案例分析西南航空

案例分析西南航空（精选6篇）

案例分析西南航空 第1篇

西南航空案例分析

1.在竞争激烈的美国航空业市场上，西南航空公司能够获得低成本

战略优势的关键因素是什么？试结合西南航空和春秋航空案列，分析说明“成本”管理与“人本”管理的内在统一性？

书：以人为本≠人力成本，人能够创造价值，是人力资源、人力资产或人力资本，员工身上所拥有的知识技能。现代企业人力资源管理的主要任务就是“战略性激励”，即通过人力资源战略管理以获取和保持核心竞争力和比较优势。

“协调、整合、判断和想象的能力”：同样的工作，由于人与

人之间不同的知识结构、思维习惯，甚至性格差异，会导致不同的工作方法/手段和工作过程，即使最终的结果相同，也可能会产生不同的个体绩效差异。

对航空业而言，甚至扩展到整个服务业，基本的服务都有标

准流程，例如：飞机起飞前的安全知识讲解，每家航空公司的乘务员都会说，但是西南航空把这一环节变得更有趣味性，而且员工的个体差异，也令这部分的讲解词千差万别、幽默风趣。这就充分体现了现代以人为本的管理理念，形成企业的竞争优势，而且由于服务效果是和人结合起来的，又让员工充分调动了工作积极性，充分发挥各自的特长。

2.为什么西南航空要把“人力资源部”改为“人民部”？你怎么看

待西南航空“员工第一，顾客第二”的人本理念？

书：人是在主体意义上具有能动性和群体创造力的“团队成员”，是将自己的利益与组织目标捆绑在一起的“利益相关者”，是将工作看作是与自己生命连带在一起并追求渴望成就事业的“自我价值实现者”。SA的现代企业人力资源管理“高度人性化”的理想境界是什么？SA明白员工不仅是工具性质和手段意义上的“人力资源”，而是组织赖以依靠、得以持续发展的“人民”和“群众基础”，才有努力改变现实的“方向感”和“紧迫感”。

——到案例中寻找证据，看当时改人民部时的时代背景，高

管如何考虑，为什么要这样考虑，有什么证据？

从精神层面挖掘员工所拥有的“群体精神创造力”，组织内生的，外人永远学不来、挖不走、买不去的核心竞争力。获得战略优势，实现长期可持续发展。这才是“以人为本”所蕴含的真义。

“员工第一，顾客第二”是一种激励手段，让员工发挥潜在的最大能力，与组织目标相契合的个人行为。

满足人的心理需要，使员工感到受重视，组织给予充分的信

任和肯定，这对员工是一种尊重。

设计组织绩效标准和个人薪酬值，激发动机，强化行为。

应对外部战略性挑战，持续竞争优势，开发、配置和管理内

部员工高绩效工作系统为核心，同时能够兼顾、平衡和整合多元利益相关者群体需要。

——不仅改变名字，接下来有一系列举措，如人员选拔，挑

选外向开朗的性格，培训开发，管理如何。但后期，则凸显了矛盾，员工的保健因素不能满足，引起员工的不满意。有可能是背

景变化，或者竞争更加激烈，又或者遭到竞争对手的挖人。

全员参与管理，开放性、动态权变应对外部挑战。

分析角度：

1.整体行业背景，当时的管理学演变进程，刚开始重视人的作用。

优质的服务并非完全符合流程的冷冰冰的完美动作，人的感情会对服务质量产生巨大的影响。而在服务流程已经成熟的航空业，要想异军突起，则结合了最新管理思想，发挥人的作用。员工在工作中的热情会感染顾客，让顾客体会到有差别的服务。并且，这种新的管理模式也让劳动者感受到巨大的不同，满足了他们的激励因素，满足了更高的心理需要。因为当时竞争对手并没有这么做，所以，即使劳动强度更大，工资收入较低，员工也愿意接受。但是当管理发展到今天，大多数企业都认识到人的重要性，以人为本的管理，上述激励因素就会引起员工的不满。

2.领导力，领导人的管理理念，本身的性格特点对管理有很大的影

响。并且从招聘甄选员工的时候，就开始体现这一特征。特意为员工营造一个和谐热情的工作氛围——同行面试。

3.员工第一，顾客第二。在当时行得通，因为获得竞争比较优势靠的是人的服务。但是随着互联网技术的发展，和自媒体的广泛影响力，这一战略已经难以为继，所以SA设置了首席道歉管一职，进行危机公关，避免负面影响扩大。

案例分析：

1967年—1973年，扭亏为盈，在不屈不挠的斗争中锻造了团队精神和公司文化。

一、人民部

1.表明鲜明的“人本”理念。SA把员工看做最重要的资产，当

做有血有肉、有情有感的主体人。“服务的核心是精神而非

技术”，从精神层面挖掘员工所拥有的“群体精神创造力”，组织内生的，外人永远学不来、挖不走、买不去的核心竞争

力。获得战略优势，实现长期可持续发展。SA正式认识到这

一点，才把“人力资源部”改为“人民部”。

2.领导者对组织文化、管理风格产生巨大影响。凯莱赫幽默、极具亲和力、非常善于与人打交道。他在SA内部营造了一

种非常融洽协调的氛围，公司上下同欲，具有极强的凝聚力。

他认为“每个人都应受到尊重”，“无形资产是竞争对手最难

剽窃的东西，因此他最关心员工的团队精神、企业文化与价

值，这就是可贵的竞争优势”，而这正符合“以人为本”的管理思想。

二、“员工第一，顾客第二”

1.行业环境和竞争态势

（1）填补市场空白

管中窥豹，从黄金三角区的发展态势，可以推测当时美国很多

地区都在经历快速的人口膨胀和经济增长，交通需求也日益强劲。而SA正是在这样一种背景下，开发了国内航线，一方面填补了市场空白，另一方面满足了人们日益旺盛的出行需求。

短航程、高频率、低价格、点对点直航的航空公司

（2）低票价的绝对竞争优势

普通乘客对价格的变动十分敏感，而SA低廉而灵活的定价策略正好能够吸引大量乘客，尤其在其他大型航空公司一直奉行“稳定价格”的70年代。

作为对比，此时，美国的几家大航空公司，刚刚参与激烈的市场竞争，一方面难以快速降低营运成本，以降低票价；另一方面，设计新航线也不是一朝一夕能够完成的。所以SA的竞争优势明显。对处于迅速发展的SA来说，好的员工相比乘客是更稀缺的资源，所以提出“员工第一，顾客第二”的人本理念。

