宝钢集团预算管理范文

宝钢集团预算管理范文第1篇

一.前言

管控的中心问题: 如何建立一个强有力的集团公司管控系统，没有管控系统，集团就谈不上什么真正的管理 !

集中管理 协同商务。事权可以分散 财权必须集中。

1. 集团财务管控的内容有哪些?

 全面预算管理;  集中资金管理;  财务核算管理;  投资管理;  税务筹划管理;  财务管控系统的规划。

2. 集团财务管控的趋势?

 财务要从传统的业务处理模式转入到财务管理及分析;

 集中的资金管控，包括：核算集中、大额支付集中及核算控制集中;  全面预算管理;  集中的财务核算;

 集团财务内容从交易业务处理为主转变到以决策支持为主;

 全面、完整的集团财务管控规范,有配套的风险内控系统确保规范落地。

二.集团财务核算

集团集中核算解决方案：构建集中的会计核算平台，贯彻和执行统一的会计核算制度，规范基础数据，实现会计核算集中应用。

1. 集团财务核算的关注点?

1) 建立信息一致、可比的会计核算体系统; 2) 从机制上保障整个集团内控制度的贯彻执行; 3) 解决集团企业成员之间内部对账难的问题 ; 4) 解决企业面向不同报告要求的多核算账簿问题 ; 5) 财务实时反映和监督业务，实现网上报销 ; 6) 实时掌控全集团的资产分布、变动情况 ; 7) 帮助企业适配新会计准则; 8) 构建及时准确的集团报表体系。

2. 集团财务核算关键应用(集团企业应该从哪些方面进行财务核算管控)?

 实现财务数据集中，加强财务信息监管力度可比性(固化财务制度和政策的执行体系，实现向管理职能的转与);

 平台化系统架构，满足个性化核算流程需求展现分析(通过报表系统，实现数据实时加工与处理，建立财务分析系统);

 内部交易协同处理，最大程度消除重复工作多账簿。 三.集团资金管理

1. 集团企业资金管理问题：

1) 建立资金监控系统，掌握成员单位资金流量、流向和存量; 2) 加强资金结算管理，挖掘集团沉淀资金，降低资金使用成本; 3) 对成员单位的资金流动进行统筹规划，平衡资金需求 ; 4) 有效减少企业内部交易产生的不必要的资金流动 ; 5) 有效防止下属企业资金的体外循环 ; 6) 有效利用商业银行的金融服务 。 2. 集团资金管理目标：

1) 集中监控，实时掌握：通过对资金过程化管理实时掌握资金流量和流向; 2) 集中信贷，统筹调剂：集中信贷管理，扩大融资规模，统筹内部调剂;

3) 集中计划，事中控制：资金使用有序化，防止盲目投资，防范资金风险;

4) 集中理财，降低费用：降低资金沉淀，杜绝存贷双高的存在，降低财务费用。

3. 实现资金集中管理的基本原则：

集中有道原则、时机性原则、协同性原则、权变性原则、求利性原则、分类管理原则。

4. 集团公司资金集中管理方式(集团财务资金集中管控的种类)：

 统收统支方式：企业的一切现金收付活动都集中在集团公司的财务部门，各分支机构或子公司不单独设立账户，一切现金支出都通过财务部门付出，现金收支的批准权高度集中在经营者或经营者授权的代表手中。

 拨付备用金方式：企业按照一定的期限统拨给所属分支机构和子公司一定数额的现金，备其使用。等各分支机构或子公司现金支出后，持有关凭证到企业财务部报销以补足备用金。

 设立结算中心方式：结算中心通常是由企业集团内部设立的，办理内部各成员或分公司现金收付和往来结算业务的专门机构。它通常设立于财务部门内，是一个独立运行的职能机构。

 设立内部银行方式：内部银行是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构，主要职责是进行企业或集团内部日常的往来结算和资金调拨、运筹。

 设立财务公司方式：财务公司是一种经营部分银行业务的非银行金融机构。我国的财务公司大多是在集团公司发展到一定水平后，由人民银行批准，作为集团公司的子公司而设立的，所以，它还担负着集团公司的理财任务。

5. 资金集中管理资金结算应用模式(集团企业怎么样才能做到最有效的资金管控)：

 采用适合集团公司的资金管理模式，可以提高集团公司的资金使用率，降低资金使用成本;

 可以监控集团公司和下属子公司的资金状况，防止发生支付危机，资金周转不畅，保持资金良好的流动性，有利于集团公司经营目标的实现;

 无论什么集团公司都必须根据自身的实际情况采用不同的资金管理模式。同时，随着市场的不断变化，企业自身发展不断变化，企业战略发展方向的不断变化，采用不同的资金管理模式。企业资金管理模式必须依据企业战略发展方向和市场变化的要求及时调整。企业资金管理模式是实现企业战略发展的重要保证;

 资金管理集权和分权的程度是资金管理中突出的问题，集权程度过高，不利于发挥下属公司的积极性，在资金上过分依赖集团公司，影响资金的周转速度;同时，缺乏对市场变化的应变能力。集权程度过低，造成资金分散、资金使用率降低、沉淀资金增加、资金使用成本上升等问题。因此，任何集团公司都应该根据自己的实际情况控制资金管理的集权程度，使集团公司的资金聚而不死、分而不散、高效有序、动态平衡;

 只要使自身的资金管理达到均衡和高效，就是最优的管理模式。

6. 集团财务资金管控的趋势 – 集中集中管理有助于提高效益，节省财务费用。

7. 资金集中管理的应用价值：

 实时了解资金流的整个动态情况，风险得到监督和控制;  集中利用资金，减少贷款利息，提高资金使用效率;  增强集团融资能力;

 业务流程得到优化，各系统协同更加有效;  促进了商业银行对集团服务的改善;

 规范资金管理，提升财务管理水平，增强企业竞争力。

四.集团预算管理

1. 集团财务预算管控的内容有哪些? 1) 预算目标设定及管理; 2) 预算指标体系; 3) 预算编制流程及管理; 4) 预算执行监督; 5) 预算考核评价管理;

6) 预算管理组织设置及职责划分; 7) 预算样表体系; 8) 预算调整流程及管理; 9) 预算分析管理。

2. 集团企业全面预算管理问题: 1) 帮助集团企业有效落实战略目标 ; 2) 帮助集团企业快速有效的编制预算;

3) 使预算在集团企业得到有效的贯彻和执行; 4) 有效支撑集团企业的考核和评价体系 ; 5) 构建与全面预算管理相匹配的财务业务系统 。

3. 预算管理体系的管理重点：

1) 预算体系建设; 2) 预算执行控制; 3) 预算分析考评。 4. 预算管理流程: 1) 预算目标下达; 2) 预算编制; 3) 汇总审批预算; 4) 预算执行与财务核算; 5) 预算分析调整; 6) 预算考核评价。

5. 全面预算管理模式：

6. 全面预算的全过程管理:

7. 全面预算管理体系建设 - 四要素:

8. 指标分解:

值得思考的问题：

1. 预算管控是财务的事情吗? 不是的，

2. 集团企业的CFO怎么样才能做到最有效的预算管控? 见3及6 五.全面绩效管理

1. 集团财务管控的财务分析的目的?

