国企税务管理论文题目范文

国企税务管理论文题目范文第1篇

2、企业纳税筹划的风险与防范

3、高校纳税筹划成本及其控制途径

4、企业纳税筹划的必要性及对策研究

5、中小企业所得税纳税筹划研究

6、论企业财务管理中税收筹划应用问题及对策

7、税收筹划的概念、内涵与主体

8、营改增背景下建筑企业纳税筹划与风险管理

9、关于企业税务筹划的探讨

10、中小企业纳税筹划探析

11、浅谈中小企业所得税税务筹划

12、中小企业税务筹划问题与对策探讨

13、浅谈企业财务管理的税务筹划

14、“一带一路”背景下采矿业对外投资的纳税筹划风险研究

15、房地产企业纳税筹划的几点思考

16、新税法下高校教师个人所得税筹划研究

17、税务筹划风险及其防控研究

18、浅析税务筹划在企业会计处理中的应用

19、论企业纳税筹划存在的问题及对策

20、浅谈企业税务筹划的风险与对策?

21、企业财务管理与税务筹划相结合的探讨

22、企业财务管理中的税收筹划研究

23、纳税筹划对企业财务管理的影响

24、基于新企业所得谈企业纳税筹划风险及对策探讨

25、基于西方经济学视角的税收筹划微观效应

26、关于企业所得税纳税筹划问题的思考

27、探究房地产企业纳税筹划问题及对策

28、新税法下企业会计的税务筹划研究

29、浅论税收筹划的内涵与外延

30、企业财务管理中的税务筹划问题研究

31、工业企业财务管理中税务筹划的应用及相关问题探讨

32、电力企业税务筹划的管理与技巧

33、新时期国企税务筹划分析及探究

34、跨国纳税筹划的风险管理与控制

35、浅谈纳税筹划风险及应对策略

36、基于税务筹划的企业融资策略分析

37、浅析纳税筹划在企业实际工作中的运用

38、国有企业纳税筹划中的风险问题及应对措施

39、多元化税务筹划流程风险防御优化研究

40、我国纳税筹划误区研究综述

41、企业税务筹划的风险分析及其对策研究

42、烟叶复烤加工企业税务筹划风险与防范分析

43、国内水务企业的合理税务筹划

44、国有企业所得税纳税筹划探讨

45、新企业所得税法下企业纳税筹划探析

46、关于企业纳税筹划风险的应对策略研究

47、浅析个人所得税纳税筹划

48、加强纳税筹划　规避纳税风险

49、关于增值税优惠政策的税收筹划

国企税务管理论文题目范文第2篇

2、税务筹划对企业会计核算的影响探析

3、铁路施工企业应用税务筹划的思考

4、税务筹划在企业会计处理中的应用分析

5、高新技术企业的涉税管理和税务筹划探析

6、“营改增”后管道安装行业税务筹划研究

7、关于企业财务管理税务筹划的思考

8、全面推开“营改增”及其对会计与税务筹划影响探析

9、新税制背景下建筑施工企业税务筹划策略

10、《税务筹划》课程实践教学方法改革研究

11、建筑企业税务筹划中的细节问题与风险控制

12、企业税务筹划的途径及启示分析

13、“营改增”政策下建筑企业税务筹划风险思考

14、“营改增”对建筑企业重要影响及税务筹划

15、新税法下企业会计税务筹划中存在的问题

16、基于战略管理下集团公司税务筹划策略探讨

17、新税法下企业会计的税务筹划分析

18、税务筹划在集团企业中运用

19、汽车4S店涉税风险及税务筹划浅析

20、电力企业税务筹划的管理与技巧

21、同一控制下企业合并中的税务筹划

22、校属企业的税务筹划分析

23、企业税务筹划风险的防范探寻

24、新税法下企业会计的税务筹划问题分析

25、勘察设计行业营改增后税务筹划探析

26、试论能源企业税务筹划风险评估及优化建议

27、企业税务筹划在会计处理中的应用

28、探究税务筹划在会计核算中的运用

29、“思政元素”嵌入《税务筹划》课程的教学设计研究

30、营改增后企业增值税税务筹划研究

31、《税务筹划》课程考核改革实践研究

32、混凝土企业税务筹划的重要性及方法探讨

33、在RCPE条件下企业的税务筹划和相关建议

34、税改后制造企业税务筹划思路探究

35、PPP模式全生命周期下税务筹划问题研究

36、企业所得税税务筹划优化思考

37、金融企业的税务风险及税务筹划问题研究

38、浅谈民营企业税务筹划与风险防范

39、企业合并会计税务处理及税务筹划工作

40、浅析税务筹划在企业会计处理中的应用

41、“一带一路”倡议下江苏“走出去”企业税务筹划研究

42、论企业集团内部资产重组税务筹划问题

43、新税法下企业会计的税务筹划

44、关于经济新常态下企业税务筹划的探讨

45、地产企业税务筹划风险的防范策略初探

46、新时期税改对企业税务筹划的影响

47、建筑企业财务管理中税务筹划问题与解决方案

48、企业财务管理中税务筹划的应用及相关问题探讨

49、国有企业税务筹划存在的问题及对策

国企税务管理论文题目范文第3篇

摘 要：国有企业绩效管理是为了发展中的目标而进行的管理工作，将精细化管理应用在国企绩效管理中并发挥作用，不断的量化、细化考核指标，规范考核流程，增加考核反馈等，将传统的重考核评估绩效管理方式转变为重过程控制、重实效的方式，使得考核结果更精准、更科学，进一步强化绩效管理的实效性，助力广大管理者和企业员工实现发展目标，有助于企业顺利完成经营任务，保持持续稳定发展。本文围绕绩效的精细化管理实施策略，希望提出一些具有实际意义的参考意见。

