费用分配的成本会计论文范文

费用分配的成本会计论文范文第1篇

在我国城市化进程日益加快的态势下, 公路施工企业也面临着前所未有的机遇, 施工数量越来越多、规模也越来越大, 而为了切实提高工程质量, 企业需要诸多基本举措的支持来获取更高的经济收益, 只有在强有力的经济支持下, 才能保证工程的顺利、高质施工。其中成本费用的控制便是企业获得经济效益的首要手段。而于企业内部实施成本控制, 发挥会计的控制作用和调节作用, 以求企业成本资金投入的尽量降低, 才能促进企业经济收益的提高。

2 公路施工企业成本费用内部会计控制的原则

2.1 合理控制成本到最低

在坚持控制成本最低化原则时要注意两点内容:一是降低成本的可能性, 二是成本最低化的合理性。一方面要对能降低成本的各项能力进行挖掘, 另一方面要结合实际, 保证最低成本水平的合理程度。

2.2 整体、全面的控制

包括施工成本的全员控制与全过程控制。施工成本作为一项综合性指标, 和项目组织当中的许多部门、单位、班组业绩都有关联, 而且与每一名员工的基本利益也都密切关系着。因此, 施工成本的控制是需要所有人员共同努力的结果。

2.3 着重施工过程中的控制

前期施工准备阶段的成本控制是为施工过程奠定基础的、竣工阶段的成本控制已是无力回天, 纠正的概率很小。所以, 在施工过程中成本控制的良好与否, 直接决定着经济效益的高低。

2.4 责、权、利的有效结合

想要彻底发挥出成本控制的作用, 就必须要在严格依据经济责任制的要求下, 以责、权、利的有效结合贯彻落实成本责任制。施工过程中, 项目经理、技术人员、施工人员等有关人员都肩负着成本控制责任, 谁控制、谁负责, 谁承担、谁受益, 将收益和成本紧密相连。

3 公路施工企业成本费用内部会计控制的几个关键点

3.1 人工费用

重点在于对定额定员的控制, 首先要按照劳动定额、工时定额做定员配备与劳动力的安排, 保证劳动生产效率得以提高。其次是要控制工人生产的工时, 将实际消耗工时数控制在规定工时数之内。奖金的发放上, 严格依据施工人员的实际工时做计算, 按照实际劳动获取报酬。依据施工的实际进度、技术要求, 对工种工人的数量做合理搭配, 避免无效劳动。

3.2 材料费用

在保证合理取用的基础上, 落实限额领料的基本制度, 有超出定额用料情况的, 对其原因进行明确, 并对不正当用料做出纠正。材料的采购上要坚持性价比高的原则, 选择质量优、价格廉的材料, 严格质量关的同时控制材料成本。

3.3 机械费用

就施工中所用到的机械设备来说, 表现有单价金额大的特点, 所以说对企业中不会常常使用到的机械设备来说, 大可以不必直接购买, 而是可以通过租赁的方法来管理即可, 这样也有利于减少对有关资金的占用率。另外在机械的使用上, 应于企业内部实现合理的调度, 保证一机多用, 并严格按照使用操作规范进行, 切忌有不当操作而造成额外的资金损失。定期做好机械设备的维护和保养, 将责任具体落实到每一个人身上, 及时发现问题、解决问题, 减少不必要的资金投入。

3.4 其他费用

公路施工企业的管理机构应依照施工工程规模的大小、施工难易程度做科学合理的设置, 尽量精简机构, 对办公经费做有效控制。通过编制合理、科学的资金使用计划, 减少由于贷款所带来的财务费用增加问题。

4 公路施工企业成本费用内部会计控制的具体举措

4.1 会计委派制的实施

贯彻落实企业会计委派制, 那么企业总部便可以对项目负责人做到统一的委派、管理, 受委派人员其人事关系依然留在总部, 并由总部对其进行收入发放, 这样一来, 委派会计工作者便与其供职的项目组没有任何直接的经济往来。也是基于这一点, 能在很大程度上保证会计人员立场的客观和公正性, 也有利于规避项目经理对下面员工施压而发生一些被胁迫的舞弊行为。

公路施工的过程当中, 落实会计委派制的意义是非常重要的。针对当前存在着对公路委派制度抵触的行为, 提出下面几点纠正建议:

第一, 从施工人员方面着手, 要向他们灌输施工会计委派制的正确意义, 讲清楚、说明白会计委派制并不是上面下来坑人或者是监督的, 只是联结上、下的一道桥梁, 起到沟通和协调企业施工工作的作用。

第二, 从委派会计上来说, 也不能视其自身为“钦差大臣”, 认为自己被委派来就是指手画脚的, 而是应该端正态度, 脚踏实地地参与实际施工建设中, 积极预测施工成本, 发挥协助的作用, 帮助企业控制成本、提高经济效益。

4.2 开设企业内部银行

将商业银行原本承担的信贷结算职能做规划与统筹, 将其用于公路施工企业中, 便是内部银行。企业经内部银行对资金做统一的调剂与容纳, 吸收企业闲散资金、接纳企业内部资金的互补流通。哪个部门有闲置的资金就将其放到企业内部银行做有偿的征用, 再借助于利息系统做相应调节, 既有利于实现资金的高效利用, 又避免了向第三方银行贷款而负担利息的压力。另外, 企业内部银行的开设也有利于改变企业内部资金分配不均衡的问题, 提高企业资金流的运行效果, 保证资金的活化、高效率利用。

4.3 对项目经理的有效激励

项目经理可以说是保证整个施工项目顺利运转的纽带, 也可以说是施工建设当中的一个重要环节, 是项目成本管理的首要责任人。想要既保证好施工质量、又降低施工费用, 对项目经理进行有效的激励作用是非常大的。一般情况下项目经理的工资都是稳定的, 这也不可能会对其起到什么激励作用, 所以, 可采用奖金与效益挂钩的方法来做有效、合理的刺激, 这一方法存在的一个缺点便是短期行为。由此, 我们提出:可让项目经理拥有企业的期权股票, 以这种非直接变现的物质奖励来保证项目经理长期行为的有效性。这一方法的利处在于将一部分经营控制权交由给项目精力, 使其不仅能获得经济上的满足, 更是能获得心理上的满足, 这对其来说是非常大的一种成就感, 为了这一成就感, 他们也会更积极地投入到工作当中, 积极落实成本管理工作, 掌握与分析盈亏状况, 继而为增收节支尽职尽责。

4.4 提高财务工作中的综合素质

内部会计控制不仅是由人来制定的, 而且也是靠人去执行、完善的, 人是内部会计控制的主体、也是客体。因此我们必须要坚持以人为本的基本原则, 做好对财务人力资源的有效管理与控制。企业应致力于对培训机制的完善和优化, 对财务工作者的培训工作当属于工作的重点。财务工作者经培训, 使其成为既懂得财务、又懂得施工的复合型人才。除了要求其能处理公路施工企业日常会计项目与报表的工作内容, 还要注意企业的生产管理各环节, 为企业的生产出谋划策, 通过提高财务工作者的政治、业务与职业道德素养, 形成以自检自律、自我控制为主的会计内控制约机制, 以此来降低企业的施工成本费用。

5 结语

就公路施工企业的成本费用管理来说, 如果只是单纯靠记账、管账的话, 效果一定不理想。公路施工企业成本费用内部会计控制强调的是过程与全员管理, 是一项庞大且系统性的工程, 只有做到合理的组织、分工, 对成本费用管理制度进行完善并做到全方位的控制。针对控制的关键点以有效举措来进行内部会计控制, 才能从根本上提高公路施工企业的经济效益, 为其获得核心竞争力提供坚实的经济基础。

摘要：国家为了促进公路这项关系到国计民生行业的发展, 每年都会投入大量资本, 但是由于行政计划的干预和影响, 公路施工成本控制管理的操作不能与正常企业相提并论, 再加上对各种复杂环境的错误预估, 失去了对施工成本的有效控制。公路施工企业成本费用内部控制可以说对公路施工企业有着重要的现实意义。本文主要就对公路施工企业的成本内部控制思路进行阐述, 希望能为同行提供有益参考。

关键词：公路施工企业,成本费用,内部控制,会计控制

参考文献

[1] 谷艳霞.试论公路施工企业成本费用内部会计控制[J].中国经贸, 2016 (6) .

[2] 李伟莲.公路施工企业成本费用内部会计控制的综合措施[J].现代企业文化, 2016 (9) .

[3] 胡会斌.企业如何加强内部会计控制[J].中国商论, 2015 (26) .

