民营企业人才管理论文范文

民营企业人才管理论文范文第1篇

您的公司想进一步提高企业的分析能力,并渴望藉此作出正确的经营决策,获得市场竞争的胜利吗?那您首先就要认识到数据分析类人才的重要性,并对他们采取适当的管理。

很少有公司将数据分析类人才视为战略性资源来看待。因为分析人员通常分散在企业的各个部门,这导致许多企业对数据分析类人才缺乏清晰的认识,也无法将他们作为一种独特的、重要的人才资源进行管理。事实上,公司对于内部类似的分析类岗位往往有着截然不同(或十分糟糕)的职位描述,有时甚至根本没有具体描述。企业对此类分析人员的绩效目标与评价标准也不够明确,或是缺乏一致性。有时。分析人员的日常工作与企业的战略目标并不吻合。因此,企业不仅应当对人力资源措施进行改进,还应当在吸纳、雇用、挽留数据分析类人才的同时,进一步提高企业的分析能力,从而提升企业的竞争力。

埃森哲卓越绩效研究院通过对多家来自不同行业,具备出色分析能力的成功企业的高管层进行多次访谈,并对其分析人员进行广泛的调查后发现,凡是成功的企业大多通过下列四种人才管理措施,建成了人才驱动型分析机构:

1　明确对数据分析类人才的需求:企业需要哪一类分析人才?

2　发掘新的数据分析类人才资源:企业在哪里可以找到顶尖分析人才?

3　发掘数据分析类人才的潜力:分析人才需要具备哪些技能?企业如何使他们具备这些技能?

4　部署数据分析类人才:如何使数据分析类人才的技能与企业的需求相符合?

明确对数据分析类人才的需求

我们将“数据分析人员”定义为:能够运用统计学、严格的定量或定性分析方法,以及信息建模技术,帮助企业进行经营决策的工作者。因此,分析人员的职责是十分广泛的。而对一个成功的分析型组织来说,首席分析师、专业分析人士、准专业分析人士、非专业人士等这四种数据分析类人才不可或缺(见图1)。

首席分析师与专业分析人士的地位至关重要。他们负责分析策略的协调工作,并建立综合模型。不过,我们也应当重视准专业分析人士与非专业人士的作用,他们负责分析策略的具体实施,也是占整个数据分析人才队伍最大比例的部分。

首席分析师

首席分析师由企业的高级主管担任,他们依靠严格的数据分析来掌控企业经营,并负责将分析工作与企业发展战略相结合。有些企业(比如保险公司与风险管理公司等),时常设立诸如“客户洞察与分析高级副总裁”或“首席分析师”等职位。首席分析师是分析技术与方法的倡导者和顾问。这些技术(例如趋势分析与预测、预测性建模及企业资源规划系统等)对于企业决策具有指导作用。

首席分析师职位的关键要求在于对分析学的运用,而不是单纯地积累技术知识。因此,即使一些首席分析师具备精深的技术知识和与之相匹配的高学历,但更多的却要求他们具备丰富的商界背景。

专业分析人士

专业分析人士具备精深的定量分析技能。他们是分析学应用方面的总体规划者,负责开发统计模型与演算法,供企业内部人员使用。专业分析人士通常采用复杂的分析方法(如趋势分析、分类算法、优化与模拟等)以及高级专业技术(如C++、SQL与SAS等)。

专业分析人士应在定量研究领域(如统计学、数学、经济学、运筹学,或者是生物统计学、信息学、遗传学、应用物理学等)获得较高的学位(通常的要求是博士学位)。

准专业分析人士

准专业分析人士负责分析模型与演算法的应用工作。大多数金融与市场分析师都属于准专业分析人士。凭借自身的实力,他们可能会成为资深分析师,或偶尔从事开发应用工作,但他们的主要工作是运用分析模型解决企业的实际经营问题。他们是数据搜集、解析和运用模型方面的专家。他们熟练掌握各类分析应用方法,能运用可视化工具进行信息分析,还能使用“假设分析”工具,包括营销平台以及财务规划模型、定价模型、预测销售模型等。他们是统计学软件包(如SAS、SPSs)或企业系统(如SAP)的主要使用者。

准专业分析人士的地位介于分析学领域与商务领域之间,他们应具备一定的能力,将分析结果与分析学收益转换成通俗易懂的语言,使外行人也能够理解。一部分准专业分析人士主要是业务分析人员,通常由定量分析研究专业领域的MBA担任。

非专业人士

非专业人士不一定必须从事分析研究工作,但他们在完成本职工作时,应具备一定的分析学知识。非专业人士可能是一位呼叫中心的职员,为了给顾客提供高效的服务。他需要运用自己的分析能力,快速地向顾客提供“次优”建议;他也可能是一位连锁酒店的区域经理,他的职责是对公司收益管理系统进行监控。

非专业人士通常都是业务人士,诸如分销总监等职位。他们能运用Excel电子表格软件以及其他常用信息管理工具进行数据录入和处理。并能根据分析模型的输出结果进行业务调整。“非专业”并不意味着这些员工资历浅。事实上,不少最具影响力的职员和管理人员也属于非专业人士范畴。

在上述四种数据分析类人才中,对每一类人才的需求数量取决于公司所从事的行业类型、经营策略,以及公司对自身的分析定位。然而,由于大部分数据分析类人才缺乏全面的技能,他们多是对主要数据分析类工作进行具体规划和执行(见图2)。因此,公司应当对数据分析类人才进行适当的组合和与调配。使人才发挥出最佳优势,从而提高公司业绩。

管理企业分析人员时发现,大多数的战略价值是由专业分析人士和准专业分析人士创造的,他们专业性强、数量少,在企业保持与提升分析能力方面起着关键作用。首席分析师的作用也非常重要,他们在执行分析决策时扮演着领导者的角色,在整个决策过程中起指导作用,为分析工作提供动力;但是只有少数人能担当首席分析师。非专业人士尽管在日常工作中时常运用到数据和分析学知识,然而他们并不具备某些特殊的、有价值的专业技能:而这些技能却是分析型组织的源泉。因此,企业应该从战略角度对专业分析人士和准专业分析人士的地位予以更多关注,不能将他们视为普通员工进行管理,而是应当以战略性的眼光,从整个企业的角度出发,采取截然不同的管理方式。

发现数据分析类人才资源

当企业试图提升自身的分析能力时,往往会遇到这样一种情况:专业分析人士的“供应量”远远跟不上公司对他们的“需求量”。为了减少这种不平衡状况,企业可以在“需求量”方面下功夫,诸如采取一些措施,将一些分析类工作外包给专业公司完成,同时,为一线员工提供培训,让他们承担最基本的数据分析工作。当然,为了增加数据分析类人才的“供应量”,提升人才资质,企业还是要在寻找、吸引更多技能型人才加盟上

做文童。

首先可以在公司内部寻找所需的分析类人才。假如公司在运用分析学创造商业价值方面只是刚刚起步,那就应在公司现有的人力资源中搜寻合适的数据分析类人才。比如公司的各个职毹部门与业务部门:财务部、信息技术部、销售部与客户服务部——这些部门经常运用分析学解决实际问题。不过,搜寻范围远远不止于此,因为也有不少专业分析师分散在企业的其他职能部门中(见图3)。

以美国银行为例,美国银行为更好地管理数据分析类人才,要将公司从事分析类工作的职员从一般职员中分离出来统一管理。结果成功地搜寻到2000多名专业分析人士、准专业分析人士与非专业人士。这项举措帮助企业内部的数据分析类人才脱颖而出。

其次,我们也可以在企业外部搜寻分析类人才。在某些特定场所,比如类似INFORMS(运筹学与管理学研究协会)这样的行业协会,由卖方主办的各种会议,以及校友会等,许多专业分析人士与准专业分析人士常聚焦于此。许多数据分析类人才的住所毗邻大学校园,这些大学常以定量分析研究项目而著称。也有不少数据分析类人才居住在各大金融中心。因为这些地区对于他们的分析技能具有很大的需求量。在一些社交网站、猎头公司以及聚焦于数据分析人才的专业招聘网站(如www.quantnnancejobs.com或www.quantster.com等),也能找到不少高级数据分析类人才。

为了保证专业分析人士与准专业分析人士有持续性的供给,企业也可以与顶尖的大学研究生院合作。公司可以为学院提供赞助,为学生提供实习机会,以便更好地与各大学术机构建立密切的合作关系。例如,陶氏化学公司与中密歇根大学建立了长期合作关系,许多中密歇根大学的毕业生都在该公司工作。

当然,企业还有一个选择,那就是将一部分分析工作外包给其他公司完成。一家美国零售公司的运营主管将公司的预测业务外包给其他公司,他认为:“预测是一项技术性很强的工作,需要各类专业技能和工作经验,我希望通过外包的方式,获得最好的人才,为公司提供长期、可靠的服务。”过去,企业通常将分析工作外包给北美或西欧地区的专业公司。然而,由于上述地区人才短缺的缘故,越来越多的企业开始向中国、印度等新兴市场寻求帮助。过去,中国和印度常常被认为是廉价、低端数据处理人员的集中地,而如今,这些市场聚集着不少优秀的数据分析类人才,他们具备足够的工作能力和经验,能够承担最复杂的分析类工作。比如,美联银行邀请印度最大的业务流程经营外包公司——简柏特公司,为其提供投行分析及其他分析类服务。