通过财务及营运的分析、监控，及时、动态、全面的衡量、管理企业绩效，从而驱动企业营运。

公司的价值是由经营业绩决定的，在当今快速变化的环境中：

 企业高层管理者需要快速、准确了解企业经营成果和财务状况，及时调整战略，以确保企业获得成功;

 中层管理者：必须具备快速、灵活了解业务状况及其发展趋势的能力，以提升企业战略的执行力;

 基层管理者、业务人员：则需要具备高效、正确处理各种业务的能力。

为此，企业需要对企业价值的创造过程进行全面分析管理，即：企业绩效管理(Business Performance Management，BPM)，从而驱动企业营运，提升企业价值。

2. 集团企业决策现状与困难：

3. 企业深感困惑的是绩效管理容易流于形式

企业绩效管理最重要的是基于数据的分析评价，反馈于决策并进行及时修正。其目的是让各级决策者、管理者从繁琐的分析数据组织和整理的工作中解放出来，投入到更具价值的分析决策和分析模型的实践与创新中去，从而提升企业营运效率和经营绩效。

目前，中国企业在企业绩效管理领域中普遍存在如下问题：

 对绩效管理的理解仍然停留在人力资源考核层面，主要是对企业部门和个人的关键绩效指标进行考核;

 各业务板块、业务部门的绩效分析相互独立，难于找出它们之间的联动关系，无法致力于提升企业的整体营运效率;

 数据过于分散，没有经过有机整理、整合，导致的分析或决策过于专注细节，缺少宏观的认识与理解;

 分析方法一般是指标的统计分析，维度单一，分析结果流于形式，对企业战略、营运的参考价值不大;

 分析工作繁杂，分析的时效性、全面性和准确性等受分析人员主观影响大，不确定性风险加剧，分析结果主要依赖于公司个别分析人员的专业水平;

 缺乏信息系统的支撑，一方面，数据往往局限于财务数据，无法和业务数据、外部数据有效集成，影响绩效分析的全面性和准确性;另一方面，分析周期长，分析结果滞后，不能对企业决策、营运做出有效支持;

 企业长期积累的历史信息缺乏有效利用，没有给企业带来应有的价值;

 对企业未来发展、经营策略调整无法从数据、从模型的角度予以明确的预测模拟。

缺乏：

1) 有效组织的数据(以人、部门的KPI考核，各业务板块相互独立，粗细无联系);

2) 高效的数据分析模型; 3) 灵活的数据展现。

4. 企业绩效管理解决方案

用友倡导的企业绩效管理(BPM)的最终目标是实现企业战略与营运高效联结，将企业绩效管理贯穿于战略执行和日常经营的循环中。

用友基于多年ERP与绩效管理的成功实施经验，依托先进的数据仓库2.0设计模式与商业智能技术，从企业绩效管理发展规划、体系建设、物理架构、安全可行性多方面给予综合考虑，设计了一套安全的、深入的、端到端的企业绩效管理整体解决方案：

 预制数据抽取集结区：STG(集结区)设置，可以面向更多业务源系统，使数据存储模型更具广泛适用性。

 预制安全的数据存储结构：ODS(暂存区)、DW(数据仓库)可物理分开的设计，既确保了对企业分析需求的支撑、模型的通用性，同时最大限度的确保企业数据信息安全。

 系统、深入的分析模型体系设计：从标准企业绩效管理、行业化企业绩效管理、企业个性化绩效管理三个层次描绘企业绩效管理的建设过程与管理诉求，并予以专业的解答。

a. 盈利能力分析

盈利能力是指企业在一定时期内赚取利润的能力，是投资者取得投资收益、债权人收取本息的资金来源，是经营者经营业绩的体现，也是职工福利不断完善的重要保障。

通过盈利能力分析可以衡量和反映企业经营业绩，找出企业盈利的关键驱动因素;结合动态监控、因素分析等手段，可以及时发现经营管理中存在的重大问题，进而采取措施解决问题，提高企业收益水平。

包括：  收入分析及其趋势预测;  成本费用分析及其趋势预测;  利润分析及其趋势预测;  盈利综合能力分析。

以利润变化原因分析为例：

1) 分析企业的利润发生了什么样的变化; 2) 分析企业的利润变化受哪些因素的影响; 3) 分析每一个影响因素对利润的影响程度;

4) 综合前面三个方面的分析，找出企业盈利的关键驱动点，帮助管理者改进生产经营、销售、成本控制等营运策略。

b. 资金状况分析

资金是企业的血液，它是否得到有效监控和管理，直接关系企业的生存与发展。资金状况分析是对企业的资金来源与使用情况进行分析，测定资金来源、用途趋向，以保证企业资金成本最低，资金利用效益最高以及资金在数量、时间和局部分布上保持平衡与协调。

包括：

 资金构成分析;  资金成本分析;  资金偿债能力分析;  资金协调性分析;  资金获利能力分析。

以资金协调能力分析为例：

企业的资金协调分为静态协调和动态协调，静态的协调是指企业资金在各个业务局部的分配、利用合理协调;动态的协调是指企业资金来源与占用在数量和时间上保持平衡与协调。

本分析支持用户进行日期、会计主体的切换，通过直观、高亮与红绿灯的方式展现企业当前资金协调状况。

c. 偿债能力分析

企业偿债能力，静态的讲，是指企业用资产清偿债务的能力;动态的讲，是指企业用资产和经营过程创造的收益偿还债务的能力。企业有无现金支付能力和偿债能力是企业能否健康发展的关键。

传统的分析，一般都是静态的考核企业用资产清偿流动负债和长期负债的能力，主要围绕资产和负债的关系建立一系列指标来进行分析，常用的指标有：资产负债率、流动比率、速动比率、利息保障倍数、现金债务比等。 这种分析方法下，企业面临着几个实际问题： 1) 指标的合理值是多少?

2) 企业生产经营创造的收益对偿债能力的影响如何度量?

3) 企业如果提高了资产的盈利能力和管理效率，对偿债能力有什么影响?

为此，用友在传统分析的基础上，不仅仅从资产和负债的关系出发，还综合考虑了企业的盈利能力、营运能力，对企业的偿债能力进行了更加全面、准确的分析和预测，分析内容包括：

 企业负债情况分析  企业短期偿债能力分析  企业长期偿债能力分析

 基于企业盈利能力和营运能力的偿债能力测算  企业未来偿债能力预测

以未来偿债能力预测为例：

 企业实际的可以用来清偿债务的资产不仅包括其立即变现的资产，还包括生产经营活动创造的收益，企业在未来的经营会面临多种情况，每种情况下企业清偿债务的能力如何?

