打造个人执行力

打造个人执行力（精选6篇）

打造个人执行力 第1篇

过去几年，执行力受到不少中国企业管理者的热捧，他们纷纷在各自的企业中打造执行 力的文化、流程和制度，也取得了不少成效。不过，执行力还有一个十分重要的方面，需要 他们给予同等的关注，这就是管理者自己的执行能力，包括自制力、情绪控制、任务启动、自制力、情绪控制、任务启动、自制力 时间管理、弹性、抗压力。时间管理、弹性、抗压力。怎样打造这些能力呢？ 你可能认为自己是个有条理的人、迟钝的人，或有时健忘的人。你也可能认为自己是个 能够顺利完成任务的人，或是具有高度弹性、抗压能力强，或时间管理能力强的人。这些特质代表了你的认知能力。神经学家认为，认知能力是由大脑的特定区域控制的。研究人员发现，这些能力在你成年时就发展成熟了。这些能力被称为执行能力，因为它们帮助你执行任务。它们帮助你决定哪些信息值得关 注，也帮助你管理自己的行为。你可能很容易发掘自己执行能力的强项和弱项，并最大程度 地发挥自己的强项，回避自己的弱项。

自制力
自制力指的是一个人抑制言行冲动，预留时间以便判定情势的能力。如果你通常基于足 够的信息、采用系统的方法做出决策，而不是贸然决策，就表明你具有很强的自制力。相反，如果你通常急于行事，而没有预先考虑后果，就很可能表明你的自制力比较弱。如果你具有很强的自制力，你就不会急于对上司的新想法发表评论；或者，你会告知客 户你会在收集更多信息后再提出报价，而不是基于不完整的信息当场提供报价。范例： 范例：罗伯特从来不会不假思索就发表意见。他有一种控制自己言语冲动的本能，这使 他在管理岗位上与上司和下属相处的时候摆脱了多个困境。他越是锻炼这种能力，就越是意 识到时间可以让他有机会从多个角度观察情势。同事们都说，如果要找到一个能够从所有角 度看待问题的人，非罗伯特莫属。处理自己的弱点： 如果你的自制力较弱，就会在匆匆扫视过一项提议后急于给客户打电 处理自己的弱点： 话；或者在没有考虑充分时就急忙地对上司做出回应。

回顾一下将你带入窘境的言行吧。避免自己陷入此类窘境，监督自己的言行，并找到方 法避免此类言行。管理他人的弱点： 管理他人的弱点：识别自制力最有可能引起麻烦的情势或者场合。加强监督，例如，如 果你认为某个人在开会的时候很有可能在错误的时间发表错误的言论，不妨坐到他的旁边； 或者赋予此人一个无法做出不当行为的角色，比如让他担任会议记录员。

情绪控制
如果你具有很强的情绪控制能力，就能

在面临压力时保持冷静，不会轻易气馁，也会在 遭受挫折时保持高度的弹性。如果你的情绪控制能力较弱，就会对他人的批评过于敏感，也 可能难以抑制自己的愤怒或挫折感。如果你的情绪控制能力较强，就不会在事情没有达到预期时心烦意乱； 或者会在小组会 议上受到同事的批评时，做出冷静、理性的反应。范例： 菲利普能够从正面角度看待几乎所有的任务。当同事尽力回避某项工作令人不快 范例： 的一面时，他总是能够看到正面的部分。当有同事试图扰乱他的工作时，他会使自己不受负 面情绪的影响。他也不会让办公室政治妨碍他的工作。处理自己的弱点：如果你的情绪控制能力较弱，就会因为本部门所犯的错误心烦意乱，处理自己的弱点： 也会因为上司的负面评价而整天沮丧。管理自己情绪的一种最有效方法就是，事先预估可能出现的问题，并做好应对计划。在 面临可能引起情绪反应的场合时，写下你将要发表的言词的范本，比如，“我知道这很难，但我一定要做到。”此外，尽力限制那些你认为有可能引起情绪反应的情势。管理他人的弱点： 管理他人的弱点：预估可能引起情绪反应的情势，并请相关的人做好准备。比如，你可 以和此人讨论哪类事件会提升负面情绪。为此人提供处理具体情势的范本。将任务分解成多 个步骤，使它们更可控。如果此人看起来心烦意乱，让他暂时休息一下。

任务启动
如果你乐于当天完成当天的事情，而不是把它们推到明天，你的任务启动能力就可能很 强。任务启动能力指的是在没有过度延迟的情况下启动任务的能力。如果你的任务启动能力 比较弱，就往往会延迟启动项目。

如果你的任务启动能力比较强，你就会立即着手处理被上司安排的任务，即使该项任务 只要求在三周之内完成；或者，你有可能在接到启动指令之前就开始做某个项目；或者会在 接到账单的当天就写好支票。范例： 范例：琼妮发现如果自己立即启动任务，就会斗志激昂。尽管有很多事情需要处理，她 还是尽量每天启动一项刚接到的任务。如果做不到这点，她就会从任务计划中腾出时间来启 动新的项目。同事乐于请求她帮助启动任务，因为她有一套实用的方法来发现任务的初期步 骤。处理自己的弱点： 处理自己的弱点：如果你启动任务的能力较弱，你就会拖延任务；你需要他人提醒你去 做事情；你会在闹钟关闭后继续睡大觉。分析你需要完成的任务，然后将它分解，并从容易的部分着手。其目的是使该项目不会 让人觉得难以启动。为启动任务做好计划，并设好启动提示，如采用手机闹钟

提醒，或请同 事提醒。管理他人的弱点： 管理他人的弱点：可以为特定的任务做好执行的计划。设好任务启动提示，比如借助闹 钟的提醒功能。限制该员工花在特定任务上的时间量，并确保该时间量较小。安排某人去提 醒该员工启动特定的任务。