除了将业务外包给专业公司外,企业也可以与优秀的专业分析人士个人进行非雇用式合作。比如,宝洁、亚马逊、礼来等公司都将工作需求(以及报酬)发布在虚拟的网络空间上(如www,innocentive.com与www.ninesigma.com等网站),针对企业面临的最复杂的分析类问题,公开寻求解决方案。甚至有的公司还会针对一些分析项目举办竞赛,对获奖者予以重奖。

发掘数据分析类人才的潜力

从事分析工作的人员需具备特殊的技能,而且随着各种新型分析工具和技术的涌现,对人才的技能要求也经常变换。定量分析技能与专业技能这些技能是从事分析工作的基础。与准专业分析人士相比,专业分析人士具备更多的定量分析技能,但是,两种人才都必须根据所在的行业或企业职能,熟练掌握各类与数学学科相关的技能,比如:金融方面的随机波动率分析,制药业的生物统计学,以及医疗保健业的信息学等。数据分析师必须熟练掌握各类分析软件和工具,并运用这些软件建立分析模型、制定决策规则、进行假设分析或是解读业务指标。针对定量分析技能与专业技能的开发,最直接的方法就是提供专项培训。例如。宝洁公司产品供应部分析小组推出了“电子数据表分析课程”。

一位出色的分析师不仅要能熟练地操作数据,还要具备一定的软技能。这些软技能主要包括商业洞察力、人际沟通能力与管理咨询技巧、培训与辅导员工的能力等三大类。

商业洞察力

分析工作并非在真空中进行,它与企业的各个方面都存在密切联系。为了更好地发挥专业技能,从业人员必须对企业的战略、职能以及各个部门有深入的了解。此外,他们还应当了解企业的核心专长,知道如何运用分析学知识为企业创造价值。

企业可通过布置扩展任务的方式,提高分析从业人员的商业才干。比如将这些人员分配到不同的部门,使他们了解企业面临的主要挑战以及工作流程等。在美国嘉露酒庄,从事分析工作的员工必须轮流在企业的不同部门任职,时间为18—24个月不等,通过对葡萄供应情况进行分析,开发新的客户分类模型,或是进行供应商分析。

准专业分析人士(甚至包括非专业人士)应当不断提高自身的商业知识和技能,避免在实际工作中出现错误,因为这些错误常常会带来严重的后果。据专家估计,20%一40%的电子数据表都存在错误——有些错误甚至可能造成灾难性的后果。许多分析错误是因为员工对数据或信息技术不了解造成的。不过,也有许多错误的直接原因是分析人员未能及时领会分析过程中所包含的商业元素,例如分析人员未能对“客户”一词进行正确的定义。

人际沟通能力与管理咨询技巧

人们常常认为,从事数据分析工作的人都是不擅长与人沟通的书呆子。这种说法是不公平的,事实恰恰相反:如果一家公司想切实提高分析能力,他们雇佣的专业分析人士与准专业分析人士必须具备良好的人际沟通能力,能很好地与顾客、客户及企业管理人员进行沟通。

分析师除了必须能够独立构思、阐述、测试,并实施各类分析应用流程外,还必须掌握各类咨询技巧,懂得与人协商,对各类预期需求进行掌控。他们要能针对分析结果与人进行沟通,在企业内部与其他人员分享最佳的分析举措。使他人意识到分析项目的价值所在,同时,在企业外部,分析师也要能与客户、供应商,以及监管部门建立良好的关系。因此,人际沟通能力与管理咨询技巧对于从事数据分析工作的人来说非常重要。

培训与辅导员工的能力

如果在企业内,数据分析类人才的分布并不集中,那么企业可通过培训的方式,确保将良好的经营举措传播到整个企业,良好的培训不仅能够帮助员工提高基本技能,还能提高他们对数据的洞察力,从而为企业创造价值。而这就对数据分析类人才培训与辅导员工的能力提出了较高的要求,企业必须首先通过相应的培训等措施提升他们培训与辅导员工的能力。

有效管理数据分析类人才

人才驱动型分析组织的显著特征并不仅仅是拥有高资质的数据分析类人才,而是更多地体现为数据分析类人才

能在组织内部完全释放出自身的潜力。使公司的分析能力得到持续的拓展。为确保企业达到分析目标,需要选择正确的时机,对数据分析类人才进行合理的配置和部署,使他们在合适的岗位上心情愉悦、最大程度地发挥自己的长处。企业对数据分析类人才进行有效配置与部署时,应当遵循三个步骤:

高效组织数据分析类人才

企业对于分析人员的组织方式,将影响到员工的工作能力、技能拓展以及与其他部门的协作程度。同时,对人才的组织方式也将影响到他们对工作的积极性、投入程度以及对公司的忠诚度。

大多数在分析领域取得成功的企业都具备一定的人才组织能力,能使专业分析人士与准专业分析人士保持相对集中。例如,宝洁公司将企业内部分散的分析团队集中在一起,组成一个全新的“全球分析小组”,作为信息技术部的一部分。企业应当对数据分析类人才进行整合(至少应当进行网络化的组织管理)使人才更富有凝聚力。企业应当拓宽技能和建议的供应渠道,为常见问题提供解决方案,从而对数据分析类人才——这一原本就十分稀缺的人才资源进行拓展。

人才组织模式并不是唯一的,并非所有企业都能采取同一种人才组织模式。正确的人才组织模式取决于企业在分析职能方面的成熟度,以及企业是否需要缩短分析师之间、分析师与企业之间的距离。尽管如此,埃森哲的研究表明,如果企业致力于组建一支强有力的分析型人才队伍,那么其手下往往能集中更多的数据分析类人才。

如果企业在分析领域缺乏经验,那么,首先应当创建一个专家团队,为企业的工作提供相关支持,并分享最佳的实践举措。当建立起一个专家团队后,企业对分析人才的需求量就会增加。这时,就可以采取其他人才组织模式,比如集中分析职能模式或者卓越实验室等。

合理调配数据分析类人才

不论是专业分析人士还是准专业分析人士,企业应对他们进行合理调配,确保将最适合的人分配到最合适的项目上,使人才集中精力为公司解决难题。

对人才进行合理调配的前提是:企业应当从整体角度看待分析人员的作用,对分析人员的具体工作技能要有详细的了解。例如,一家大型零售公司拥有多个分析类职位,企业管理者对所有员工的工作技能进行了评估审核,结果发现,许多数据分析类人才的调配并不合理,一部分员工无法胜任本职工作,而另一部分员工的资历又过于优秀,超出了岗位的要求,造成人才浪费。于是,企业对员工的岗位进行了重新调整,将一部分员工调到新岗位工作。这样一来,数百位员工的技能得到了更好的发挥,从而大大改善了员工对工作的满意度,提高了他们的工作积极性。

用职业规划激励数据分析类人才

在大多数企业中,数据分析类人才的职业规划路径并不明确。对专业分析人士与准专业分析人士的衡量与发展并不是按照他们的职业技能进行的,而是依据他们所在职能部门的标准进行的。结果,在同一家企业内,数据分析类人才的奖金、绩效管理、职业目标、角色功能描述等方面存在着很大的差异。当他们感受到不公平或对职业发展前景没有信心时,很容易另攀新枝。因此,设定明确的角色分工、确定清晰的职业目标、奖惩机制和职业发展空间可提高分析人员的绩效与工作热情。

建立独特的职业规划体系还能帮助企业进一步吸引和挽留一流人才。一家大型保健公司的高级管理人员表示,如何根据标准职业规划模式给数据分析类人才晋升以示鼓励,同时又要避免由于晋升而给分析类人才带来不必要的麻烦,是一项很大的挑战。要知道,许多具备熟练技能的分析师不想从事管理工作。为了挽留这些极有价值的人才,企业推出了一系列补偿与晋升制度,确保优秀分析师工作的独立性,他们无须向公司直接提交报告,同时又能加薪和晋升。

数据分析类人才对于企业的重要性与日俱增,对于企业的成功起着关键的作用。不论企业是将数据分析类人才作为特殊人才对待,或只是试图提升企业的分析能力,都应当以战略的眼光对数据分析类人才进行管理。同时,以战略的眼光进行人才管理是一项长期工作,企业不能只采取一些临时措施,因为这样做是不彻底的,只能触及到整个人才管理流程的一小部分。企业应当以战略角度考虑问题,从全局出发,通过建立并调整上述四项人才管理举措,建立起人才驱动型分析组织,从而进一步提升企业的整体分析能力。

民营企业人才管理论文范文第2篇

摘 要 近年来，由于信息行业的快速发展，信息技术企业在生产经营过程中，面对严峻的形势和任务，加强人才工作愈加紧迫和重要。信息技术中心为了充分发挥人才优势，实现企业跨越式发展，研究并制定了“人才强企”战略目标。企业多次研究探讨如何实施“人才强企”战略，并结合企业的实际情况和业务特点，制订了企业人力发展计划。

