互联网+时代下企业全面预算管理创新论文

互联网+时代下企业全面预算管理创新论文（精选10篇）

互联网+时代下企业全面预算管理创新论文 第1篇

摘要：全面预算管理是企业管理工作中的重要内容，在市场经济的推动下，企业的全面预算管理水平得到一定程度的提高，但仍无法满足“互联网+”时代对全面预算管理提出的要求。基于这样的研究背景，本文将对当前企业全面预算管理存在的问题进行分析，并提出全面预算管理创新的方法。

关键词：“互联网+”;全面预算管理;创新

1当前企业全面预算管理存在的问题

企业的全面预算管理主要包括编制、执行和评价的流程工作，本文也将从这3个方面分别说明当前企业全面预算管理存在的问题。

1.1预算编制存在的问题

预算编制是企业全面预算管理环节中不可或缺的一部分，同时也是企业管理工作的第一起点和重要部分。但传统的全面预算管理方法存在工作量大、工作周期长、工作难度较大的问题，因此需要各个部门的人协调配合才能有效完成，这样才能确保为全面预算管理搜集更多有效的信息和数据，但传统的运算周期并没有固定的工作周期，而是根据企业规模的大小来决定，因此，如果采用传统的预算编制方法必然会加大全面预算管理的难度。

1.2预算执行存在的问题

预算执行是预算编制之后的工作内容，主要是对预算编制的内容进行具体实践，在预算执行，通常会面临各种复杂的环境，甚至出现与预算编制不统一的不符合的情况，在市场经济高速发展的环境下，企业的营销方法、产品价格和技术能力等都会随之不断变化，传统的预算执行方法却无法准确预测这些方面发生的变化，因此，很有可能导致发展的过程中脱离市场经济的轨道，进而影响企业在市场竞争中的优势。

1.3预算评价存在的问题

预算评价是整个预算环节的最后部分，预算评价过程中曾出现“预算松弛”的相关问题，预算松弛主要是指预算工作人员对企业收益过低估计，而对成本估计过高。这主要是由企业按照员工工作业绩等于报酬的制度影响造成的，因此在一定程度上影响了预算评价的准确性。

2“互联网+”时代对全面预算管理的重要意义和影响

“互联网+”时代的到来为解决企业全面预算管理存在的问题提供给了更多的便利，而其对于企业全面预算管理的积极意义主要体现在以下几方面：首先，有效实现企业全面预算管理工作中的信息共享。“互联网+”时代下，市场和企业面临的数据信息量大量增加，数据传输的速度和内容不断增多，数据之间能够实现高效及时的交换和分享，这种特征为提高企业全面预算管理中的预算编制效率奠定了技术基础。在此基础上，企业的预算周期会大大减少，预算编制效率和水平会得到极大程度的提高。其次，能够及时对预算执行工作进行调整，在“互联网+”背景下，通过对计算机等信息技术的应用，能够给预算执行的动态进行有效监控，并做出实时调整，使预算执行与当前市场经济发展的需要相一致，以此提高预算执行的科学性和现代化水平。最后，有效降低预算松弛现象出现的概率，在“互联网+”的发展环境下，企业能够实现对预算编辑和预算执行的有效实时监控，因此能从源头上降低预算松弛现象发生的概率，从而保证了企业全面预算工作的准确性和合理性。

互联网+时代下企业全面预算管理创新论文 第2篇

一、引言

煤炭产业的发展效益一直以来都是我国经济的重要组成部分，一个国家的煤炭产业前景的好坏，将直接反映这个国家能源和经济发展的整体水平。在我国煤炭企业资金管理及资本运作的过程，真正实现对于资金全面预算管理的比较少。因此，在煤炭企业建立健全全面预算管理体系做好成本预算，充分为煤炭企业的资金管理及资本运作提供依据。

二、煤炭企业成本的特点

煤炭企业为地下开垦工作，其成本结构比较繁琐而且容易发生改变，和另外产品相比具有一定的独特性。

(一)构成产品的主体不是原材料

煤炭企业开垦中主要运用的是辅助材料，例如木质、坑木替代品、大型材料、特殊材料等，都不能构成产物的主体，能够反复使用。

(二)成本受自然因素改变的影响较大

煤炭的出产会受到地形结构、贮存、储存量等各种因素的限制，成本受自然因素改变的影响很大，辅助资金比较大。煤炭的生产工作是在深并下进行，往往受到水、煤气、煤层顶部、坍塌、断层、煤粉等自然因素的限制，在上述自然因素发生改变的时候，需要投人大量的人力、物力，提高成本支出。为了防止发生意外事故，确保生产工作的顺利实行，还需要增加部分协助生产以及安全保障的资金，比如通风、灭火、照光、防尘等费用。

(三)需要的劳动量很多，薪资费用比较大

因为许多客观因素，在我国，煤炭开垦工作一直都是劳动量比较大的工作，需要大量人员，效率却不是很高，而且由于环境的恶劣影响，比较大，劳动力的工作期限短，所以补助方面比较高，薪资费用已经达到总成本的百分之份十，在是我国所有行业中占首位。

(四)开采和掘进同时进行，掘进方面的费用在总成本费用中所占的影响比较大

根据如今的相关规定，矿山的采掘费用，除了少数的并巷工程基金以外，大多数是生产成本来承担，采掘的相关费用大概占总费用的百分之一十以上。通过实际证明，煤炭企业把握生产、控制成本、经济效益最大化的主要措施就是确保比例关系。

三、全面预算管理模式和成本预算的内容

全面预算是一种煤炭企业预算体系，它以企业发展的基本情况，现阶段的资源配置，以及对未来发展的整体目标展望作为出发点，在一定程度上它更符合煤炭企业自身的运营状况，这种管理模式影响了公司在财务和市场方向的发展方向和未来趋势，数量和价值化是成本预算的基本特征，它是煤炭公司业绩福利的衡量标准，是内部事务了解原因和解决问题的出发点。煤炭企业的成本预算内容指的是企业在完成市场经营和企业资本预算后，将财务收集到的总信息进行整体预算的过程，企业在发展新项目之前进行相关的成本核算，涉及到财务工作中的方方面面，全面反映了企业现阶段的投资和经营状况，对提高企业资金合理化运用，改善状况发挥重要作用。

四、煤炭企业成本预算的特点

煤炭企业相对于其他行业不同的是，它的财务资金结构上会随着企业的环境而发生改变，成本资金在预算方面工作量大，而且步骤比较麻烦，煤矿企业的产品相对来说更具有自身的特色，独特性是其主要表现特征，具体内容如下:

材料消耗的辅助，煤炭企业材料主要的作用是帮助材料消耗，如，比较常见的塑料材料，工具或者木材等等，这此原材料都不能直接组成产品实物，而可以再次或者多次进行回收利用。

挖掘费用影响成本，根据我国现阶段的煤炭挖掘规定，很多企业在采掘过程中产生的大部分费用将由自己承担，只有额外的小部分由工程队负责，这此工程队负责费用仅仅是所用费用中的冰山一角，从企业财务部的相关记录中可以看出，保证采掘比例的平衡关系，是提高企业效益的有效手段。

煤炭生产受多种因素影响，煤炭产业是一种地下开采工作，这种行业注定或多或少都受到周围环境和自然条件的影响和制约，部分地区，地质岩石较多，且地处亚热带季风气候，周围环境比较潮湿，这种情况，开采的资金成本和人员物力也大大增加了，这此都在一定程度上影响了煤炭生产的成本预算。

