又有所不同。

(二)存在的主要问题

为适应日益复杂多变的经营环境和日趋紧张激烈的市场竞争,集团企业必须及时、准确、完整地掌握以财务信息为核心的经营管理信息,确立财务管理在企业管理中的核心地位,发挥财务的预测、决策、计划、控制、考核等方面的作用,从而对集团内部的各种资源进行高度集中的管理、控制和配置。但是,目前大多数集团企业都采用分权式财务管理模式,所建立的财务信息系统大多是分散的信息系统。所谓分散的财务信息系统是指集团企业所属单位,虽然实现了会计电算化,但是各下属单位的会计核算账套基本上都是根据行政管理架构层层独立建账,二级核算单位甚至三级核算单位都是一个独立的会计实体,都有独立的核算“账套”,会计核算“账套”分散,这就导致了许多问题仍然存在:

1.预算管理困难。

2.资金管理散乱,监控不利。

3.信息披露滞后,财务信息失真,

4.处理会计实体之间的内部交易和关联交易非常复杂。

5.财务分析工作难以展开:分析体系不完整;分析指标不全面;分析方式不直观;分析数据无法及时得到;分析结果失真,不具有指导意义;无法及时对下级单位的数据进行综合分析。

(三)集团企业实施财务管理信息化的环境分析

信息化环境是对企业集团所处的对信息化有影响作用的各种要素的总称。集团财务控制目标和财务管理模式,企业管理者及员工对信息化的认知、重视程度和能力,企业规模和结构,整个集团及下属企业内部控制的建设,信息技术水平,社会信息化程度等等是都信息化环境的重要内容。集团的任何信息化解决方案都是建立在一定的信息化环境上的。

1.外部环境分析

企业集团的财务管理,无论是筹资、投资还是日常的理财活动,都要和企业外部发生各种各样的经济关系。财务管理环境又称理财环境,是对企业集团财务活动产生影响的各种外部条件的总和。企业集团财务管理的外部环境主要包括法律环境、金融环境、经济环境。一般条件下,企业的财务活动只能是适应外部环境的要求和变化,而难以改变它。但是企业集团的财务管理人员可以通过深入研究国际、国内有关法律法规,研究市场运行规律及政府经济政策的调整和宏观经济状况的变化,如国际、国内宏观经济的走向,预测国家产业政策的调整,中央银行对未来利率的调整趋势等等。通过营造良好的财务管理外部环境,使企业集团在守法的前提下进行财务决策,实现企业集团的财务目标。

2.内部环境分析

在企业的创业和发展阶段,企业仅需几个财会人员就可以维护组织的会计信息。然而随着组织规模的不断扩大,业务越来越复杂,企业财务管理工作需要不断地细化和深化,财务人员的工作量不断增加,随之企业的财务管理信息化内部环境暴露出的问题也越来越多,困扰企业的管理,制约企业的发展:

(1)对财务管理信息化的核心地位的认识不强。

(2)信息失真、信息集成底,难以为科学决策提供依据。

(3)传统会计流程存在缺失。

(4)缺乏财务信息化管理的复合人才。

二、我国集团企业集中财务管理信息化解决方案

在解决我国大型集团企业集中财务管理信息化的问题上,笔者通过各种文献的学习及对企业实际实施集中财务管理信息化的了解,结合上述案例,从理论层面提出了集团财务管理信息化解决方案,如图一所示:

(一)软性平台建设

软件、硬件的选择固然重要,但是公司软性平台的建设是企业能够成功实施企业集中财务管理信息化的重要保障和支撑。

1.实转变观念,建立以财务为导向的企业集团财务管理模式。建立创新财务管理模式首先要求各级财务管理人员,尤其是企业领导要转变观念。使财务管理渗入业务源头,并贯穿业务始终成为可能;财务管理不再仅仅是一种事后的总结反映式管理,而是一种贯穿事前、事中、事后的全程动态管理。网络信息技术改变了过去财务与业务各行其是的松散结构,使得企业财务资源和业务运作直接挂钩。

2.营造企业集团财务管理的良好环境。企业首先要协调好与国家财政(税务)、国有资产管理、金融等部门的关系;其次,还要协调好内部职工、内部各部门以及其他财产所有者之间的关系。