时间管理
如果你的时间管理能力较强，你就会在期限到来之前采用系统的方法完成特定的任务。如果有人问你要花多长时间才能完成某个项目，你估计的时间有 90%的准确度；你会按时完 成所有的任务；你会准时出席会议，尽管遇到了交通阻塞；你会经常清理电子邮箱。如果你的时间管理能力较弱，你主持的会议不会准时开始，也不会准时结束。范例： 范例： 格雷格采用一套日计划、周计划、月计划系统来提高时间效率。每天工作结束前，他会花几分钟来规划一下第二天的时间安排。每周结束时，他也会大致规划好下一周需要达 成的目标，并为具体任务分配好时间。他每两天集中回复一次电子邮件，在下午的前段时间 回复电话，并在不希望工作受到干扰时关上办公室的门。主持会议时，他会确保议程安排紧 凑，并严格执行。他只参加那些必须参加的会议。

处理自己的弱点： 如果你的时间管理能力比较弱，就会不知道繁忙的一天的中途是什么 处理自己的弱点： 时候；就会等到会议快要开始的时候才仓促地完成报告；就不会有紧迫感。首先，将时钟调 快些，这会增强你的时间意识。然后针对自己必须处理的事件或活动设立明确的提示，如借 助闹钟或计算机的提醒功能，或请同事在特定的时间提醒你处理事情。管理他人的弱点： 管理他人的弱点：将日程表摆在容易看到的地方，例如，将它贴在显眼的地方，或将日 历摆放在办公桌或台式电脑上。采用一种基线指标（例如，准时绩效的当前百分比）。要求 相关的人制定每日任务计划，包括预估完成每项任务所需要的时间，以及任务启动的时间。要求此人识别出干扰时间管理的因素，并讨论解决方案。

弹性
如果你的弹性比较强，就表明你适应和发起变化的能力比较强。你搭乘的班机被取消的 时候，你能快速地制定旅程替代方案。如果有一位下属在你做讲解的最后一分钟请病假，你 下次也会重新讲解相关内容。如果解决某个问题的第一种方案行不通，你很容易想出第二种 方案。你善于从他人的角度看待问题。如果你的弹性较弱，就会对计划改变或新加入的信息感到不适。范例： 范例：乔纳森被同事们称为问题解决的能手。当计划受到阻碍的时候，同事们都会向他 求助。他能够将坏消息进行重组，并从困境中发现积极
的因素。当他的团队遇到障碍时，他 能够从多个角度看待问题。处理自己的弱点： 处理自己的弱点：如果你的弹性比较弱，就不愿意对已经制定好的工作计划进行调整。如果你的计划被中断，你会发现很难将其重组。你不愿意听取他人的意见，也不愿意考虑他 们的建议。一旦你制定了一项计划，你就会对计划改变或替代方案感到不适。试着制定多个任务程序。例如，尝试每天采用同样的方式来安排任务，以便建立稳定的 程序。你可以每天在特定的时间回复电话，在相同的时间回复电子邮件，甚至在大致相同的 时间享用午餐。这能够提高你的舒适度，以便从容应对意料之外的挑战或活动。管理他人的弱点： 为相关员工安排不需要很高弹性的任务。按计划或程序安排他的活动。管理他人的弱点： 让他与弹性更强的团队成员合作。

抗压力

如果你的压力感很强，却能在压力环境下控制自己，就表明你的抗压能力可能很强。你 对模棱两可的事情有很强的容忍度，并且能够在危机面前保持情绪稳定。你会将意料之外的 阻碍看作是需要克服的有趣挑战。你会对例行公事感到无趣或厌倦。你会将具有不稳定性或 不可预测性的任务视为一种享受。如果你的抗压能力较弱，你只有在知道自己未来几周的任务安排后才觉得舒坦。要是被 分派到计划之外的任务，你会很气愤。范例： 范例：祖鲁就像在战火下工作一样忙碌着。他觉得例行公事和可预测性很乏味，面对危 机的时候却斗志激昂。对他而言，突然改变计划是求之不得，因为他将不稳定性和独立思索 视为享受。他能够想出很多不同的场景，并针对每个场景给予不同响应。处理自己的弱点： 如果你的抗压能力比较弱，当事情出现太快或多种事情同时出现的时 处理自己的弱点： 候，你就会感到非常焦虑。你会整晚睡不着，担心在工作过程可能面临的危机。你更喜欢那 种每天让你了如指掌的工作。要确定你的压力源。如果你的压力与工作量有关，可以采取多种解决办法。很显然，试 着减轻工作量是较好的办法，但这往往会引起他人的抱怨。更合理的方法是设定任务优先级，确保将不是很重要的事情放到最后处理。管理他人的弱点： 管理他人的弱点：如果员工的压力与工作量有关，看看能不能通过调整此员工的职责，寻求他人的帮助，或削减不必要的任务，以减少他的工作量。如果员工的压力是由于难相处 的同事引起的，正面解决此问题，或为此员工重新分派任务，将他与难相处的同事隔开。如 果员工的压力是由于工作安排超出自身能力，则向他提供培训。

打造个人执行力 第2篇

进入21世纪后，执行力将对一个企业的发展起着越来越重要的作用，是构成企业竞争力的重要组成部分，是决定企业成败的一个重要因素。如果没有执行力，无论战略蓝图多么宏伟或者组织结构多么科学合理，都无法发挥其本身的威力。现阶段，执行力不强、执行标准不高、执行效果不好等问题，已成为企业跨越式发展的“隐形绊脚石”。“提升执行力，塑造竞争力”成为企业所关注的问题，也是对企业文化建设提出了更加务实的要求。

一、执行力和执行文化的内涵

执行力原创美国，通俗地说就是执行并完成任务的能力，检验执行力的标准即是否能按时、按质、按量完成任务，其中人员流程、战略流程和运营流程是执行力的三个核心。执行力有两个不同的层次，一个是个人执行力，另一个是企业执行力，执行力要求由上而下贯穿每一个环节。执行力问题，归根结底就是“做”的问题，加强执行力建设，就是要解决好“做什么”、“如何做”和“做得怎么样”等问题。