随着互联网技术的发展和自媒体影响力的扩大，美国航空业进入新的竞争格局，“顾客”恐怕要排在第一位了，这从SA设置首席道歉官一职可以看出。进行危机公关，缩小负面影响。

2.内部激励角度

“员工第一，顾客第二”是一种激励手段，让员工发挥潜在的最大能力，强化与组织目标相契合的个人行为。

满足人的心理需要，使员工感到受重视，组织给予充分的信任和肯定，这对员工是一种尊重。

SA创造了两点差异，一是航线差异，只飞国内短途航线，以满足日益增长的出行需求；二是服务差异（2点），不提供飞行餐和头等舱服务，以降低成本，提供有竞争优势的低廉票价；与众不同的服务方式，令乘客感到轻松愉悦，更加大众化，更有亲切感。

3组：

扁平的组织结构

集体激励

问题：接班人问题，薪酬水平不能满足，未达平均线

4组：

局限性：低成本战略；规模扩大后人本思想；领导的继任问题

案例分析西南航空 第2篇

美国西南航空公司可以说是业界中最为成功的航空公司。它不仅在自成立后的20多年间就在利润上成功赶超了其他四家美国最大的航空公司，创造了以小博大的商业奇迹，更是在整个美国航空业一蹶不振时实现了收入的大量增长。从1989至1999年美国部分航空公司主要财务指标表中可以看到，西南航空公司在此期间的财务指标远高于其他航空公司。在我看来，西南航空公司的成功离不开它成功的战略和逢时的战术。在服务创意上，西南航空公司是独树一帜的。它不与其他航空公司形成联运服务，只为地勤分配少而精的人员，并且不像其他航空公司那样提供全面的空中餐饮，西南航空公司并不提供用餐服务，但允许乘客自带食品。在营销策略上，西南航空公司以免费礼品牢牢拴住了大批旅客，从而在提高稳定收益的同时极大地冲击了竞争对手。在运营效率和价格上，西南航空公司自经营初期就坚持低成本、低价格、高频率和多班次的战略，其挑选的是最省油的客机和回报率最高的航线，每架飞机每天起落十次以上并且航班停歇时间被压缩到15分钟之内。在这些策略中最为关键的是低价策略，它在开张伊始就拉开了德克萨斯州内空运价格战的序幕——任意两个城市间的单程票价降至26美元，在之后推出的“双十”战略中，西南航空更是将非高峰票价降至10美元，转场时间也压缩到10分钟。低价营销战略虽然能够为公司争取大量乘客，但过低的票价也会导致公司入不敷出。为此西南航空公司采取了相应的措施，如保持可靠的离港率、保持地勤人员少而精、只提供在中等城市之间的点对点航线等。这一套完整的运营体系不仅保证了西南航空公司低价竞争战略的完美实施，还防止了竞争对手的模仿。配合提供免费礼物的营销手段，西南航空公司在正式运营短短两年后就取得了几十万美元的利润，并在以后的经营中获利颇丰。无论是从营销理念还是战略制订与战术实施上来看，西南航空公司都是极具创意和远瞻的，它敢于打破当时航空业巨头的价格垄断并以高效率低成本的新型营销理念代替传统的营销手段，这些营销理念直到今天还被许多公司模仿沿用。

从西南航空公司的案例中可以看出，合适的战略对于一个公司的发展是至关重要的，因此企业的重要任务之一就是制定合适的战略。所谓的企业战略是一种决策模式，决定和揭示企业目的与目标，提出实现目标的重大方针与计划，确定应该从事的业务以及决定企业应对员工、顾客和社会做出哪些经济的与非经济的贡献。简而言之，就是企业为了实现预定目标所做的全盘考虑和统筹安排。在确定战略时，企业应兼顾对企业内部和外部环境的分析，尤其重视开展对外部环境和资源的研究，另外，企业对自己所处的生命周期也应有全面的考虑。同时企业还要掌握竞争对手的实时资料以便做出能更好与其抗衡的战略，保持市场信息的实时更新。只有做到以上的几个要点，企业才能做出属于自己的、竞争对手无法模仿的战略。我认为，企业的战略应成为企业管理决策的基点。企业的管理基层有自己的想法和追求，这些会影响到对企业目的、性质和特征的界定，从而影响既定战略的施行。在将战略作为企业管理决策的基点之后，管理阶层会以企业战略目标为主方向进行决策制定，并在既定战略符合企业发展需要的前提下维护战略的实施。在本案例中，西南航空公司根据不同战略的特点选择了合适的战术来保证计划的完美实施。西南航空的面对的是强大的竞争对手，这些对手中不少是已经发展到相当规模的大型企业，它们强大到能够约束资费水平和影响业内的相关规则，所以西南航空在制定低价战略时必然会遇到困难。但它通过加强内部成本控制的战术实现了低价格低成本的战略而不受竞争对手的影响。例如选用最省油的波音737客机、挑选回报率最高的航线、加快航班周转速度、只提供在中等城市之间的对点航线，不与其他航空公司形成联运等等。战术不同于战略，它注重于企业内部的管理，是企业了解自己和管理自己的具体体现。一个企业空有战术或战略是不会成功的，只有将二者联合起来，企业才能做到知己知彼，百战不殆。

我认为，不同战略下战术的安排不具有相同的特点。企业的战术应以战略为基本，而不同的企业战略也会有差异。对于一些亟需扩大规模的企业来说，它所需要的是大量的资金投入，其战略也会随资金成本的水平而变化，其战术可以是通过发行金融债券来筹集资金或通过商业信用来筹集资金。而对于刚刚建立的企业而言，其战略是以有限的资金，如权益资本和少量的盈利，来维护企业财务与经营稳定以实现企业的平稳运行，其战术可以是通过提供对投资者有吸引力的业务或其他盈利方式来吸引他们的投资，在企业步入正轨后则可以通过其他融资方式来吸收资金。可以这样说，战略是企业为实现预定目标、放眼外部环境与局势而做出的全盘考虑，战术则是企业为达成战略目标、在内部实行的计划或相关活动，不同战略下战术安排具有不同的特点。