3.进一步提高财务人员的综合素质和业务技能。可以说现在主要的竞争就是人才的竞争,企业能够拥有大批人才,说明企业已经拥有了走向成功的资本。

4.企业集团内部必须实行一体化经营,做到既有分权,又有集权,但在财务管理的职权上应相对集中。

(二)基础平台建设

集团财务信息化基础平台包括集团信息化硬件网络基础设施、信息技术平台安全保证体系、支撑软件系统和柔性化平台几部分。

1.硬件基础设施。信息平台的硬件基础设施是实现集团全面信息化管理的物质基础。集团管理信息平台的硬件基础设施应该采用B/S网络化结构,是Internet?Intranet相结合的体系结构?

2.安全保证体系。集团信息技术平台的安全保证体系是对保障信息平台以及信息处理内容安全的所有要素构成体系的总称,主要包括信息系统的安全控制和审计。信息系统的安全控制既包括法律?法规?制度建设?安全机制的构建?信息安全机构设置,也包括信息平台安全风险分析与评价?安全保障技术?安全控制措施,还包括经过认证的安全产品的选择等?

3.支撑软件系统。支撑软件主要包括操作系统(包括网络操作系统)?数据库管理系统?数据仓库?计算机语言?中间件?其他工具软件等?

4.柔性化平台。柔性化平台是指集团信息技术平台构建?运作?维护?监管的机制?

(三)应用软件系统建设

应用软件系统是集团总部及其下属各企业组织可以选择和实施的功能系统。笔者认为基于战略管理的集团财务信息化应用系统应该分为核算层。管理层和决策层3个层次。

1.核算层系统。主要完成日常集团及其下属企业组织经济业务的会计核算,一般包括总账、应付款、应收款、成本费用、存货、资产、合并报表等功能模块。

2.财务管理层系统。主要完成集团财务控制,一般包括预算管理、绩效管理、分析评价、结算中心、资金管理、筹资管理、投资管理等功能模块。

3.财务决策层系统。主要完成集团企业财务战略制定、风险管理等,一般包括战略资金控制、风险管理、商务智能等功能模块。

(四)下属企业组织应用模型和信息平台建设

集团下属企业可能属于不同的行业,不同的产业,具有不同的规模,采用不同的管理方式,具有不同的业务流程等,因此它们对信息化的需求和各企业应该采用的信息化的应用系统可能存在巨大差异。企业应用模型是指集团下属各个企业信息化所采用的模型,比如企业的业务模型、业务流程模型、功能模型、组织结构模型等,下属企业应该在遵守集团信息平台协同条件的前提下根据自身的特点选择和定义应用模型。

集团安全管理信息系统 第5篇

中国石油天然气集团公司（简称中国石油集团，CNPC）是一家集油气勘探开发、炼油化工、油品销售、油气储运、石油贸易、工程技术服务和石油装备制造于一体的综合性能源公司。在世界50家大石油公司中排名第7位。业务领域涵盖：

·油气业务：勘探与生产、炼油与化工、销售、天然气与管道； ·工程技术服务：物探、钻井、测井、井下作业；

·石油工程建设：油气田地面工程、管道施工、炼化装置建设； ·石油装备制造：勘探设备、钻采装备、炼化设备、石油专用管、动力设备；

·金融服务：资金管理、金融保险；

·新能源开发：非常规油气资源、生物质能等可再生能源。CNPC是世界上最大的石油和化工企业之一，已探明石油储量达37亿桶当量，共开展数十项国际勘探和生产项目，更有100余万名员工遍布全球。CNPC成功地提供了稳定的能源供应，以满足日益增多的社会需求，其有力的企业社会责任及可持续发展承诺，更是与之所取得的辉煌成绩相得益彰。CNPC将健康、安全和环境（HSE：Health, Safety, Environment）管理视为自身的核心工作，借以在全球范围内持续发展壮大，并永远屹立于领先企业的不败之地。