执行力文化就是把“执行力”作为所有行为的最高准则和终极目标的文化，其关键在于透过企业文化塑造和影响企业所有员工的行为，进而提升企业的执行力。企业执行力文化是新经济时代特征对企业管理的影响，是企业战略管理思想发展的要求，是对管理人员素质变化的需要，也是培植与保护核心竞争力的驱使。企业领导在通过各种手段强化执行力的过程中，营造好的企业文化，潜移默化将执行者的意识改变，与管理者达成一种共识。企业执行力文化的魅力就在于能透过无形中的渗透力和感染力，影响企业全体员工的行为，创造共同信念，引导执行者向一致的目标努力。因此，企业领导者最大的任务之一就是营造企业执行力文化。

二、企业执行力不强的表现和原因

观察许多执行力不强的企业，其人员对执行力的态度多半是：对执行偏差没有感觉，也不觉得重要；个性上，不追求完美；在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题；对“要求标准”不能也不想坚持。员工不愿发现问题、思考问题和解决问题，这些必然导致企业执行力的遗失。

（一）执行力差的基本表现形式

一是执行无效，该做的没做。少数员工日常工作、生活、学习中要求不严格，对制度、规章掌握不透，规章制度形同虚设，在制度执行上是你讲你的，我做我的，导致工作质量下降，违章现象发生。

二是执行低效，做了没有做好。一些基层管理者在贯彻上级重要指示、重要制度时，鉴于自身综合能力存在差距，心有余而力不足，只见树林不见森林。有的虽然也执行了，但只是轻描淡写，支鳞片爪，对工作的安排缺乏沟通，不能充分发挥激励作用。

三是执行负效，做了不该做的。少数员工麻痹思想严重，认为制度是束缚，漠视制度、逃避制度、违反制度，造成制度难以完全贯彻执行，致使结果大相径庭。

（二）剖析执行力差的原因

一是没有形成积极的执行力文化氛围。精准执行的理念仅仅停留在面上宣传，短时间的学习或训练造就不出一支执行力强大的员工队伍。

二是部分管理者的综合素质不高。工作上有布臵无检查，有时检查前紧后松，有时执行制度不能善始善终。

三是监督考核不力。监督检查机制不完善，虽然有一些管理制度，但成为束之高阁的摆设，无法发挥其激励约束功能。

三、构建企业执行力文化应秉持的态度

1.企业执行力文化是团队文化，以其渗透组织团体的方方面面，转变全体员工的行为，使之将目标和任务落实到本职岗位与日常工作中，形成追求集体价值超过个人价值的价值观，在组织中发扬团队精神。

2.构建执行力文化不是短期的事情，需要长年累月的坚守并融入到企业所有员工的精神之中，成为一种制度化下的习惯。

3.构建企业执行力文化的根本是以人为本，造就具有强大执行力的员工队伍是执行力文化的建设根本，也是企业健康运作的根基。

四、构建企业执行力文化的关键

（1）沟通。沟通是执行力提升的基础，企业领导（特别是中层领导）应该和员工进行坦诚的交流和沟通，建立良好的汇报和回报的方式和习惯，通过反馈与沟通确保了解工作中存在的问题及时处理。

（2）以身作则。执行力文化的关键在于最高领导者，在于最高领导者身边的有执行力的管理团队，在于整个管理层，也在于领导者的以身作则。

（3）管理制度。执行力文化要常抓不懈，并建立健全一套合理、可行、具有针对性、严谨的管理制度，不能朝令夕改，使员工无所事从，影响热情和积极性。

（4）监督考核机制。执行力文化需要有科学的监督考核机制，有相应的落实和检查机制。

（5）培训机制。提升执行力文化，还要求不断地对员工进行思想与心态的改造培训，不是流于形式。

五、建设有效的执行力文化

营造执行力文化的关键在于领导班子成员和中层干部，领导班子成员和中层干部应把执行力的培养看成是动态渐进的过程，对执行中遇到的问题不断加以调整以提高执行的有效性。这就印证了许多单位所提出的80/20原则一样，如果工作中出现了问题，目标是正确的，只是执行力出现或存在了问题，80%的工作未达成则应追究管理层和中层干部的执行力问题上，所以管理层和中层干部的执行力尤为重要。

（一）创建理念

理念已经成为企业人格化的一种根本体现，是企业员工共同信守的企业哲学，没有理念，企业的员工队伍就可能是散兵游勇。也许我们会看到一个员工就是一只灯泡，成千上万的员工只是一片巨大的灯泡群而已，虽然灿烂，但缺乏力量。在建设执行力文化的时候，企业要导入“制度至上，精准执行和知道是前提，做到是关键”执行理念，然后通过查正思想，规范塑形，建章立制，使得企业执行力建设取得明显成效。案例：

EDS 的执行力理念：

我们可以比市场成长得更快——不但获利﹐而且更有效率地运用资本，我们可以逐年提高生产力。

我们会为客户的成功全力以赴。

我们会提供卓越的服务。互助合作是我们成功的关键。我们将做到权责分明与全力以赴。

我们会更用心倾听客户的话。

由此看来，树立和倡导理念着眼于思维定式与行为规范的养成，着力培育执行力文化氛围。如以“视服从为美德”、“执行不找任何借口”、“纪律是敬业的基础”作为工作行为理念，着力营造出“全心全意、立即行动、雷厉风行，负责到底”的工作作风。并以此不断强化企业的管理，使员工思想更加坚定、风格更加务实、执行更加顺畅、落实更加有力、合力更加强劲。

（二）、科学的程序是执行的保障

首先，目标本身一定要清晰，可度量、可考核、可检查；其二，要有明确的时间表；其三，要有顺序的概念，事情要分轻重缓急；其四，指令一定要明确简明；其五，班子领导成员要具备领悟能力、计划能力、指挥能力、协调能力、授权能力、判断能力和创新创造能力等方面的能力；其六，要跟进；最后，执行要有反馈机制。