案例分析西南航空 第3篇

1998年开始,国际油价一路上扬,至2008年7月中旬,纽约原油期货价格上涨到每桶147美元的惊人水平。然后正当人们兴致勃勃地讨论原油价格是否冲出200美元大关之时,形势急转直下,原油价格节节下落。正是这段时间油价的大起大落,导致不少从事燃油套期保值的航空公司出现了巨额的亏损,如中国东方航空等;然而也不乏一些公司,正是合理地利用了套期保值,降低了风险,获取了额外丰硕的利润,如美国西南航空公司。然而到底是什么原因使得一种方式却出现了两种截然相反的后果呢?本文将基于美国西南航空与中国东方航空两个案例进行分析,得出燃油套期保值的优势及风险性。

二、套期保值原理

套期保值也称为对冲,是指已经或即将面临价格波动的主体采用一种或若干种金融衍生工具试图抵消其所冒金融风险的行为。套期保值是人们实现价格风险转移的手段,而航空公司对其燃油主要是使用期货与期权两种衍生品进行套期保值的。

1. 期货套期保值

期货是一种跨越时间的交易方式。买卖双方通过签订标准化合约,在一个确定的将来时间按照确定的价格购买或出售某项资产的协议。

期货风险分为基差风险与强行平仓的风险。因为现实中,将要对冲价格变动风险的资产和期货合约的标的资产可能不是完全一样的;套期保值者可能不知道买入或卖出资产的准确时间;套期保值过程中可能会要求在期货交割月份之前进行平仓。由以上带来的不确定性因素将会导致基差风险。强行平仓的风险:由于期货执行每日结算与保证金制度,因此当价格对期货的一方来说持续走向不利的时候,该方将被要求不断地从保证金账户中扣除损失,甚至追加保证金,否则将会被强行平仓。

2. 期权套期保值

期权是一种选择权,它赋予购买期权方在未来某特定时间以特定价格买入或卖出一定数量的某种特定商品的权利。期权购买者有权决定是否买入(卖出)一定数量和规格的某种标的物或其合约,而期权卖方(空头)有义务按规定满足买方(多头)未来买卖的要求。

期权风险与期货不同,期权多头的风险控制在权利金范围内,虽然风险有限,但期权费也将占到公司财务的一笔不可忽略的支出,这将影响公司的现金流;期权空头持仓的风险则存在与期货相同的不确定性。期权卖方可以收到权利金,一旦价格发生较大的不利变化或者波动率大幅升高,尽管期货的价格不可能跌至零,也不可能无限上涨,但从资金管理的角度来讲,对于许多交易者来说,此时的损失已相当于“无限”了。

三、套期保值的优势

1. 降低标的产品的价格波动率

套期保值可以使其产品的价格趋于稳定,而波动率是衡量标的物在一段时间内价格变化幅度的指标,波动率越小,价格越趋向稳定。而套期保值的一个重要作用是降低标的物的未来价格可能过分波动而带来的风险,即减小价格的不确定性因素。为了更加清晰地显示套期保值所带来的价格稳定的优势,下文将计算并比较西南航空未套期保值情况下的燃油价格的波动率以及套期保值后的燃油成交价格的波动率。

图1是2005-2009年20个季度的西南航空未套期保值情况下的燃油价格和套期保值后的燃油成交价格的走势图。从图中我们可以直观地认识到套期保值后原油的价格比非套期保值情况下的原油价格波动率更趋于稳定。

波动率计算:未套期保值与套期保值的油价波动率可以由其所观察的样本数据的样本标准差刻画,即;其中是在第i时间间隔末的油价(i=1,2,,n);为的xj均值;n是样本数量。上述数据代入计算得到和,即,即套期保值后油价波动率低于套期保值前,因此套期保值可以使油价更稳定。

并且通过计算我们可以得到未套期保值油价与套期保值的油价的简单平均数:和,即,即套期保值后平均油价将低于套期保值前,因此套期保值有时可以令公司低于市场的价格购买,从而减少部分购买费用。

2. 滚动式套期保值减少未来不确定性风险

从西南航空的财务报表中发现,该公司从1998年就开始采用了滚动式的套期保值(见表1)。首先是确定套期保值的期限,并对今后几年内的用油量进行估计保值,并确定其各个年份的套期保值比例。而各个年份的比例是梯度式的年份越近,套期保值比例越高。采用此方法的优势在于可以减少其未来的不确定性因素所带来的套期保值的风险,并且可以及时纠正套期保值中所犯的错误。

四、套期保值的风险性

根据东方航空2009年1月9日发布的公告披露,截止2008年12月31日,其航空燃油套期保值合约公允价值损失约为人民币62亿元(未经审计)。同时东航还披露了其购买套期保值产品的目的和主要方式。具体而言,根据东航2008年报,其签订的航空燃油合约主要是以下三种,到期时间在2008-2010年之间。其合成期权损益图见图2。

合同A:执行价格在$62.35-$150的看涨期权多头约1135万桶;

合同B:执行价格在$62.35-$150的看跌期权空头约1135万桶;

合同C:执行价格在$72.35-$200的看涨期权多头约300万桶。

我们可以从图中清晰地看到,当油价上涨的时东方航空可以得到一定程度的盈利,然而如果油价下跌,将会出现“无限”的亏损。

亏损原因分析:一方面东航在使用套期保值的时候一味追求零成本,从而在购买看涨期权的同时,为了节省期权费而卖出看跌期权。当石油价格在一定区间内,确实能够达到锁定燃油价格,同时又能达到套期保值零成本。很显然,东航签订的这一系列协议不是套保而是投机,东航投机的是油价不会跌破62.35美元/桶或不会高过200美元/桶。面对如此明显的风险敞口,东航的风险是无限大的,所承担的亏损可以说是无限的。而西南航空的套期保值做法是使用购买看涨期权多头以及互换而没有持有任何空头衍生品。这种套期保值的原则才是正确的。西南航空的做法是并不回避套期保值中成本的产生,公司高层以及套保的执行人员非常清楚套期保值的原理。相比之下,东航在套包过程中歪曲了套保的作用,并且没有清楚的认识到卖出期权带来的风险。正是在这种错误的观念下,东航的套期保值出现如此巨额的亏损。