二、HSE信息系统

（一）系统简介

HSE信息系统建设是中国石油集团公司“十一五”信息化建设规划的重要项目之一，能够为HSE业务提供统一、集成的信息共享平台，实现HSE管理的规范化和标准化。HSE信息系统的应用是中国石油利用信息技术手段实现健康、安全、环保业务科学管理的一个重要举措。HSE信息系统融合了国际先进的HSE管理理念，设计功能涵盖了健康、安全、环保管理的主要业务内容。据悉，已实现的中国石油HSE信息系统包括了HSE管理的45个业务流程，覆盖了健康（工业卫生、职业健康等）、安全（风险、作业许可、危险品、应急预案、事故等）、环境（废水、废气、废渣、无组织排放、噪声、排污费、清洁生产等）的业务活动，未来将按照中国石油安全环保业务的发展，不断升级完善。

（二）实施过程

2004年，CNPC引进了IBM Global Services来见证并实施世界级的HSE管理信息系统（MIS），以此形成行业最佳实践并整合HSE工作基础架构，进而加强安全性和环境保护力度。IBM 进行了大量的尽职调查，并且，CNPC也于2005年选择了ESS的Essential Suite软件作为其HSE的全球平台。新系统旨在平衡并调和CNPC信息，实现HSE本地管理，并加强管理团队的决策制定情况。

CNPC采用全局性全球方法，同时准备实施其新型HSE MIS–与 IBM合作即刻向全中国多家机构部署10个Essential Suite模块–以最大限度地实现此完备集成平台的优势。IBM已将ESS软件汉化为普通话版本并针对CNPC的具体要求做出调整。

在2006-2007年间，中国石油（PetroChina，CNPC旗下子公司）成为部署ESS Essential Suite的第一家CNPC下属机构。其实施代表了中国同类产品中最广泛的企业HSE合规性及风险管理软件部署。ESS的集成软件平台协助中国石油（全球最大公司，按市值标准衡量）改善流程，提高生产力，节省时间/成本并为管理层决策制定者提供支持。这一计划在中国石油大获成功，进而鼓励CNPC在其全球运营范围内于企业内部全面部署Essential Suite。

如今，Essential Suite已经在CNPC全部79家子公司、1900家亚单位以及18,000家基本单位得到了系统而成功的部署。已有数千名用户接受了培训，并有160万条数据已通过审计并输入到该系统中。

2007年，CNPC庆祝其“安全环保年”并通过进一步增强企业责任制、加强制度规范性、颁布新的规章、强化员工培训和投资建设支持性企业文化等措施，持续改善HSE管理。所获成果十分显著，其中包括：行业事故大幅减少，且没有造成重大的环境污染。

健康管理—共有31,569个危险工作场所经由存储于HSE信息系统中的25,640条相关信息进行检查；共有136,782名员工根据于MIS中跟踪到的108,980条检查记录接受职业健康检查。

安全管理—2007年，CNPC将197241项危险因素、2672 项隐患及其消除或控制情况的相关数据输入到Essential Suite中。

环境管理—新的 HSE MIS 还可对空气、水以及废物排放现状和计算的最新数据进行访问。

图1中文本地化版的ESS Essential Suite软件。中国石油使用该公司建立于ESS Essential Suite之上的HSE信息系统，对工作进展进行跟踪。对于CNPC来说，新的HSE MIS优势主要包括：

·由于系统推动了本地HSE管理及通信的实现，工作量分配及企业协作情况得到了改善。

·得益于数据集成和标准化以及共享和发掘的改善，数据收集和利用效率更高。

·使用能提供可视化、详细、多维、表现力强的数据模型工具，强化数据价值及决策制定。

·由于员工从琐碎的会计工作中解放出来，并投身于价值更高的优先事务中，生产效率得以提高。

·将信息系统与“规划”、“实施”、“检查”、“行动”方法统一起来，从而加强实现HSE最佳实践所需的行动一致性。

·借助系统工具、历史数据、在线资源等，确保企业范围内HSE管理的连续性/可靠性。

HSE MIS在CNPC的成功实施具有极大的优势，不仅对于行政管理、HSE部门及其它运营机构助益很大，对公司的基本信息管理建设、HSE工作流程及业务决策制定均十分有利。