（三）培育一个执行力强的团队

执行终究靠的是人，要选拔和重用执行力强的员工，不仅要给与宽阔的舞台，还要把这些人搭配的好。使他们能够有权力，达到责权结合；让他清晰地认识到个人的未来，有更大的发展空间，不断补充新的决策权利。要提高团队自身执行力，使之树立正确的执行力态度，形成一个执行力培育体系，授之于执行的科学方法。

（四）提升执行力的知与行

制定科学合理的综合管理目标；择时推行业务流程和管理模式再造；操作系统的优化整合；建立有效的激励约束机制；有计划地开展执行力培训。

执行力文化模式精选

执行人秉持的执行理念

信守承诺、结果导向、永不言败

执行的八字方针

认真第一、聪明第二

执行的16字原则

结果提前、自我退后

锁定目标、专注重复

执行的二十四字战略

执行前：决心第一、成败第二

执行中：速度第一、完美第二

执行后：结果第一、理由第二

关于打造企业高效执行力的思考 第3篇

一、打造高效执行文化

改革重组后的不少国内企业仍然难以摆脱老国企官僚执行文化的沉疴痼疾:习惯于以会议贯彻会议, 以文件落实文件, 心浮气躁, 急功近利, 热衷于短、平、快, 投机取巧, 虚报浮夸, 往往使贯彻落实流于形式, 以会议开始以会议结束, 以红头文件开场以红头文件收尾。

我们不妨观察一下那些世界级的优秀企业:满街的咖啡店, 唯有星巴克一枝独秀;同是做PC, 唯有戴尔独占鳌头;一样是做超市, 唯有沃尔玛雄踞零售业榜首。所有这些在激烈竞争中最终胜出的世界级优秀企业无疑都与其杰出的执行文化密不可分。任何拥有良好执行文化的公司, 从管理者到普通员工都会不假思索地以“认真”、“快”、“坚守承诺”为准则来严格要求自己。因为执行文化已经深深植根于每个人的思维之中, 变成了一种习惯, 想慢也慢不下来。

执行文化是基于共同价值观之上, 企业全体员工共同遵守的目标和行为规范及思维方式的一个有机整体, 是执行型企业的灵魂。任何一个拥有高效执行力的企业都会让企业的执行文化成为每个员工的一种守则, 一种信念和一种精神力量, 从而使员工以高度负责的态度去对待并做好每一项工作。执行文化实际上是一种不找借口的文化, 没有任何的借口才有执行力;执行文化同时也是一种服从的文化, 这种服从文化是提高执行力的土壤, 任何企业都是由不同的部门和员工构成的, 不同的个体有着不同的教育背景、工作经历、专业技能, 完成目标的方法也各不相同, 在行动时难免产生差异。如何尽可能地使不同的“散力”最终成为推动企业发展的“合力”?只有依靠企业“不找借口”和“无条件服从”的执行文化。当有着不同背景、资历的人进入企业, 就会受到同样传统的影响, 受到相同执行文化的熏陶, 久而久之就养成了同样的性格与气质。因此, 营造积极向上、健康舒适的工作和生活环境, 让员工能够集中精力、全力以赴地投入工作而无后顾之忧, 用员工乐于接受的方法实施管理, 使员工在和谐沟通、配合协作的工作氛围中为实现企业的战略和目标而快乐工作, 是企业执行文化建设的努力方向。同时也能够提升员工对企业的认同感、信任感和忠诚度, 发挥他们的创造力, 从而使他们更好地服务于企业的发展战略和目标。

可见, 管理深处是哲学, 执行背后是文化, 执行文化是企业高效执行力的基础。古人说“腹有诗书气自华”。一个人是这样, 一个企业同样如此, 良好的执行文化使其不但以良好形象“秀于外”, 而且以深厚底蕴“慧于中”。

二、完善执行制度建设

俗话说, 没有规矩, 不成方圆。软的文化最终还需要通过硬的制度来体现和落实。通过制度的强制力来确保企业的有序运作, 是最为直观也是最为有效的一种企业管理方法。

执行制度建设的核心在于对利益的调整, 真正做到“奖勤罚懒”。好的执行制度绝不会让老实人吃亏, 奉献者应当得到合理的回报;同时也绝不会让投机者获利, 偷懒者应当得到必要的惩罚。具体来说, 企业执行制度建设应着重抓住三个关键点:

第一, 执行结果必须事先定义清楚。有时候, 不是团队执行不力, 而是事先没有讲清楚预期结果。对执行者来讲, 心中有结果, 执行才会有效果。因此, 企业内部应当加强沟通, 群策群力, 达成共识, 使企业的目标在企业范围内做到人人皆知。只有这样, 才能让企业的每个人都能很好地理解、评估和执行既定目标。

第二, 建立和完善激励和约束机制。“坏的制度使好人变坏, 好的制度让坏人变好”, 执行力的生成和养成是以切合实际的激励约束机制为依托和载体的, 因此, 对于企业而言, 没有一个好的激励约束机制, 就不会有高效的执行力。

第三, 建立和完善考核督导制度。管理实践一再表明:人们不会做你希望的, 人们只会做你检查的。强化执行不能仅仅靠思想觉悟和文化理念, 必须有考核监督措施, 才能保证目标任务的最终落实。因此, 考核督导制度也必不可少, 但应强调的是考核督导要对事不对人, 注重的是结果和改进。

三、强化执行过程管理

企业的管理者想要执行有力, 就必须重视抓执行过程, 因为执行本身就是一个过程, 这是打造企业高效执行力的关键。不抓过程本身, 就无法真正做到执行有力。但过程本身的复杂性又常常令管理者在抓过程中无所适从。事实上, 只要抓好过程中的两个关键点, 执行力的问题也就迎刃而解。