另一方面,东航套保的时机不对,其签订合约是在2007年至2008上半年之间,而这段时期正是石油价格疯长的时期。在这种时候进行套保,时机太晚了,错过了石油价格较低的套保的最佳时期,同时还要承担一旦石油价格开始下跌所面临的风险。然后西南航空选择套期保值时期比较合理,大多都在油价较低期间,并且采用了中长期的滚动套期保值,并且在金融危机爆发以后,于2009年减少套期保值比例,这种做法让西南航空可以在风险较大的时候更加灵活应对。

结论

套期保值可以有效地降低标的物的价格波动率,并且在很多时候减少其购买成本,但是如果没有合理运用套期保值,并出现投机势头,则套期保值风险敞口将会是非常巨大的。从我国多个航空公司在套期保值中不佳表现来看,需要从多方面进行改进:企业应建立有效的风险控制和考察机制;完善我国衍生产品市场以及加强我国衍生产品人才的培养;完善我国相关法律并且公司在衍生产品的操作行为需要向股东更加透明化。

参考文献

[1]2004-2009年西南航空年报

[2]王震肖飞郑炯:买方套期保值策略与风险控制研究[J].中国石油大学学报2010(26):17-21

[3]徐锦:期货、期权套期保值在航空企业中的运用及影响研究[D]南京:南京理工大学,2009

案例分析西南航空 第4篇

关键词：航空物流；临空经济；经济附加值

一、我市发展航空物流的基础条件

物流业在我市近年发展迅速，基础设施的完善和经济规模的不断扩大，使我市交通运输量和货物周转量都不断增长。2013年大庆萨尔图机场通航城市增加到12个，旅客吞吐量达54万人次，萨尔图机场成我黑龙江省最忙支线航空港。今年，萨尔图机场计划增开飞往韩国、日本、俄罗斯等国的国际航线。

二、我市发展空港物流业的可行性分析

（一）空港物流特点。（1） 经济附加值高。航空运输是所有物流运输方式中最快的方式，可以满足货物对时间成本的要求，运送的一般是高端或者高价值货物或生命周期短的货物，因此航空运输效率高，产生的经济附加值高。（2） 适合远途运输和国际贸易。（3） 换装和中转方便的运输方式。航空运输便于货物换装和中转运输。（4） 成本较高但可以提高货物运输的安全性和稳定性。

（二）促成我市航空物流发展的几个因素。（1）我市传统物流发展遇到瓶颈。我市传统物流多年来和周边省、市物流业相比没有任何优势，尤其我市地处北方内陆省份，所有的货物都要经过长途过远运输才能送达发达地区或运进本市，从而导致商品价格上升，这是典型的不合理运输方式。（2）我市作为资源型城市经济转型的需要。今年以来，受复杂多变的国际经济形势和国内政策主动调控影响，全国全省经济呈下行态势。作为资源型城市，我市也同样面临着资源枯竭经济需要转型的压力，因此，找到新的经济增长点是我市经济发展的重要任务，不能油尽城衰，要未雨绸缪去发展非油经济。

（三）发展航空物流的预测。（1） 盘活、推动传统物流企业。改变我市传统物流发展模式可以通过航空物流实现，航空物流利用高效的运输方式和强大的物流协调能力把我市公路和铁路运输重新整合，改变我市物流生产运作模式。（2） 进一步刺激我市消费市场地迅速发展。整合后以航空物流为主导的物流生产运作模式会刺激我市消费品市场迅速发展。同时航空物流也能为我市石油、化工等大企业提供更迅捷和更方便的服务，为各大企业的发展提供便利条件。（3） 形成我市新的经济增长点，促进就业。我市不像大连、秦皇岛这样沿海城市有海港，因此我市无法成为现代物流的高端运输方式即联运的枢纽，只能成为联运的环节，因此，采用港口——铁路集装箱运输或港口——公路集装箱运输联运的方式我市没有条件，而航空物流却能以空公或空铁的物流运输新模式引领龙西南及周边物流行业。

三、几个通过航空物流而发展起来大城市给我们的参考

（一）航空城孟菲斯。航空城孟菲斯位于美国田纳西州，拥有世界最大货运机场孟菲斯国际机场。孟菲斯机场建于上世纪

30年代，上世纪60年代，孟菲斯市大力打造机场航空货运基础设施和交通基础设施，形成机场、铁路和高速公路结合的集疏运系统。更重要的是，依据航空物流的发展也带动孟菲斯市其他行业腾飞，有人也把孟菲斯市称为航空城，里面包含了服务业，加工业等产业。这些行业都依赖于航空运输，而宾馆，旅游地，住宅区等等也通过高效地面运输相联。

（二）香港的航空物流业。香港又是世界上最大的国际航空货运中心。香港国际机场自1996年起用以来一直是全球最繁忙的国际货运空港。尽管航空货运量仅占香港总货运量约1.3%，但货物总值却占外贸总值的35%，达到19460亿港元。便捷、快速的航空服务使得全球一半以上的人口居于以香港为中心的5小时飞行范围内。

四、如何打造我市航空物流

（1）对我市航空物流的定位。近期目标应该是在我市建成黑、吉，内蒙三省西部地区最大的航空物流产业，远期目标是用国际航空货运或快递业务辐射东北亚地区和俄罗斯。（2）我市航空物流园建设方案。我市的航空物流园区要分成几期建设，一期为国内贸易区，满足我市和周边地区对航空快递和货运业务的需求，从二期开始为国际贸易及货运区，还要建设航空工业园和出口加工区，高科技产品、地方特色及农产品展示区，把物流园区逐步建设成为具有空港保税业务的国际性航空物流园区。其次，由于商家和企业看中的就是园区的软、硬件设施，在招商引资上要高标准引进有实力和影响力的物流公司和生产企业。最后，还要努力打造出绿色环保的航空物流园区，尤其是货物运输开展后航空器的噪音问题，在这一点上，应该学习爱尔兰香农航空贸易园经验，把我市的航空物流园区不仅建设成为绿色物流园区，还要成为我市的一个旅游，观光的好去处。

五、发展临空经济，建设国际化城市

大庆市是一个资源型工业城市，一直以来第三产业占GDP比重较低，这也是我市和国际化城市的一个主要差距。我市应该通过航空物流的建设进一步发展我市临空经济，如旅游、会展、农业、加工业，文化产业，使我市地方经济的发展取得意想不到的突破。