比较大的工资成本，煤炭开采工作的进行通常要耗费比较多的人力和物力，与之相反的是劳动效率一直以来都出现比较低的情况，员工的工作环境经常是在煤，水或者瓦斯等大量灰尘的不良环境下开展作业，工作难度强度大，在这种发展状况下，员工的工资和相关的福利待遇就是对工作内容的补充，这样就影响了企业的成本预算。

五、煤炭企业全面预算管理模式下成本预算的方法

煤炭企业成本预算是由企业的各个部门一同发挥作用，只有在高效的全面预算管理模式下，利用科学有效的成本预算方法，才能保证企业高速全面的发展，企业职能管理部门和财务部预算工作的正常衔接，如何建立合理有效的预算方法和手段可以从以下几点来具体实施 根据自身特色选择合理的预算方法，应该了解自身的生产运行模式，大力宣传成本预算的理念，加大相关人员的理财意识，从而降低企业煤炭运作成本，提高工作效率，将具体的企业利益收人进行严格的记录，鼓励人员提出新的预算方法，提高员工的`工作积极性，间接促进成本预算方法的改进和实施。

使用科学的管理方法，开展全面预算管理模式下的成本预算，首先，在煤炭企业中，可以通过科学高效的方法，在现代经济发展的趋势下，根据市场经济发展的情况，进行成本预算，从而提高成本预算的科学性和合理性，最大程度上规范财务部在成本运算方面的工作步骤，在全面预算管理的模式下，将企业资金的固定性、成本的可控制性以及变化的成本进行很好的管控，和更有成效的管理，这种方法，在一定程度上对员工的业务操作和自身行为具有一定的要求。

以企业发展为中心，以企业经营为目标，成本预算方法在制定时应该以企业的经营和发展作为前提和最终目标，遵循企业自身的发展规律，在符合自身特色的同时，根据市场经济的发展方向，尽可能满足整体的发展需求，严格按照相关的公司规定，保证执行工作的顺利进行，并对可能会发生的问题进行预测，减少故障的发生，根据实际的情况，灵活性的进行相应调整，将成本预算工作落人实处，为其他部门的项目开展工作打好基础。

在煤炭企业内部制定完整的成本预算机制，首先应该制定完成的成本预算机制，将企业的成本预算和生产安全问题一起抓，提高煤炭企业自身的技术水平，保证企业煤炭的生产的质量和数量，让基层的员工对成本预算都有不同程度的了解，从而让企业管理者和基层员工能够团结一致共同努力，实现企业的盈利目标。在煤炭企业内部实行成本预算控制机制，应该根据企业自身的煤炭盈利情况，分配给每个部门不同的任务，充分利用成本预算的方法，将成本预算与员工的奖励机制融合在一起，实现企业的生产目标。最后根据完成任务的不同，实行不同的奖励方案，这样的方法能够提高员工工作的积极性，跟对未完成的工作和任务，进行检讨，一方面提高了员工的学习能力，另一方面加大了员工对企业成本预算的监督力度 。

六、结束语

互联网+时代下企业全面预算管理创新论文 第3篇

1 全面预算管理的优势

1.1 全面预算管理是提高企业财务筹划能力

收入和支出财务预算 (如投资预算、资金预算、预计利润表、预计资产负债表等) 作为全面预算管理的一部分, 可以对出现的商机进行系统的财务分析。为企业管理层做出正确决策提供依据。可以使企业更合理的调度资金, 确保资金全面集中, 把握真正“有利的商机”。企业应一方面树立“大资金”的观念, 实现资金使用的规模效益;另一方面充分关注预算的精确度, 建立可靠的预算管理模式, 努力做到既保证资金能够根据需求及时调度, 又保证生产资金的需求和使用。通过全面预算管理, 可全面提高企业的财务筹划及资金调度能力。

1.2 全面预算管理可提升企业成本控制能力

绝对的成本降低是通过建立控制环境实现的, 而控制环境的建立主要依靠被全面预算具体化和量化的战略计划的实施。全面预算的“全员”特征, 要求企业培养企业员工的全面预算意识, 鼓励员工积极参与企业预算。要通过预算的编制, 进行事前控制;在预算执行过程中随时发现差异, 及时调整和纠正, 进行事中控制;通过预算的差异分析、考核奖罚、总结落实实行事后控制。

1.3 全面预算管理可及时发现企业管理漏洞, 改进内部控制

企业良好的内部控制机制是企业生存发展和企业集团化经营的需要, 是国家对上市企业监管的需要。全面预算管理是具有计划、协调、控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制, 已处于企业内部控制的重要地位。从内部控制来说, 制订和执行全面预算的过程, 就是企业不断用量化的工具使自身的经营环境、拥有的经济资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程。通过各项制度的执行结果与制度本身对比, 可以找出结果与制度的“差异”, 通过差异分析原因, 找出管理和制度本身所需要改进的地方, 以逐步完善制度, 提高制度的执行效率。

1.4 全面预算管理有利于树立节约文化

培养企业的节约文化, 不仅是企业提高经济效率的必然需求, 而且是推进企业节能减排, 实现健康可持续发展的要求。因此, 建立节约型企业文化, 是实现企业经营目标和履行社会责任的双重要求。从企业管理角度讲, 优秀的企业文化可以有效促进企业经营管理水平的提升, 同样, 完善的经营管理, 对企业文化的养成也有重要的影响。全面预算管理, 作为提高企业经营管理水平的有效工具, 能够实现对企业成本的精细化管理, 在管理的过程中, 通过相关配套奖罚制度的实施, 文化氛围的营造, 使员工的成本节约意识逐渐增强, 促进节约习惯的养成。

2 企业实施全面预算管理中所存在的问题

2.1 两种错误的倾向

全面预算管理是企业战略的执行系统, 在具体的实施过程中很容易出现两种倾向:一是高估全面预算管理定位, 以其替代企业战略管理。企业战略管理以定性判断为主, 它的高度是以定量为主的预算管理无法启及的, 因为即使是长期预算, 最多是未来的长期规划。过高的期望会导致企业有意识的战略管理的缺失。另一个极端则是低估。将全面预算管理与销售、生产等业务管理等量齐观, 必然导致预算握在财务部门手中, 其他专业部门的缺位, 形成财务预算的金额和业务计划中的数量和价格“两张皮”, 会增加内部冲突, 消耗管理资源。这样的预算更像是财务“测算”, 可以说是相当多的企业全面预算管理失效的认识原因。

2.2 预算原则是对既定战略的解读

预算原则是企业对预算编制工作的方针和导向, 预算编制开始之后, 会立即陷入数据的海洋。预算原则就是海岸上的一座座灯塔。预算原则主要是关于资源预算的分配方向和重点领域, 必须与战略需求紧密联系。因此, 要借鉴平衡记分卡 (BSC) 的办法, 从财务维度、顾客维度、内部业务流程维度、学习与成长维度四个方面, 系统识别战略失败的内外部风险因素, 找出企业成功的关键因素 (KPF) 和关键业绩指标 (KPI) , 从而对应找出预算管理的重心。过少的资金会减缓和阻碍单位对于战略计划的执行能力, 过多的资金会造成组织资源的浪费并降低财务绩效。这两种情况都要求战略实施者深入地参与预算过程, 认真仔细地检查关键性组织单位的计划和预算提案。预算在配置资源以及选择性地吸收、借用外部资源时, 必须服从于企业战略的需要, 必须对既定战略进行认真的解读, 体现为基于企业战略的预算原则, 且一定是在编制工作开展之前完成的。