关键词 信息技术 企业人才 管理

一、信息技术企业的发展现状及人才的重要性

信息化是一个通过先进管理理念与信息技术融合，搭建生产经营管理信息系统平台的过程。这一过程不同于传统商品或服务的简单购买，也不是对信息技术的笼统照搬套用，而是一项复杂的系统工程。这是因为，信息化建设周期长，流程涵盖可研、立项、实施、运维等，而实施过程又包括需求分析、招标选商、方案设计、系统配置、上线验收等多个子流程，每个环节都需要精心组织；信息化是多种信息技术包括应用程序、数据库、操作系统、服务器、网络等综合集成的过程，技术性很强；信息系统建成后将成为企业生产经营的神经系统，成为持续提升管理的平台，对企业影响深远。近年来，信息化投资完成率相对较低，存在着项目延期情况，究其原因主要在于信息化建设能力不够。

信息技术企业要发展，加强人才管理具有重要的现实意义。要积极向技术实力强的企业学习，努力提高专业技术水平，从市场环境、文化环境、政策环境和资源环境等方面，优化完善机制，吸引和培养高端人才，努力培育形成具有自主知识产权的产品或服务，为信息企业实现快速发展提供充足的人才保障。信息企业要不断发展就要提高核心竞争力，而其根本就是要拥有一支高素质的技术人才和管理人才队伍。这就要求除领导重视人才外，还要有员工支持和理解的环境和氛围，这是人才成长的根基。因此，我们加大了宣传力度，坚持“人才强企”战略服务于企业发展的原则，充分发挥人才在企业发展中的引领和支撑作用。

二、在人才的发现、培养和使用方面采取的措施

1.在发现人才方面。主要由信息技术中心人力资源部门牵头，每年都多次组织各部门考评和员工推荐等多种形式，对那些业务较好的员工，尤其是优秀员工都建立人才档案，让优秀员工参与到技术难度较大项目中去，并请技术负责人定期对他们进行业务指导。人力资源部门每年都要求这些优秀员工做出当年职业规划，并对其完成情况进行检查督促，年中对职业规划做一次修改和补充，年终进行总结和评议，探索出了一条适合企业内部的竞争择优方式，为人才的发现提供了可供借鉴的经验。

2.在培养人才方面。企业采取多种层次、多种形式、多种途径来加大培养力度，首先对发现的有潜力的员工都制订专门的培养方案，细化和量化培养目标，并通过岗位培训、相关知识培训、专业研讨、技能竞赛，技术交流、导师带徒等途径，帮助其提高技术水平和业务能力。对学科带头人设立一套完整的培养体系，重点培养其学习能力、实践能力和创新能力，几年时间造就出了一批梯次成长的实用型人才，为企业的发展积累了人才储备。并请西门子公司为我们开发了一套非常完善的绩效考评系统，将定性考核和定量考核结合起来，这不仅能体现公平、公正的原则，还使奖励和晋升有了重要的依据，从而发挥了应有的激励作用。

3.在人才使用方面。人才的活力取决于机制和环境，几年来我们建立起合理的用人体系，除给优秀人才提供足够的用武之地外，在激励和保障方面都有严格的制度，给人才以坚定的信念支撑，把稳定人才队伍作为领导的一项重点工作来抓。领导尊重人才并与优秀人才经常沟通，倾听他们的意见和建议，为留住人才创造条件，营造用环境凝聚人才、用机制激励人才、用制度保障人才的氛围。建立人才信息档案，为人才的发现、培养和使用提供重要依据。不断加强对各类人才的表彰和宣传力度，激发他们的责任感、成就感和荣誉感，为人才的发展提供广阔空间。

三、加强人才管理的效果

总的来看，通过以上几个方面的工作，人才效应在企业开始显现。主要体现在以下两个方面。

首先是信息技术中心的人才整体素质不断提高，人才队伍结构也明显得到改善，既满足了企业发展的需要，又拓宽了选人用人的渠道和视野，在促进人才脱颖而出方面进行的积极而有效的探索，使企业呈现出一种人尽其才的和谐局面，并积极引导各类人才不断在实践中完善自己，在竞争中提高自己，在奋斗中充实自己。

其次是信息技术中心人才潜能得到进一步发挥，团队凝聚力进一步增强，在同行业中的竞争力也得到了提升，实现了由粗放型管理向精细化管理的转变，创造了连续6年产值20%递增的优良业绩。信息技术中心先后获得 “中国石油信息化工作先进集体”、“中国石油信息化建设优秀团队”、“大庆市优秀科技创新企业”、等多项荣誉，并且涌现出集团公司级优秀共产党员、集团公司级优秀党务工作者、集团公司炼化ERP“金牌”实施顾问等优秀技术和管理人才，为企业的发展注入了活力。

四、结束语

人才培养是一项长期的基础性战略工程，尽管我们在发现人才、培养人才和使用人才方面进行了一些有益的探索，但在人才的优化配置方面还有待于进一步加强，与企业的发展目标还有很大的差距，因此，我们将把人才培养工作当做一项重要而紧迫的任务常抓不懈，共同推动信息化由集中建设向集成应用的新跨越，我们将进一步落实“人才强企”战略，为打造“做国内一流的流程行业信息化整体解决方案及应用服务供应商”战略和实现“人才强企”的目标继续努力。

民营企业人才管理论文范文第3篇

如今，新兴市场的重要性空前高涨。这些市场在许多跨国企业的收入和增长中占据了较大份额。尽管如此，跨国企业仍尚未充分驾驭新兴市场机遇，原因在于它们仍不谙成功之道。

BCG近期对150多位跨国企业高管进行的全球化就绪度调查（BCG Globalization Readiness Survey）显示，虽然跨国企业在新兴市场设定了宏伟的目标，但要实现这些目标，它们在新兴市场现有的企业能力（特别是吸引和保留当地人才的能力）需要得到大幅提升。此次调查的主要发现包括：

·跨国企业在新兴市场中拥有远大的目标。超过四分之三的企业（78%）预计在新兴市场的市场份额会有所提升，但仅有13%的企业有信心与本土竞争对手一较高下。

·近四分之三的受访者（73%）表示本土企业是其所在公司的主要竞争对手。相比较而言，只有40%的受访者认为总部设在发达市场的跨国企业是其所在公司的主要竞争对手，50%的受访者认为总部设在新兴市场的跨国企业是其所在公司的主要竞争对手。

·平均而言，在跨国企业最核心的20名高管中，仅有9%常驻新兴市场，而其他绝大多数仍远在千里之外的成熟市场。

·尽管有报道称中国经济增长有所放缓，但57%的受访者仍表示中国是其所在公司最重要的新兴市场。

我们的调查结果显示，跨国企业拥有正确的发展重点。新兴市场的确是未来增长所在，但跨国企业并未充分掌握制胜之道。

多头并进

中国市场是跨国企业最注重的发展重点，但并非唯一的重点市场。在我们的调查中，分别有57%的受访者表示巴西和印度也是其所在公司的重要市场，东南亚和俄罗斯则分列第四位和第五位。

近三分之一的受访者表示墨西哥是其所在公司的重点市场或最优先市场。四分之一的受访者表示中东和北非、拉美（不包括巴西和墨西哥）以及东欧是其所在公司的重点市场或最优先市场。

撒哈拉以南非洲地区也开始受到跨国企业的关注：17%的受访者表示该地区是其所在公司的重点市场。位于不同地区和行业的企业对撒哈拉以南非洲地区的关注程度也有所不同：27%的日本企业、24%总部位于新兴市场的企业以及23%的消费品企业将该地区视为它们的重要市场。

新兴主流市场

新兴市场对受访企业整体收入的贡献平均达到28%。虽然这一比例低于新兴市场在2012年对全球GDP的贡献（38%）。但新兴市场仍是跨国企业用来弥补过去由成熟市场带来的增长的重要依靠。例如，戴姆勒公司在亚洲和新兴市场获得的收入占比从十年前的不到10%增加到了现在的30%。该公司预计未来几乎所有增长都将来自这些市场。

企业表现与发展重点

在调查中，我们要求受访高管首先评定以下13种能力在新兴市场中的相对重要性：增长目标设定及执行计划、最高领导层的支持、适当的注资、本土化的业务模式、本土化的产品、有效的销售和分销、对市场和客户的深层了解、人才的吸引和保留、有能力的当地团队、强有力的当地领导团队、熟知本地商业环境、当地合作伙伴关系以及当地政府合作关系。然后，我们要求受访高管根据这些能力维度对其所在公司的实际表现进行评估。而每位受访者的回应极其相似。

·公司总部的高层领导必须帮助制定雄心勃勃的计划和目标，并给予支持与协助。

·强大的当地人才团队决定了企业能否走上成功之路。

·对市场的深层认知和为新兴市场量身定制的业务模式至关重要。

·跨国企业必须具备广泛的能力：受访高管均表示这13种能力都是重要或极其重要的。

而受访者认为最重要的能力正是那些跨国企业认定自身表现欠佳的能力。最值得注意的是，受访高管表示其公司在吸引和保留人才方面与所需能力要求相差最大。（参阅图1）

除了吸引和保留人才之外，跨国企业在强有力的当地领导团队、本土化的业务模式以及增长目标设定及执行计划方面存在的能力缺口均达20%以上。

诚然，不同的跨国企业存在能力缺口的程度各异。市场表现优异的企业与市场表现相对落后的企业在最关键能力上的表现差距是两至三倍。这一点丝毫不令人感到意外，而且也是在情理之中，原因在于表现优异的企业必然具备较强的能力。同样，这也表明表现优异的跨国企业正在专注的发展方向是正确的。