关键词：精细化 国企绩效 绩效管理

1 国有企业精细化绩效管理的重要性

国有企业作为一种生产经营组织形式同时兼顾营利法人和公益法人的特点，大型国有企业对促进社会和谐、国民经济健康发展有着重要意义。精细化管理是一种先进的理念和方法，能指导如何把目标或任务做的更细更具体，在实际应用中具有可操作、实效强的特点，能够有效增强管理的精准性。国有企业在内部实施精细化管理，以精细化管理为手段，逐渐从粗放型管理向精益化管理方向发展，有利于稳步提升企业内部管理水平，提高企业运行效率。

绩效管理本质上是一种过程管理，它是通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩的评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励部门或员工持续完成工作、改进业绩的过程。科学有效的绩效管理能帮助公司达成各项既定目标，最终实现企业战略目标。

2 国企绩效管理现状

国企在我国国民经济中占有重要地位，是国家经济发展的主力军，但是就目前国有企业的绩效管理现状来看并不乐观，普遍存在以下问题。

首先，从国企高层管理人员的现状来看，受传统企业管理模式的影响，企业高管普遍存在“领导意志”，很多管理者具有主观性较强、个人思想严重的问题，管理企业时常常受到传统思想的束缚与影响，管理上带有强烈的个人色彩。绩效管理往往受到高层领导个人意志的影响，对员工的绩效评价往往带有一定的主观性。尤其是对中层干部的绩效评价，存在近因效应，其绩效评价受高层管理者主观因素的影响难以真实反映其工作表现。

其次，国有企业的人力资源管理工作基本上还是过去的业务管理模式，停留在招聘、培训、绩效、薪酬、劳动关系等基本业务的管理上，并没有形成有效的机制来促进现代化企业人力资源管理的开展。在绩效指标体系设计时，很多工作流于形式，很多细节问题没有经过精细化的研究，收集整理的绩效指标与实际工作不符，内容过于形式化，宏观性太强，脱离实际。目前很多国有企业绩效管理存在评价指标参差不齐、评价流程疏于管控、有效的绩效评价体系缺失等问题，评价结果必然不能真正反映企业及员工的表现，造成的结果是管理者也很难准确把握绩效管理的方向，最终难以达到绩效管理的目的。

最后，当前国有企业绩效管理与绩效考核概念混淆不清，有许多的企业只有绩效考评，没有有效的绩效沟通与反馈机制，都过分强调或者依赖绩效考评结果，认为只要给出一个评价等级就可以了，而忽视了下一步对企业员工的绩效辅导与提升，绩效管理没有形成完整有效的闭环管理。企业从高层领导到基层员工都不能充分认识绩效沟通与反馈的重要性，使得绩效管理的实效性较差，真正完整的绩效管理工作难以开展。

3 国企绩效管理的精细化管理实践策略

3.1 建设精细化管理企业文化

国有企业的高层领导人要提高认识加强领导，高度重视精细化管理工作，设置逐层管理机构，企业自上而下要给予高度关注，提高企业各级人员对于精细化管理的认识。从树立精细化管理意识出发，实施激励机制，把精细化管理落实情况作为考评工作业绩和领导年薪工资发放的一个依据，让各部门负责人及员工知道精细化管理的落实与切身利益密切相关。全面激发员工的精细化管理思想，在企业内部营造精细化管理的氛围，强化精细化管理企业文化建设，只有让精细化管理理念渗透到每个员工，才能保证绩效管理制度与措施能落到实处。

3.2 组建专业化绩效管理团队

不仅要健全绩效管理组织机构，还要加强绩效管理人员的业务培训。国有企业的管理人员要注重引导绩效管理团队认识到精细化绩效管理在人力资源管理中的地位和作用，认识到自身在绩效评价工作中的作用，克服传统观念对绩效管理的片面认识。通过业务培训，增强绩效管理人员的管理水平和职业素质，使绩效管理人员掌握绩效评价指标收集设置的具体方法，熟悉绩效评价过程中使用的各种表格，并了解具体的评价程序，学习如何进行绩效反馈和绩效指导，提高绩效管理人员相关业务水平及履职尽责能力，更好地组织实施绩效管理工作。

3.3 精细化设计绩效考核指标，科学设置绩效指标体系

绩效考核指标是国企进行绩效管理的标准，需要在精细化管理中给予高度的重视，评价标准不同，得到的结果也会有所差别，因此明确指标内容，科学设计精细化绩效考核指标体系，是企业进行精细化绩效管理的关键基础。

设计较为科学的绩效考评指标，首先要求相关指标与企业的发展战略相结合，将公司整体战略和中长期工作目标层层分解传递到部门及每一位员工，通过部门及员工绩效目标的实现来全面推动国企战略目标的执行和经营目标的实现；其次，要注重相关评价指标的实践性，制定具有执行力的绩效考评指标，并对指标内容的执行进行有效的强化与管理，通过内部制度全面加强企业绩效考核的执行力，使得绩效管理更加趋于规范化，使绩效管理摆脱“领导意志”；最后，既要注重绩效考核指标的综合性和完善性，从整体上把握绩效考核指标，又要注重指标的实用性，保证绩效考核指标能准确结合实际工作内容，全面发现员工工作中存在的问题并解决问题。