 企业维持目前生产经营状态的情况下，未来偿债能力预测;  企业提高盈利能力的情况下，未来偿债能力预测;  企业提高资产营运能力的情况下，未来偿债能力预测。 d. 营运能力分析

营运能力是指企业的经营运行能力，即企业运用各项资产赚取利润的能力。企业营运能力分析主要是对不同性质资产的管理、营运能力进行分析。

包括：

 流动资产营运能力分析;  流动资产周转效果分析;  固定资产营运能力分析;  全部资产营运能力分析。

以流动资产周转加快效果分析为例：

流动资产周转加快、一方面可使企业一定的产出所需要流动资产减少;另一方面可使企业一定的资产所取得的收入增加，通过模型模拟可以预测出企业流动资产周转在不同程度的变化下，分别节约的资金和增加的收入。可以通过历史查询、会计主体间的切换，清晰的看到：加快流动资产周转节约的资金、加快流动资产周转增加的收入。

e. 发展能力分析

企业的发展能力，也称企业的成长性，它是企业通过自身的生产经营活动，不断扩大积累而形成的发展潜能。我们以价值衡量企业发展能力的思路，全面分析企业发展受哪些因素的影响，并结合因素分析的手段评价各个因素对企业发展的影响程度，对企业的成长性做出分析评价。 包括：

 企业发展能力影响因素分析;  企业成长性分析。

以企业发展能力影响因素分析为例：

企业能否健康发展取决于多种因素，包括企业盈利能力、资产利用效率、投融资政策、股利分配政策等;企业发展能力影响因素分析，采用连环替代的因素分析法，帮助企业找出企业成长的关键驱动点及其影响程度。

f. 综合绩效分析

综合绩效分析是对企业的经营成果和财务状况进行全面的考核、分析并得出明确结论，分析的内容主要包括企业的盈利能力、偿债能力、营运能力以及发展能力。

包括：

 综合绩效分析评价体系;

 区分经营活动和金融活动的综合绩效分析体系;  杜邦分析;

 EVA经济价值分析;  Z财务风险预警模型;  平衡记分卡。

以区分经营活动和金融活动的综合绩效分析模型为例：

以评价企业经营效率和财务状况的比率按其内在联系有机地结合起来，形成一个层层递进的指标体系，并最终通过权益收益率来加于综合反映。

和传统的财务分析体系相比，它区分了企业的经营活动和金融活动，分别考核两者对企业经营业绩的影响程度，从而判断企业的经营政策、财务政策、融资政策对企业业绩的影响程度。

g. 预警

预警是对企业在经营管理活动中潜在的风险进行实时的监控。首先，以企业的财务资料为依据，对企业过快增长的成本费用和负债，过快下降的收入和利润进行预警;其次，结合数学模型模拟分析手段，对企业未来一段时期内是否发生亏损、是否有财务破产危机等进行分析预测。 包括：

 过快增长预警;

 过快下降预警;  亏损预警;  财务风险预警。 以亏损预警为例：

 企业的未来会出现多种情况，在每种情况下企业的盈利会发生什么样的变化，是否存在亏损的危机?

 企业维持目前经营水平条件下的亏损预警;  企业收入水平发生变化条件下的亏损预警;  企业成本费用水平发生变化条件下的亏损预警。

h. 责任中心综合绩效

责任中心综合绩效分析是指对企业责任中心的收入完成情况、成本费用控制情况及预算完成情况进行考核，并借助指标体系的搭建对责任中心的盈利能力、营运能力及发展能力进行综合的分析，对各个责任中心预算、经营战略政策的制定提供依据。

以企业综合绩效评价为例：

企业综合绩效评价体系围绕企业的盈利能力状况、资产质量状况、债务风险状况和经营增长状况等四个方面的财务绩效指标体系以及企业战略管理、发展创新、经营决策、风险控制、基础管理、人力资源、行业影响、社会贡献等企业管理绩效指标体系，通过加权打分的方式直观展现企业的综合绩效。

i. 报表分析

报表分析是以企业的财务报表、管理报表为主要依据，采用对比分析、构成分析等方法，对企业的财务活动状况、管理活动状况进行统计分析，以获得企业财务状况、经营成果、现金流量和管理水平的准确认识。

包括：

 会计报表分析 ;  合并报表分析 ;  管理报表分析 ;  报表异常预警 。

宝钢集团预算管理范文第2篇

一、 预算的目的

1. 为实现公司的经营目标，保证决策所确定的最优方案在实际工作中得到贯彻与执行; 2. 协调及平衡公司下属各子(分)公司经营活动与财务预算;

3. 监督和控制各子(分)公司企业经济运行和资金运行过程中出现的问题; 4. 分析和考核各子(分)公司及公司本部各部门的经营成果和经济效益。

二、 预算的期间

1. 预算年度为每年的1月1日至12月31日。

2. 年度预算需按季或按月加以分解，求得季度或月度预算，以利逐月跟踪分析。

三、 预算的对象

公司预算的对象包括中国XX投资集团有限公司本部预算和各子(分)公司预算。

中国XX投资集团有限公司为一级预算单位，各子(分)公司为二级预算单位，各子(分)公司投资的控股或全资单位为三级预算单位。

子(分)公司预算包括子(分)公司本部和所属三级预算单位预算。

二级预算单位的确定原则为中国XX是被投资企业的绝对或相对控股公司;三级预算单位必须是绝对控股企业。

四、 预算编制原则

1. 一致性原则。各预算单位的预算管理工作要与中国XX保持高度一致，各级预算单位的预算都必须服从于中国XX的近期经营目标和长期发展目标;

2. 分级预算原则。各级预算单位分别编制本级预算，然后由上级预算单位审核确定，按一级管理二级，二级管理三级原则分级管理;

3. 全面预算原则。预算要全面和完整，具体包括损益预算、权益预算、现金预算三个部分。具体要求是：凡是影响目标利润的业务和事项，均应以货币或其它计量形式来具体加以反映，有关预算指标之间要相互衔接，勾稽关系要明确，以保证整个预算的综合平衡;

4. 实事求是的原则。预算编制要根据企业实际情况，从实际出发，充分估计各项目标在实现过程中可能发生的变动因素，保证预算能切实可行，充分发挥其指导和控制作用; 5. 不调整原则。财务预算一经董事会确定，一般不再调整，各级预算单位应按照预算严格执行，作好监控分析，考核奖惩。

五、 财务预算的管理

(一) 中国XX投资集团有限公司本部预算的管理 1. 本部预算的对象为：公司本部各部室。 2. 本部预算的内容分为两个部分：

(1) 本部资本经营的收入和支出。具体包括证券投资收入、房地产投资收入、土地置换收入、金融服务收入、资产处置收入;各项直接投资预算及木材流通协会费用预算; (2) 本部管理费用预算。具体包括：人员的工资福利费用、差旅费、办公费、招待费及归口管理的各项费用。 3. 本部预算的编制程序为：

(1) 当年的九月底前，由财务总监协助公司总裁根据公司董事会确定的原则向预算对象下达预算编制的提示性意见;

(2) 各预算对象按照分工，于当年十月底前提出下年度的预算建议;