2.3 预算应避免的认识误区

在实务中要避免预算管理的片面性, 一是要全面, 避免不自觉地将其缩小为“财务测算”, 而应以业务预算为中心, 进而延伸至专业计划, 切实起到“上承战略、下启业务”的纽带作用。二是要适当淡忘教科书规定的路数, 做到实质重于形式。三是要将预算视为委托和授权, 体现为内部契约以及授权范围内的信任。四是要牢记预算高于其他专业管理, 也包括财务专业管理, 切实用预算来协调和统驭内部各部门和各层次或各业务单元的行动目标。五是不能忽视了于编制和下达, 事中的监控、调整, 事后的评价和激励一样重要。

3 企业顺利实施全面预算管理的对策

3.1 突出专业部门在预算中的中心地位

从预算的内容看, 业务预算、资本预算在先, 是主因, 财务预算、资金预算在后, 是对业务预算的汇总和衍生, 实际上真正掌握着企业战略实施的是各个专业部门掌控下的经济活动, 因此, 各专业的充分参与, 才能真正算得上“全面”预算, 必须为扫除专业进入预算的壁垒。

从预算草案的编制次序看, 我们认为“先上后下、先下后上”从总体上讲没有错, 但在实务中, 针对不同的预算项目的具体特点, 难以进行有效的指导和应用, 就此, 我们采取了“预算需求原始提报归口分级审查业务汇总预算财务预算资金预算”的顺序, 将资本预算作为业务预算的一项内容, 以预算需求的原始提报为起点, 以预算项目主控部门为中心, 向前收集需求, 向后支持财务预算。这种编制次序的好处:一是充分发挥了专业筹划的作用, 增强了主控部门的预算自律意识, 使得业务预算的编制与专业工作的筹划相融合, 有力提升了专业管理的前瞻性;二是解决了预算项目需求单位的多层级和复杂性问题, 大大减少了预算漏报;三是彻底理顺了财务部门与其他专业部门的关系, 由以前的“业务部门带着车间来向财务部吵要预算”, 转变为“业务部门与业务部门进行预算商讨”, 与以财务部门为主的预算审核把关相比, 充分发挥了专业管理优势, 大大减少了预算虚报。

3.2 财务指标与非财务指标相结合

预算方案经过批准之后, 就需要设计和筛选指标, 确定责任实施主体, 即预算的责任化过程。一套预算方案包含着大量的数据, 不可能全部作为指标进行下达。我们通过公司目标的敏感性分析, 找出了各级绩效关键因素, 相应设计指标, 规定权重系数。例如:销售部门为产销率、价格领先收益, 供应部门为保供率、价格领先收益。

3.3 深入开展基层预算管理

基层单位是企业预算需求产生的集中地, 要真正达到全员的预算, 就必须使预算走出机关, 走进基层。对于基层单位, 一是要管住预算需求的提报, 从源头上控制。二是发挥预算的统筹优化作用, 擅于抓住不同时期预算工作的重点、难点, 自觉运用预算这一工具, 对本车间内各专业的工作进行统筹优化, 深入查找生产、经营、管理各环节出现的问题, 及时制定措施, 实现“闭环”控制。

3.4 全力抓好预算执行

预算的执行是全面预算管理最核心的环节, 由于现实经济业务的复杂性和多变性, 预算执行讲求严肃性与灵活性的有机结合。一是要用业务预算整合专业计划工作, 预算主管部门通过对专业计划进行规范, 形式上由以前的只列项目 (数量) 向量价分列显示金额转变, 进而对计划总金额与批复的预算数进行比对审核, 确保计划环节完成业务预算。二是在物资、费用等合同会签环节, 严格比对专业计划项目, 对计划外合同要求专业部门在总金额不突破的前提下提供变更计划, 有效地抓住预算控制的关键环节。三是执行过程中充分与内部控制相结合, 做到责权利相统一。对预算内事项, 按照预算即授权的方针, 充分尊重主管部门的自主权, 确保每个预算项目只有惟一的部门负责人签字, 充分调动了部门管好所辖业务的积极性。对超进度的又没有充分理由的预算项目, 向上提高一档预算审批级次。对超年度预算项目, 在没有得到有权部门批准调增的情况下, 视为预算外事项, 坚决制止, 同时追究主控部门责任。四是不断夯实财务核算基础, 加强对业务结算、计量统计、实物清查盘点等方面的监督力度, 及时协调解决经济活动全过程出现的问题, 确保会计核算的完整性。六是财务部门要把好资金支付环节的控制, 通过严格的内控审批, 严格费用支出控制, 反向提升预算的严肃性。

4 结语

综上所述, 企业实施全面预算管理是精细化管理创新, 这不仅可以提高生产经营水平, 完成盈利任务;同时企业员工的思维习惯、价值观念、企业文化也将得到提升。同时, 全面预算管理从实施到完善不可能一蹴而就、一步到位, 只有不断发现问题、解决问题, 加强企业各部门之间的沟通和协作, 优化企业全系统流程, 构建起完善的全面预算管理体系, 才能不断提高全面预算管理水平。

摘要：为应对当今贸易自由化、经济无形化、网络化、知识经济化的新经济时代给企业所带来的新的挑战, 现代企业需采用更为先进的管理理念与方法来建立全面预算管理系统, 以此来提高企业预算系统的有效性、完整性和科学性, 为保证企业战略目标的实现发挥着重要的作用。本文主要阐述了全面预算管理可为企业带来哪些优势, 同时对企业在具体的实施过程中所出现问题与不足进行了探析, 并在此基础上提出了相应的解决对策。

关键词：全面预算管理,优势,问题与不足,对策

参考文献

[1]时玉莲.关于全面预算管理的一些思考[J].经济问题探索, 2007, (02) .

[2]王涛生.我国金融控股公司面临的问题及对策[J].经济问题, 2006, (02) .

[3]陈鸣.关于企业实行全面预算管理的探讨[J].广州航海高等专科学校学报, 2004, (02) .

[4]财政部企业司.企业全面预算管理的理论与案例[M].北京:经济科学出版社, 2004.

[5]康汝.企业全面预算管理中的问题及对策[J].中小企业管理与科技 (上旬刊) , 2010, (05) .