为有效地满足企业日常管理中机构与岗位变动的实际需求，绩效考核指标应提高动态灵活性，适时地遵循实际及时更新和调整相关岗位的考核指标，使得绩效管理落到实处。绩效管理过程中绩效管理制度与日常管理制度发生碰撞时，需要在实践中注重加强绩效管理制度与企业内部管理机制的相互融合。在设置绩效考评指标时，可以从管理的角度出发，设置与管理約束相关的绩效考评指标，并将绩效考评结果应用于内部管理中，加强企业内部的日常管理工作，实现绩效管理与内部管理相互促进、同步提升。

3.4 构建精细化考核评价体系

在绩效管理过程中，绩效管理部门对部门及员工的工作业绩以及职责履行情况进行全面的考核评价，考评的重点在于建立精细化的考评管理体系，坚持绩效考评与管理创新的有机结合。

第一，应加强企业内部管理体系的建设。企业应注重优化内部管理流程，调动相关部门联合进行管理优化，各部门在权责界定之后通力配合绩效管理部门工作。实践中可以由企业管理部、财务部负责执行过程中数据收集、整理、统计工作，可以由审计部对各部门各环节的落实情况组织考核。各部门分工合作，才能够保证各项措施和制度得到有效地传递和落实，以保障考评体系的高效运转。

第二，设计差异化的计分标准，精细设置各绩效考核指标权重。考虑到不同部门或员工其工作性质、工作内容不尽相同，考核的重点应有不同，各考核指标的权重应当有所差异，合理分配各指标的权重能够引导员工向企业价值观念靠拢。例如对于生产类岗位，应加大安全生产指标的考核权重，在考核结束后督促相关责任部门加强安全生产操作流程管理，用绩效管理来发挥保障安全生产经营的作用。

第三，由绩效管理部门建立绩效管理责任落实机制，全程、全面实施监察考核。加强部门责任分工，对企业相关目标责任进行分解，层层落实责任，逐级传递监察考核。对重点工作内容的完成情况进行全面监控，并强化事中管理和事后管控，对绩效实现的过程加强监督细化考核。使各个部门在绩效管理过程中全力以赴，让企业各部门、全体员工真正参与到精细化绩效考评中来。

第四，注重定期考评和动态考评的全面融合。绩效考评只有进行动态化管理，通过动态考评才能真实地反映企业及员工的工作业绩。将绩效考评年度指标考评、季度指标考评、月度指标考评与日常监督考评、不定时巡查考评等情况进行综合评价，根据实际情况不定期的对部门或员工的绩效评价等级进行适当的核减或提高，建立动态、真实、有效的考评机制。

第五，加大绩效考评结果与职工薪酬、评价、晋升、职业发展的挂钩力度。将绩效考评结果应用于表彰奖励、人事决定、工资晋级等，调动员工工作积极性，在企业内部形成薪酬比贡献、晋升比业绩的良好人事氛围，从而形成良性竞争环境，提升绩效管理的实效，实现企业与员工共同成长与发展。

3.5 注重绩效沟通与反馈，建立制度化、双向互动式沟通反馈机制

绩效管理不只是绩效考评，而是绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价，绩效结果应用与反馈等的一个持续并循环的过程，整个绩效管理的过程就是管理者和员工就工作目标的确定及实现不断地进行沟通与反馈，并最终达成共识的过程，缺少沟通与反馈的绩效管理必然达不到预期作用，建立制度化、双向互动式沟通与反馈是提升绩效管理实效的保证。

在日常绩效管理过程中，绩效管理部门通常通过面谈对话的方式对员工进行绩效沟通与反馈，在绩效反馈面谈中，应注重改进沟通技巧。做到坦诚与平等，鼓励员工多说话，避免对立和冲突。与绩效不佳的员工交谈，只针对工作表现而不是个人品质进行讨论，对事不对人。先强调员工的进步与优点，再找出待改进的地方，然后与员工一起讨论制定具体的改进计划，最后着眼未来，给出对员工的支持与帮助计划。绩效管理部门应对绩效反馈的作用进行反复宣传和说明，通过管理人员与员工上下充分沟通，及时分析员工绩效完成欠佳的原因并制定合理化改进措施，这将不断促进员工改进相关工作表现，加快员工的职业发展。

在传统绩效面谈模式之外，绩效管理者要积极地探索创新绩效反馈方式。绩效管理者应调动企业各个层级，综合利用企业内外资源，让员工的同事、下属、客户、供应商等都参与到绩效反馈中来，探索以上级对下级的直接反馈面谈为主，多角度、全方位有机协调的新型绩效反馈模式。并在绩效反馈之后，根据员工绩效改进情况来观察反馈取得的效果，判断反馈成功与否，不断总结改进绩效反馈方案。通过有效地沟通与反馈，使得企业的绩效管理不是仅仅停留在绩效考核评价阶段，而是形成完整的绩效管理闭环，使员工在实践中及时发现问题并分析原因，不断提升工作效率，提高绩效管理的精细化程度。

总之，精管化管理和绩效管理是一项长期的管理工作，精细化管理手段科学地运用到绩效考核当中，企业通过树立精细化的管理理念，組建专业绩效管理团队，科学有效地设置相关绩效考核指标，构建精细化考核体系，增强绩效沟通与反馈，将公司战略分解成年度、季度、月度指标，来不断督促各部门实现、完成。通过全面约束企业各方资源并对其进行高效地运用，使得绩效管理更好地落实到具体工作中来，从而提升企业绩效管理和日常管理水平。

参考文献

[1] 张飞昂.实施精细成本考核提升绩效管理水平[J].经济视野， 2014（1）.