远大目标和领导力。跨国企业高管希望从高层领导团队获得的不仅仅只是资金支持。受访者们表示，与总部帮助设定目标、制定计划、提供运营支持和强大的领导力支持相比，适当的投资相对没有那么重要。一位医药企业的高管表示，在新兴市场取得成功的最关键要素包括“正确的战略、一致的管理以及持续的投资”。

以家居产品和美容护理产品直销企业特百惠公司（Tupperware Brands）为例：该公司26亿美元的年收入中有60%以上来自新兴市场，而印度尼西亚刚刚取代德国成为该公司的头号市场。特百惠公司首席执行官Rick Goings不断在公司内外对重点发展的新兴市场给予大力支持。他将70%的工作时间用于出差，而其中大部分都是在新兴市场。Rick Goings认为，跨国企业若要实现两位数增长，则必须转变观念，不能再将成熟的本土市场视为核心市场，而把其它所有市场都视为“国际市场”。他表示：“与新兴市场相比，成熟市场的人口数量较少且增幅较小。相比之下，全球90%的人口和10亿新中产阶级消费者都集中在新兴市场。这些消费者通过互联网以及全球化的交流了解并渴望获得我们的产品。企业若要实现增长，就必须身处增长所在的市场。”

西门子（Siemens）也在积极塑造自身在新兴市场的地位。该公司的监事会首先通过各国管理层了解该地区的情况，随后每位监事会成员会到当地与客户、政府官员以及其他利益相关方进行为期两天的会晤。这些会议有助于为西门子的投资决策提供依据。

跨国企业还可派遣领导团队常驻新兴市场，以表明企业高管层对这些市场的支持。施耐德电气（Schneider Electric）最近将包括首席执行官赵国华（Jean-Pascale Tricoire）在内的数名资深高管的办公室搬到了香港，以更好地把握增长机遇。日本跨国企业Brother集团同样决定将高层领导的办公室迁至新兴市场。

而其它企业则鲜有这样的举动。即使是在那些来自成熟市场且增长速度超过市场水平的跨国企业中，只有不到半数的企业在新兴市场派驻了一位以上排名前20位的核心高管。对于那些增长速度远远低于市场水平的企业而言，情况则更加糟糕。（参阅图2）

本地领导能力和人才管理。领导能力和人才管理在新兴市场中尤为重要。例如，在印度尼西亚，到2020年中层管理人员的需求与供应缺口预计将达到40%至60%。

一家消费品企业的高管认为，跨国企业在新兴市场面临的最大挑战是“找到态度、天资、能力、成熟度和文化适应性都面面俱到的合适人才来推动企业在未来十年内实现两位数的增长”。

虽然许多跨国企业在新兴市场建立了强大的雇主品牌，但越来越多的本土企业已能有效地与跨国企业争夺顶尖人才。在中国，2012年最佳雇主50强中有32家为本土企业。（参阅BCG于2012年5月出版的文章《应对中国市场人才问题的四大方法》）

实力雄厚的本土企业在薪资方面可以匹敌乃至超过跨国企业水平，而且还常常为雇员提供股权薪酬。相比之下，外界一致认为跨国企业存在限制职业发展的“玻璃天花板”，而当地员工则利用跨国企业的工作机会作为美化简历的“踏脚石”。

一些跨国企业已积极制定项目和计划，在这些市场中发展和培养人才。马士基集团（Maersk）明确致力于在新兴市场雇用和培训当地人才，并为他们提供到其它国家工作的机会。马士基集团首席执行官安仕年（Nils Andersen）表示：“无论你来自哪个市场，你都有机会获得提拔或是到不同的国家工作。我们正在发展中市场增加顶尖人才的招聘活动，希望使公司内部人才的技能和文化背景更加多元化。”跨国企业若要明确在新兴市场的人才需求，最佳方式之一是进行战略性的人员规划，为未来的人才供需情况建立模型并确定填补差距的方式。

诚然，人才供应取决于企业对员工储备的预期，并将人员流失、晋升等流动因素考虑在内。而人才需求则与企业的战略和发展规划直接挂钩。同时，企业应预测并模拟几种不同的人才需求情景。若能尽早发现人才短缺或过剩的情况，就可以利用招聘、挽留、交叉培训、调动和外包等多种手段进行补救。

这样的分析可以从根本上改变企业领导者对人才挑战的看法。例如，一家在华运营的大型企业集团发现，若要实现其五年发展规划，则必须招聘、培训并培养2000名中层管理人员，而这一数量相当于该集团在华员工总数的三分之一。鉴于此，该集团彻底改变了人才发展思路。

深层的市场了解和本土化的业务模式。在新兴市场大获成功的跨国企业已经开始采用正确的方法来了解消费者的真正需求以及自身所需采取的业务模式。一位受访者表示，跨国企业若要取得成功，最重要的因素是“有能力了解当地客户的需求并采取本土化的业务模式和运营模式”。

要做到达一点并非易事。仅仅针对新兴市场推出成熟市场产品的廉价简化版是远远不够的。企业需要了解当地客户的需求，并在必要的情况下对产品进行相应调整。例如，海尔集团（Haier）为印度消费者开发了一款洗衣机，这款产品能够在印度城市公寓常见的低水压环境下运行。百胜餐饮集团（Yum！ Brands）专门针对中国市场定制旗下餐厅的产品和服务并以此而闻名。如今，该集团在中国市场拥有约6000家门店。施耐德电气充分放权给当地领导团队，允许他们在遵循公司价值观和文化的前提下自主采取行动来赢得当地市场。

星巴克（Starbucks）首席执行官Howard Schultz深知，全球性企业在提供本土化产品和服务时需要进行权衡取舍。他说：“我们必须了解并克服的挑战是在国际化和本土化体验之间达成平衡。我们既要提供全球客户所期待和要求的星巴克体验，又要适当地体现本土相关性——无论是当地美食、门店设计、定价，还是按照本地消费者口味定制的菜单——以充分展现我们对本地客户的尊重。”

跨国企业有必要采取这些行动，原因在于当地竞争对手要比跨国企业更加专注于本土市场。一位参与调查的跨国企业高管表示：“在世界各地存在大量极具吸引力的市场机遇。跨国企业的重点较为分散，而本土企业则大多极其专注。”

本土企业还拥有其它一些优势。它们可能是国有企业，或是受到国家的优待。本土企业可能与重要的利益相关方建立了稳固的关系，并且更加了解本土的法规。与那些在海外进行生产制造的跨国企业相此，本土企业的劳动力成本更低。

本土企业更加不惧风险，因此它们能够比大多数跨国企业更迅速地响应市场变化。一位受访高管表示：“（竞争对手能够）更快、更灵活、更好地应对市场机遇和威胁。”

缩小表现差距：制胜新兴市场的检查清单

新兴市场的快速经济增长暂时掩盖了许多跨国企业的不足。业绩实现12%的增长似乎是不错的结果，但是当整个市场都在以15%的速度增长时，这个结果就不会被视为成功。随着新兴市场经济增长的放缓以及竞争更加激烈，以前表面上的成功逐渐暴露出问题。一位首席执行官指出：“业绩增长往往会掩盖许多管理方面的问题，从而被企业所忽视。”

在新兴市场斩获成功的企业都拥有清晰的战略，同时能够在不同市场和职能部门中把总部和当地团队的能力很好地结合起来。所有企业都需要在这些市场中抓好战略重点并增强战略能力。

下列这份检查清单可以作为行动指南，帮助跨国企业在新兴市场中设定正确的发展路线并采取正确的行动举措。

新兴市场机遇和目标

——识别最重要的新兴市场机遇。

——针对不同的市场和客户群来确定发展重点。

——确定具体目标和所需的资源要求。

市场了解与认知

——明确自身与其它跨国企业以及当地竞争对手相比具备哪些优劣势。

——在宏观和微观层面开展定性和定量市场调研。

——深入分析主要市场中的领先产品和服务，了解这些产品和服务吸引当地客户的原因。

——了解主要新兴市场中多种分销和营销渠道的运作方式。

业务模式和产品组合

——根据市场情况，建立、测试并改善业务模式。

——针对主要市场的需求，找出需要对产品和定价作出的调整。

管理利益相关方

——找出并发展与主要利益相关方（包括政府官员、非政府组织官员、社区组织以及战略合作伙伴等）之间的良好关系。

——评估企业是否愿意通过并购来加速增长，了解主要利益相关方对建立合作伙伴关系的接受程度。

——深入分析当地市场情况，发掘潜在的并购对象和合资目标。

组织和人员

——严格评估企业在新兴市场中的当地组织实力。

——根据企业的增长目标来评估人员需求。

——制定培训和人才培养计划，以确保企业拥有强大的当地领导团队和高效的中层管理人员。

——发掘新兴市场中具有潜力的“新星”，并使这些人才有机会走上与成熟市场人才同样的快速发展道路。

管理层和总部的支持

——确保与新兴市场相关的问题（特别是在领导层面和人才、资源配置和业务计划）一直置于董事会和高层领导团队的议程上。

——在新兴市场城市召开董事会议，并与当地消费者、客户、非政府组织以及政府机构进行交流。

——在新兴市场派驻重要的高层管理人员，并让“新星”人才在新兴市场之间进行轮岗。

——使资深高管团队的奖励机制与公司在新兴市场的表现挂钩，从而使他们共同确保新兴市场业务取得成功。

——确保总部员工拥有所需的技能以及明确的职责，从而积极协助新兴市场业务进行业务模式调整、预测和最佳实践分享。

这份检查清单提醒跨国企业注意新兴市场的发展机遇以及亟需全面解决的能力差距问题。波士顿咨询公司（BCG）的新兴市场加速发展项目（EMAP）提供一种实地考察方法，旨在帮助企业明确目标和发展重点并消除能力差距。