当前形势下企业优化全面预算管理 第4篇

关键词：当前；企业；优化；全面预算管理；措施

企业预算管理通常是指，在日常的企业生产经营过程中，企业通过制定宏观的经营策略并在把其当做企业发展的指导，企业内部进行预算的制定，执行，控制和评估等一系列的方案，从全局上来提高企业的日常经营水平，指导企业以最高的效率来运行，以便实现企业经营利益的最优化的一种财务管理方案。当前形势下，预算管理已经成为决定每一个企业发展的核心因素，笔者通过对一些企业的研究发现：优化全面企业的预算管理能够指导企业对市场目前可能存在的风险和如何发展最出准确的评估，进一步指导企业选择最适合自己的方式进行发展，从而实现企业经济利益的最优化，帮助企业增强竞争力。

1.当前形势下企业预算管理存在的主要问题

1.1当前形势下企业预算管理意识不高，方法落后

当前形势下，很多企业都没有树立一种预算管理意识，笔者在调查中发现一些企业盲目的依据人员自己的观点，开展企业的正常业务，这就导致企业一开始就作出了错误的选择。而且，笔者在调查中研究了一些企业的预算管理方法，虽然我国已经大力的促进了企业的创新，但是笔者还是发现很多企业的预算管理方法还停留在过去的计划经济时代的那种方法上，这种方法已经明显的不能适应今天的市场经济，这就导致一些企业预算出现经常性的断层现象，严重的制约了企业的发展。

1.2当前形势下企业预算管理人员水平参差不齐

人是开展企业全面预算的主体，人的水平决定着企业的预算管理水平。笔者在调查中发现，部分企业从事企业预算全面管理的财务人员水平较差，综合水平不高，从而导致公司的决策水平不高。企业全面预算管理是以人为基础的，人起到了关键的作用。企业在开展全面预算的过程中，需要一些水平高的人员及时统计各种涉及企业运转的信息，这些人员需要很强的业务能力，但是笔者在调查中发现，一些企业没有专门设立企业预算管理机构，只是交给财务部门一起负责，部分人员也是水平不高。

1.3当前形势下企业预算管理来源过于精简

目前市场的因素非常复杂，很多企业面临的风险不只是来源于一方面，但是目前很多企业进行预算管理的时候只是简单的依据财务部门的统计结果，笔者认为财务部门的信息只是企业发展过程中的部分，还有一些部门也涉及到企业的预算管理，如果不考虑这些部门的情况，极有可能会影响企业的预算管理的准确性，从而使企业承担多余的风险。企业预算管理涉及到企业日常运行过程中的方方面面，单一化的考虑一些因素必定会影响企业的正常运行，这是目前存在的主要问题。

1.4当前形势下企业预算管理信息化使用水平不高

二十一世纪是一个信息化水平高速发展的时代，任何事物在这个时代都打算了信息化的烙印。企业预算管理当然也应该使用信息化来提高自身的水平。但是笔者在走访许多企业的过程中发现，一些企业还处于手工的阶段，或者说只是简单的运用excel表格进行投入与收益的计算，一些大型的企业虽然引进了新近的科学技术来管理财务预算，但是真正能够高效实用信息技术的企业不多，很多企业由于人员的问题，信息技术下的财务预算管理只是一个摆设。

2.当前形势下企业优化全面预算管理的基本策略

2.1研究如何提高企业预算管理人员的综合素质

人是企业发展的核心要素，只有高素质的人员才能确保企业高效率的运行。当前形势下企业优化全面预算管理需要广大企业研究如何提高企业预算管理人员的综合素质，改变过去那种水平参差不齐的现象，加快引进高学历层次人才，通过人才的发展来带动企业的发展。同时，提升企业预算管理人员的综合素质也需要财务部门不断加大投入，这应该是预算中的预算，定期对预算管理人员进行培训，从而保证这些人员能够正确计算、评估企业的预算给企业的发展提供一个数字化的保障。

2.2深入研究、开展有效的企业预算监督机制

有效的监督管理机制是一个企业活的灵魂，开展有效的监督管理机制可以确保企业的一切都沿着预定的轨道的运行，发现问题，及时采取纠偏性的措施，确保企业能够在进入市场前就能准确评估自己所要承担的风险。企业预算的监督机制涉及到三个方面，一个是对企业预算管理人员的监督、一个是对企业预算管理操作的监督、再者就是对企业预算管理结果的监督，把这三者有机的结合在一起，有效的开展预算管理监督机制，把监督深入到企业预算管理的每一个环节，才能最大限度的保障预算制度的顺利运行。

2.3從根本上拓宽企业的预算管理来源的信息渠道

企业预算管理不应该仅仅依据企业财务部门的相关情况就作出决策。企业的各个部门都可能会影响到企业的预算支出，因此，应该从根本上拓宽企业的预算管理来源的信息渠道，把可能影响企业作出预算的各种信息都纳入进行来考虑，才能够提高预算的准确性，改变过去那种差异较大的情况。拓宽预算管理来源的信息渠道需要企业设立专门的部门或者依靠财务部门统筹企业所有可能会影响到预算的信息。

2.4提高信息化水平在企业的预算管理中的使用

在上面说到拓宽预算管理来源的信息渠道需要企业设立专门的部门或者依靠财务部门统筹企业所有可能会影响到预算的信息，拓宽信息来源的渠道不是依靠人力就可以解决的，如果使用过去传统的方式进行统计，那么不仅效率低，准确性也会大打折扣。因此，应该提高企业预算管理中信息化的使用，利用信息技术处理预算管理中的数据，应用一些优秀的软件，统筹企业预算管理的信息。

3.总结语

二十一世纪是一个竞争的时代，在日常的企业生产经营过程中，企业通过制定宏观的经营策略并在把其当做企业发展的保障，企业内部会进行某些预算的制定，执行，控制和评估等一系列的方案，从全局上来提高企业的日常经营水平，指导企业以最高的效率来运行，以便实现企业经营利益的最优化。随着经济全球化的不断加速发展，企业生死存亡的关键已经逐渐取决于该企业能否进行有效的企业资金预算管理。企业的预算管理在很大的程度上制约着企业的日常运转以及企业在当前形势下能够走多远，是否能够得到巨大的市场份额。优化全面企业的预算管理能够指导企业对市场目前可能存在的风险和如何发展最出准确的评估，进一步指导企业选择最适合自己的方式进行发展，从而实现企业经济利益的最优化，帮助企业增强竞争力。在本文中笔者通过调查研究就我国目前企业中预算管理存在的一些问题进行了阐述，同时提出一些具有针对性的优化措施，希冀能够为我国企业在预算管理方面提供一些指导。（作者单位：铜陵有色股份铜冠电工有限公司）

参考文献：

[1]刘正奇.企业集团建立财务控制体系的思考[J].外国经济与管理，2005（12）.

[2]财政部会计司.企业内部控制规范讲解[M].经济科学出版社，2010.

企业全面预算管理论文 第5篇

一、确定全面预算管理目标

首先，根据企业情况选择预算管理节点及其目标。全面预算管理是指在企业管理中，对与企业存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及制度安排，可以提供各节点的管理信息。

从内容上看可将预算目标分解为以经营计划为起点的销售预算与资本预算，根据销售预算编制的生产预算及存货、采购、材料、工资、制造费用、成本等预算，将期间费用细分为销售费用、管理费用及财务费用，与各预算并行编制的现金与筹资预算等。其中业务类预算是基础，财务类预算是关键，在企业扩大或收购期资本预算又成为重点。

其次，企业应该通过有效的方法来确定全面预算管理的目标。

当前，我国企业的市场化程度越来越高，企业管理越来越规范，预算管理也随之日臻完善，分级更加科学、编制更加清楚，但个人认为目前已达到了一个“压预算”的瓶颈阶段，必须引入一系列科学编制的理念，真实诱导预算不失为一种值得借鉴的方法。

传统的预算激励原理是对于超出预算实施奖励，而且超额与奖励往往成正比，结果编制者都竞相绞尽脑汁将预算做得很低，夸大完成预算的困难等；或者为了争取新投资项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，又不断扩大投资规模等。大家比的是谁编制的预算留出的余地最大，这样就将预算管理的初衷扭曲化了。当然这里也有道德管理的缺陷，个人认为更重要的还是方法不完善。