[2] 邵建荣.大型国有控股商业银行绩效管理的现状、问题与改革[J].金融论坛，2011（9）.

[3] 张兵.论绩效考核在精细化管理中的作用[J].管理方略， 2016（5）.

[4] 季潇.应用全员绩效管理模式 提高精细化管理[J].华北电业， 2014（4）.

[5] 李岚.精细化管理在国企绩效管理中的应用[J].企业战略， 2017（7）.

国企税务管理论文题目范文第4篇

摘要：在国企中，行政管理工作是“枢纽”的地位，起到上传下达的沟通作用，负责各个部门、环节工作之间的衔接工作。同时，行政管理办公室也是一个企业面向外的“门面”，因此行政管理工作水平对国企工作能否顺利进展有着重要影响，也是衡量国企能力的一大指标。但是国企的内部行政管理工作复杂，需要完备的管理体系，才能形成较为良好的工作形式，才能为国企持续健康发展奠定基础。下文提出一些针对国企行政管理工作的提高策略展开分析研究，希望能给国企行政管理工作人员带来帮助。

关键词：国企行政管理;工作效率;路径

1国企行政管理的职能分析

就各国有企业行政管理工作的开展而言，其主要涉及管理、协调以及服务这三大方面。首先，就管理职能而言，其主要是指相关行政管理部门能够贯彻执行企业发布的相关政策以及命令。除此之外，其还需确保各国有企业根据自身发展情况所制定的短期、中期以及长期计划能够保质保量地按时完成。其次，所谓行政管理的协调职能，简单来讲，其是指相关行政管理部门能够在充分协调各部门工作的基础上，进而为国有企业各项任务的开展奠定良好的基础。最后，其还需为各业务部门提供人力资源、生产、办公环境以及生活条件等各方面所需的多样化服务，从而为各部门的高效运转提供保障。总体来讲，各国有企业行政管理部门在实际工作过程中，需要对多样化信息进行收集，并在获取信息支撑的基础上为企业运行提供相应的方案支持、资源配给以及组织协调。由此可见，行政管理工作的高效开展对国有企业的发展产生着最为直接且密切的影响。

2改进国企行政管理工作效率的路径

2.1树立以人为本管理理念

第一，管理者要了解人的需求，包括物质上的需求及精神上的需求。并引导其需求与企业的发展目标相一致，使其产生归属感和认同感。第二，国有企业应规范企业内部人才的考核与选拔，制造合理的人才流动，根据企业实际发展需要与员工素质情况，制定合理的学习培训计划，并安排费用预算，组织开展对员工的学习培训与继续教育，优化员工知识结构，不断拓展其工作视野，从而充分调动员工工作积极性。第三，应建立上级部门与下级执行部门的良好沟通渠道，传递有效信息，及时进行员工意见反馈，营造具有集体归属感的企业人文环境，针对不同部门、不同岗位的员工实施具有针对性的管理方案。第四，要重视起对优秀人才的引进与培养，要求相关行政管理部门积极学习新颖的管理方式，转变管理理念，积极宣传企业文化理念，并构建起学习氛围，不断加强内部员工在团队协调能力方面的建设，加强人才培训与职业规划活动的组织。从职工自己的切身利益出发，不断提升其工作技能，提高其岗位竞争力及社会竞争力等综合实力，从而提高企业在市场上的整体竞争力，实现企业的长远发展。

2.2建立合理有效的行政管理体系

随着我国经济的不断发展，对国有企业行政管理模式的制定也提出了更高的要求，“以人为本”的科学行政管理模式是符合当代经济体制的一种新兴的国有企业行政管理模式，是我国科学发展观在国有企业发展中的落实和贯彻。国有企业只有充分尊重人权，培养每一位职员的个性发展，才能使行政管理人员发现自身的特长，提高其处理行政事务的能力，从根本上提高国有企业的行政管理效率，保证国有企业经济的快速发展。国有企业的行政管理工作应该结合国有企业自身的特点和发展需求来制定，从提高国有企业经济效益的角度出发，明确行政管理部门在国有企业中的角色，不能以一种居高临下的态度对待下级人员，保证国有企业行政管理工作的合理性和有效性。除此之外，国有企业还应该强化行政管理部门的职能，使国有企业行政管理工作深入国有企业的方方面面，正确处理好各部门间的关系，加强各部门间的交流沟通，促进国有企业的协调发展，形成一个良好的循环过程。

2.3创新行政管理机构

首先，加强行政管理机构整合。目前，国有企业行政管理机构设置存在不合理现象，不少岗位存在有岗无职的现象，这就造成行政管理机构的冗杂。因此，国有企业要根据企业发展的需要，按照企业岗位的实际需求对国有企业行政管理机构进行整合：一是对于一些闲职岗位进行合并或者裁撤;二是根据企业可持续发展的需要，增设新的岗位和职能部门。从而通过企业行政管理机构创新提高职能部门运行效率。其次，进一步明确职能机构职责。国有企业行政管理工作效率的提升需要各个部门保持高度的协同性，能够各司其职，并且保持高度的互动。这就要求国有企业能够根据自身发展的需要，进一步明确企业内各个职能机构的职责，并对各个职能部门之间的关系做出明确界定，从而打破各个职能部门之间独自为政的现象，提高企业行政管理机构运行效率。