为CNPC HSE信息系统提供软件平台，帮助该全球行业领先企业将HSE打造成为保持企业社会责任和可持续性的强大基石，令ESS引以为傲。

（三）使用情况

2005年，按照中国石油信息技术总体规划的安排，中国石油引进了美国ESS公司的HSE管理软件，在大港油田和独山子石化进行了试点实施。2006年，在试点单位成功上线的基础上，陆续在股份公司8家企业进行一期推广，2007年得到了快速应用与推广，目前已有55家企业完成了系统上线实施，并取得了良好的运行效果，HSE信息系统的全部推广工作2008年完成。

目前，HSE信息系统的用户群十分广泛，跨越了人力资源、物资供应、工艺、生产、设备、销售等部门，贯穿车间（站场、作业队）、企业（地区公司）、专业公司、集团和股份公司总部，实现了“横向到边、纵向到底”的全面HSE管理。截至2007年底，系统的用户数已经达到3万余人，随着推广的逐渐深入，预计最终将达到4万人。

近几年，中国石油在HSE管理方面不断推出重要举措，包括与杜邦公司进行战略合作，全面推进HSE体系建设，引进国际成熟的HSE管理平台等，从理念上、制度上、手段上逐步实现与国际接轨。两年来，通过集团范围内应用统一的HSE信息管理平台，逐步实现HSE业务管理内容的规范和标准；通过统一的HSE信息管理平台，实现HSE管理经验的交流与共享；通过HSE信息系统实施，加强了跨层级、跨专业、跨单位、跨部门的信息沟通；根据已实施单位提交的报告，通过统一的HSE业务管理及报表工具，可以实现信息共享，促进管理规范化和标准化，同时，HSE信息系统生成的各项报表，将极大地提高工作效率，方便日常管理，进而达到规范和提升业务管理的目的。

海尔集团物流信息系统介绍 第6篇

2000 年4 月，是海尔物流发展史上重要的日子。正是从这时起，海尔物流开始设计实施基于协同电子商务解决方案。经过6 个月的艰苦奋战，也就是当年10 月11 日，海尔物流后台的ERP 和前端电子商务平台BBP 正式上线运营。至此，海尔物流的后台E R P 系统已经覆盖了整个集团原材料的集中采购、原材料库存及立体仓库的管理，23 个事业部的生产计划、事业部生产线上工位的原材料配送、事业部成品管理，以及集成的财务业务等，均纳入了海尔集团的内部供应链管理。

海尔物流信息化建设的背景

海尔认为现代物流区别于传统物流的主要特征是信息化与网络化。在企业内部，随着海尔集团生产规模的日益扩大，每天一条生产线就能生产几百种不同型号的产品，每日进出几千笔仓库业务，原有的物流操作模式无法适应大规模定置的制造模式，如果不搞物流的信息化，就无法实现信息的同步，也跟不上集团国际化发展的速度。在企业外部，伴随着全球经济一体化进程的不断加快，IT技术的飞速发展，企业与企业之间的竞争已经不是简单的质量与成本之间的竞争，而是企业之间供应链与供应链之间的竞争，谁的供应链速度快，谁就能在竞争中立于不败之地。而没有信息化手段的支持，想要加快速度几乎是不可能的。在这种情况下，海尔进行了业务流程再造，而海尔物流的信息化建设也从此揭开了崭新的一幕。

海尔物流实施信息化管理的做法

海尔的整个架构是一个庞大的系统集合，让我们还是先来看看海尔集团主要流程的分工:

——商流和海外推进本部分别负责国内和国外的产品销售;

——物流推进本部负责整个集团原材料的集中采购、原材料和成品的仓储和配送;——资金流本部负责整个集团的财务;

——定单推进本部负责整个集团的产品制造;

——产品本部负责创造需求、产品的研发。

而物流贯穿于供应链的全过程，信息化推进涉及部门多，范围广，实施的难度可想而知，在这种情况下，海尔物流是如何来推进信息化的建设呢？

1.选择成熟的信息化软件。

经过比较，海尔物流选择了当时世界上最先进的SAP/R3 成熟的ERP 系统，而不是请软件公司根据海尔物流的现状开发，其主要目的是借助于成熟的先进的流程提升自己的管理水