依靠业经证明的方法和实践，跨国企业能够在新兴市场上更具竞争力，成功地赢取市场，而不仅仅只是适应市场。它们有信心可以与本土竞争对手一较高下，并为成功而战。

民营企业人才管理论文范文第4篇

摘 要：销售作为企业经营中的重要环节之一，决定着企业的产品能否流向最终用户。然而，企业销售的成功与否取决于该企业销售人才的状况。如果一个企业的销售人才匮乏，那么企业的发展势必会受到影响，呈现危机状态。如何采取相应的对策和措施，尽快改善我国中小型企业销售人员的人才管理状况，建立科学有效的销售人才管理机制是关系到我国中小型企业发展的大事。

关键词：销售；人才管理；对策

一、我国中小型企业在销售人才管理中存在的问题

（一）企业领导对销售人才的认识不到位、部门人员整体素质不高。目前许多中小型企业的销售人员缺乏大局意识，不以客户为中心，在工作中缺乏合作意识，只注重个人业务发展，能力不强，低学历人员比例过大，销售人员对销售知识和业务理论知识掌握不熟练，整体素质有待提高。中小企业销售人才不足、素质低下的问题，日益成为制约中小企业发展的“瓶颈”。其原因有四：一、现在许多中小型企业的管理者在招聘销售人员时，对销售人员的学历不太重视，过分看中能力，过分依赖面谈，过早做出决定，招聘过程缺乏系统性和流程性，没有认识到一个优秀的销售人员不但要具有良好能力还要具有较高的素质。二、在人才招聘中选人标准随意性大，入门把关不严，习惯于同行业挖墙脚，不善于内部培养，从而很难招到真正能适合岗位的销售人员，企业销售人员能力素质参差不齐，缺乏规范。三、企业领导没有认识到销售人员是企业的第一线人员，承担与客户沟通的责任，是联系企业与顾客的桥梁。销售人员如何与顾客沟通，如何取得客户的信任是进行销售的前提。第四、我国中小企业绝大多数分布在乡镇，受工作条件的影响，很难吸引到优秀的销售人才到企业工作。

（二）企业销售人才流动频繁。在企业依赖的六大资源中，人才是企业的第一资源，是企业兴衰的关键，企业与企业之间的竞争，归根结底是企业才人之间的竞争。销售人才流失是一个非常普遍的问题，也是任何一个公司都需要重视的问题，如果一个企业销售人才流失严重，第一会导致客户流失，业绩下滑；第二会影响到企业的品牌形象和人气。目前，即使非常优秀的企业也面临着销售人才流失的问题。对于中小型企业就更为严重，由于受企业资金、实力的影响，中小型企业在留用人才方面无法与大企业相比，同等条件下人才更愿意流向大企业，现在许多中小企业的销售人员仅仅把当前的工作作为一个跳板，造成中小企业的销售人员不稳定，人员凝聚力不强，使企业无法形成一支稳定优秀的销售团队，严重影响了公司的正常运营。

（三）企业销售激励制度不完善，销售人员福利、薪酬过低。物质是人维持生存的前提，如果企业的薪水过低，企业员工很难维持物质生活的需要，从而很难能激发工作人员积极性。近年来，我国中小型企业受资金实力的影响，企业销售人员的待遇普遍过低，目前大部分企业采用“无底薪，按提成”的薪酬制，虽然这种薪酬制度对部分人员有激励作用，但对大部分销售人员无法起到激励作用，因为这种制度获得的收入不稳定，销售人员没有安全感，尤其是刚踏入销售行业和刚毕业就从事销售工作的大学生，由于缺乏工作经验，在销售过程中会遇到这样那样的困难，因而这种薪酬制度很难保证能获得维持基本生活的薪水。

（四）企业领导与销售人员沟通过少，对销售人员不够重视。目前我国部分中小型企业领导由于对销售人才的认识不充分，随意变更销售人员，对销售人员不重视，不能把每个人放在合适的位置上，甚至有领导采用“你不干，有人干”，的思想来管理销售团队，造成管理程序不规范，对销售人员的任职、免职、撤职、开除等没有明确的规定。此外，还有企业领导不但不帮助解决工作中遇到的实际问题，相反要求比较苛刻，只重视销售人员的业绩，不重视销售人员的心理需求，不了解员工的真实想法，缺乏与下级沟通，考核体系不尽全面、合理，对销售人员的考核更多地强调业务发展能力，把销售人员的业绩评估等同于绩效评估，造成销售人员抱怨过多，从而影响企业的发展。

二、改善我国中小企业在销售人才管理现状的对策

（一）完善招聘、培训、考核体系，提高部门人员整体素质

1、完善销售人员招聘体系。完善的招聘体系能使企业找到真正愿意从事销售行业，正真有能力从事销售工作的人员，能使企业摆脱“你来我要，你走随便”的传统招聘体系。合理的招聘应包含“制定员工招聘计划和录用政策—落实招聘组织—确定人员招聘的方法与渠道—挑选和录用员工—签订劳动合同—检查、评估及反馈”几个环节，同时在招聘过程中还应遵循公开、公平、公正、全面、择优、竞争的原则，通过建立统一的招聘体系和流程，了解每一个应聘者的真才实学，真正做到用人之所长，认识到招聘不是找到员工，而是找到合适的员工。

2、完善销售人员培训制度。员工能力开发离不开具体工作部门的实践锻炼和短期的教育培训，通过部门培训和自我教育能提升销售人员的工作技能，弥补自身不足，能应对工作中遇到的突发事件，同时通过适当培训能使销售人员掌握最基本的销售技巧，提高销售人员的工作能力。因此，企业必须建立完善的培训制度，具体为：一、强化领导，健全培训机构，二、建章立制，规范管理。三、加强员工岗位业务能力的培养。四、通过边干边学和言传身教培训员工。例如，像IBM、惠普、联想等公司已通过开办高层管理培训等方式，将企业文化的因子不断向公司内部销售人员及渠道合作伙伴渗透，其带来的不仅是销售业绩的持续增长——身处前线的销售人员和渠道队伍也是品牌传播的重要载体，他们的言谈举止代表着整个企业的形象，“文化味”越浓，越有利于在用户中树立口碑。

3、完善企业销售人员绩效考核体系。日益激烈的竞争和先进技术的应用使企业对销售人才的管理越来越重视，其核心是对销售人才的绩效考核与评价。良好的销售人才绩效管理有助于企业的价值链运行，进而促进企业销售目标的实现。此外，完善的绩效考核不但能对销售人员的实际工作状况做出评价，而且对销售人员能做什么，做了什么，做的怎样做出明确的分析。笔者认为应从以下几个方面考核销售人员：第一、绩效考核。通过绩效考核可以对销售人员为组织所做的贡献做出评价。第二、业务能力的考核。通过对销售人员业务能力的考核可以了解销售人员是否具有从事销售工作的一般知识，是否能充分把知识运用在对复杂而困难的问题的处理上，是否能掌握问题的所在，根据事物之间的联系适时地做出适当的判断和应付对策。第三、销售技巧的考核。通过对销售人员销售技巧的考核，可以了解销售人员在销售过程中存在的不足，并对不足之处采取相应的补救策略，提高销售人员的销售技巧，提升销售人员的销售能力。四、沟通能力的考核。销售人员要把产品推销给顾客，必须与顾客进行沟通，通过对销售人员沟通能力的考核可以了解销售人员在与顾客沟通过程存在的不足。第五、品德考核。通过对销售人员品德的考核对销售人员的道德素质做出评价，并以此决定销售人员的去留。例如，蒙牛集团的用人原则是“有德有才破格重用，有德无才培养实用，有才无德限制使用，无德无才坚决不用”。

（二）建立健全销售人员的用人、留人体系。企业要想留住优秀的销售人才需要建立一套合适的用人、留人机制，尤其是对于刚刚招聘到的年轻人员来说更为重要。笔者认为合理的用人、留人体系应为：第一、使用“内部提拔”的用人策略。销售人员对自己企业比较了解，企业通过内部提拔的销售人员更容易进入工作角色，更易于沟通和管理。同时，企业通过内部提拔可以提升销售人员的工作热情。第二、让销售人员参与决策。由于销售人员工作性质的特殊性，销售人员不仅仅是推销员，同时也是公司的市场管理员，企业让销售人员参与决策能使销售人员充分发挥自己的才能，既做到人尽其才，才尽其用，又调动销售人员的积极性。第三、关心销售人员。销售是一项非常辛苦的工作，如果企业领导能够关心销售人员，让他们感受到企业对他们的关心，可以提升提升他们对企业的忠诚度。第四、给销售人员提供良好的发展空间。如果一个企业不能给销售人员提供一个良好的发展空间，优秀的销售人员可能会离开，通过跳槽来实现晋升。例如保洁公司的用人制度为：第一、把员工视为企业最大财富。第二100%的内部提升。第三、鼓励员工担任领导者角色。第四、完善的培训制度。由于保洁公司善于用人、留人，连续八年被评为全美最受赞赏的企业之一。