2.4创新行政管理模式

第一，科学选择行政管理模式。在国有企業的发展过程中，不仅要对参与和配合行政管理工作给予重视，而且要根据企业发展的实际，合理选择最优的管理模式。现阶段，传统的管理理念已经不能满足企业发展的需要，应当及时改革和创新原有管理模式。国企应根据市场的变化、时代的发展以及企业的需要，改进和创新行政管理模式，积极引进和学习具有现代观念的管理模式。另外，管理模式的选择也要结合企业员工的实际情况。对国企而言，员工是促进企业发展的一个重要因素。为此，企业在选择行政管理模式时，要考虑员工的实际需求，重视人本管理，以促进企业与员工共同发展。第二，有效创新行政管理模式。在当下新的历史时期中，企业在落实各项行政管理工作的过程中，应当充分结合自身发展实际情况和需要，对管理模式进行优化和完善，最大限度地发挥其实践作用，促进企业行政管理工作整体效率和效果的不断提升。在构建企业管理模式的过程中，应当对国有企业的发展趋势加以全面的分析研究，确保管理模式能够具备良好的实用性，与此同时，需要对市场因素加以综合考虑，保证行政管理模式能够满足企业稳步发展的需要。管理工作人员应当积极地学习先进的管理知识，在实践工作中对最先进的管理方法加以运用，促进管理工作整体水平的提升。

2.5提高行政管理人员专业性

在国有企业开展行政管理体制活动时，评价企业绩效是其中一项非常重要的组成部分，相关人员的权益与绩效评估结果之间有着直接联系。但就目前国有企业发展实际来看，企业绩效评价标准尚未统一规范的问题普遍存在，以至于无法确保评价的科学性和准确性，企业员工对评价结果的准确性时常会表示质疑，绩效评估效果受直接负面影响。因此，想要在国有企业内有效地实施行政管理工作，就必须要将行政管理人员的综合水平提高，确保行政管理人员的专业性。首先，国有企业应尝试积极建设企业绩效评估机制，将人为因素可能会产生的干扰消除，而技术因素的干扰则可以利用信息技术消除，以便准确地评价每一位员工的工作，为企业行政管理人才提拔提供保障。其次，国有企业可尝试在培训机制中纳入行政管理培训相关内容，将行政管理人员的工作意识、职业教育加强，为各项行政管理任务的有效执行提供保障。最后，国有企业行政管理人员自身应将自身定位明确，认清自己在部门与部门、员工与员工、部门与员工之间沟通过程中所扮演的角色，提高自身服务水平，确保其工作质量。

3结束语

综上，在当前发展形势下，为了推动国有企业的进一步发展，必须要重视起企业内部行政管理工作效率，通过创新行政管理模式，完善相关管理机构，建立起经营决策系统，不断提高国企行政管理人员的专业素养与工作能力，高度重视起企业行政管理中所存在的各项问题，将工作效率的提升放于优化行政管理工作的重要位置，为国有企业的发展带来更多经济效益与社会效益。

参考文献

[1]袁相轶.浅谈新形势下国有企业行政管理创新路径分析[J].人文之友，2019，12（12）：77.

[2]谭龙.新时期企业行政管理改革与创新的路径分析[J].管理观察，2019（08）：15-16.

国企税务管理论文题目范文第5篇

摘要:德国弹性边际成本法(GPK)由于成本中心设置科学,成本控制责任明确,并将现代网络信息技术运用到成本控制中,在应用中取得了良好的效果。在许多大公司中推行几十年,目前仍显示了其旺盛的生命力。德国弹性边际成本法对搞好我国企业的成本管理有很多启示,我国可以借鉴德国的成本会计系统及应用经验来完善企业的成本管理,以收到成本管理的实效。

关键词:弹性边际成本法;责任中心;成本管理;启示

作者简介:王普查(1964-),男,河海大学商学院教授,硕士,研究方向:会计、财务。

德国弹性边际成本法(GPK)自二战后推出到目前为止,已在德国许多公司中持续实施60年之久,众多企业的实践证明其使用效果良好,取得了明显的成本控制效果。而美国的作业成本法(ABC)自20世纪80年代末在美国企业开始应用以来,到目前为止,在西方企业中的应用范围和应用效果并不是很理想。近几年来,美国管理会计师协会致力于向美国企业推介德国弹性边际成本法,并试图通过吸收德国弹性边际成本法的长处,来对美国的作业成本法进行改进。目前,我国成本会计系统在企业中的应用情况也不如人意,责任中心按传统的职能部门设置,存在职责不清,考核不准等诸多问题。研究、学习德国的弹性边际成本法,可以从中得到启示并有助于我国对企业现行成本会计系统进行改革。

一、 GPK的主要内容

德国的“弹性边际成本法”(Grenzplankostenrechnung,英文简称GPK)是一种以广设成本中心为责任中心,以贯彻责任制为特色的融成本预算、核算、控制和责任考评于一体的成本会计系统。〖JP+1〗该成本系统由满足外部需要的实际成本核算系统和满足内部成本控制需要的成本核算系统组成。其主要内容如下:

1. 成本中心的设置。GPK设置的成本中心称之为广设成本中心,它由同质的作业构成,与我们传统的责任中心设置不同,传统责任中心是按职能部门设置的,如:分厂、车间、班组为传统的责任中心。广设成本中心是按同质的作业设置的,不同质的作业不能设为一个成本中心,必须将不同质的作业分开单独设置成本中心。