参考文献：

[1] 《2003-2015大庆市现代物流业发展规划》

美国西南航空公司案例分析 第5篇

一、西南航空公司的战略是什么

西南航空的制胜宝典就是实行低票价战略 西南航空在成立之初，面临着来自竞争对手大陆航空公司的巨大 的压力，这种压力不仅来自商业领域，还来自于政治和法规领域，从 资料上看，包括不让其进入新建的达拉斯机场；政府通过立法的手段 限制西南航空的发展等。在这种情况下，西南航空果断的采取了低票价战略，这一战略可 以形象的比喻为同地面交通的竞争，可以想象价格已经低到了何种程 度。另外，西南航空在低价的同时，服务质量并没有降低，我查了一 些资料，西南航空将每天往返班机次数由 10 次增加到 15 次，这样一 来，很多商务人员增加了出差次数，不用考虑旅费的问题，引用该公 司营销部经理戴维德莱利的一句解释：“因公出差的商务人员可以早 晨坐飞机出差，签完合同后，下午坐飞机回来继续工作，如果因种种 原因错过了航班，你不必再等 4 个小时才能乘坐下次航班，你只需等 45 分钟或 1 小时就可以乘坐西南航空公司的下次航班”。西南航空正是靠这种低价质优的竞争战略，冲出逆境，在民用航 空领域打出一片大大的疆土。

二、西南航空赢得竞争优势的源泉是什么 “以人为先”理念和文化，是西南航空公司竞争优势的源泉： 西南航空在最困难的时期，首先对人力资源部门进行大刀阔斧的 改革。将所谓的“人力资源部”更名为“员工部”，并网罗具有营销
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背景的人员担任部门员工。更名的举措主要是为了摆脱老式的人力资 源部门“治安警察”的印象，而引进有营销经验的人员，则是要摆脱 过去人力资源部门人员没有魄力、缺乏决策勇气、暮气沉沉的状况。主要任务就是要营造一个符合公司企业价值的工作环境，让员工能够 愉快地为公司效力，为顾客提供高品质的服务。基于这个理念和定位，西南航空公司分别在人员招聘、培训、激 励和利润分配方面也做了改革，充分考虑到员工的利益。正如该公司 使命宣言中所说： “我们认识到员工就是公司的竞争优势，我们将会 提供各种资源和服务，帮助我们的员工成为优胜者，以支持公司的发 展和获利。”

三、这些优势可以持续吗？可以被模仿吗？ 这些优势可以持续吗？可以被模仿吗？ 其优势可以持续，可以模仿，但不能复制 其优势可以持续，可以模仿，通过前两题的总结，我们知道西南航空的成功，并不在于它掌握 了特殊的关键技术，也不在于网罗了管理、营销的高手。其实西南航 空原本是一个很平凡的公司，它能有今日的卓越表现，完全要归功于 其“以人为先”的企业价值，

和灵活务实的战略定位，如果西南航空 公司在以后的经营中，仍能坚持这两大理念，那么使竞争优势得以持 续还是有可能的。一个企业失败的原因可能有很多种，因为只要企业运作中的某个 环节出错，就可能导致失败。而企业成功的途径只有一个，那就是所 有人员与各个营运环节都能相互配合，相互协调。同时，每个企业所 面临的内部和外部环境不可能完全一样，完全复制别人的，不一定是
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最适合你的，因此,我们只能去模仿,去借鉴,去学习。模仿的过程就 是一个学习的过程。

四、从西南航空我们可以获得哪些经验 首先，一个企业应该有适合自身的企业文化；这是企业的灵魂 其次，要有一个灵活务实的战略定位；它关系到企业的是否能够 有一个健康发展的未来 第三，低成本运作，高质量服务，最大限度的去争取市场，满足 客户的需求。

五、西南航空公司的近况 目前西南航空名列美国第五大航空公司，总资产达 40 亿美元，员工超过 29 000 人。其成本维持在业界最低水准，并创下 26 年连续 获利的纪录!

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美国西南航空公司的目标市场与市场定位
首先，员工们有相当多的自由度和责任心。公司鼓励他们多出主意和采取实 际行动，服务客户和改进组织。他们了解行业内的各种规章制度，为满足这些要 求承担责任，通过这一点他们能够以服务客户为中心开展工作。其次，在整个公司内，员工们参与决策和改革建议的程度相当高。他们看到，自己的想法得到了认真的考虑，其中有一些还得到了落实。同时，公司以持续革 新和寻找更好的做事方法而自豪。例如，公司文化委员会有 120 多人，而设立 在各部门和地区分部的文化委员会的成员就更多了。公司各个层次的员工都参与 到促进和强化公司的文化改进活动中去，这些委员会已经成为组织文化建设的支 柱。第三，公司大多数文化的保持是通过雇用符合公司要求的员工实现的。对于 任何一个公司来说，也许没有什么决策比决定“雇用谁”更重要的了。即使随着公 司的急剧膨胀，符合公司要求的员工越来越难以找到，西南航空公司也没有降低 它对员工的雇用标准。第四，公司各个层次都非常重视培训，而且他们眼中的培训已经超出了技能 培养的范围。培训的目的不是把人训练出来，使他仅仅能够做好工作，而是要让 他在自己的职责范围之外还能发挥作用，让他充分利用自己的主动性弥补部门之 间、职能领域之间以及运营单位之间的隔阂，从而更好地为乘客服务。因此，即 使培训过程也在强调参与、行动和服务客户的企业文化。最后，西南航空公司在使用员工方面保

案例西南航空公司 第6篇

案例名称：西南航空公司：通过人来进行竞争

教师名称：王 益 明

山东大学管理学院

人力资源开发与管理课案例（1）

西南航空公司：通过人来进行竞争

对有些企业来讲，“以顾客为中心”只不过是一句口号而已。然而在西南航空公司，这却是每天都在追求的目标。比如西南航空公司的员工对顾客的投诉所作出的反应是非常迅速的：有5名每周需要通过飞机通勤到外州医学院上学的学生告诉西南航空公司说，对他们来说最方便的那个航班却总是使他们每次要迟到15分钟。而为了适应这些学生的需要，西南航空公司竟然把航班的起飞时间提前了整整一刻钟。