(3) 资金财务部对各预算对象的预算建议进行初审平衡后，编本部预算预案，经财务总监、公司总裁审核后，于当年十二月中旬前报公司董事会。董事会应于当年十二月底前完成预案的审定。

4. 资金财务部应对本部预算的正确实施负责，并对执行情况进行跟踪分析，按季向公司总裁、财务总监汇报本部预算执行情况。

5. 年度终了，资金财务部编制编报决算案，并上报公司总裁、财务总监，由公司总裁提交公司董事会审议。

(二) 子(分)公司预算的管理

子(分)公司预算包括子(分)公司本部预算和所属三级预算单位预算。子(分)公司预算参照中国XX投资集团有限公司本部预算编制方法。编制程序如下：

1. 各子(分)公司经营者根据中国XX本部传达的预算提示目标，组织子(分)公司预算

的编制，将提示目标分解到各部门和所属三级预算单位。 2. 三级预算单位预算的编制

(1) 采用全面预算管理制度，预算内容包括生成经营管理活动的各个方面，编制预算前应进行详尽的市场分析和企业本身状况分析，以销售预算为起点，依次进行材料采购预算、生产预算、成本费用预算和应收帐款、库存预算以及各项期间费用预算，形成三张主要预算报表：现金流量表、资产负债表、损益表。

(2) 全面预算需要各部门协同一致，销售部门编制销售预算和应收帐款预算，供应部门协助生产部门根据本年度预计销售量，编制原材料、人工、制造费用预算，仓库保管部门根据材料入库、生产、销售情况编制存货预算，财务部门编制现金收支预算以及管理费用、财务费用预算，最后由财务部门对各部门编报的预算进行协调平衡，最终形成本企业的总预算。

(3) 如果本年度预算的结果与中国XX本部的提示目标不一致，本单位需要根据实际情况层层推进，降耗挖潜，调整预算，力争达到提示目标要求。

3. 子(分)公司协调平衡所属各预算单位的预算，形成完整的二级单位预算。

4. 经中国XX本部审核并经公司董事会批准后，本部向子(分)公司经营者正式下达年度预算要求，并按此要求在该子公司法定机构上通过预算方案。 5. 子(分)公司财务预算的执行。

(1) 预算一经确定，企业经营管理活动要严格依照预算进行，定期进行预算跟踪分析，向本部资金财务部提交预算执行情况分析报告。

(2) 根据本单位预算执行情况，对变化幅度超过10%的项目应及时向资金财务部报告。 (3) 中国XX本部预算监控人员应深入企业实际，体察实情，为预算完成提供及时准确的决策信息。 6. 决算的编报。

(1) 决算编报应根据实事求是原则，严格按照国家财务制度的要求准时进行。

(2) 决算时，本部资金财务部和审计监察部对子(分)公司损益有重大影响的事项应逐项审查，然后作出指导并进行处理。

(3) 资金财务部对照预算，认真分析经营结果与预算的差距，并为来年的工作提出改进措施。

(4) 资金财务部将决算形成报告，上报公司总裁、财务总监，由公司总裁提交董事会审议。

六、 财务预算编制的工作组织

(一)预算的职能部门 1. 总裁

全面负责公司财务预算管理，向董事会提交公司年度财务预案和决案，批准预案执行过程中偏差解决方案，核准二级、三级预算单位建议名单。 2. 财务总监

提出年度财务预算编制建议，具体指导资金财务部预算编制工作。 3. 资金财务部

为财务预算编制的具体工作部门 (1) 审核

二、三级预算单位名单; (2) 编制公司本部财务预案; (3) 负责本部预算的实施管理;

(4) 对所属单位上报的预算进行评审并综合平衡后报公司领导; (5) 跟踪分析子(分)公司预算执行情况; (6) 审核和编报公司决算草案。 4. 审计监察部

对下属公司预算完成指标的真实性进行审核。 5. 人力资源部

编制公司本部工资、福利预算，实施本部中层及以下人员、下属公司管理层的考核与奖惩。

(二)预算的工作组织

资金财务部为预算专门机构，其它部门为预算编制、执行、决算、考核的相关职能部门。

资金财务部作为预算专门机构和日常工作部门，应及时将预算的编制、跟踪、决算信息向公司领导和相关部门通报，同时提出监控意见，保证预算执行。 相关部门在日常监控预算完成时，应及时与资金财务部沟通，以便协同一致，快速解决问题。

七、预算的考核评价

资金财务部根据各下属公司的预算完成情况作出合理评价，分别确定各项预算指标的权重，考虑客观因素影响和预算管理的完善程度，给予适当的评分，供人力资源部考核参照。

八、本办法由资金财务部负责解释。

九、本办法由总裁办公会决定修改与补充。

宝钢集团预算管理范文第3篇

摘要：全面预算管理通过合理分配人、财、物等战略资源，协助企业实现既定的战略目标，并与相应的绩效管理配合以监控战略目标的实施进度，在企业管理中具有重要意义。文章通过对山东省交通运输集团有限公司（以下简称“集团公司”）全面预算管理方案的实施阐述了通过构建全面预算管理体系，实现集团公司预算控制与业务管理的一体化，提高经营管理的精细化水平，最大限度地发挥集团现有管理资源的效能，保持集团公司持续、健康、快速发展。

关键词：方案；实施；优化与完善

全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定经营目标的过程。为进一步优化全面预算管理工作，根据山东省国资委的工作要求，结合集团公司实际，制定如下方案：

一、全面预算管理体系构建的总体思路

（一）总体目标

根据集团公司的管理现状及未来发展要求，当前集团公司全面预算管理工作的总体目标是：在集团公司现有管理运营体系的基础上，以提高经营管理的控制力和经营活动的预见性，确保集团公司总体战略规划以及年度经营计划的实现为目标，突出业务模块管理，整合专业管理资源，统一管控平台，建立以实现集团公司战略目标为导向，以现金流为核心，包括业务预算、资本预算、资金预算、财务预算在内的全面预算管理体系。

（二）建立复合型全面预算管理模式

集团公司是一个以客运为主导产业，物流、旅游、汽车后服务、城市客货出租运输、内河航运、代理业务等多元化经营的大型企业集团。通过复合型全面预算管理模式的构建，从而实现集团全面预算管理模式与集团组织管控体制的有机统一，保证集团全面预算管理体系的有效运行。

（三）循序渐进、分步实施

科学的全面预算管理体系构建和完善是一项系统工程，必须尊重历史、立足现实并着眼未来。结合集团公司全面预算管理工作的现状，应首先解决全面预算管理体系建立和健全的问题。在建立健全的基础上，应考虑适时逐步建立以战略目标为导向的全面预算管理体系。全面预算是落实企业战略的一项重要工具，而预算目标又处于整个预算体系的核心地位，它既是企业编制预算的基础，也是预算执行期望实现的目标。所以，预算目标应该体现企业战略目标，战略目标决定预算目标。