平。经过走引进和开发相结合的路子，最终形成了适合海尔物流的ERP系统模式。系统共包括五大模块:MM（物料管理）、PP（制造与计划）、SD（销售与订单管理）、FI/CO（财务管理与成本管理）。成熟的软件让海尔物流能够站在巨人肩膀上看世界，避免了很多企业按照现状开发定置的系统，只是将原有流程电化的弊端，使信息系统成为改进和优化业务流程的重要手段。

2.实施“一把手”工程。

海尔物流所有信息化的建设均是基于流程的优化和提高对客户的响应速度来进行的，所以涉及海尔物流内部与外部很多部门，有时打破旧的管理办法，推行新流程的阻力非常大。海尔物流的信息化建设一直是部门一把手亲自抓的工作，如E R P上线初期，BOM 与数据不准确是困扰系统正常运转的瓶颈，它牵扯到企业的基础管理工作与长期工作习惯的改变，物流推进本部部长发现问题后，亲自推动，制定出“五定送料”的管理模式，不但提高了系统的执行率，而且规范并提升了企业的基础管理（BOM 的准确率、现场管理），保证了信息系统作用的发挥。

3.全员参与、齐心协力。

由于信息化工作的不断推进，原有的手工管理变为计算机管理，这对物流的基层工作者如保管员、司机、年纪较大的采购员等，均是挑战。在实施ERP 信息系统时，海尔物流开展了全员培训，并对相关操作人员进行了严格的技能考试，考试通过后才能获得上岗证书。严格的要求掀起了全员学习计算机的热潮，有的职工白天没有时间，就自己购买计算机晚上在家中学习。物流信息中心也开通了内部培训的网站，详细介绍系统的基础知识，进行业务操作指导以及对操作疑难问题的解答等，从而保证了信息系统的使用效果。

海尔物流信息化带来的速度与效率

1.信息化贯穿海尔供应链的各个环节。

海尔集团内部实施了ERP 信息系统，建立了企业内部的信息高速公路，将用户信息同步转化为企业内部的信息，实现以信息替代库存，零资金占用。

海尔每天生产发运的产品有上千个品种，约50000 台，每天接到客户订单约2000 个。ERP 系统与商流的CRM 系统无缝连接，同步将信息传递到销售、计划、仓库、采购部门，保证了所有部门同步以订单为中心开展工作，不仅大大提高了各部门的工作效率，也大大加快了对客户的响应速度。

在企业外部，CRM 与BBP平台搭建起企业与用户、企业与供应商沟通的桥梁。经销商、顾客通过访问海尔网站，根据模块化的设计，下达BtoB订单，定单数据直接进入后台的ERP

系统，并通过BBP 的采购平台，将采购定单下达给供应商，这使原来需要半个月才能处理完毕的工作几个小时内就可以完成。

目前通过海尔的BBP 采购平台，所有的供应商均在网上接收订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货，实现JIT 供货。供应商在网上还可接收图纸与技术资料，使技术资料的传递时间缩短了一半。通过网上招标竞价，使招标采购更加公平、公正，防止了暗箱操作;海尔与招商银行联合，与供应商实现在网上货款的支付，一方面付款及时率与准确率均达到100%，另一方面每年可节约供应商上千万元费用。海尔通过BBP 采购平台不但加快了整条供应链的反应速度，而且与供应商真正实现了双赢。

ERP 实施后，打破了原有的“信息孤岛”，使信息同步而集成，提高了信息的实时性与准确性，加快了对供应链的响应速度。如原来订单由客户下达传递到供应商需要10 天以上的时间，而且准确率低，实施ERP 后订单不但1 天内即可完成由客户--商流--工厂计划--仓库--采购--供应商的流转，而且准确率为100%;另外每笔收货，扫描系统能够自动检验采购订单，而财务在收货的同时自动生成入库凭证，使财务人员从繁重的记账工作中解放出来，发挥出真正的财务管理与财务监督职能，而且效率与准确性大大提高。