第一, 紧盯目标。管理者重要的是盯紧自己的目标。“盯”不只是盯人盯事, 更要盯紧目标, 在这方面, 通常要求自己和下属必须具有系统思考的能力, 而且要具有“盯”的功力。有这样一则管理寓言:有一个人去集市上卖小猪, 卖到快天黑了, 也没有到买主, 于是匆匆往家赶。恰在此时, 有人来问价钱了。这个人回答说:天都黑了, 我还要急着回家, 哪有时间回答你的问题!通过这个小案例, 告诉我们:管理者永远不要做故事中的那个卖猪人, 要时刻知道你的目标是什么。如果一名管理者, 经常抱怨, 自己太忙了, 别的部门都不配合, 手下的员工态度也不好等, 所以才导致自己部门的业绩迟迟上不去, 执行不力。由这样的管理者来抓执行, 很难会有好的结果。

第二, 化繁为简。“繁”指人为制造的复杂化, 它是企业执行不力的罪魁祸首, 是企业执行力的最大障碍。“简”不是指一般意义上的简单化、粗糙化, 而是指把复杂做简单的意思。韩国三星就是把“追求至简”作为企业最重要的成功之道, 它们常常“打破泥身、重新再造”, 对各种流程进行大刀阔斧地简化。实践证明, 简化并没有“简”掉预想的高质量, 却“简”来高的效率和好的操作性。事实上, 执行本身并没有多少高深的道理可讲, 并不像一些培训大师所讲的那样:执行需要绝招, 执行是一种玄而又玄的东西。工作是人的天职, 做好执行是每个职场人分内的事。只要我们在执行过程中始终紧盯目标, 不断化繁为简, 一定可以让执行更有力。

参考文献

[1]、高民.执行力:企业管理成效的关键[J].经济与管理, 2005 (5) .

[2]、李建勇.浅论提升执行力是企业成长的关键要素[J].当代经济, 2007 (11) .

[3]、张金成.危机管理:现代企业的必修课[J].中国邮政, 2010 (12) .

打造个人执行力 第4篇

摘 要 本文从影响个人执行力入手,对影响员工个人执行力行为的两个变量进行了分析。处于组织中的中层管理者起着过渡作用,而对中层管理者的个人执行力的影响因素有战略、人员和制度流程,在员工意识层面构建了基于前景理论的执行力分析。最后得出结论,个人执行力不强则企业的执行力必定不强。而基于前景理论企业应从制度流程,管理机制,企业文化, 监督及考核机制来改变员工的意愿。而对于提升员工的能力技能应该从建设高绩效团队、培训入手,采取措施提升中层管理者的执行力。

关键词 个人执行力 战略 人员 流程 意愿 态度

从有了人类社会及有了组织开始,便已经有了“执行”概念的诞生,现在执行的概念已经发生了根本性的转变,但是是从《执行:如何完成任务的学问》一书出版以来,“执行力”这个动词才成为我们中国企业界和学术界热门的话题,对于执行力的研究才上升到理论的高度且把执行力作为管理活动来研究。从企业执行力到企业战略执行力,已经有很多人对这两个方面的影响因素做了大量的研究并且取得了很大的成绩,这给予很多企业借鉴从而打造强有力的执行力提供了理论支持和途径方法。企业需要提高整体的执行力,就应该提高企业中个人的执行力,我们已经知道企业的执行力并非由个人执行力的简单的叠加起来的效用,但个人的执行力也应该是在企业整理制订了战略的基础之上来实施的。

一、打造个人执行力(中层管理者的执行力)需要从这几个方面来综合考虑

战略:制定宗旨,目标,指明企业发展方向。

人员:中层管理人员,起到过渡作用,影响人员执行力有态度和能力两个方面。其能力是在战略指导下通过建立学习型组织、培训、建立高效团队来提高的。态度在战略指导下通过管理模式、组织流程,企业文化、监督及考核机制和激励机制来影响的。

流程:包括管理模式、组织流程、企业文化塑造、监督考核机制流程、激励、学习流程、团队建设流程、培训流程等。

在个人执行力的影响因素方面,杨庆先 认为,判断个人执行力的强弱和效果可以从五个方面考虑:良好的专业技能;能够激发同事的活力;面对棘手问题,能做出正确的决定;能领导别人完成任务;能跟踪计划。王珍 指出,个人执行力的影响因素有三个,即态度、知识和技能。其中,态度是个人执行力的关键和基础,它决定了员工的品格修养、进取精神、职业道德和敬业精神;知识是个人执行力的能量和源泉,员工的知识水平越高,在工作时就越能将所学知识运用于工作中,取得较好的工作效果;技能是个人执行力的保障和桥梁,有了积极的态度、丰富的知识,还需要有较强的专业技能,才能高效、准确地完成工作,才能执行到位。

二、如何提高个人执行力——中层管理者的执行力

在提高企业员工个人的执行力也从两个大的方面来考虑,一是企业的员工自身愿不愿意去做。二是企业的员工有没有能力去完成任务或说有没有能力做好。这里所说的两个方面可以严格的讲也是我们评价个人执行力时的两个基本出发点,便是意愿和能力(技能)。从而我们也从这两方面研究如何提高个人执行力的问题。

(一)意愿:改善员工的心智模式

意愿是个人本性的范畴,这与个体的价值观是相联系的。价值观是个体对事物的重要程度及其相关意义的看法与评价,而这里个体所认为的最具意义、最为重要的事,在个体内心处就感觉到是最有价值的事物。我们从小长大所处的家庭和自然,社会,人文和经济政治环境中对我们价值观的形成是有至关重要的作用的,另外,从小的经历也会影响我们的价值取向的,但是,价值观并非一成不变的,随着社会的进步,经济的发展,人类自由开放,价值观也在不断的发展变化中。根据相对论来讲,没有什么是不变的,但是在一定的时间和条件下价值观则是相对稳定不变的。价值观会直接影响个人及组织的行为,进而影响组织的整体绩效。

1.源于个人外部的企业面临的环境对个人的影响

基于前景理论,我们知道,前景理论两大定律的内容是:第一,人们面对获得时,往往是小心翼翼而不愿意冒风险,而面对损失时,往往变成了冒险家了。第二,人们面对获得与失去的敏感程度是不同的,对失去的痛苦感觉远远要大于获得时的幸福感。