二、全面预算管理的组织体系

集团公司及各分、子公司应根据本单位组织架构、业务特点等，建立从上到下的多层次预算管理组织体系，各单位法定代表人或主要负责人应当对本单位全面预算管理工作负总责。

（一）集团公司层次的全面预算管理组织体系

集团公司层次的全面预算管理组织体系分全面预算管理委员会、全面预算管理办公室和全面预算执行主体三个部分。

1.全面预算管理委员会。集团公司成立以董事长为主任，总经理为常务副主任，集团公司副总（包括总经理助理）以上管理人员、有关职能部室负责人为成员的全面预算管理委员会，全面预算管理委员会对集团公司董事会负责，是集团公司全面预算的最高日常管理决策机构。

2.全面预算管理办公室。集团公司全面预算管理委员会下设全面预算管理办公室，由集团公司指定一名副总经理任主任，指定一名职能部室负责人为常务副主任，相关职能部室主要负责人和业务骨干为成员。全面预算管理办公室对全面预算管理委员会负责，是集团公司全面预算管理的组织执行机构。

3.全面预算执行主体。对集团公司而言，母公司各职能部室、分公司、纳入合并报表范围内的子公司均属全面预算执行主体。

（二）分公司和子公司层次的全面预算管理组织体系

集团公司各分公司、纳入合并报表范围的子公司应建立与集团公司全面预算管理委员会和全面预算管理办公室对接的组织机构，并报集团公司备案。其下属各子分公司、各职能部门、所属非法人单位、车间等为其预算编制和执行责任主体。凡有下级预算编制和执行责任主体的单位，应将下级单位的预算指标汇总后连同预算底稿一并报上一级单位。

三、全面预算的编制

集团公司全面预算按照“自上而下，自下而上，上下结合；分级编制，逐级汇总，综合平衡”的程序编制。

（一）预算启动

每年9月中旬由集团公司全面预算管理委员会和全面预算管理办公室进行年度预算启动工作，主要工作内容是：下达集团公司年度运作计划分工表，组织集团公司各职能部门、分公司、子公司进行具体运作计划的编制工作，审核、汇总、平衡各单位的运作计划，确定年度预算目标。

（二）集团公司下达年度预算编制方案

集团公司全面预算管理办公室拟订的年度预算编制方案，经全面预算管理委员会审批通过后，于每年10月中旬下达至各预算责任单位，组织预算编制工作。预算编制方案中应包括编制范围，编制内容、职责分工、业务流程、表格样式、预算编制前提条件等内容。

1.编制范围。根据省国资委的工作意见，全面预算的编制范围应与企业合并报表的范围口径一致。每年集团公司纳入合并报表范围的单位可能发生变化，职能部室和分公司也有可能发生调整，所以有必要每个预算年度重新界定预算编制范围，预算编制范围界定的过程同时也是集团公司预算责任主体界定的过程。

2.编制内容。应明确全面预算体系涵盖企业经营活动的全部内容，具体包括：

（1）业务预算。业务预算是反映预算期内各单位可能形成现金收付的营业活动的预算，包括票款收入预算、主营业务收入预算、主营业务成本预算、采购预算、营运间接费用预算、期间费用预算、其他业务收支预算等。

（2）资本预算。资本预算是各单位在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产购置预算、工程项目投资预算、权益性资本投资预算等。

（3）资金预算。资金预算是各单位在预算期内有关现金流量的预算，主要包括与业务预算和资本预算相关联的日常资金收支预算和筹资预算。资金预算应保证企业在预算期内实现资金收支平衡。

（4）财务预算。财务预算是在业务预算、资本预算、资金预算的基础上，围绕战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。主要以预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表等形式反映。

3.编制流程及说明。主要说明预算编制工作在什么时间，由什么单位/岗位，完成何项工作，形成什么样的工作成果。预算编制流程与说明的内容，本方案后续部分以流程图和流程图说明的形式给出了主要工作的示例。

（三）预算审核、汇总与平衡

各职能部室、分公司、子公司经过相应权力机构审核通过后的预算经两个途径报集团公司全面预算管理办公室：各预算责任主体上报全套预算；集团公司有关业务归口部门上报归口管理范围内的预算。集团公司预算管理办公室开展审核、平衡与汇总工作，从集团公司的角度形成全面预算方案。

（四）预算按法定程序审批与下发

集团公司全面预算方案及各单位全面预算方案经集团公司董事会批准后，由集团公司全面预算管理办公室在每年1月20日前正式行文下发各单位及部门，作为各级单位及部门预算期内组织收入、安排支出及业绩考核的主要依据。

四、全面预算的执行

预算一经批准下达，即具有指令性，各预算责任单位必须认真组织实施。

（一）预算的分解落实

各单位预算实行归口管理、分级控制的原则，各预算执行单位将预算指标层层分解，按照“纵向到底，横向到边”的原则落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系，保证预算目标的实现。

（二）执行信息的报告

1.健全预算执行信息的要求。在日常控制中，健全凭证记录，完善各项管理规章制度，保证各指标统计范围及内容一致，切实提高预算执行信息的准确性和及时性。

严格执行生产经营月度计划、预算标准，加强适时的监控，对预算执行中出现的异常情况，有关部门必须及时查明原因，提出解决办法。

各单位以责任预算为基础，定期对预算的执行情况进行系统的记录和计量，进行分析，形成预算执行报告。

2.预算执行报告。预算执行报告的内容包括预算目标完成情况、控制措施落实情况、主要经验教训和改进计划。

各单位月度预算执行报告于次月10号前报集团公司全面预算管理办公室，季度预算执行报告在下季度第一个月10号前报集团公司全面预算管理办公室，年度预算执行报告在次年1月30号前报集团公司全面预算管理办公室。

定期编制的报告可以用报表、数据分析、文字说明等多种形式，另外，口头汇报和碰头会等可作为日常信息报告和交流的重要方式，以保证信息的畅通。

预算执行报告逐级上报、汇总，直至集团公司全面预算管理委员会。

（三）预算的调整

正式下达执行的预算，应保持权威性和稳定性，一般不予调整，但为保持预算指标的先进性和可行性，在原预算编制基础或集团公司提出新的管理要求、目标时，应根据情况，对预算进行相应调整。预算调整分动态调整和定期调整两种。

五、全面预算的分析与考核

（一）预算执行情况分析

全面预算分析是评价预算执行效果、优化预算管理运行质量的重要环节。全面预算的分析主要通过确定分析对象及分解标准、收集信息、差异计算与分解、判断差异重要程度、对重要差异进行解释、差异原因分析确认和后续工作等环节实现。

各单位、各部门应当定期收集财务、业务、市场方面的有关信息资料，从定量与定性两个方面分析预算执行情况、发展趋势及存在的潜力。预算分析可根据实际情况选用不同的方法或多种方法结合使用，常用的预算分析方法有：比率分析法、比较分析法、因素分析法。