真实诱导预算的基本思路是少报罚、多报不奖，超额按系数奖励，不足补差额。系数制定过程中要注意少报惩罚系数，要介于超基数奖励系数的一半至一倍之间。这里举个例子，基本条件是上级要求的利润为120万元、两个下级部门A与B分别自报100万元与160万元、合同基数取上级要求与下级自报的平均数、假设期末实际都完成160万元，超基数奖励系数为0.8，少报惩罚系数为0.6。根据上述资料可计算得知，部门A的合同基数为110万元，超基数奖励为40万元，少报惩罚为36万元，净奖励为4万元；部门B的合同基数为140万元，超基数奖励为16万元，少报惩罚为0万元，净奖励为16万元。在这个例子中不是自报越多奖励得越多吗？当然，自报数也不是无止境的，个人认为当实际完成数与自报数基本一致时所得到的奖励应该是最多的。在这种预算编制方法下，向广大下级部门编制者引入了一个“务实”的导向，又由于实际完成情况存在很多不确定性，编制者将不得不根据实际情况努力做出真实的预算。

二、选择合适的编制方法

不管是何种预算的编制程序与方法，都需要内部认真研究与部署，围绕关键点展开，上下结合，达成共识。

在销售预算编制过程中，有些目标制定者盲目地要求每年递增一个固定比例，这样非常不科学。本人认为，目标利润分析与市场预测是两个非常关键的要点。目标利润可以根据行业趋势、企业发展战略确定，在此基础上可测算得出“保利点”，即能够使固定成本与目标利润的和得到满足的最低销售额。市场预测也很重要，它是对目标利润的平衡修正。企业要充分考虑经济周期、行业发展、竞争对手等客观因素，并适时调整定价策略、信用政策、宣传促销等销售手段。

在规模较大的企业中，下级单位对固定成本及其对应的保本点没有充分的认识，造成预算编制过程中出现过度自足的现象。这就需要强化固定成本的意识，将下级单位尽可能划分为利润中心，将集团资产合理地分解到下级单位以使其自行承担折旧费用，从而准确计算该利润中心所创造的贡献。

在期间费用预算编制中，可以将其分解为变动费用与固定费用，分别参考变动水平与固定额度来确定。此类预算中寻找驱动因素成为关键。如研究工资项目时应该考虑职工岗位、工人人数及人均工资水平，奖金项目应考虑业绩指标与奖励额度及比率，广告宣传费、包装运输费及售后服务费要考虑销售收入与费用比率等因素，修理费要考虑大修的维修计划与可行性研究、小修的成本额度，租赁费要考虑租赁时间与租金标准，折旧费应考虑固定资产原值、净残值与折旧年限，业务招待与差旅费要考虑人次、地点及人均费用标准，培训费应考虑立项计划与培训明细等。这些驱动因素往往体现在企业的经营管理规章制度中，所以预算编制者要深入研究与体会经营者的言行意图。

三、全面预算的考核与评价

还有一个很关键的地方是，要建立有效地考核与绩效评价。本人认为股权激励制度与经济附加值管理值得借鉴。

首先，股权激励是一种“放长线钓大鱼”的绩效考核制度。股权激励是一种通过经营者获得公司股权形式给予企业经营者一定的经济权利，使他们以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险，从而勤勉地为公司的长期发展服务的一种激励方法。这种激励方法又可分为现股激励、期股激励和期权激励。在期股和期权激励中，公司员工在远期支付购买股权的资金，但购买价格参照即期价格确定，同时从即期起就享受股权的增值收益权，因此，实际上相当于公司员工获得了购股资金的贴息优惠。企业可以根据情况采取不同形式的激励措施，将既会达到激励的目的，又为企业节约了大量资金。

其次，经济附加值是一种突破传统“井底之蛙”思维模式的考核制度。比如在营口港务集团目前的财务管理模式下，由于投资与筹资基本处于有计划控制的阶段，基层众多的管理人员更多关心的是实际经营运作层面，很少考虑本基层运营所需资金的筹措、运营的项目是否满足目前的可行性要求，更加不会顾及由此产生的财务风险。比如，基层部门会在完成计划的时候认为本单位实现了很多收入，从而为企业做出了贡献。其实，如果没有集团从银行、股市、基金机构、债券市场筹集来的大量资金，没有集团各职能部门审时度势确定的良好资金投向，就不会有如此好的业务可供运作，更谈不上能为企业做多少贡献了。所以，大家都要有经济附加值(EVA)管理的思想。

EVA管理的基本要点是不仅要看企业实现的会计利润，还要考虑机会成本。如果放在目前本集团来看，本人认为可以将机会成本理解为还未分解到基层的筹资费用、资金使用费用、职能部门费用。比如某一专业化泊位，其运营效益很好，但如果考虑如此庞大的泊位筹资费用、资金使用费用、职能规划与设计费用的话，其经济指标会大打折扣，这个经济指标就是经济附加值的运用。如果全集团都用这种经济指标来考核，让那些创造高收入的基层人员都有一种大局意识，将会使绩效考核走向更加科学、更加全面的道路。

船舶企业全面预算管理论文 第6篇

(一)管理理念有待更新全员参与理念欠缺

全面预算管理中的“全面”从员工管理角度来讲主要强调要实现全员参与，即船舶企业全体员工要参与到企业的预算管理当中。目前，一些船舶企业的预算管理工作缺乏全员参与的理念，主要集中于财务预算管理部门。在预算编制阶段并没有对员工的相关看法予以调查，对于考核与激励等措施的实施也只是流于形式。它们认为员工只是具体制度的执行者，一些基层员工文化素质不高，其建议的可取性较低，因此忽略了员工在整个预算管理中的重要性，

(二)管理体系化有待提升流程性和规范性较差

全面预算管理中的“全面”从技术管理角度来讲主要强调要实现预算管理的体系化，即实现管理的流程化和规范化。在实务中，船舶企业的全面预算管理往往不成体系，要么是不重视预算分析，要么是不重视预算的考核与激励。一些企业虽然有着完整的预算管理体系，但是在各个环节的执行上却欠缺一定的规范性。预算编制基础数据的缺失、预算编制本身的不合理、预算执行的随意性以及预算监督控制措施的流于形式等现象都是由于执行不规范而造成的，导致全面预算管理并没有发挥其应有的作用，船舶企业运营成本依旧居高不下。

(三)管理信息化平台有待健全信息化软件以及办公环境信息

化均需进一步健全航运业务本身的复杂性以及船舶企业整体管理的综合性都决定了企业预算管理的实现需要建立在全面的、及时的、准确的数据之上。目前，多数船舶企业并没有引入专业化的预算管理信息化软件，在前期的数据收集以及中期管理过程中对执行情况的分析等多靠人工进行整理，无法及时发现成本控制中存在的问题。同时，在具体的办公过程中，各部门、各业务小组之间并没有形成信息传递的平台，不便于日常预算管理中各部门预算分析、预算总结工作的开展。

二、完善船舶企业全面预算管理的具体建议

(一)转变管理理念，注重基层员工在全面预算管理中的作用

基层员工是船舶企业各项业务活动以及管理活动的具体执行者，他们对于预算管理指标的合理性、预算执行中存在的问题等有着最为直接的体会。因此，管理层必须转变管理理念，注重基层员工的意见，更好的完善财务预算部门的管理工作。以青岛远洋大亚物流集团为例，在开展预算编制前期，该企业充分调动基层员工的积极性，通过建设电子邮箱、意见簿、匿名信箱等渠道来为基层员工提供发表意见的平台，使其能够充分说明对于预算编制、预算指标以及预算考核等管理方面的.意见。此外，船舶企业还需要在企业内部针对性的进行全面预算管理工作的宣传与培训，使基层员工明白全面预算管理对于员工自身发展以及企业抵御内忧外患的重要性。只有在此基础上，员工才能真正发挥其主人翁意识，为企业全面预算管理献计献策。