2.成本性态的分析。在该方法下,也要将成本按其性态划分为变动成本和固定成本。但变动成本是指随该成本中心产出量的变动而变动的成本才是变动成本;辅助成本中心的成本分为变动成本和固定成本,按照因果关系的原则分别向基本生产成本中心分配。基本生产成本中心的产品成本由本身发生的材料费用、直接人工等直接费用加上从辅助成本中心分配过来的“变动成本”构成。这样计算出来的成本,便于向经理人员提供做战略决策所需要的信息。

3.成本的控制与分析。各成本中心负责核算和控制该中心发生的全部费用。各成本中心可以以成本预算和成本标准,如工时消耗标准、实物消耗标准、费用标准等作为成本控制标准,借助于现代信息管理系统、采用全面预算管理控制方法对成本进行实时的控制。在控制过程中,成本中心要对出现的不利差异进行分析,在分析时应将其分为自然差异和人为差异,而只有人为差异才是管理不善造成的,这应由造成该差异的成本中心负责。

4.成本管理组织机构的建立。在GPK下,企业一般都建立成本管理的组织机构,明确各组织层次的成本管理责任。如:德国铁路公司负责成本管理的组织机构分为4级,自上而下分别是:控股公司——股份公司(5个)——铁路地区(7个)——成本中心,成本心按地区加功能的不同来划分,整个德国铁路公司共有7 000个功能,划分为50 000个成本中心。在德国的企业中,每一个成本中心就是一个基层的组织单位,也是一个成本控制的责任单位。

二、德国GPK实施经验及借鉴

1.建立并完善成本管理组织体系是搞好成本管理的保障。德国企业成本管理组织机构设置科学、合理,职权明确,为成本管理提供了很好的组织保障。目前,我国许多企业还没有建立起成本管理组织体系,一些企业虽建立了成本组织体系,但成本管理组织体系缺乏科学性,体系内各组织层次分工不明确,管理责任得不到落实,因而成本管理的效果不理想。借鉴德国企业的经验,我国企业在建立成本管理组织体系时,如为一个集团性质的公司,可自上而下建立集团公司——事业部(或分公司)——成本中心三级成本管理体制。成本中心按各同质的作业设置,每一个成本中心就是一个基层的组织单位,也是一个成本控制的责任单位。各组织单位在成本管理中应职权明确、各司其职,各层次中经理是成本管理第一责任人,同时各层次成本检查机构和检查人员对本级经理负责和对下级负有检查、监督和指导的责任。

2. 科学地设置成本中心是搞好成本管理的前提。我国现行成本管理在核算和控制成本时,是以各职能部门作为成本责任中心,成本中心的范围相对过大,存在成本控制的职责不清,成本控制业绩考核不准等弊端。如:现行成本管理以一个车间作为一个成本中心,在这个车间里,从事许多不同的作业,且这些作业是非同质的。费用需要在这些不同质的作业中分配,分配手续极为繁琐;如果分配标准用得不当,就会影响成本计算的正确性。此外,由于成本中心管辖的范围过大,导致成本控制的职责难以准确划分。因此,要实现有效的成本控制,必须科学地划分成本责任中心,落实成本控制的责任。应借鉴德国GPK关于成本中心设置的方法,将责任中心细分至从事同质作业的细小单位,这样便于简化费用在各种作业中的分配工作,也使费用分摊更为合理。同时应指出的是,各成本中心虽然小,但他们却是企业内承担成本控制任务的一个组织机构,负有成本管理的责任,这样的成本中心的设置,便于分清各成本中心成本控制的责任,便于成本管理在企业中的推行。

3. 落实成本控制的责任是搞好成本管理的关键。德国企业如德国铁路公司、德国邮政公司通过确定计划期公司的销售收入,减去公司期望目标利润额后,倒算出计划期的目标成本总额,作为计划期成本控制的目标。目标成本总额通过层层分解,最后落实到各成本中心,形成计划期间各成本中心成本控制的目标,明确成本控制的责任;各个成本中心都应该将成本控制在预算内范围内,完成成本指标的好坏与成本中心及中心员工的经济利益相挂钩。该方法重点通过成本核算把责任制贯彻到企业的最基层,对有效实行企业责任制,充分发挥成本控制功能、绩效的评价功能起着重要的作用。我国企业在应用现行成本会计系统过程中,由于该系统成本中心设置不够科学,存在职能交叉,职责不清等现象,成本指标的分解也存在一些不合理的情况,挫伤了一些部门成本控制的积极性,影响了成本管理的实施效果。德国企业的上述做法,为我国企业提供了借鉴。我国企业在科学设置成本中心的基础上,也可采用倒推法确定企业目标成本总额,并将其作合理的分解,将成本控制的责任落实到各个成本中心,形成企业成本控制的责任网络。只有责任明确,才能调动各成本中心成本控制的积极性,也才能收到好的成本控制效果。