（二）预算考核

绩效考核与预算管理间存在着以下两方面联系：

1.预算为绩效考核提供了可衡量的基础。预算目标值可以成为集团绩效考核指标的比较标杆。预算管理在为绩效考核提供参照值的同时，管理者也可以在预算的实际执行过程中不断修正、优化绩效考核体系，确保考核结果更加符合实际，真正发挥评价与激励的作用。全面预算指标是计算财务类绩效指标目标值的基础。在制定关键绩效指标目标值时，需要以根据全面预算结果计算出的数据为主要依据。结合预算指标制定的绩效考核指标在考核执行中，遇到预算调整情况，会对很多绩效指标产生影响，绩效指标应随预算指标调整而调整。

2.预算管理工作开展情况同时是绩效考核需重点关注的内容。全面预算管理连接着公司战略、运作计划、运营与财务控制等多个重要管理范畴，是集团公司管理系统的一个非常重要的组成部分。对预算管理工作开展情况的考核，将构成针对“内部经营过程”工作考核的一部分。专门和侧重于各部门预算编制、执行、分析和调整等具体管理工作内容的绩效指标应当被包含在绩效考核指标体系中。

六、全面预算管理体系的优化与完善

集团公司预算管理机构应根据内外部环境的变化和全面预算管理体系的运行情况，全面评估该预算管理体系设计的科学性、规范性及适用性，提出优化建议。可重点考虑以下内容：

第一，预算基础数据的完善与优化。当前阶段在集团各业务单元业务预算表格设计过程中，受基础数据完备性、信息化应用程度的限制，很多数据无法取得或预测，应不断加强基础数据完备水平从而编制出更能体现管理要求的业务预算。

第二，预算管理制度体系的完善。由于集团公司在预算管理体系还存在较多空白，预算内容、预算具体方法、职责分工、业务处理流程等都有较大的优化空间。

第三，建立多维数据的预算管理信息系统。全面预算管理信息系统作为一个面向分析的管理系统，数据是由多个维度（角度）描述的。根据集团公司信息化当前建设情况，财务信息系统和管理信息系统各系统分块设置，不同信息系统彼此之间缺乏有效的信息共享、共用。在集团公司业务、财务、管理信息化建设和应用实现网络化的基础条件时，通过建立基于多维数据模型的全面预算管理信息系统，有效整合分散在各业务模块的信息管理系统，是预算管理体系的长期努力方向。

参考文献：

1.潘爱香,高晨.全面预算管理[M].浙江人民出版社,2001.

2.王化成,佟岩,李勇.全面预算管理[M].中国人民出版社,2004.

（作者单位：山东省交通运输集团有限公司）

宝钢集团预算管理范文第4篇

一、实施全面预算管理中存在的问题

(1) 对全面预算管理的认识不到位, 只注重形式上的改变。因为对预算管理的片面理解和在处理实践中缺乏经验, 预算管理不能结合各部门和企业的长期发展目标, 使预算管理往往沦为衡量企业管理水平的一个标准, 而不是提高企业的整体管理水平的一种重要手段。

(2) 认为预算编制只是一项财务行为。虽然财务报表是预算的最终体现形式, 但究其根本预算是一种以商业、投资、资本、人力资源、研发和管理为基础的一种财务体现形式, 而这一系列活动并不是光靠财务部门就能够独立完成的。预算的主体是具体部门, 只有各部门结合实际客观情况和企业发展战略的背景下, 才能提出有效的草案。

(3) 全面预算管理的预算基础没有一个科学性的依据。全面预算管理的实施基础是不够科学合理的, 全面预算管理实施的第一步即预算编制是整个全面预算管理实施的关键所在。关于这一点, 国内许多企业偏向选择运用编制方法相对简单的增量预算法。增量预算的编制方法是一种以上一年度的预算为起点, 根据销售额和运营环境等外部情况变化来调整上一年度预算中各个项目的编制方法。但这种方法存在逐步扩大预算规模, 从而可能导致预算松弛及资源浪费的缺点, 不利于企业实现成本的控制或效率的提高, 不利于企业的长远发展。在进行预算编制时需要做到能够结合企业的行业特点、竞争战略、管理基础和要求, 应考虑各种方法的结合使用, 才能制定合理有效的预算指标。

二、实施全面预算管理的策略

(1) 建立合理的全面预算组织管理体系。全面预算管理的实施应该设立专门的机构, 如成立全面预算管理相关组织部门或者委员会, 全面预算管理相关组织部门和委员会在全面预算管理中占据着重要的地位, 通常是由企业总经理和与该业务相关的部门经理以及相关责任人员组成, 当然最终负责部门还是公司的董事会。全面预算管理委员会的职责是审批公司的预算管理制度, 政策, 制定相关的年度预算草案或预算调整报告草案并提交董事会批准, 监控和评估本单位的预算执行情况并向董事会报告, 协调预算编制, 预算调整及预算执行中的相关问题。全面预算管理日常工作机构一般是财务部门。由财务部组织、指导开展预算编制工作, 收集各相关预算单位的数据, 并对其进行初步整理审核, 并根据实际情况对预算进行具体的安排和调整, 对预算工作的进度进行监控, 对预算的完成情况进行合理的评价, 关注预算指标体系制定的合理性, 并对企业实际工作中预算指标的差异性进行及时的分析, 针对其差异原因提出改进意见, 交由预算管理委员会审查。

(2) 规范全面预算管理的相关业务流程。从实际的企业运行来看, 企业实施全面预算管理的主要结构内容是:企业董事会根据外部市场的变化以及企业实际运营情况, 进行相关年度战略计划以及管理目标的制定;根据企业的现状建立相关的预算管理组织, 依据企业的总体目标, 拟定相关的预算草案报告, 预算管理部门需要充分沟通, 开展全面、均衡的调整, 形成财务预算指标并将任务进行合理分配, 实施责任中心制。管理部门和业务部门协作整理公布相关预算数据, 为企业的管理控制提供参考标准。责任中心包括生产车间、业务单位和负责人, 可直接使用预算资源。在业务进行时, 只需根据工作的需求以及职能情况制定相关的需求报告, 并提交到与该业务对应的管理审核部门进行批准, 相关的管理审核部门根据自身管理范围以及业务权限范围针对该需求报告进行审核, 决定是否否定或者同意, 如果提出的需求超出了职能部门的可支配的业务权限范围, 需要将此报告提交更上一级的业务部门管理人员进行审核, 由上一级的业务部门管理人员决定是否否定或者同意。

控制全面预算管理实施的过程, 对全面预算管理的实施情况进行及时的整理分析, 并制定相关的汇总报告。企业应当以总预算作为依据, 并将总预算进行分期细分进行控制, 来确保年度预算目标的实现。预算控制是企业整个内部控制体系的一个重要内容, 是企业实现战略和预算目标的重要保障。

三、结语

集团在不同的行业、不同的地区、不同的发展阶段都有许多分支机构和部门, 像这样一个不仅人员庞大而且分布扩散的组织机构, 他们的部门人员之间沟通起来会比较困难, 如何团结集团组织, 朝着公司总体战略目标前进, 是企业管理的一项重要任务。只能在领导层重视预算管理的前提下进行。

摘要：随着市场经济的不断发展和深化, 社会各行各业之间的竞争也变得越来越激烈, 市场的外部环境也日益变得复杂起来。外部市场控制起来也更加麻烦。这时, 企业应该更加注重自身的管理工作, 应该加强公司管理工作中融入先进的互联网技术与有效的管理工具方面的研究。从而为公司的决策提供支持, 企业生存和发展的关键条件就是要有能够快速适应外部市场变化的能力。

关键词：全面预算管理,集团公司,实施

参考文献

[1] 何敏.WZ集团公司全面预算管理案例分析[D].广东财经大学, 2016.