(二)构建体系化全面预算管理

体系化的全面预算管理可以实现船舶企业各项运营业务的全覆盖,也可以将全面预算管理付诸实施。首先，船舶企业应当重视全面预算管理的整个流程，将预算编制、预算执行、预算考核、激励与控制以及预算分析等程序纳入到企业的每项业务中。以某民营船舶企业为例，该企业将各项业务作为横坐标，将全面预算管理的各个流程作为纵坐标，在整个图表构架当中体现出整个预算管理的全过程。对于每项业务的具体分支，则由各部门负责人按照上述方式进行整理和汇总。通过这样的方式，不仅可以更为直观的提取管理过程中所需要的信息，而且可以无遗漏的将企业业务纳入到全面预算管理中。其次，船舶企业应当建立规范化的全面预算管理。一方面要将预算管理的各个流程予以章程式的规范化，另一方面要通过严格的考核来加强每个环节执行的规范化(如基础数据的收集、预算编制方法的科学选择、预算执行的严格监督、预算考核与激励措施的规范化实施等)。

(三)引入全面预算管理信息化软件，构建信息化办公平台

以航运业务为例，从最初的提出订舱申请书到装船，再到最终的货物运达目的地，其间经历的每一环节都涉及到预算管理，产生一系列的预算数据，只有通过专业化的预算管理软件，才能及时、高效的实现这些数据的收集与分析。实务中，一些大型船舶企业通过引入ERP系统来实现信息化的管理，也有一些中小型企业通过改编相关财务软件来开发预算管理信息系统软件。此外，船舶企业也要注意对日常预算信息的收集与传递，能够构建局域网的，则通过局域网来实现预算管理的交流;不能够构建局域网的则可以通过各种聊天工具、电子信箱等实现数据的及时传递与在线分析。

三、结束语

铁路运输企业全面预算管理论文 第7篇

一、铁路运输企业全面预算管理的价值及问题分析

(一)建议及对策

根据上文针对当前铁路运输企业全面预算管理的基本现状和工作开展过程当中的核心思想等进行系统性的分析，可以明确后续工作的改革方向和应当遵循的原则。下文将针对主要的控制对策和建议方向等进行研究，旨在更好的实现事业的创新。

(二)树立健全且全过程的铁路运输企业全面预算管理理念

按照企业生产经营活动，将生产活动、财务核算、资金筹集、人力资源筹划等全部活动纳入预算管理之中。站段各职能部门在预算管理中都承担着一定的责任，如物资部门在物资采购中，应在保证采购质量的前提下，努力降低物资采购成本，在保证生产需要的前提下，努力压缩物资库存数量，减少资金占用。在铁路运输企业全面预算管理之中还应当实现对相关管理指标体系的建设，实现动态化的控制和管理，同时还应当结合部门、设计单位、主管机构等等多个部门的工作，对整个预算进行全面的掌控，保证各个部门之间紧密的配合和协作，并且有效的进行管理，建立起一个高效的运转体系，实现对其中各个机制的有效控制。另外还应当对其中各种方面的不利因素进行全面的控制，同时对预算控制工作的价值和重要性等进行深层次的分析，建立起健全并且完善的管理体系制度，才能够实现对其中控制因素的管理，旨在以此为基础更好的实现铁路运输企业全面预算管理的改革。实现每一个阶段预算编制控制效益的最大化。铁路运输企业全面预算管理的准确与否，直接影响直接费及工作开支的准确性。因此，铁路运输企业全面预算管理要真实准确，经得起审查的考验，也是每个预算人员必须十分重视的重要工作内容。

二、强化基础预算工作

加强预算编制和调整过程中的预算与企业战略目标的一致性。在预算编制及调整的过程中，要以企业发展战略及年度生产经营目标为依据。严格预算管理程序，确保预算指标科学性。明确技术指标和相关经济性的文件，加强对预算的控制和管理。同时还应当结合不同阶段的不同工作需求，建设出相对应的.项目，同时对管理过程当中应当关注的问题以及工作开展的核心思想等进行集中性的分析，严格的按照铁路运输企业全面预算管理的规定和初步方案的设计思想，构建出完善的预算成本控制体系制度，以更好的反映当前工作的基本发展趋势。

三、结束语

互联网+时代下企业全面预算管理创新论文 第8篇

一、云计算与企业全面预算管理的融合发展

(一)大数据与云计算。

伴随着现代社会的先进信息技术与应用模式的不断创新发展,全球数据量出现前所未有的爆发式增长态势。在大数据时代,数据量之多、数据之复杂和数据产生速度之快等方面均大大超出了传统的数据形态,也超出了现有技术手段的处理能力。

云计算是以互联网相关服务为基础,高效地向用户提供其所需服务资源的一种新型计算模式。企业通过建立云计算平台,能够对海量数据进行筛选与整合,从而通过丰富的信息支持建立各类战略分析模型。

一般认为,云计算包含三个层次的服务:一是基础设施服务(Infrastructure as a Service,简写为Iaa S),用户可以通过Internet,从完善的计算机基础设施中获得服务。通过虚拟化技术,进行计算,储存和网络三个层次的资源分配,构建虚拟网络,从而形成虚拟的计算基础设施环境。二是平台服务(Platform as a Service,简写为Paa S),实质上是将软件研发的平台作为一种服务提供给客户,其服务要能在支撑传统企业运用的基础之上增加面向动态增长的数据与业务的支持,实现高度灵活的志愿调配。三是软件服务(Software as a Service,简写为Saa S),一般以租用的模式,直接通过云客户端使用软件。

(二)云计算推动全面预算管理的发展。

现代企业的全面预算是基于战略的全面预算,企业依据制定的战略目标,通过预算管理委员会,预算职能部门将战略目标转化分解为具体预算目标,通过预算配置企业的各单位、各部门及各种资源,以达到企业战略目标的管理过程。它要求全民参与,能够在一个管理体系中融入企业所有内容,形成一个完整的业务链条。

云计算的出现为全面预算管理在企业中的实际运用所出现的问题提供了解决方案。其关键就在于利用云计算技术,简化并优化企业预算编制、预算调整和预算分析等各项工作,建立基于云平台的全面预算管理信息系统、建立信息化管理平台,使全面预算管理真正为企业创造价值,以促进企业实现战略目标。