海尔通过BBP 系统的上线，建立了与供应商之间基于因特网的业务和信息协同平台。该平台的意义在于通过它的业务协同功能，不仅可以通过因特网进行招投标，而且可以通过因特网将所有与供应商相关的物流管理业务信息，如采购计划、采购订单、库存信息、供应商供货清单、配额以及采购价格和计划交货时间等发布给供应商，使供应商可以足不出户就全面了解与自己相关的物流管理信息（根据采购计划备货，根据采购订单送货等等）。对于非业务信息的协同，S A P使用构架于B B P 采购平台上的信息中心为海尔与供应商之间进行沟通交互和反馈提供集成环境。信息中心利用浏览器和互联网作为中介整合了海尔过去通过纸张、传真、电话和电子邮件等手段才能完成的信息交互方式，实现了非业务数据的集中存储和网上发布。

由于海尔物流管理系统的成功实施和不断完善，构建和理顺了企业内部的供应链，为海尔集团带来了显著的经济效益:采购成本大幅降低，而且还减少了20 万平方米的仓库，库存资金周转天数从30 天降低到了10 天以下。

2.信息化加速海尔物流实现“三个零”目标。

海尔物流信息化促进了海尔“三个零”目标的实现，给海尔带来能够在市场竞争中取胜的核心竞争力。“三个零”就是服务零距离、质量零缺陷、零营运资本。

零距离——海尔物流的信息化建设始终是以订单信息流为中心，以三个JIT 的速度加速

整条供应链响应速度，物流信息系统实施后，从客户的订单下达到交货的时间从原来的36 天以上降低到不足10 天，通过以最快的速度满足用户的需求，实现了与用户的零距离。

零缺陷——通过信息化与物流技术的密切结合，使物流过程中的质量损失降低到最小程度。零运营资本——海尔物流利用信息化的手段，按订单采购，按单配送，并每日对异常信息进行跳闸控制，使原材料周转天数由30 天降低到10 天，加快了现金流速度，最终实现零运营资本。

信息化帮助海尔物流大踏步走向社会化

无疑，海尔集团推行物流信息化在我国制造企业中是比较早的，成效也是比较显著的。更可贵的是，他们没有固步自封，而是把这一先进的管理做法积极推向社会，为更多的企业进行物流信息化服务。对此，海尔物流的目标是从制造业物流向物流服务业转移，海尔物流一成立便开始了在做好企业自身物流的同时，积极向集团外的业务拓展。

A.社会化第三方采购——叫买又叫卖

海尔物流搭建起电子化的采购平台，整合全球供应链资源网络，拥有庞大的国际化供应商信息库、先进的SCM 经验，构建起能够快速满足质量、成本、交货期的全方位供应关系，可以帮客户优化采购渠道，实现全新的电子化采购，使客户由策略采购转向采购决策电子化。海尔社会化第三方采购叫“买”又叫“卖”的模式，成为同行业及众多媒体追捧的焦点。

B.社会化第三方物流——为客户提供增值

海尔第三方物流通过全球配送网络、先进的SAP/LES 可视的灵活的管理系统与优秀的运作能力，来提高对客户的响应速度和及时配送。海尔第三方物流将致力于向其他行业和单位提供全程物流服务，解决成本、响应速度的问题，以客户为中心提供全方位的物流增值服务。目前，海尔已为40 多家跨国公司提供物流服务。

C.第四方物流——进军咨询领域

海尔在不断拓展第三方物流业务的同时开始涉足第四方服务咨询业。海尔物流通过自身的物流业务流程再造与发展，在开放的系统中拥有了巨大的资源，在企业物流管理、供应链管理、流程再造方面积累了宝贵的经验，并培养出一支高素质的IT 咨询队伍，可以为客户提供社会化产业拉动资源，可以帮助客户规划、实施和执行供应链的程序，并先后为制造业、航空业等提供物流增值服务。

海尔物流的信息化建设，使海尔具有了给客户提供仓储、运输、资源、成本、信息管理等增值服务的能力，随着信息化平台的逐步完善，海尔的物流链上的客户越来越多，海尔物流将提供给客户一体化的供应链管理平台与服务，成为集团新的经济增长点。目前海尔物流