4.提供高质量的成本核算信息是搞好成本管理的基础。成本管理包括成本核算、成本控制及成本的考核与分析等内容,而成本核算则为成本控制和成本的考核与分析提供有用的信息,如果成本核算的信息不真实、不准确,则成本控制的效果就会可想而知,同时也不能正确评价各成本中心的业绩。德国GPK设立的成本中心是由同质的作业构成的,只有一个成本动因,这样就避免了间接费用在不同质作业之间分配的不合理现象,同时也简化了间接费用分摊的繁琐手续,增加了成本费用的可归属性和成本计算的准确性,提高了成本信息的质量。目前,我国许多企业在进行成本核算时,还是采用单一的分配标准对间接费用进行分配,而分配标准与被分配的费用之间并不相关,亦即不是根据成本动因对间接费用进行分配,从而可能发生费用分摊不合理的现象,可能导致成本信息扭曲和失真。因此,借鉴德国GPK下成本中心设置的做法,可将同质的作业设置为成本中心,采用成本动因对成本中心的费用进行分配,从而为成本管理提供良好的信息基础。

5.运用计算机网络信息技术是提高成本管理效率的重要手段。德国的弹性边际成本法(GPK)与ERP信息系统是相互融合的。如德国的一种著名的ERP软件——SAP软件涵盖了一个公司运作的各个方面信息,如生产、财务、人事等等,成本管理是它的一个子系统。在信息技术的支撑下,财务信息、生产信息、设备管理、人力资源等方面的信息实现了集成和共享,可以在最短的时间和任意地点获取各成本中心的成本控制和成本预算执行方面的信息。在这种环境下,可对企业内部各责任中心成本费用的发生进行实时控制与分析,这种控制与分析是在经营活动过程中进行的,也称之为事中的控制与分析。利用这些及时的信息进行成本控制,大大增强了成本控制的效率。目前,我国一些企业的成本核算和控制系统还很难与信息系统相融合,各种信息不能资源共享,还不能实现对成本的实时控制,成本控制效率低。因此,应借鉴德国企业的经验,加快我国企业信息系统的建设,提高信息的共享度,并实时提供成本管理方面的信息,从而提高成本控制的效率。

参考文献:

[1]杨继良,尹佳音.弹性边际作业成本法的强盛生命力——德国成本会计概述[J].财会通讯(综合版),2005(3):20-24.

[2]铁道部中德培训项目赴德成本与融资培训考察团,德国铁路控股公司成本与融资的启示[J].中国铁路,2006(8):36-39.

[3]金卫平. 德国邮政的成本会计制度[J].中国邮政,2000(9):46-47.

[4]冯巧根.成本会计创新与资源消耗会计[J].会计研究,2006(12):33-40.

(责任编辑:石树文)

国企税务管理论文题目范文第6篇

绩效考核贯穿于企业人力资源管理的整个过程，是人力资源管理的核心一环。在企业管理系统中，高层管理人员是企业战略目标的制定者，而中层管理人员不但是企业决策的具体执行者，更是基层员工的管理者，保障着企业各项工作能否顺利实施，决定着企业的实际经营效益，在企业中有着举足轻重的地位。国家供给侧结构性改革的推进，国有企业发展和提升压力不断增加，国有企业如何制定行之有效的绩效考核体系，激发中层管理人员活力，在实现企业战略目标的同时，提高人员的满意度、成就感和归属感，达到企业和个人发展的“双赢”，是一大亟待解决的问题。

一、企业管理人员绩效考核的现状及重要性

随着国有企业运行效率提高、企业竞争活力增强的要求，绩效考核也越来越被国有企业重视。企业管理人员的绩效考核也呈现出新的趋势：对个人的主观评价占比下降，量化指标的考核思路在信息化的时代下被一一实现。考核标准趋向多元，新的考核工具、考核思路不断被引入发酵，运用范围也逐渐扩大。但与此同时，不可否认的是，考核中的问题也逐渐暴露出来。对于绩效考核认识的不到位、指标设置不合理，考核成效甚微等问题层出不穷。

二、当前国有企业中层管理人员绩效考核的主要问题

1.绩效考核体系“换汤不换药”。现下虽然很多传统事业单位，在“事转企”之后，转成了集团、公司等形式的企业，但考核方式换汤不换药，实际是披着企业考核的“皮”，然而考核却依旧带着浓浓政府部门考核的影子。对企业管理人员的考核内容大多以德、能、勤、绩、廉等五方面定性指标为主，量化指标要么由部门承担，要么考核体系里缺少具体量化的指标。例如针对“能”这个指标，在工作计划及考核标准中使用“积极主动”、“大力推进”、“做好某项工作”等这类不清晰难以量化或衡量的词语，使得考核精确性降低，指标很难量化。考核体系难以适应新形势新发展的要求。

2.绩效考核中考核者主观影响较大。中层管理人员的考核者，大部分为公司的班子成员或公司上级行政部门的领导，他们中一部分是从政府部门调动过来的，有的现还在政府任职。这一部分考核者，在人力资源管理中，还是以传统的人事管理为主，对绩效考核制度、体系的科学认识、掌控能力相对较弱。部分领导未能真正重视绩效考核工作，绩效考核中存在一定程度的思维定势偏差及人治等现象，导致考核测评时对实际工作能力和工作水平考核比重较少，而印象分反而更为重要，使得一部分“活套”、“油滑”的人员在考核中占据很大优势，使得考核会出现主观性对结果影响较大的情况。