二、传统全面预算的制约因素及改进方法

(一)传统全面预算面临的制约因素。

(1)缺乏充分有效的数据支撑使得全面预算不准确。管理层在制定预算决策时缺乏充分有效数据来作为决策基础,就更容易造成决策主观化而脱离实际。企业在预算管理过程中往往忽视了市场研究、调查,以及对市场未来的预测,一般的财务人员又无法提供预算决策所需的分析数据,使得全面预算管理中预算不准确,多项预算指标与外界环境不符,或是不够细化,这样,企业预算的准确性难以控制就成为企业全面预算中的一大问题。(2)战略执行力不强。战略实施过程具有周期长、跨越范围广、影响因素多变等特点。由于缺乏量化的财务指标和业务指标作为控制标准,往往容易导致战略实行逐渐偏离原定的轨道和方向;或由于对战略执行和可能出现的问题考虑不周,导致问题出现后无法应对。(3)全面预算工作缺乏整体安排。全面预算是全过程、全方位、全员参与编制与实施的预算管理模式。而在企业编制预算的过程中,管理者和各个部门的单位人员往往将预算的编制看作是企业的财务行为而将其完全交给财务部门负责,导致预算编制不合理,预算目标无法实现。(4)预算管理没有充分发挥作用。预算管理在优化资源配置和提高效率方面有重要作用。而企业在具体实施过程中往往缺乏严格的执行力度和监督制度,使得预算在执行过程中具有很大的随意性。

(二)改进传统全面预算的方法。

针对传统全面预算在执行过程中所面临的制约因素,本文提出以下改进方法:(1)建立信息化管理体制,利用云计算平台获取有效数据。充分利用市场上的海量数据,在云计算平台上编制适合各个部门的预算,使各部门真正联系起来,做到实时、动态、个性化。全面预算的起点是销售预测,在大数据时代下企业应运用云计算来获取有效顾客信息,从而为销售预测提供基本的准确数据。建立有效的数据共享平台,及时调整各项预算指标,使得预算尽可能的准确化,贴近实际。(2)提高全面预算与企业整体战略的协同性。战略管理居于企业的核心地位,企业制定全面预算应与战略目标相一致,通过完善的考核机制推进企业战略目标的实现。(3)建立有效的全面预算管理组织与全员参与机制。全面预算是一个复杂的系统,系统内各要素要协调配合才能发挥其作用。全面预算涉及管理、成本、财务、人力资源等多方面内容,需要组织机构中各职能部门的积极参与和相互配合。(4)建立全面预算控制与考核机制。通过云计算及时获取市场动态信息,调整预算决策,同时制定严格奖惩制度,明确考核各部门事项的执行情况,提高管理水平,使得预算真正发挥其作用,为企业创造价值。

三、构建基于云计算的企业全面预算管理体系

利用云计算技术构建企业的全面预算管理体系,就是在互联网中设置全面预算管理的各模块,并制定相应的管理制度,优化自上而下和自下而上的预算管理编制程序与方法。基于云计算的全面预算管理体系可以相应的分为三个层次:基础设施层(Iaa S)、平台层(Paa S)和软件层(Saa S)。

利用基础设施即服务层,对大量收集而来的数据,包括结构化数据、半结构化数据以及非结构化数据进行有效处理;利用平台即服务层,构建预算管理的云储存服务平台;利用软件即服务层,实现预算管理服务流程的标准化。最后形成大数据时代下基于云计算的企业全面预算管理体系。流程如右上图所示。

(一)预算编制。

(1)基于企业战略目标设立预算目标。预算目标的设立是企业进行全面预算管理的起点,它决定着企业全面预算管理导向的正确性,预算目标的设立必须以企业战略目标为基础,结合企业内部经营状况,分析市场环境,定性或定量确立企业各个生产运营环节所需达到的水平,这样才能促进企业在经营过程中逐步实现战略目标。(2)预算方案的制定。预算方案的编制是“自下而上,再自上而下”的环形流程,它需要各部门根据不同的现状与需求制定各自预算方案,然后共同协调,进行优化与整合,拟草企业初步预算方案。方案自下而上到达企业管理层后进行审批或调整,最后实现预算方案自上而下的推进与实施。在此过程中,企业利用云计算可以充分分析各类海量数据,在云环境下对预算编制的组织结构进行优化调整。通过云计算平台的信息集成与共享,分析广泛数据,提高编制方案的准确性,实现上下结合的编制流程。

(二)预算执行。

(1)预算审批与执行控制。在云环境下进行预算审批,可以使其流程标准化、透明化。通过云平台查询,将预算审批的各项职责落实到人,避免审批进程缓慢或越权。通过对各个流程环节进行风险预测与分析,根据风险程度的高低对各环节投入不同程度的监控管理,加强了预算控制的有效性。企业各项预算数据与实际业务数据都上传至云端,进行分析对比,准确把握企业发展态势与预算执行效果。(2)预算调整。企业对预算进行及时的调整,通过云平台追踪有关责任原因,并及时解决问题,才能促进预算目标更好的达成。

(三)预算评价。

对预算执行效果进行分析评价,有利于保证预算的执行效果。在云环境下建立不同层次的评价体系,并相应的建立不同评价模型,保证预测评价有效进行。

企业可以通过平衡计分卡法(BSC)建立评价体系。在云平台的动态数据实时更新与监控下,保证员工评价、部门评价和公司评价三个部分有效考核,使得预算评价更加全面,客观。

四、结语

随着经济的高速发展与大数据时代的到来,传统的预算管理已经不再适应当前的需要,我们必须改进传统预算管理,充分利用云平台,把握数据价值,以满足顾客需要为出发点,进行更加有效、精准、动态的全面预算管理,以促进企业战略目标的实现。

参考文献

[1]温素彬.管理会计:理论·模型·案例(第2版)[M].北京:机械工业出版社,2014.

互联网+时代下企业全面预算管理创新论文 第9篇

【摘 要】企业全面预算管理是企业内部一种新的管理模式，它对企业的运营和发展具有十分重要的影响。它能够使企业资源实现合理配置，更能够加强一个公司的风控能力。金融危机在现代市场经济中大行其道，对企业的发展产生了不可忽视的影响。在这种情况下，剖析企业全面预算管理的作用和优势，加强企业的全面预算管理能力尤为重要。

【关键词】金融危机；企业发展；全面预算管理

一、全面预算管理的理论分析

全面预算管理是一种重要的企业内部控制方法，它在现代行业的兴起和发展中发挥了不可替代的作用。全面预算管理是管理理论的重要组成部分，也是企业管理系统中不可缺少的成分。企业全面预算管理是一种战略化、系统化和人本化的现代管理模式，能够帮助企业管理者进行公司协调、控制、计划和绩效。在管理控制的过程中，它能够通过对资金、业务和信息的统一整合来实现资源配置和和公司战略有效性的最大化。全面预算管理还能够对企业的实物流、信息流和资金流进行完整而有效的整合与调整，使企业的实物、信息和资金能够在市场流通过程充分实现他们的存在价值。综上所述，笔者对企业全面预算管理的理论定义可以归纳为：企业全面预算管理是一种能够使整个企业在经营过程中不脱离控制和整合的一种新型管理体制，在这种管理体制下企业能够实现其目标利益的最大化和资源配置的最优化。

二、金融危机下企业全面预算管理的必要性

完善而有效的管理体制是企业经营和发展的必要前提，全面预算管理的完善程度直接决定着企业的发展和出路。20世纪以来，经济危机在市场经济的推动下在全球大行其道。经济危机时期，社会发展和企业运行会受到十分严重的影响。在这种大环境下，建立完善的企业全面预算管理机制是企业正确规避经济危机、应对经济危机的有效出路。具体而言，金融危机下进行企业全面预算管理的主要原因表现在以下几个方面：