（三）完善销售激励制度。心理学家雷德利克.赫兹伯格提出双因素理论，即保健因素和激励因素，并且认为只有激励因素才能对员工起到激励作用，传统的激励制度只包括奖金、分红等，随着经济的发展和企业改革的深入，激励制度不仅局限于上述两种，如果企业对销售人员的激励方案结构不合理，将会造成部门内部不协调，合理的销售激励制度除上述奖励、分红外，还应根据企业的实际情况将销售人员的需求进行分类，对需求不同的销售人员实行不同的奖励，能够真正满足销售人员的需求，提升他们对公司的忠诚度。具体为：

1、薪酬激励。企业采用纯薪金制缺乏弹性，纯佣金制弹性过大，不利于培养销售人员对企业的忠诚度，这两种薪金制度都不利于调动销售人员工作积极性。所以，企业经营者薪酬决定的依据主要应该是：经营者劳动创造的价值、经营者人力资本价值以及经营者市场的供需状况，对销售人员的激励要真正做到“以业绩为导向”外，还要为他们提供一定的底薪。因此合理的薪酬结构应该为固定底薪（占工资总额的30%左右）+提成（占销售业绩的2%—5%）+业绩奖金。

2、物质激励。物质激励是市场经济中最普遍、最有效、也是最简单的激励手段之一。企业对工作取得良好成绩的销售人员给与适当的物质激励，能调动销售人员的积极性，激励他们取得更好的成绩。物质激励可以采取补充福利计划、加薪等措施。

3、精神激励。企业通过表彰大会、颁发荣誉证书等措施对优秀的销售人员给与相应的奖励，既能带给他们工作上的成就感和荣誉感，又能激励其他的销售人员更加努力工作。

4、培训激励。企业可以选拔一批优秀的销售人员到国内著名高校商学院参加培训。通过给销售人员提供培训机会，提高销售人员素质，激发销售人员更高的创造力。

（四）加强对销售人员的动态管理，增强与销售人员的沟通。心理学家梅奥认为，“工人是社会人，工人不但有物质需求，还有心理需求”。所以企业领导应该与销售人员沟通，聆听销售人员反馈的意见，了解他们的真正想法，而不应该仅仅关注他们的销售业绩。具体的沟通策略为：第一、定期与销售人员沟通。通过定期与销售人员沟通，上下级之间要保持着良好的信息沟通，既能使销售人员很好地理解上级的真正意图，执行起来不会走弯路，又能使上级了解销售人员的真实想法。第二、定期召开销售人员会议。顾客是企业的上帝，企业生产的产品最终卖给顾客，对顾客的需求变化做出正确判断是企业生存的根本，企业的销售人员在第一前线，他们与顾客能面对面接触，他们掌握顾客的第一手需求资料，通过与召开销售人员会议，企业领导可以获得顾客需求变化信息，能及时掌握顾客需求产品的动向，及时获取市场信息，并依此制定应对市场变化的策略。第三、建立销售人员意见箱。通过建立意见箱可以使销售人员对企业销售管理中存在的不足及时反映出来。

结束语：正如管理学大师德鲁克所说“世界上唯一不变的就是变化”。企业的“企”字若去掉人字头，则为“止”。面对全球经营环境剧烈变化，人才竞争日益激烈，销售人才在企业中的地位将会越来越重要，因为他们的责任不仅仅是卖产品，更重要的是他们还负责企业的市场调研，了解用户的最新需求变化，一个企业能否拥有一支高素质的销售团队，已经成为企业能否占领市场先机的关键点。

作者单位：安徽工业大学管理学院

参考文献：

[1]王立生.人才兴事业兴[M].北京:地震出版社.2005,6:31-34.

[2]刘兴阳.化解销售人才流失的危机[J].人力资源.2006,22.

[3]焦叔斌,陈运涛.质量管理学[M].武汉:武汉大学出版社,2004,9:116-117.

民营企业人才管理论文范文第5篇

摘 要 ：企业在激烈竞争市场环境中如何培育、吸引和留住人才，尤其是适合企业生存与发展的创新型人才，一直是企业非常重视的问题。本文从企业创新型人才的基本素质分析出发，阐述企业如何培育创新型人才，并提出企业创新型人才培育模式。

关键词： 21世纪 创新型人才 管理模式 创新管理

21世纪是人才竞争时代，面对激烈的市场竞争，企业能积极鉴别、培养、留住和吸引高素质创新型人才，是现代企业在竞争环境中生存与发展的关键。

一、企业创新型人才的基本素质

创新是企业技术行为与经济行为的有效结合，具体表现在技术上有改进，经济上有效益。创新型人才指在创造新事物的意识、观念、技巧和能力等方面是非常突出的人才。企业创新型人才应具备一定创新素质，所谓创新素质就是创新发明的综合能力，即创新意识、创新技巧和创新能力和人自身个性特征的统一。

1、创新意识这是企业创新型人才必备素质之一，它要求对知识有强烈的求知欲、对事物能大胆地提出质疑（问题意识），并根据所提出质疑作出思考与决策，有强烈解决问题的意识。创新者在最早获得有利于企业市场发展机会的同时，应思考企业如何效益最大化地创造出较大的超前竞争力。这就要求企业创新型人才具有首创意识，具有开拓新方向与创新的强烈愿望。

2、创新精神 创新型人才应具备大胆提出问题，并有解决此问题的创新能力，同时还必须有较高境界与前沿创新精神。培养创新型人才应以为建设创新型国家为目的，为企业较快掌握核心技术、创新自主品牌、提升产业升级等创新动力与创新精神为基础，以关注国家经济快速发展与技术进步，是创新者才智的一种表现。

3、创新技巧 有了浓厚的问题意识与创新精神后，创新者不仅要对自己的问题选择和决定有坚定信心与意志，更重要的是能及时完成新的研究工作；不仅要有战胜困难和克服困难的勇气，更需要有坚定的信念和毅力（因为新的研究出现挫折、失败与屡次不成功是必然的）；不仅有坚信自己经过反复试验与思考就可以实现目标的品质，更重要的是在创新研究中需要有优良的技巧，即“巧劲”。创新者技巧的运用是非常重要的，这是其综合素质和自信心体现。既可以使创新者作出重要决策，可以要求合作者无条件接受决策，还可拥有指导别人的能力。

4、创新能力 在“知本”经济与竞争异常激烈的时代，企业需要及时把好思想与想法变成市场上的商品或服务，这样能获得高回报与具备有更强竞争力。企业有了高回报就可进一步进行研究开发与创造，生产和销售出更多更好的符合市场需要的产品，从而赚取更多利润。企业在竞争环境中要获得这样超常的发挥与成功，必须要以人的高技术素质和高技能作为实现这些目标的要诀，而具备高素质与高技能的创新者，在具备有扎实文化基础、获得完全知识信息和独到专业知识的同时，还必须具备有创新的综合能力，这是创新者的基本功底。

5、良好的个性特征和良好的思想品德创新是通过人的创造性思维实现的，是人的一种高级心理活动，而这与人的个性特征有着很大关联作用。创新者良好的个性特征应包括独立性、外向、热情、机警、果断、自制力和自信等，还要有健全的心理品格与良好的思想品质，这是创新人才的关键。

创新型人才应具备与普通人更为出色的观察力、更集中的注意力、更能把握机会的能力、更好地解决问题的能力、更强烈的创新愿望、更重要的自我评价能力、更强烈的自信心、良好的人际关系技巧和言语沟通能力等。最重要的素质应是创造性地应对多元、不断变化的市场环境的能力和良好的思想道德品质。同时，企业应采取科学有效的教育方法和手段， 最大限度地开启和挖掘人的创新思想、创新意识、创新能力、独立思考的工作能力、与他人合作能力、创新人格和创新精神，同时还需要培养其毕生求学不止的能力，以实现培养、造就和管理创新型人才为目的。

二、企业如何培育创新人才

随着市场经济的日益完善、高科技的快速发展和竞争的日益加剧，企业间创新型人才拥有和效能的发挥，已成为企业自主创新与市场竞争能力提升的重要因素。因此，如何以企业需求为动力积极培养创新型人才，是企业提高产品具有较强国际竞争力亟待解决的难题。

（一）及时鉴别与发现现有创新能力人才并进行创新素质培养

创新型人才不是与生俱来的，而是在人的生活工作成长和思维运动发展过程中逐步形成的。因此，企业及时慧眼识珠，然后对他们进行素质培养。

首先，企业应激发创新者创新意识并进行目标教育。创新素质的培养首要是培养人的创新意识，如果没有强烈的问题意识与创新意识，就无所谓创新。企业应激发潜在创新人才的发散性思维方式，在问题意识上给予创新者主动精神，积极培养其创造性思维。激发创新意识后，还应有明确目标意识，只有树立了明确的目标，才能激发创新热情和培养针对性的解决企业现存问题与提高企业国际竞争力能力。