宝钢集团预算管理范文第5篇

一、全面预算管理在企业集团中的重要性

在当代, 现代化企业管理模式中全面预算管理是其中非常重要的一种管理模式和重要制度, 《礼记中庸》中讲到“凡事豫则立, 不豫则废。”就是说我们在做任何事之前都要做好事先预测规划, 如果在预测和规划方面疏漏, 事情多半是做不成功的。在企业集团中, 如果对预算管理只是简单应付了事, 那么只能是粗放经营, 最终不能长远发展。基于此, 全面预算管理在企业集团中实施是确有必要的。

(一) 企业集团应对国内外市场竞争的需要

伴随经济全球化的迅猛发展, 以及我国市场经济体制改革的深化, 国内外的企业集团竞争日趋白热化, 国际市场在我国市场经济中所产生的影响较之以往要更加明显。在这样的经济环境下, 企业集团是否有充足的竞争活力、高效的运行效率、突出的盈利能力, 变成许多企业集团当下的困扰。在许多管理模式中, 全面预算管理是世界上诸多著名企业集团所广泛使用的管理模式, 我国企业集团因此而尝试采用。例如, 三一集团所采用以销售为起点覆盖全面的预算管理模式, 使得企业集团主打产品在国内市场一直保持较高的占有率, 提高了企业集团在市场中的竞争力。

(二) 企业集团盈利模式升级转型的需要

长期以来, 我国企业集团在盈利模式方面始终避免不了粗放的管理模式, 而这种模式已经不利于也适应不了目前经济趋势。所以, 实行全面预算管理是企业集团盈利模式由粗放型转变为精益型的一大举措。提高规划质量、合理安排资源、完善管理机制, 都是全面预算管理的题中之义, 从而使企业集团内部能够提高协调合作程度、加强过程控制, 创造出良好的经营效益。例如哈电集团旗下的企业公司佳电股份就以目标利润预算模式为基础建设自身的全面预算管理, 通过这一模式实现了企业扭亏转盈, 避免了企业退市。

二、实践应用中的全面预算管理在企业集团中的困境

(一) 对全面预算管理模式认识不够

长久以来, 企业集团内部对全面预算管理认识还具有片面性, 对其重要性和必要性也没有做到全员认知, 对完善全面预算管理的重视程度仍有待提高。片面认知可以说是实践中全面预算管理存在困境的根本原因, 因而造成企业集团内部对全面预算管理这项工作仍然不能动员全体员工参与、配合, 而预算的覆盖范围也还不够全面。因为不能正确认识全面预算管理的重要性, 就会导致企业集团在预算管理工作缺少企业战略导向性、信息反馈不及时、预算编制缺少依据。

(二) 与全面预算管理模式配套制度不全

企业集团的正常运行运作需要设立规章制度, 全面预算管理作为企业集团财务管理中的重要目标和内容, 如果缺少制度建设、缺少体系架构、甚至没有出台具体实施细则, 就会让相关职能部门无所适从。倘若未能按照企业集团的实际情况制定相关配套制度, 就会让全面预算管理流于形式, 造成财务部门“单打独斗”, 其他部门“各自为政”。

(三) 在全面预算管理过程中执行不严

全面预算管理中的执行问题既有制度原因又有人为因素, 最主要的原因是在于财务人员专业技能和职业素养还不能完全适应全面预算管理的难度要求。在企业集团的全面预算管理过程中, 财务预算管理人员是否完全具备预算管理能力和专业资质, 是全面预算管理能否达到应有效果的重要要件。而全面预算管理的预算模式也对财务管理人员的综合素质提出了更高的要求。就目前我国经济社会发展条件下, 财务人员的素质已经提高很多, 但是否能够完全满足企业集团的全面预算管理有待考量。财务管理人员的素养包括但不限于财务经济方面的知识, 还包含了计算机应用水平、法律法规知识、企业管理知识以及对预算工作更强的责任心。

三、解决全面预算管理困境的应对举措

(一) 提高站位深化对全面预算管理的认识

提高深化对全面预算管理的认知不仅是理解其在企业集团中实施的重要性和必要性, 更是要在以下两方面深刻认识全面预算管理在企业集团的地位。一是要加强企业集团全面预算管理工作的战略向导性, 将全面预算管理的目标制定为长远的战略性目标, 与企业集团的经营战略、精益管理作为一体化进行推进。二是对全面预算管理的执行信息全面、及时反馈, 加强对预算信息的分析、研讨, 采用前沿技术例如大数据、云计算等互联网科技管理预算信息。

在实践中, 如国家开发投资集团有限公司采取了以战略为导向的全面预算管理, 其企业集团高层管理者对全面预算管理高度重视, 各部门对全面预算管理的参与度和积极性都极高。优化预算管理, 构建全面预算信息化系统, 帮助战略目标和其他多层级目标的有效衔接, 有效实现了全面预算管理的预期效果, 其经验为其他同类企业提供了新思路新做法。

(二) 根据企业集团实际做好制度建设

企业集团应出台全面预算管理相关实施细则, 运用制度的力量固定并细化实施全面预算管理中的各项分工和责任。一是设立组织机构。设立全面预算管理委员会担当预算决策机构。在实践中, 企业集团可在全面预算管理委员会下设立预算管理办公室, 例如江苏国信集团就在设立预算管理委员会的基础上充分发挥预算办公室的作用, 在全面预算的管理创新方面实现了一定突破, 为企业集团提高资源配置水平打下扎实基础。二是对预算编制做出基本规定, 对编制内容做出分类和固定, 例如业务预算、资本预算和财务预算以及专项预算等等。三是对全面预算的审核与批准基本程序做出规定。四是对全面预算的执行和控制环节做好设立说明。完整的全面预算管理体系构建和制度建设需要耗费巨大的精力, 但是一旦构筑好就能为企业集团的长远发展夯实基础。

(三) 从培养专业财务人员角度紧抓预算执行

预算方案下发之后, 应当在企业集团的母子公司之间进行逐层逐级分解落实, 在预算方案执行落实的过程中需以严格要求进行对标管理。在企业集团的全面预算管理中需要注重行为引导, 全面预算执行中要保证作业执行、资源消耗与预算目标一致, 出现利益整体和局部存在冲突的情况, 预算执行应当以企业集团大局观为理念。对于执行预算方案所涉及部门、人员要进行培训, 尤其是财务工作人员, 要经过内部和外部的严格训练, 提升其财务管理素质和其他相关的职业技能, 致力于把财务管理人员培养为具有思考力、创新力、实践力、执行力的综合型人才。