1.全面预算管理能够细化和量化企业的战略目标

预算是使企业战略目标详尽化和具体化的必要手段，它能够使企业内部各部门具有准确而具体的奋斗目标。这些被细化的战略目标能够促进各部门工作的开展，更能够实现企业的飞跃和发展。在这个过程中还能够使企业每一个员工能够明确具体的工作奋斗方向和责任，使企业员工的积极性上升到一个新的高度。只有这样，在经济危机的影响下企业才能够保持住最基本的奋斗力和上进力。

2.全面预算管理能够优化配置企业的各种资源

资源是一个企业运营和发展的物质基础，资源的合理配置在应对经济危机过程中的作用是其他条件无法比拟的。企业全面预算管理的有效进行对于资源配置的效率具有绝对的影响力，完善的全面预算能够在很大程度上提高资源的配置效率，使得企业能够平稳快速发展。反之，如果全面预算管理混乱，那么较低的资源配置势必会影响企业的前途和命运。

3.全面预算管理能够减少管理执行的障碍，提高企业的管理水平

如果不进行有效的预算管理，那么企业中的各个部门之间基本处于相对孤立状态。各部门间孤立的状态会使得企业工作效率的严重下降，长此以往还会影响企业的正常运转。因此，企业全面预算能够在具体层面上加强企业各部门之间的联系，减少企业运行中的困难，从而实现企业利益的最大化。而且企业全面预算能够对各部门工作进行具体而详尽的安排，这样也在一定程度上提高了各部门的执行力。

三、金融危机下企业全面预算管理的道路探索

1.提高对企业全面预算管理重要性的认识

意识是事物前进和发展的动力，对某个事物的重视程度会直接决定该事物功能和作用的发挥。所以，要想使企业预算能够为企业发展服务、帮助企业在金融危机中渡过难关，就要从企业管理者和员工出发，加强对企业全面预算管理重要性的认识。只有这样才能够将理论转化为实践，才能够是全面预算管理的优越性得到充分的发挥。

（1）加强公司全面预算管理机构和人力建设

一个好的预算机构是企业全面预算顺利进行和取得成果的重要前提。预算管理机构在企业全面预算中发挥着核心领导作用，预算的过程、调查和具体措施都是有预算管理机构决定的。人力建設又是机构建设的关键，企业在进行预算的过程中要积极吸引人才，使公司的预算机构具有强有力的竞争力和执行力。只有在机构建设和人力建设的基础上才能够保证企业全面预算的顺利进行。

（2）对预算管理的环节进行优化

目标确定、预算编制、预算控制、预算分析、预算监督与预算考评是全面预算管理的6个基本环节。对于这6个环节，企业在预算进行过程中不能忽视任何一个，需要对他们进行有效整合。只有这样才能够保证企业预算的有序进行，才能够保证企业预算能够充分发挥其自身的价值。

（3）具体情况具体分析，寻找符合自身的相关模式

任何事物的发展都要从实际情况出发，具体问题具体分析，这样才能够寻找出一条适合自身发展的道路。企业在进行全面预算管理的过程中也要结合企业自身的具体情况，寻找一套符合自己发展情况的预算管理模式。在探索过程中可以适当借鉴他人的模式，但不能不顾一切的进行照搬。只有找到真正适合自己的预算管理模式，企业预算才能够有效的为企业的发展服务。

四、结语

综上所述，企业全面预算管理是企业发展和前进过程中必不可少的环节，它在过程中表现出了诸多不发替代的优势。在经济危机的大环境下，企业应该提高对企业全面预算管理的重视，结合自身发展情况寻找出一个符合自身实际的预算管理模式。只有这样企业才能够在金融危机的大潮中斩浪前行，才能够在自己的发展道路上越走越远。

参考文献：

[1] 弥元英.我国企业全面预算管理研究[J].现代经济信息，2012，3（8）.

[2] 王晓薇.企业全面预算管理存在的问题及其改善途径[J].财会通讯，2013，2（6）.

房地产企业全面预算管理的论文 第10篇

一、实施全面预算管理对房地产企业的意义

全面的预算管理进行的基础就是企业的利润，围绕企业的利润来进行全体员工、各个部门、各个项目全过程等进行全面的预算，因此对于房地产企业来说是十分重要的，其作用也是不容小视的。

1.有利于房地产企业整体目标的实现

全面管理围绕房地产企业的利润展开，企业整体的目标就是实现利润的最大化，因此，企业的所有预算都是为了更好地实现企业的整体目标。在企业做好一切的预算之后，就会将企业整体目标实现计划化与规范化，从而有利与更好地实现企业的整体目标。

2.有利于反映房地产开发企业的经营管理水平

房地产企业的全面预算可以作为评价一个房地产开发企业的管理业绩的标准，把房地产开发的一些前景以及风险很好地反映出来，从而使一个房地产项目的开发变得更加透明，以便于更好地进行正确的抉择来确保资金流动的合理性与低风险性，在一定程度上也对房地产企业的经营管理起到了一定的促进作用。

3.有利于房地产企业中的员工进行相互协调

由于全面预算管理是一个全员性、全部门性的一个过程，在这期间需要员工与员工之间进行有效的沟通与很好地协调才能将预算顺利地进行下去，从而使整个企业的员工形成一个整体，在某个部门出现困难与问题时，可以通过全面预算管理使全体员工进行协调与解决，从而在一定程度上也提高了员工工作的效率与员工之间的协调性。

4.有利于降低企业的风险

有效的全面预算管理是对于企业未来项目投资与公司的发展来进行有效的预测，其中的盈利性、风险性都会很好地被预测出来，因此有利于房地产企业对于下一步的发展进行合理的抉择，从而将风险降到最低。

二、如何完善目前房地产企业的全面预测管理

1.提高房地产企业全员对于全面预算的认识度与重视度

由于全面预算管理是一个全面的预算，必须要使全体员工进行合理的配合与协调。因此，房地产企业要提高员工对于全面预算管理的重视度，让他们对于全面预算管理有一个整体的认识，使他们认识到全面预算管理对于企业发展的重要性。从而使整体员工动员起来，积极配合全面预算管理的工作并且给与一定的支持，可以将各部门进行不同的分工：例如营销部的员工可以负责企业整体收入的预算、研发部的员工可以负责企业生产成本的预算、人力资源部的员工可以负责企业人力成本的预算，最终由财务部的员工来进行最后的整合预算等等，这样使预算出来的数据才更具准确性，从而大大降低了公司的风险。

2.要完善与构建房地产企业全面预算的软硬件环境

完善与构建房地产企业全面预算的`软硬件环境主要分为两个方面：第一个是要建立与完善房地产企业的预算管理制度。由于许多房地产企业公司整体目标与下层部门的联系不够，以至于实施全面预算管理的条件不具备，因此房地产公司应该建立一个高效的全面预算制度。第二个就是要安排专门的人来进行全面预算，房地产企业应该设立专门人员来专门负责企业的全面预算，使全面预算管理有人落实、有人监督，从而提高其落实度。

3.要注重全面预算的指标与企业的整体战略的统一

房地产企业的全面预算指标应该与企业的整体战略相统一，使全面预算成为房地产发展的基础与抉择的重要标准，因此房地产企业在进行预算指标的制定时要充分考虑房地产企业的实际情况，以大量的实地调研与数据分析为基础，在进行全面预算的指标之前首先要明确企业的短期目标、长期目标、未来发展的战略具体是什么，从而围绕企业整体的战略目标来制定全面预算指标。这样可以使房地产企业的预算与以后企业的发展更好地联系起来，从而有效地避免了预算工作的盲目性。

三、结语