其次，创新者应培养叛逆思维精神与增加实践机会。培养创新者叛逆精神，鼓励他们勤于思考并养成善于发现问题的习惯。人只有在不断的探索与突破传统思维束缚下，才能及时不断地发现问题和提出问题，并不断推出新思想和新办法解决问题。伴随着叛逆精神培养还需要增加其实践的机会，在实践中锻炼创新者创新能力，有意识地在实践中锻炼分析问题的能力与评估问题的能力。企业通过给予创新者各项实践活动，在活动中提升其反应能力、应变能力与快速思维的能力，让创新者拥有的创造性品质和潜能得以充分发挥。

最后，企业应积极形成新的培训机制和人才创新机制。企业应遵照市场经济发展要求，积极营造有利于培养创新精神、实践能力强的新型人才和谐氛围，构建培养创新型人才平台和培训机制。不过，不能以为创新人才一定是全才，是全能冠军，事实上企业许多创新人才是专才。

（二）优化企业创新人才环境

创新型人才赋予企业以智慧，决定企业生命力和提升市场竞争力。因此，鼓励创新者积极参与并积极和企业合作，努力优化创新型人才组织环境是企业成长的巨大动力。

就企业而言，营造良好的组织环境培养创新型人才显得尤为重要（夏红钢，2007）。一是培养企业创新人才机制环境。企业培养创新型人才，关键在于培养创新机制。企业应消除一切阻碍和束缚人才的创新意识与发挥创造力的不利因素，为此，企业必须大力培育创新机制，从培养、引进、评价、考核、激励和管理等诸方面为各类人才的创新活动提供保证；二是优化企业自主创新的人才“孵化”环境。企业要为那些具有一定潜力的创新人员提供良好的学习培育环境，重点培养一批学科带头人和青年人才，鼓励年轻人敢于探索、敢于创新、敢于超越和敢于设问，让更多的优秀青年人才脱颖而出，及时及早地鉴别企业“内隐”的创新潜在人才；三是创造一个“拴心留人”的环境。企业应针对各类人才的不同特点，大胆探索管理、技术、劳动、资本等要素按贡献参与分配的机制和有效途径，逐步实现分配方式多元化，使人才价值与报酬、发展前景相匹配，切实为他们创造一个“拴心留人的”可信环境；四是优化自主创新的人才“生态”环境。企业应充分尊重人才特质、尊重人才工作成果、尊重人才职业生涯设计并营造学术自由与创新研究的浓厚氛围。从细节切实关心人才的生活，不断改善高层次人才的生活物质条件与精神享受，不断强化企业汇聚人才的能力；五是优化自主创新的人才“舆论”环境。企业应坚持正确的舆论导向，大力宣传党和国家关于人才工作的方针政策，大力宣传各类人才的创新创业活动，宣传优秀人才对企业、社会发展和国家做出的贡献，营造尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的良好社会氛围，形成鼓励创新人才干事业、并支持创新人才干成事业与认可其成果的环境；六是营造和谐的人际关系。和谐人际关系有利于人的全面发展，也有利于充分发挥人的创新才能。而企业群体结构合理，人员搭配得当，并形成人员之间在专业上相互渗透，在智能上相互补充，在思维上相互碰撞，这样的人际环境对员工的工作效率和创新才能的发挥将有很大的促进作用。另外，良好的信息沟通是创新行为产生的源泉，企业要及时收集相关的最新信息和工作情报并传达给员工，为决策提供依据；同时，企业内部的良好沟通，可靠的信息获得并及时传递，这将对改进管理、改善组织内部人际关系，更好满足重新人才心理需求，促进创新思维的迸发起着重要的作用。

三、企业创新人才管理模式选择

进入21世纪，经济全球化、信息技术和高科技发展，人才流动日益频繁，人才流动作为市场经济的产物，既是经济发展中人才合理配置必然要求，也是企业如何留住和吸引人才的重要任务，特别是如何吸引与留住适合企业发展的创新型人才。因此，企业创新型人才管理也必须从传统人才管理向新的管理革命，即创新管理。创新管理是未来企业生存和发展的根基。这应贯穿于整个管理人的过程，使企业对创新型人才的管理随着技术、市场和法律等环境的变化而变化，使管理随着企业内、外部环境的变化而变化，

（一）由硬管理向软管理转化

企业创新型人才管理不仅需要充分发挥企业现有每个创新者的潜力、促使企业充分重视创新型人才，而且促使企业必须拥有足够的实力和力量去吸引创新型人才，否则企业将被市场与社会所淘汰。管理是人的管理，管理主体是人，客体主要还是人。人才尤其是创新型，在不同需要与相关愿望与欲望的驱使下，创新者的思想、情绪和心理等将随时发生较大变化。因此，企业在对创新型人才的管理中，需要以“物本主义”的硬管理向非理性人文管理的软管理转变。不过，软管理的发展仍应以硬管理为基础，最终实现我国古代管理思想中的“天人合一”、人际关系很融洽的管理思想迈进。企业创新型人才，都是能力很强、思想活跃和思维方式较独特的人，他们不仅不会满足于一般或较低能力层次的职位，渴望在较高能力职位上展示与发展自己，而且他们也不喜欢对人实施纯理性的类似物的管理模式。因此，企业首先应转变创新人才管理观念，从硬管理积极向软管理转化，满足创新人才为企业干事业的需要，为创新者创造优异环境。

（二）知识管理

21世纪是知识经济时代，信息技术的发展使企业对创新人才的管理向更高层次提出要求。创新人才不仅具有科学思维方法、不懈创新意识和优秀的品德，更典型的是有深厚的知识基础。企业如何开发创新人才知识、充分利用他们的知识并将知识转化为直接的、现实的生产力，以适应企业市场的竞争需求和知识经济要求。如何最大限度地将创新人才所拥有的知识转化为企业的现实生产竞争力，是企业进行创新人才管理的重要课题。

知识管理是信息管理的延伸与发展，企业对创新人才进行知识管理，首先应使创新人才所掌握的信息提供给企业并能为企业所设定的目标服务，因此，企业进行知识管理需要把这些信息转化为知识，然后将知识转化为生产力，用这些知识来提高企业的应变能力、创新能力和市场竞争力。

其次，作为生产要素的知识，它可以渗透到诸如劳动对象、劳动工具和科技等各种因素中。同时作为无形资产的知识又与企业产品、声誉和设计等方面紧密联系起来。但企业对知识运用和创造发展，不是依赖某一两个创新人才拥有知识就可以独立完成企业所能达到目的，更多的需要依靠创新人才知识的不断增加与不断学习，而且需要依靠众多创新者知识的整合与综合创造，这就是企业在进行创新人才知识管理时，除了发挥每个人才能外，重要的是培育和提高企业创新人才集体的知识力量与创造力。

最后，企业实施知识管理，还应给创新人才创造有利于创新良好环境。企业拥有创新人才固然很重要，但不是有了创新人才就万事大吉，创新既要与国家创新发展体系相联系，还应体现在企业为主体，只有创新人才进行的创新与企业的创新体系紧密结合在一起，这样的企业才具有真正的活力。因此，对创新人才进行知识管理，还应做到企业内部、企业与企业之间、企业与顾客之间、企业与高等院校和研究机构之间加强必要的联系，使企业拥有的创新人才与内外界加强知识联网，加快知识流动，最终目的就是要实现创新人才与创新知识的结合，推动企业的快速创新。

（三）人本管理

人本管理就是把人看作管理的主要对象及企业的最重要资源，通过激励，调动和发挥员工的积极性和创造性，引导员工去实现预定目标。企业对创新人才实施人本管理模式，以激励作为主要管理方式，这就需要企业领导者积极激发创新者创新动机，让他们产生一种内在动力朝企业所期望的要求和目标努力并予以实现；以建立和谐的人际关系为基础，企业应尽所能协调好企业所有员工人际关系，特别是企业重点关注的创新人才，这不仅关系到创新者们发展的身心健康和为企业积极创新的个体行动，而且更能增加企业有重大影响人物的凝聚力和工作效率；以培育和发挥创新人才团队精神为准则，在增强领导者自身影响力基础上，明确合理的创新目标基础上，把企业创新者紧紧团结在一起形成一个战斗力极强的集体。在强化激励的同时，使创新者形成与企业利益相关的共同体。企业施与创新者人本管理，还要强化情感投入和创造融洽和谐的企业文化气氛。

（四）智本管理

现代人本管理思想客观上与实际运用中还存在着一定的局限性。如果说知识管理是企业对创新者所拥有的知识实施创新与激发动力的管理，人本管理以人为中心、引导创新者积极实现企业目标的管理，而智本管理则是运用智慧能量的创造能力，进行信息集成、知识发现、理论创造、技术发明、产品更新等方面对创新者实施开发与管理。这样，如果管理者没有足够的能力与智力对创新者实施创新管理，或者不能让管理对象信服，这样的管理就很难实现企业的既定目标。因此，管理需要引入智力管理机制，智本管理的根本任务就是管理者运用智慧对智力资源与物质资源进行协调与综合管理，在强调以管理者的智慧创新能力来管理智力资源时，还需要对企业拥有的物力资源进行协调管理。随着知识经济时代的到来，企业管理者运用智力对创新人才以智力资源为主要依托，通过知识对物力资源进行合理配置，实现该资源的优化利用，并开发出新的资源，实现企业的全面优化，这样，企业已拥有的创新者就能获得人们常说的伯乐。