(1)管理模式

我们知道,当今社会经济的日益恶劣,企业所处的环境不可能是稳定的,如果你仍然按照自己的惰性思维认为找到稳定的工作就高枕无忧那就会致使因变故而让自己措手不及。组织结构决定了组织成员的行动意愿。如:在高度集权的管理模式下能够使管理者们之间是横向且扁平沟通,但也容易使管理者之间的权责甚至利不明,面对此种管理模式下人人自满,不为公忧,不为己愁。但若意识到天有不测风云的话,那员工们可能便会采取积极的进取态度的。当然,这里并非危言耸听,就如郎咸平先生早些年预测的中国国企倒闭的预测一样,现今他又说未来几年中国的白领面临破产的局面,对于这种环境之下,企业的中层管理者们在企业的管理模式下将是有什么样的行动意愿呢?那企业应该采取怎么样的管理模式才能创造管理执行力的良好氛围呢?此时,管理模式应该采取民主的管理模式,提高企业员工的创造力及积极主动性,但要注意适合的时候还是要对其进行适当的约束的。因此,需要建立约束员工不道德和不好的行为而建立相应的机制。

(2)组织流程

根据前景理论下的员工行事态度,为了使执行得有效果,则公司在制定的战略的基础上要建立其的主要业务流程,关于市场信息收集、市场细分、市场定位、客户关系管理、营销策划与实施、营销渠道管理等关键业务进行进一步的优化。通过多方面、多层次的流程使得组织结构在关键流程上能够行之有效、具有灵活性和可行性,从而使战略的执行力得到提高,从而保证员工行动能达到组织制定的目标。我们都知道,组织的战略与组织的结构要相符合才能发挥最大的效能,当然,我们对组织的各个流程进行优化的目的都是为了企业的战略制定后能够实施下去并且朝着预期的方向前进。

(3)企业文化

企业文化是凝聚企业员工的一种很强大的且是一种无形力量,它小到在企业的日常活动中变现出来,大到对于企业的前途命运联系起来。在社会稳定经济发展的情况下需要文化的引导,在社会面临巨大的变动,经济面临极大地挑战时文化的作用就更是不容忽视的。执行力文化是属于企业文化的,执行力文化的目的旨在通过企业文化来影响中层管理者的行动意愿,使得企业倡导的执行理念和执行流程手段植入他们思想意识之中去。

提升中层管理者的执行力的文化,应注意以下几个方面:首先,努力让中层管理者参加企业所宣传的的各种文化活动,包括文体活动,社会活动,通过筹办这些活动,让中层管理者参加后才能使中层管理者认同企业的文化,才能基于前景理论前提下员工的行为才不偏离组织的宗旨与目标。其次,执行力文化要做到与企业的管理模式组织流程和各个制度机制相适应。执行力文化对员工能起到潜移默化的作用从而无形地影响到员工的行为,而企业的管理模式、监督考核机制等制度流程是直接地规定和约束、控制员工的行为。

(4)监督及考核机制

企业设置了完善合理的监督考核机制这对于各个岗位的人就会形成这样的想法:如果我对于本职工作做的不到位,不称职,那么在监督考核机制的情况下,我将面临着得不到或损害到我的利益。当然存在本职工作做得好的情况能得到奖赏,但,人们更加关心和在乎失去时的痛苦。那么基于前景理论的情况下,企业员工则会在制度的管理下努力做好自己的本职工作,当然,这些要很好的得到执行的效果必须是要分清各个岗位和各个人的职责,要基于制定完善的奖励和惩罚制度。

2.个人内部影响分析

激励机制。这里的激励并不单单指物质金钱上的奖励。例如,工作在在相同的一个企业中,但每个员工的价值观的不同,即价值取向不同,有的员工看重的是领导风格与领导的人格魅力,但有些人看重的是工资报酬与工作努力程度,工作经验及知识能力间的关系,若某些方面不符合自己的价值观,则可能没有激情做事,遇事相互推诿,情绪低落,找不到归属感,甚至离职不干。而这些价值观的不同对于组织能取得的绩效是完全不同的。从这里我们就知道应该从实际出发来根据各个员工的不同价值观来使其和组织的价值观达到一定的交点。

当然,要想激励机制制定得深入人心当然就不是单个的制定者制定却让执行时难以执行下去,为了调动员工的积极性和进一步开发员工的潜能则可以让员工参与制定这些激励机制,使得制定的制度能够执行性下去并且取得激励效果。

(二)能力:学习和培训

这里的能力主要是指:管理能力、领悟能力和应变能力三种能力。可以通过以下几种方式来提高和确保中层管理者的能力。

1.建立学习型组织

彼得.圣吉的学习组织的理念应该移植到企业中来为提高企业内部员工的知识。学习型组织,是指以共同愿景为基础、以团队学习为特征的学习型的的企业组织。学习型组织将个体学习、团队学习与各种激励有机地结合来,从而很大程度上激发员工的学习及创造能力。它通过营造整个组织的学氛围,增强企业员工整体的学习和创造能力,整体提高了企业员工的知识水平。拥有与时俱进且对于学习新东西上手都快的知识型人员是企业不断壮大发展的坚实保证,学习型组织并非针对某个人,而是企业中所有的人员,这样便为公司不断的提供新鲜的血液,保证企业在竞争中具有长盛不衰的前进动力。

2.培训

要对企业员工进行全方位的培训就要求不但要加强和扩大培训的力度和范围,而且要求企业建立起一套合理有效的培训系统,这样才能确定这些执行有据可依。与激励的情况一样,对于不同人的不同的价值观,不同的需求,不同的发展目标企业需要将培训的目标有针对性的对每个人进行培训,提高员工的文化素质和相应的能力,以及通过培训让组织的所提倡的理念植入到员工内心中去。我们知道这里对知识型员工的培训能规范行为举动和开发其潜能,从而这样也能避免“大材小用”,“小才大用”,“人浮于事”的情况出现,才能将适当的人放在适当的岗位上。这样将使用人和培养人的方式结合起来才能确保执行力的顺利进行。

3.建设高绩效团队

为建设高绩效的团队,第一,企业在招聘这块就应该通过合理的招聘过程来招聘到高素质能力强的人才,这样企业通过学习型组织的理念的运用和培训系统的启用来提高员工的各种技能。然后,要培养员工与他人一起合作的团队精神,充分发挥团队的集体作用。接着要保证企业的沟通系统顺畅,减少上下级沟通的阻碍,通过不断地沟通来磨合行事方式,选择行动方法来提高团体成员合作的有效性,这些才有效的确保了执行力。

参考文献:

[1][美]保罗•托马斯、大卫•伯恩.执行力.北京:中国长安出版社.2003.