(四) 加强全面监督实行关键节点考核

全面预算管理中的各个阶段都需要将监督举措进行强化。具体来说需要做好以下几个方面, 一是充分分析全面预算管理报告, 分析在实际执行过程中与预算之间的差异和差异产生原因, 充分研讨针对预算中期调整的建议以及提升预算执行效果的建议;二是建立全面预算管理评价体系, 由专业化团队对全面预算管理做出全方位多角度的评价;三是注重企业集团内部审计对全面预算管理的监督作用;四是充分体现企业集团内部民主监督的重要性。

四、结语

在全球化经济浪潮下, 企业集团通过全面预算管理适应国内外市场、提高企业盈利水平和竞争力、推动新型企业治理结构的形成, 在这个过程中作为企业集团的管理者要时刻把握全面预算管理, 对其实施的重要性和必要性要有明确认识, 在此基础上管理者对企业集团全面预算管理应用中存在的问题有要远见, 不能因噎废食也不能抱缺守旧。总之, 任何企业管理理论都是管理者的工具, 管理者一定要在全面预算管理实施过程中不断探索适合企业集团自身发展的预算管理模式, 为企业集团长远发展奠定坚实基础。

摘要：实施全面预算管理能让企业集团更好地适应国内外市场、提高企业盈利水平和竞争力, 最终推动新型企业治理结构的形成, 在企业集团管理过程中具有重要意义。本文旨在探讨全面预算管理在实践应用中存在的困境, 并指出企业集团的管理者如何应对这些问题, 以做到更好地利用全面预算管理手段, 为推动企业集团的长远发展奠定基础。

关键词：全面预算管理,企业集团,应用分析

参考文献

[1] 李晓兰.论企业集团的全面预算管理[J].山西财经大学学报, 2012 (3) .

宝钢集团预算管理范文第6篇

一、集团企业内控现状

(1) 企业内部的管理制度不完善, 实施监管力度不足。近几年, 集团企业内控体系的建设已经得到了非常快速的发展, 但是在实际管理实施方面却存在较大缺陷, 集团企业内控体系的建设缺乏一套完整的管理制度, 使得集团企业内控体系的管理制度缺失系统性和规范性, 最终实施效率和效果也得不到保证。在实际的实施过程中, 相关人员还很容易受到集团企业内控体系老旧观念的影响, 这也是造成内控体系问题的一个因素。虽然, 现在很多企业中已经有关于内控体系的建设模型, 但是由于体系还不够完善, 内部控制体系无法全面落实和执行, 导致在管理中出现很多问题。内部控制体系存在表面制度现象, 因为体系内容与内部管理工作出入较大, 所以工作人员无法准确落实和执行体系标准。

(2) 集团企业内控体系人才队伍建设有待加强。集团企业内控体系的相关管理人员是集团企业内控体系的实施者, 管理人员需要具备较高的专业素养和信息素养。一方面需要员工的专业知识积累, 另一方面需要管理人员具备全面预算管理中获取一定数量的信息组织、挖掘等方面的技能。内部控制制度不完善的主要原因之一是管理者不重视制度运行, 内部控制意识淡薄。大部分企业负责人在内部控制方面的意识不强, 没有充分认识到完善内部控制体系的现实意义与重要性。严重忽视了内部控制体系的落实。此外, 管理人员对内部控制体系缺乏了解, 主观认为应用政府宏观调控方式可以防止发生违规违纪的情况, 继而导致内部控制制度得不到落实。

二、全面预算下的集团企业内控体系构建对策

(1) 完善、健全集团企业内控体系管理机制。在现代社会高速发展的过程中, 集团企业对自身内部控制的综合能力和工作效率的要求也在不断提高, 而对应的员工素质和能力也成为推动全面预算下的集团企业内控体系构建整体化发展的重要因素。管理者在具体的全面预算下的集团企业内控体系构建中, 也不单单是发现和解决内控体系管理过程中存在的问题, 同时还要将适应集团发展的技术提升、设备更新、员工技能提高等作为相关的核心要点。将不同工作开展过程中需要的技巧加入全面预算下的集团企业内控体系构建内容中, 做到思路、方式、观念的及时调整, 即使预算成为一种有效的自我平衡系统, 而不仅仅是一种简单的管理方法, 有助于完善企业内部管理机制, 为公司治理机制的优化提供坚实的保障。

(2) 全面预算管理是对企业战略规划、目标和经营计划的定量反映, 明确规定整个企业、部门和各级人员要实现的具体的预算目标, 这是企业管理的龙头。全面预算管理的过程是将企业的总体目标分解为各个部门目标的过程, 使企业和各部门都知道自己的工作目标和任务。全面预算管理的目标分解扮演了两个角色, 一个是指导企业按照预定的轨道运行活动, 防止偏差;第二个是鼓励, 也就是说, 最大化的激励员工创造更大的经济效益, 使企业的总体目标在各部门的共同努力下得以实现。

(3) 各部门绩效考核是企业管理制度的重要内容, 它有两层含义:一方面, 它是对整个企业的经营绩效进行考核, 企业确定的各种预算数据可以作为评价部门和员工工作的标准, 通过将实际工作情况与预算标准进行比较来评价部门和员工;另一方面, 它还要求各部门对实际标准与预算标准的差异进行详细分析, 根据实际情况进行总结, 对预算进行调整或改进自己的工作, 以减少未来差异的发生。

三、结语

全面预算管理是当下企业内部控制管理中应用最广泛的一种方法, 是企业保持快速、持续、健康发展的需要, 不仅是控制的一种手段, 也是一种激励的手段, 更是一种约束的手段。在集团企业的内部控制管理工作中, 建立健全全面预算控制管理制度, 完善内部控制监督机制, 加强内部控制意识, 才能有效促进集团企业的发展。

摘要：近年来, 我国各大企业在国内的发展趋于良好, 但因为诸多企业自身的原因, 使得其发展受到了限制, 想要摆脱这些限制, 更加突飞猛进的发展, 就必须需要加强企业内部控制体系的建设, 根据企业自身的情况制定未来发展计划, 并将全面预算管理的内容引入到企业内控体系的构建工作中去, 利用全面预算管理促进集团企业内部控制体系建设以及企业的良好发展。企业内控体系主要是指企业预先设定业务目标、总体战略和方针政策, 同时通过制度化来实现相关的战略和方针政策, 建立企业的内部控制机制。本文将从集团企业内控现状分析和基于全面预算下的集团企业内控体系构建对策, 两个部分来进行阐述。

关键词：全面预算管理,集团企业,内控体系,构建

参考文献

[1] 李洁华.以全面预算管理为核心的集团企业内控体系构建研究[J].全国流通经济, 2018 (16) .

[2] 董钢.以全面预算为核心的集团企业内控体系构建研究[J].中国国际财经 (中英文) , 2018 (3) .