西南航空公司是一家围绕全面质量管理目标来构造企业以及企业文化的组织。对于西南航空公司的员工们来说，或者对总部位于达拉斯的西南航空公司的首席执行官赫伯．凯勒来说，以顾客为中心、雇员参与和授权、持续改善等等确实都已经并非仅仅是一句停留在口头上的话而已。实际上，凯勒甚至征集了一些乘客来帮助公司强化顾客驱动型的文化。一些经常搭乘航班的乘客被邀请来协助公司的人事管理者们对申请成为空中服务人员的后选者们进行面试和挑选工作。公司还建立了一些专门的工作小组来帮助公司考察顾客对于公司所提供的新服务所作出的反应，并且提出改进当前服务的新思路。此外，每周大约还会有1000名左右的顾客给公司写信，而这一些人一般会在周四之内得到公司的单独反馈。西南航空公司经常成为美国交通部的三维皇冠奖获得者——即准时绩效最高、行李处理最好以及顾客投诉最少的航空公司。

民航业

美国民航业在1990——1993年间损失了40亿美元，而西南航空公司在此期间却创造了大量的利润。自从1978年的《航空管制解除法》颁布以来，持续的运费价格战和白热化的激烈竞争已经导致该行业的竞争环境变得异常动荡不安。在解除航空管制之后，政府已经不再决定航空公司必须飞哪条航线以及必须为哪座城市提供航空服务。现在，服务的收费水平以及所提供的服务本身都是通过竞争力量决定的。这对该行业的冲击是非常巨大的。仅1991年一年，就有三家航空公司遭到了破产和被清算的命运，不仅如此，在1992年初，环球航空公司也不得不向其债权人寻求保护。只有数量非常有限的航空公司如西南航空公司、美洲航空公司以及德尔塔航空公司得以增长性地进入90年代。

1994年时，美国民航业的年收入水平总共才只有1亿美元（年收益为540亿美元）。而西南航空公司的年收入却高达1.79亿美元，同时其运营成本也达到了每公里7美分这一行业最低水平。在过去的10年中，一共雇佣了将近2.6万名员工的西南航空公司的收益增长了388%，净收入增长了1490%。

西南航空公司的成功是由外部因素和内部因素共同促成的，外部因素包括燃油价格的下降和经济的强劲增长等，而内部因素则包括航线管理系统的设计、计算机化订票系统的建立以及拥有一支工作动机强烈的高素质员工队伍等。航空业是一个资本密集型的行业，用在飞机上的费用数量是十分巨大的。另外，航空公司还必须提供超级的顾客服务。航班延迟、行李丢失、超额定票、航班取消以及不能为乘客提供优质服务的员工等情况都会使乘客迅速疏远某个航空公司。西南航空公司的战略 西南航空公司之所以能够持续地增长并维持住利润水平，是因为它有自己独特的企业远景和公司战略，而赫伯．斯勒就是建立的维护这种远景和战略的一个主要力量。西南航空公司是一家建立于20世纪60年代后期的航空公司，公司一开始就是一家运费低、航班多、航程短点对点不中转以及等级座舱单

一、不联运、能够提供温馨愉快旅行的航空公司，它的扩张方式是“在每一个新机场做与原来相似的老事情”，凯勒这样说。

“采取不同的扩张方式”是西南航空公司的成功之道，这种经营方式使得这家航空公司即使是在变革最为剧烈的时期仍然能够维持增长势头。尽管旅客的订票和出票手续都是在起飞之前完成的，但是乘客实际乘坐座位的确定却是按照先来先占的原则确定的，而这只不过是公司不因循守旧的明证之一。通过航班飞行人员和空中服务人员在清扫客舱以及给养补充方面所提供的协助，西南航空公司得以将乘客转机的时间保持在行业最低的15分钟。航班上所供应的食品和饮料仅限于软饮料和花生米，而只是在长途飞行时才在菜单中加入小甜点和饼干。西南航空公司并不同其他航空公司交换机票或者行李。凯勒指出，如果西南航空公司采用了其他航空公司所安排的座位以及计算机化的联运订票系统，那么他们在地面上的停留时间将会增加，而这将会使公司不得不另外再购买至少7架飞机。以每架飞机2500万美元计算，这一结果将会对乘客所必须支付的机票价格产生非常大的影响。而目前，西南航空公司的票价大大低于其竞争对手。公司的理念、文化以及人力资源实践

那么，西南航空公司是如何保持其独特的、成本有效性地位的呢？在民航这个劳资双方之间的敌对关系非常普遍的行业中，西南航空公司是如何于其员工——其中83%的人都加入了工会——培育起合作关系的呢？在凯勒的领导下，公司培育起了一种像对待顾客一样对待员工的文化——关注他们、对他们的要求作出积极的反应以及让他们参与决策。

据公司人事副总裁（公司的高层人力资源管理者）伊丽莎白．皮德雷克．沙丁说，正是西南航空公司的文化使得该公司显得与众不同。“我们觉得这种温馨愉悦的气氛让大家找到了一种共同体的感觉。它同时还抵消了高强度的工作以及竞争所带来的压力”。正如凯勒所指出的那样，“如果你不善待自己的人，就别指望他们善待他人。”因此，西南航空公司所关注的不仅仅是自己的顾客，同时也包括自己的员工。

在西南航空公司的企业文化中还包括对员工队伍的灵活性所赋予的较高价值。公司的员工为自己能在短短的20分钟时间内就能使飞机做好起飞准备而感到自豪，因为这一时间比同行业的平均所需时间要少一半。西南航空公司的一句文化格言是“你别想让飞机呆在地上就能给你挣钱”。地面服务人员负责卸载行李、清理机舱盥洗室、清除垃圾以及重新给飞机装备上冰块、饮料以及花生米。空中服务人员则负责为下一次飞行准备好客舱，并且，如果飞行员有时间，他们也会加入到这些准备工作中来。努力工作在西南航空公司并非仅仅是一种义务；它使自豪感的一个源泉。地面服务人员迈克．威廉姆斯夸耀地说，一位西南航空公司的员工在与另外一家航空公司的一个员工进行交谈的时候，对西南航空公司的快速转机服务所做的解释——用威廉姆斯的话说“区别就在于当（其他公司的）一架飞机降落时，他们的员工只不过是在按部就班地完成工作，而当我们的飞机降落时，我们却是向它展开猛烈的突击。”