[2]斯蒂芬•P•罗宾斯,大卫•A•德森佐.管理学原理.大连:东北财经大学出版社.2004.

[3]杨庆先.关于提高员工执行力的思考.商场现代化.2005(15):29.

打造员工执行力 第5篇

现在不少企业在引进“打造员工执行力”等类似的培训课程。

今天请这个老师，明天请那个老师，培训费花了不少，可是回过头来看看执行力好像还是原来的样子。老板就开始头痛，很多人就得出一个结论，“看来培训也不是真的能治病啊！”让不少企业老板为团队的执行力不到位而倍感烦恼。那执行不力到底是谁之错呢?

通过对大量企业的实地调查、研究和对比我发现以下现象、原因以及针对解决这些问题的相应对策。

员工执行不力的现象表现：

1、员工总是等你安排工作

2、你安排的任务员工总是完不成3、员工本职工作岗位的事情总是做不好

4、员工之间相互推诿、扯皮

5、员工不愿承担责任

员工执行不力的原因：

1、员工不知道应该干什么？

2、员工知道了应该干什么，可是不知道该怎么干？

3、员工知道了应该干什么，也知道了该怎么干，可是不知道干好了有什么好处？

4、员工知道了应该干什么，也知道了该怎么干，可是不知道干不好有什么坏处？

是哪些状况造成了员工执行不力：

1、企业没有完善的目标和发展战略，或者说没有让所有的员工了解到企业的目标和发展战略。员工就会迷茫，没有方向感，就不知道该干什么？

2、员工知道了应该干什么，可是不知道该怎么干，是因为企业没有给员工设定详尽的岗位职责说明，员工就不知道该怎么去做，怎么才会做好？

3、员工知道了应该干什么，也知道了该怎么干，可是不知道干好了有什么好处？员工本来可以付出百分之百的努力，可是因为没有有效地绩效考核，没有奖惩标准，或者有绩效考核，可是没有执行到位，所以员工就付出百分之五十好了。干好了员工也看不到有什么奖励；干不好也没什么惩罚，那就“当一天和尚撞一天钟”吧。正如邓小平所说“好的制度可以让坏人变好；坏的制度可以让好人变坏”。

4、企业没有良好的文化。正如“法律只能约束人20%的行为，80%的行为是靠道德标准约束”。同样的道理，企业的规章制度只能约束员工20%的行为，80%的行为是靠企业文化的贯彻”。所以良好的企业文化，可以起到规章制度所达不到的对员工执行力的促进作用。

解决执行不力的对策：

1、企业要发展要壮大，一定要先建立良好的运营系统。系统建好了企业就能做大，像“海尔”之所以能做大，就是因为张瑞敏对整个运营系统的把握和建设。

2、明确企业发展目标，制定战略战术，向员工进行持续有效地宣导。因为员工是企业的主体，他们有知情权，只有上下一心，共同向着同一个目标努力，哪怕步子迈得慢一点，只要方向正确，总会有目标达成的那一天。

3、运用有效地管理方法，制定管理流程、标准、制度。流程可以保证员工团队做正确的事；标准可以保证把正确的事做好；制度可以保证整个运营体系运作规范，不出现偏差。

4、有效的绩效考核体系。“大锅饭”式的体系，做好做不好一个样，工资奖金一样拿，已严重阻碍员工队伍的执行力。做好奖，做不好罚，奖罚分明。奖罚指标清晰，该奖当奖，该罚则罚，绝不姑息，只有这样员工才能自我约束，自我管理，才能执行有力。

如何打造高效执行力 第6篇

什么是执行力 ？执行力其实就是完成任务的能力，没有完成任务的能力，就没有执行力。换而言之就是工作能力不称职，岗位职务能力有问题。

我们的许多想法很超前，很多工作很重要，对于改善企业管理，提高企业核心竞争力都有很大的影响力，但是我们往往因为执行力不足，拖沓思想严重，很多干部职工没有养成按时完成任务的良好习惯，造成我们许多的工作久而不决，最后杳无音讯。或很多工作拖之又拖，最后完成是事倍功半，贻误战机！

一、执行力低下的原因分析

1、目标不明确

有了明确的目标，做事情才会有方向，在谈执行力的时候，先明确要做什么，正确定位目标后，目标可以放大，具体可将目标设定为“基本目标”、“挑战目标”和“极限目标”。有了方向和具体数量指标后，才能充分发挥执行者的作用。对于执行来讲，目标既是牵引力，也是驱动力。

2、渠道不畅通

渠道不畅通包括两个方面，一是从上往下传递的渠道，问题通常出在中层管理者身上，这是由于，当高层制定的战略策略中涉及到不利于中层的利益时，中层管理者出于本位主义而使信息传递不全或走样，结果执行在中层就遭遇障碍打了折扣；另一种渠道是由下而上的信息反馈通道，即基层人员在执行中碰到的问题没有及时向上反映或在中层遭遇障碍，存在的问题得不到及时处理和解决，结果不畅通的渠道影响了执行力。

3、职责不清楚

每个部门、岗位职责不清楚，领导有任务就分摊，员工没有清晰的职责范围，无从完成本职工作。没有合适的人做合适的事情，令项目无法开展，缺乏执行力很强的专业员工，致使执行力打折。