（五）权变管理

众所周知，管理是一个动态过程，对企业创新型人才管理的有效性也同样面临随下属和企业面临环境的变化而变化。管理的绩效有赖于管理者、创新人才和情景三方面的因素相互作用，因此，分析创新人才管理，必须确认企业所面临的环境可变因素。企业需要发现、吸引并留住人才这无可厚非，但也不能只要是人才就永远就不惜一切代价把企业所拥有的人才都留下来。人才流动是正常的，在企业面临环境、企业生产与投资、或是国际竞争环境发生较大变化的时候，企业创新人才的管理得分流、招贤与培养将随着环境的可变因素发生较大的变化。这就需要企业管理者通过变革管理，来实现国家、甚至是国际创新人才的价值最大化。总之，企业实施权变管理，要求企业随着环境的变化，管理者采取相应的措施与手段，发挥创新者为企业创造最大化经济效益目标。这种管理模式，除了企业管理者及时做出人才的应变管理以外，帮助现有创新者达到他们的目标，并及时提供必要的指导和支持来确保现有（未来）创新人才各自要实现的目标与企业团队或组织的总体目标应保持一致。

除了上述企业对创新型人才实施的管理模式外，激励与奖酬管理，创建重金招聘与超前争夺创新人才机制及管理也是不可忽视的。

参考文献：

1，夏红钢 “大力培养企业创新型人才”《四川劳动保障》，2007（3）

2，娄成武 魏淑艳编著 《现代管理学原理》，中国人民大学出版社 2004年版

3， 孙健纪建悦 编著 《人力资源开发与管理——理论、工具、制度、操作》企业管理出版社，2004年版□

民营企业人才管理论文范文第6篇

摘要：我国大部分地区的煤矿机电系统在正常运行过程中，经常发生一些运输和安全隐患，严重影响工作安全，造成经济损失。因此，在加强煤矿运输机电设备安全管理时，要全面防范运输机械设备的安全隐患，制定一整套的管理措施和计划，树立正确的安全管理观念，并加大对人力资源的重视程度，加强对运输机械设备的管理，营造安全的社会经济发展环境和社会文化氛围。在我国大型煤矿机电企业的生产中，安全管理工作较为重要，有利于协调和保证煤矿机电企业生产的安全性与可靠度，创造良好的企业发展环境与氛围，并积极运用科学的方式来处理存在的问题，排除其他安全隐患，提升大型煤矿机电企业的生产技术水平。

关键词：煤矿机电;安全管理;隐患;探究

1煤矿机电安全管理及运输隐患现状

1.1电气火花与失爆事故问题

在我国大型煤矿的生产阶段，机械化程度和技术水平逐步提高，但这也导致了安全事故种类的增加。在实施的过程中工作生活，煤矿企业会有问题，如电缆的火花，因为信号和照明系统有了更多的安全隐患，在紧急情况下，如防爆设备的煤矿企业，可能会造成煤矿安全事故等气体爆破企业严重影响员工的生活和安全，并可能直接在煤矿企业带来巨大的经济损失。在实践和调查的过程中我们可以清楚地发现，很多的煤矿爆炸事故都被认为是由于受到了冲击力的影响，出现了瓦斯大量溢出的情况，在其他各种因素的影响和作用之下，发生了爆炸的问题。并且当瓦斯含量已经达到了极限时，也有可能会直接引发爆炸。

1.2 机电运输事故问题

在从事煤矿机电运输工作的过程中，往往都会使企业出现一些事故和安全问题，就目前来看我国的煤矿事故而言，机电运输的安全事故约占51%左右，如果一个煤矿企业不能充分地利用这种科学的方式来解决和规避这些问题，将会使企业出现严重的安全事故。通常的情况下，在机电运输期间，管理单位往往没有根据当前的实际工作状态特点与技术要求，针对机电运输装置和设施进行严密地分析和管理，导致机电运输期间存在着安全事故的问题，增加了发生瓦斯爆炸事故的概率。

1.3 缺乏完善的供电系统

由于大部分的井下煤矿供电企业在井下直接使用机电捡漏交通运输供电装置期间，未能针对其煤气供电运输系统的基本特点直接进行技术改造和设计完善，很多企业技术人员都只是完全通过了直接使用单一的交流电源和使用传统的单一双回路煤气供电系统模式使用来直接实施其供电工作，在实际的井下供电期间，主要以使用中性点焊式接地线路变压器的供电方式使用来直接实施其供电工作，且井下的煤气供电系统线路并没有经过直接使用机电捡漏线路继电器方式来直接进行线路故障风险检测和原因分析。同时，企业也往往未能及时制订一套比较完善的井下资源电缆基层敷设和井下悬挂控制装置等技术解决办法，无法有效确保井下资源开采电缆项目正常工作的技术安全性和项目工程的可靠度，甚至还有机会可能出现更多可能存在大量安全隐患的技术问题。

2煤矿机电安全管理与运输隐患预防措施

2.1 矿井的核定

安全监督管理机构各单位，需针对矿井的具体情况和特点进行严格核定，统一其生产质量指标，合理地组织和开展各项煤矿生产设备的工作，并根据国家有关煤矿安全技术规程执行相关工作，确保其煤矿的生产设备可以按照相关法规的要求，提升其煤矿生产设备技术的综合应用效果，加大改造和扩建项目的工程监督管理能力，并进一步提升其煤矿设备的规范性与科学合理性，根据当前的现状与实际发展的需求，针对煤炭施工和运输方面存在的问题，进行了严格的分析和解决，以免煤炭资源采掘方面存在的不合理问题。

2.2 建设高素质人才队伍

在保证煤矿运输机电设备正常运行的整个过程中，工作人员的专业技术素质直接影响到运输系统的安全。因此，企业要求自身创建先进的经营管理机制，建设高素质的人才队伍，加大人才管理力度。努力满足当前行业优秀人才和专业团队体系建设。首先，聘用非兼职专业人员大大提高了机电技师队伍的整体专业技术素养，提高了行业准入的制度要求，确保了机电专业技术人员的就业。其次，有必要开展一系列的机械和电气专业知识和先进的专业技术学习和培训的各类机电企业经营管理人员，这样他们就可以基本掌握先进的机电专业知识和先进技术，并在实际管理工作中，更好的协调和煤矿管理任务的完成，解决当前煤矿管理中可能常见的问题，创造和学习协调与煤矿管理相关的专业知识，逐步大大提高各煤炭加工企业机电作业的安全性。

2.3 建设安全排查系统

在推进煤矿机电安全生产的监督和管理，企业的有关部门应积极构建一个安全生产事故检测系统，进行严格的检查和预防措施对隐患和煤矿运输安全问题和增加投资资金，以确保煤矿的安全。在此期间，要根据综合排查各种安全隐患的特点和内容，建立一套健全的管理机制，明确各种安全隐患的存在，研究一套系统的工作实施方案。为了有效地保证系统安全风险调查的有效性，公司必须雇用一群修复技术人员能有效修复系统缺陷，以提高安全性和稳定性的各种机电设备的正常运行，并满足当前市场发展的需求。

2.4 科学应用机电技术

在推进煤矿企业机电安全生产管理工作中，应当科学地利用机电技术来落实工作，制订一套完善的技术措施和方案，明确各个方面的技术标准和原则，提高对机电装置的管理水平。首先，在研究和应用煤矿机电监控管理技术的同时，应该要加大对机电设备和瓦斯抽取等检查工作的力度，并进一步明确了机电设备管理的目标，确保了瓦斯监控系统安全和正常运行，提升了瓦斯监控系统的精度和准确率与运行可靠性，避免了影响煤矿运输系统的良好运营。其次，在相关的技术管理工作中，需要针对所有的技术信息资料实施统一地归档和管理，制订出完善的归档和管理办法，及时地发现其中可能存在的技术安全隐患和问题，采取科学的手段和措施来有效地解决这些问题。

2.5 制定完善的机电安全管理制度

在机电安全监督管理的工作中，应当研究制定健全完善的监督管理体系，明确各个方面监督管理的内容和要求，并将先进的安全监督管理制度做为基础，结合我国煤矿企业的自身发展特征，将国家相关法律和政策作为监督管理的标准和依据，提升了机电安全监督管理的效果。对于不同类型和种别的机电设备而言，需要清楚地明确其具体的应用规范和注意事项，并且要构建一套标準化的管理体系，树立正确的概念，促进我们公司整体的机电交通运输网络系统良好地运行。

3.研究结论

综上所述，机电设施的安全管理和交通隐患是影响煤矿企业生产经营的关键所在，它们不仅会对整个煤矿企业经济社会的进步和发展产生一定程度的影响力，还直接关系到了矿井职工人员的生命财产健康。因此，我国各大煤矿企业都要充分结合自身煤炭矿井实际情况，制定并采取有效的、合理的、科学化策略，排除生产经营过程中可能存在的诸多风险和安全隐患，有效地减少了煤矿安全和生产事故。

参考文献

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[2]刘立红.煤矿机电运输安全管理及隐患预防策略探究[J].建筑工程技术与设计，2016，（16）.3096.

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[5] 王静.煤矿机电运输的隐患及预防措施分析[J].山东煤炭科技.2015，（10）.117-118，120.

作者简介：李小军（1984.03-）男，汉族，陕西韩城，本科学历，职称工程师，研究方向煤矿机电