除了较高的激励性和对绩效的较高期望之外，我们还可以清楚地从西南航空公司的招募和甄选过程中看出其文化来。西南航空公司全年都接受求职者对地面操作职位和空中服务职位的申请。许多申请者曾经还是公司的乘客，他们都曾经看到过公司的一张把凯勒妆扮成淘气鬼的招聘广告。1994年时，西南航空公司一共收到了申请公司中各种职位的2.6万封求职信；人力部门为填补4500个职位而对3.5万多名求职者进行了面试。而在第二年，不断出现的扩张导致公司的雇佣数量从年初开始就以更快的速度增长；在1995年的前两个月中，公司就雇用了1200名新员工。这样大的一个劳动力后备库就使得公司能够招募到最适合公司文化的新员工。在这种文化中，他们被要求在工作中必须运用自己的判断力，并且要超越“工作描述”的范围来做好自己的工作。

凯勒的“工作场所乐趣”哲学可以从公司为了对员工的贡献加以认可而花费的时间数量上看出来。当西南航空公司连续第五年赢得三维皇冠奖的时候，公司将一架飞机献给了所有的员工。他们的名字被刻在飞机头部的外壳上！公司舞会可以因许多事件而发起，其中包括首席执行官的生日，那天员工们都要穿上黑色的礼服。西南航空公司每年一度的红烹饪大赛、颁奖晚宴以及每周五的“开心日”-––在这一天，雇员可以穿着随便的衣服甚至化妆用的衣服到公司来上班–––都表明公司的这样一种信条，即员工必须有幽默感，并且，心情放松的员工才会是高生产率的员工，在这些场合中，员工穿着休闲服装参加，甚至顾客也可以参加。凯文·科隆是西南航空公司设在底特律的办公室中的一名地区营销主管，他描述了底特律地区机场的员工们是如何通过举行聚会来培养情趣以及增强大家对西南航空瓮这个大家庭的归属感的，而这些又对公司文化起到了积极的支持作用。

当一个记者询问公司花在认同员工贡献方面的时间和钱数时，凯勒回答说，如果公司不去做这些事情，那么公司肯定省钱，但问题是这样做的结果却无异于“摘走你的心脏”。

员工参与决策是西南航空公司的企业文化另外一个主要信条。公司采用一种积极的、非正式的提案建议制度以及各种各样的激励手段（现金、商品和旅行凭证等）来对员工所提出的新想法加以奖励。无论是各个工作小组，还是个人，瓮都期望他们能够为改善顾客服务以及节约成本贡献自己的力量，这已经成为他们为西南航空公司工作的时候所扮演的角色的一个组成部分。

公司对一些棘手问题所作出的反应也总是围绕公司的经营理念展开。随着福利成本的上升，有着极强成本意识的西南航空公司对于员的福利计划进行了重新设计，使之变成一种灵活的福利计划。尽管如此，几年以前，公司又向前迈出了一步，公司当时的薪酬福利主管是莎婷。她认为要想使公司获得成功以及使员工满意，最关键的还在于沟通。在征求了分布于7个不同城市中的700多名员工的意见以后，一种模仿报纸和早间新闻的福利推介计划面世了。占星图、建议栏以及推销广告等这项新的计划–––福利附加计划––起到了推动作用。员工发现这种形式比传统的福利手册更有趣味性，却更缺少强迫性。实际上，这些方面的努力使得西南航空公司在1990年的商业保险杯员工福利沟通奖中获得了第一名。更为重要的是，员工理解了他们的福利选择权，并且对公司与他们进行公开交流的意愿心情感激之情。

公司还设计了许多人力资源实践来支持公司的文化。薪酬计划的设计被用来增强西南航空公司与员工之间的联系。这些员工非常喜欢公司的一项利润分享福利计划。西南航空公司的员工拥有公司大约11％的业绩非常优秀的股票。为了支持公司的高效运转，公司与工会的合同中还避免出现限制性过强的工作规则。公司的信条之一是，员工可以（而且他们也希望能够）出现在需要他们的任何地方，而无论自己的工作名称或者工作类别是什么。西南航空公司自1971年创立以来从未解雇过一名员工；员工的年流动率为7％，这在行业内是最低的。1998年时，公司的飞行员们通过投票决定，在执行与公司签订的为期10年的集体合同的后半段时间里，将继续维持原来确定的由公司提供低幅工资增长，但是却提供大量股票选择权的报酬计划。飞行员将在今后五年中连续每年获得3％的工资增长，同时再加上每股8.89美元的股票选择权。这种为期10年的集体协议在航空业中是独一无二的。此外，在1996年时，凯勒还主动提出一直到1999年之前都将自己的年薪冻结在1992年的水平上，以响应飞行员们的工资冻结。这种共同作出牺牲的精神帮助公司一步培养起了员工的士气以及他们对组织的承诺感。

对顾客和员工的共同关注已经导致了西南航空公司的员工队伍越来越多元化。为了向美国西南部的乘客提供更为有效的服务，公司一直在招募说西班牙语的雇员，并且还用打折扣的方式向现有的员工提供西班牙语培训课程。

西南航空公司的员工们还积极参与到大量的社区公共服务计划–––比如罗纳德·麦克唐纳之家计划以及青年奥林匹克计划等–––当中去。这种对服务的献身精神在公司内部同样受到了鼓励并且能够找到明证。一个由员工们发起的灾难基金就是为了给公司里那些面临个人危机的人提供支持用的。不同的部门之间经常通过互相给予奖励以及为对方举办晚会等形式来表示对对方的感激之情。

凯勒声称，很难通过收购其他航空公司来实现西南航空公司的扩张，这是因为要想融合两家公司的文化是非常困难的，尤其是当其中一家公司非常强也非常大的时候。实际上，公司最近在太平洋西北地区所遇到的困难就证实了这一点。西南航空公司向这一市场的扩展就是通过收购莫里斯航空公司得以实现的。但是西南航空公司准备继续进行努力。西南航空公司已经将般线扩展到了东北地区和东海岸，其中包括普罗维顿斯、曼彻斯特以及北卡罗莱纳州的洛利达拉莫地区。为了支持这种扩张，西南航空公司打算购买20架新飞机，以便在1999年使其运输能力提高13％。同时，西南航空公司还在考虑美国横跨大陆的服务以及吸收一个国际伙伴的问题。