4、执行跟踪不到位

我们经常听到这样一句话：“不管过程，只要结果”，其实这是一个错误的观点。在执行过程中遇到的问题跟踪不到位，下一级出了问题，不能得到上一级的及时督导更正，问题就会拖沓延长，结果执行力当然大打折扣。

5、标准不统一

一名员工是否称职，什么样的产品和结果才是合格和满意的，往往缺乏相应的考核标准，使员工在执行过程中感到困惑。正确的做法应该是将执行目标层层分解，并制定目标流程，以及每个岗位的考核标准，才能使执行者有一个执行的参照系和对照标准。

二、如何打造高效的执行力

1、打造领导的执行力 领导，是团队的领航者，首先要做到以身作则。领导的身体力行，对员工将产生强大的震撼力。员工也乐意服从和跟随。曾有历史学家感叹：国民党的军官对士兵说“给我冲”，而共产党的干部对士兵说“跟我冲”，这就暗示了战争的结局。

领导还需要具备很高的威信。领导在员工心目中的威信高，员工就高度信赖领导，严格落实领导的各项安排。树立威信，领导就能够做到一呼百应。

领导还必须务实，踏踏实实做事，为企业做事，为下级做事。领导，要想为社会做事，想为社会做点好事，想为社会做点有意义的事。

2、培养员工的执行力

首先是挖掘悟性。悟性高的员工，能够迅速领会领导的意图，知道自己需要做些什么，以及工作的标准和追求的效果。只有掌握了这些，员工才会知道做什么，如何做，才会思想上引起重视，追求执行的速度，落实的力度，以及完成的效果。员工的悟性高，还可以借鉴他人的成功经验，举一反三，少走弯路，少犯错误。

其次是提高计划能力。工作千头万绪，如何保证按时完成？这就要掌握工作的轻重缓急，要科学规划，合理计划，掌握关键。科学的计划，明确各项工作的主次和时间限制，便于进行合理统筹，实现有效管理，提高工作效率。计划，保证员工明确工作的进度和标准，及时对自己的工作进行总结和调整。

第三，增强指挥能力。我们要引导员工，让员工指挥自我，管理自我。同时，我们还要引导员工指挥他人。这样既能提高员工的协调能力，又增强了员工的合作意识和团队意识。

第四，加强过程控制。对执行过程的检查监督，既能促使员工从思想上给予重视，强调执行速度，又能促进团队内部的交流和 沟通，明确掌握工作进度和工作标准。控制的过程，既是抓落实、讲考核的过程，又是增进沟通、统一思想的过程。

第五，培养协调能力。引导员工重视协调，既能提高员工解决问题的能力，培养员工的沟通能力，又能实现员工思想的统一，促进团队成员间互相理解，紧密合作。

第六，培养授权能力。授权，对领导来说，是智力和能力的延伸，可以集中精力做重要的事；对员工来说，是提高责任感、实现价值的有效方式。因此，执行力强的团队，都擅长授权，善于调动每个成员的积极性和责任感，增强团队的凝聚力。

第七、培养判断能力。人不仅要看到眼前，还要看到未来，要看到隐藏的问题和机会。人要有预见性，才能看到机会，抓住机会，把握机会，才能看到隐忧和危机，才能够未雨绸缪，有充足的时间和精力去化解危机。

最后是培养创新能力。唯有创新，才能生存。许多老字号的消亡，正是一味地保守，缺乏创新，没有跟上时代的变化，于是便落伍被淘汰了。因此，要敢于创新，要努力创新。

3、创建执行力的团队

团队的执行力，不仅取决于团队领导和员工的执行力，还取决于团队所建立的执行氛围和环境。拥有良好的执行环境，才能充分发挥个人的执行力。

首先，加强团队内部的沟通。通过沟通，可以促进彼此间的交流，实现技能和能力的互补；可以统一思想，增进协作和配合；可以了解情况，反馈执行，有效地发挥团队的作用，提升团队执行力。

其次，坚持“因能定岗、人尽其才”。每个人的能力和兴趣不是完全相同的，所适合的岗位和工作也是由差异的。这就要求团队掌握每个人的能力和特长，对人员进行科学、合理地配置。既不能“大材小用”，也不能“小马拉大车”，要做到“人尽其才”。这样才能充分利用每个人的能力和兴趣，发挥各自的特长，调动工作热情和积极性，帮助员工实现价值。

第三，树立目标。目标是指引团队前进的旗帜，是团队发展的动力。树立明确的、可实现的目标，可以得到团队成员的认可，激发他们努力去实现目标。另外，目标还需要细化和量化，尽量做到可衡量。量化的目标，可以实现用数据说话，让大家明确掌握工作的具体标准，促使大家重视执行的力度和完成的效果，提高整个团队的执行力。

第四，强调执行速度。在激烈竞争的现代社会，速度决定一切，快慢决定成败。机会人人都能看见，反应的速度、执行的速度决定了能否抓住机会，把握机会。因此，执行，就是要坚定决心，毫不犹豫，快速行动。

第五，坚持“以身作则”。团队的执行力，需要每个人都保证强大的执行力。团队犹如一个链条，任何一个环节的薄弱，都会直接影响到整个团队。因此，团队的每个成员，特别是领导和关键人物，必须“率人先律己”，坚持“以身作则”。

第六，打造团队执行力文化。团队文化，对团队执行力的强弱有很大的影响。优秀的企业文化，能统一员工的思想，增强团队的凝聚力，为实现团队目标奠定基础。

第七，建立激励体系。实现目标，需要团队建立完善的激励体系，对员工进行及时的奖励，促使员工为实现团队的目标而努力拼搏。激励的方式有很多种，包括物质激励、精神激励、培训激励、职位晋升、情感激励等。

第八，营造竞争氛围。竞争，能激发活力，调动员工的热情和积极性。另外，科学的竞争，能挖掘员工的潜能，提高员工的能力，树立双赢思维，促进团队成员的彼此促进，实现团队与成员的共同发展。