3.工作量与绩效奖励的量不成正比。中层管理人员在企业中承担着承上启下的重要作用，是企业的中流砥柱。中层干部是否精明能干，决定着企业政策是否能准确有效地实施。与此同时，中层管理人员也承担着巨大的工作压力。一方面要迅速学习领会公司战略部署，组织筹划工作；一方面要带好队伍，对任务贯彻落实。工作强度大、压力大、时间长，上升通道也不畅。对于中层管理人员，绩效考核能给予的奖励和工作量是远远不成正比的。实际工作中，首先在国有企业工资及绩效制度中，主要包括基本工资与绩效工资制度，但績效工资制度主要体现在年终多出来的第13个月工资，一是奖励基数小，措施少，考核落到实处的更少，激励作用甚微。二是时效性不强，年底统一考核一次，与平时工作结合的不紧密，激励只能持续发放绩效后的几个月。其次，国有企业还多多少少遗留着“大锅饭”的问题，考核中缺少赏罚分明奖赏制度。

以上这些问题，导致很多优秀的国企中层管理人员在积累了一定的工作经验和人脉后，选择跳槽或创业，导致核心管理人才从国有企业中流失。

三、国有企业中层管理人员绩效考核的策略

1.成立绩效管理委员会，明确绩效管理参与者职责。若高层领导在考核中“缺席”，交由人力资源部门去执行，很容易使执行变成绩效管理的“软肋”。故必须成立绩效管理委员会等相关的组织机构，将企业高管、中层管理人员纳入当中。光有企业高层或几个骨干成员来参与执行，没有建立严密的组织体系，难以实现全员业绩总体的提升，从而提升企业的绩效。有了各方参与，制定出来的绩效方案才能被认可。考核执行的过程实质上是一个企业把战略化为具体可操作的、可实施的具体行动的过程。“上行下效”，高层不强力推动，到中层，再到基层，将会“级级打折扣”。所以高层领导强有力地组织和推动是考核的关键一环。

2.完善考核指标的科学性及操作性。结合中层管理人员特性，考核主要集中在对部门的管理情况与上下级的沟通协调情况两个方面。对部门的管理以部门工作完成情况为基准指标，考核部门年度承担的工作任务，如财务指标、销售指标等量化指标，以及难以量化的非经济指标，在指标的设计过程中，尽量以量化指标为主，以“量”的设计有效调动人员工作的积极性，切实做到用数据说话、用事实说话；与上下级的沟通协调以考核个人综合能力作为基准指标，主要考核管理人员的管理能力、工作态度、工作作风等。

3.优化薪酬体系，提升考核奖励占比。薪酬体系是否合理、科学，是企业能否吸引、保留、激励员工的关键，是公司实现可持续发展的有力保障。中层管理人员薪酬管理体系的设计，需要基于公司的发展需求及中层管理人员的特点进行综合考虑。通过组织开展岗位设置评价、工作分析、同类区域或企业的各项薪酬管理政策调查等工作，对企业现有工资结构逐步优化细化，在合理范围内实现考核奖励在薪酬体系中占比的提升，减少“大锅饭”及干多干少一个样的情况，达到能者多劳的目的，激励干事创业热情。与此同时，薪酬和考核奖励应实现动态管理，不应该一成不变，不断完善薪酬激励体制，调整策略，才能全面提升激励作用。

4.提升考核者的综合素质及对考核制度的认可。考核办法执行中，中层管理人员的考核者一般由公司高管、班子成员构成。考核者对绩效考核的认识、重视程度及考核标准、手段对考核结果有着关键的影响。首先，管理者应从战略角度考虑考核的重要性，给予考核应有的地位与重视。虽然绩效考核并不能给公司直接带来收益，但考核恰恰是人力资源管理的核心一环，与薪酬福利、教育培训、选拔任用等人才事宜息息相关，而人才才是企业发展的核心资源竞争力，做不好绩效考核的单位留不住人才也难以发展。其次，对考核者进行培训，提升考核者的综合素质及专业能力，通过培训把科学的绩效考核理念灌输给考核者，如绩效目标、作用、方法等。规范考核管理，提升考核效果，保证考核实施。

5.选择合适的绩效考核工具，不应只追求高大上。绩效考核工具的选择将直接影响绩效考核的成败。绩效考核工具很多，常用的就是关键指标分析考核（KPI），平衡记分卡（BSC），全方位（360度）考核，目标管理法（MBO）等。企业应根据自己的发展规模、发展阶段，经营类型，人员结构综合确定绩效考核工具，例如KPI大多是营销类企业使用；MBO与KPI最相近，是通过目标管理，明确其责、权、利；BSC是通过战略管理实现绩效指标，更多的偏向与提高组织整体的管理水平，侧重于管理；360度考核适用于对中层以上的人员进行考核。只有选对了考核工具，考核才能真正发挥出效果，达到改进和提高工作绩效的效果。

6.建立沟通反馈制度。建立事前、事中、事后考核沟通反馈机制。事前宣传引导考核的作用和重要性，事中及时沟通反馈化解矛盾，事后沟通是最重要的，反馈考核结果，发挥考核作用，让中层管理人员正确定位自己的站位，认清自己的优势与劣势，提高岗位任职人员的胜任能力。

国有企业要持续长远、健康稳定地发展，离不开健全、有效的绩效考核。作为国有企业核心竞争力的中层管理人员，他们往往拥有广泛的人脉，较强的组织、沟通协调能力，是公司的重要轴承。对他们的考核不但是留住人才的重要手段，更是企业扬长避短持续发展的动力。只有根据国有企业及管理人员的实际情况，优化绩效管理，有针对性地采用适当的方法和技术手段把绩效考核做实做好，才能促进国有企业保值增值，在此基础上，稳定高速地发展。

（作者单位：西安国家民用航天产业基地管委会人事劳动社会保障局）