“我们告诉自己的员工，我们看重不一致性，”凯勒说。“我的意思是说„„我不能预见到在我们系统中的每一个点上所出现的所有问题。因此，我们这样对我们的人说，‘嘿，伙计，我们不可能预见到所有的问题，你们自己尽可能地用最好的方式去解决这些问题就是了。你们要运用自己的判断力和你们自己的自由决策权；我们相信你们能够把事情做好。’如果我们认为有些事情他们确实是做错了，我们也会让你们知道的–––但是不会有批评，也不会有背后的黑枪。”

员工们谈到了许多他们认为有利于向顾客提供优质服务的大量“日常事例”。比如，公司在加利福尼亚的一名乘客服务人员就遇到了这样一名难缠的乘客，当时他要赶乘一架航班去同正在度假的家人会合，但这位男子要求能让他带狗上飞机。由于西南航空公司并没有动物搭乘的业务，因此在这种时候，这名男子有可能会因此而错过航班从而失去同家人会面的机会。于是，这名服务生主动提出把乘客的狗带回自己的家并对其好生照料，一直到两周后当这名乘客回来时再把这条狗带到机场去还给他。他这样做的后果就是不仅很好地处理了问题，同时还使公司获得了一个感激万分的顾客。

思考问题：

1、西南航空公司是如何对待在当今的航空业中所出现的竞争挑战的？根据重要性大小的顺序，将西南航空公司为了成功地迎接竞争挑战而实施的各种人力资源实践以及经营实践（如低成本战略）一一列举出来。

经营实践：采取不同的扩张方式，低成本、高效率，运费低、航班多、航程短点对点不中转以及等级座舱单

一、不联运、能够提供温馨愉快旅行，座位先到先占，不与其他航空公司交换机票或行李。

人力资源实践：把员工当作内部顾客，员工参与决策，利润分享福利计划，避免出现限制性过强的工作规则，对员工的贡献进行高度激励，培养员工的情趣和归属感，超越自己的工作描述范围来做好自己的工作，10年期集体合同，低幅工资增长、大量股票选择权的报酬计划，全年招聘，后备人才储备，员工队伍多元化，员工参与社区公共服务计划培养献身精神，鼓励员工创新。

2、你认为西南航空公司的成功主要是经营战略带来的，还是主要由人力资源实践带来的，或者是二者的相互作用所致？

西南航空公司的成功由人力资源实践带来。西南航空的成功，并不在于它掌握了特殊的关键技术，或是网罗了管理、营销的高手。其实西南航空是—个平凡的公司，它能有今日的卓越表现，完今要归功于其“以人为本”的企业价值，并落实公司的管理规章，营造出可以激发每位员工潜力的工作环境，进而达到公司的经营目标。从诸多类似西南航空的个案研究中，我们会发现：传统上先设定企业最高经营策略，然后设定各部门策略目标，找出执行计划成败的关键因素，并据此设计公司人员的招聘与奖励办法，由管理者监督执行的“公司利益优先”程序，似乎并非成功企业所采取的决策过程；恰恰相反，以“以人为本”的企业价值为基础设定的经营战略与组织体系，才是可持久的成功企业。这类企业决策程序的特色，在于先把一个企业的价值信念找出来，并设计一个能够彰显此价值理念的管理体系，继而构建并培育出企业的核心能力与竞争优势，然后再据此设定经营策略，应付瞬息万变的市场状况。管理者在这个过程中，主要扮演的是公司价值与文化的维护者，而非传统模式中对每位员工进行控管的监督者角色。

良好的人力资源实践能够帮助一家在经营实践上不利的公司获得成功吗？

可以。

3、考虑到西南航空公司的文化和经营实践，你认为该公司的一名地面服务监督人员会怎样描述他的工作？

我的工作不仅仅是监督其他人员做好飞机起飞前的各种例行的准备工作，更重要的是站在“顾客”的角度，发现地面服务工作中不到位的地方，持续改进，更好的满足顾客的需求，提高我们的服务质量。

4、西南航空公司的哪些人力资源管理战略是直接支持其全面质量管理的？

（1）薪酬计划的设计方面。西南航空公司的薪酬设计被用来增强公司与员工之间的联系。员工非常喜欢公司的一项利润分享福利计划。西南航空公司的员工拥有公司大约11％的业绩非常优秀的股票。

（2）在招聘人员方面，他们采取全年招聘的方式，以便获得大量的人才储备。

（3）在人员培训方面重视灵活性和培养员工的服务献身精神。西南航空公司要求员工必须运用自己的判断力，并经常超越自己的工作描述来开展工作。

（4）激励方面，与其他着重个人表现公司不同的是，西南航空偏采取集体奖励的方式，来维护并提升团队精神。

5、在西南航空公司的工作生活中，哪些方面是你最欣赏的，哪些方面是你最不欣赏的？为什么？ 最欣赏的方面：

1、坚持以人为本，尊重员工，让其充分发挥应有的价值。

2、采用先进的管理运作模式，控制飞机运营成本和起飞前作业时间。

3、利用各种方式构建工作场所乐趣，让员工快乐的工作。

4、大力网络高素质人才。

5、没有强制性的工作规则，可以采取灵活的工作处理方式，而且不用担心背后挨黑枪。最不欣赏的方面：工资低

6、西南航空公司的人力资源管理实践在其他公司(特别是中国企业)中也同样会有效吗（请联系“海底捞”的人力资源管理实践考虑这个问题）？为什么会或者为什么不会？

不一定。西南航空公司人力资源管理实践的成功是植根于该公司强烈的“以人为本”的企业文化价值观之上的。其他公司的企业文化理念和西南航空公司的不一定相同，而人力资源管理实践是与公司的内部环境、企业文化、经营理念相联系的。

7、与德尔塔航空公司的人力资源管理实践相比较，你更倾向于西南航空公司的人力资源管理方式吗？为什么？

是。在人力资源管理实践方面，西南航空公司规划出一套符合西南航空强调“以人为本”精神的工作环境与管理规章，并落实公司的管理规章，营造出可以激发每位员工潜力的工作环境，进而达到公司的经营目标。

本案例教学目标：

通过本案例讨论使学生懂得应当如何从多个角度来看待人力资源管理工作以及人力资源问题。识别各种不同的人力资源实践及特点；体会各种人力资源实践对各种经营实践效果的影响作用；识别人力资源战略及其对公司经营战略和措施的作用意义；认识人力资源管理实践的权变意义。

本案例教学的方式：