费用分配的成本会计论文范文第2篇

摘 要：经济危机的潜伏，使得我们的实体经济面临着危机，影响实体经济的发展速度，导致我们的经济发展受到阻碍。正是由于市场调控的不确定性与经济危机的潜伏，使得我们必须正视这种来自市场的压力，对企业的成本、效益进行设定，让我们的资源的分配更加合理科学，不断改进我们的成本结构，规划科学合理的成本储蓄空间，引导企业的各项业务更加稳定、和谐的增长，能够提高化解市场风险与市场竞争的能力。

关键词：企业；成本费用；管理

一个企业的良好发展，离不开运营成本的合理规划。一个企业能够对于自己的运营成本合理规划，可以在现今激烈的市场竞争中夺得优势，做到盈利的同时还能降低成本，达到利润的最大化。企业成本费用应该得到精细化管理，这样才能保证企业正常运转，促进企业又好又快的发展。因此，本文就企业成本控制的精细化进行研究，探讨成本控制对于企业运营的重要性。

一、精细成本费用管理需要企业增强对于运营成本的重视

在财务管理中，成本的管理是其重要的一部分。相较于以往以节约成本为主的成本管理思维（即注重对于运营成本的减少，利润的增加），精细成本管理更加注重企业的效益，即在相同的盈利时，成本做到最低；相同成本是，达到盈利的最高。这种成本管理能够大大的提高企业的经济效益，增强企业抗风险的能力。为了企业更好的发展，精细化的成本管理使得企业从传统管理模式解脱出来，不再单纯的进行价格比赛，用数据说话，分析企业管理运用模式，使企业的效益点转向服务与业务能力的提升上。在品牌的推广中，要注重对于推广成本做利润分析，规避所带来的风险与损失，避免短期的效益。另外，企业要不断拓展新的利润点，使得资金的来源更加扩大。对于企业的投资，要对于投资项目进行全面的分析与考察，注重对于投资效益的追求。对于存货的管理，需要注意资金的周转以及量力而行的进行存货定量，以免造成货物积压，销售困难。企业的营运成本要做到对于人、物的合理规划，避免不必要的开支浪费，控制成本的支出，使得各个部门更加高效，使企业获得最大的收益。另外加速关键产品的升级，使产品更具市场的竞争力，紧随产品升级热潮，是企业更具长久的发展。这种精细化的管理，要求企业对于收益的追求，只要是能够获得利益的最大化，成本在大也要支出，对于没有任何效益的事情，再小也要节约，最终实现企业的经济效益最大化，保证企业在经济市场之中处于优势地位，占据更大的市場份额。

二、精细成本费用管理需要企业增强预算能力

在企业的经营管理中，要增强企业的成本预算能力，这种预算，要在企业生产经营的始终，对企业的成本进行指导、规划，引领企业成本支出，使得企业物尽其用，达到获取效益的最大程度。我们可以加大刚性预算管理力度，使得资金分配合理，能够最大发挥资金的作用。努力压缩资本，用最低的金钱获得最好的资源配置，实现利益的长久进行。合理规划企业内部的各项支出，对于企业的各种资源，定向的分配，加强企业员工的资源节约意识，实现企业内外双赢，巩固企业的绝对领导优势。

三、精细成本费用管理要坚持权责发生制原则

对于精细的成本管理，应严格执行权责发生制原则。根据实际情况和权责关系确定公司的成本。本期发生的全部成本费用，不论是否在当期支付，都应处于现阶段。根据权责发生制原则，所有经济事项都应该得到确认，衡量和记录。不得误报上市或隐瞒收入，不得延期或提前收费，标准或成本费用的计量不得随意改变。严格按照权责发生制会计制度处理相关经济问题，及时准确提取和摊销当期所有成本和费用，以避免一年内发生大规模费用和支出。预防成本支出的月度波动太大，这样就不会影响公司的经营业绩和经营决策。

四、加强会计的基础性工作

规范会计基础工作是企业生存和发展的关键。这是一个高质量，准确可靠的会计和综合统计报告。为了加强会计基础工作，提高会计信息质量和细化成本管理，会计要严格遵守基本会计原则。会计基础工作是协调工作，需要各方面的合作。它涉及到业务的各个部门和各个方面。通过对原始数据的核算、分析和比较，可以检查公司生产经营的实施情况，找出存在的问题并提出解决方案，帮助企业的所有生产、管理、效益、技术、机械、人力和物资的管理活动更加准确高效。提供准确完整的基础数据，保证会计信息的真实性，准确性和及时性，为企业领导决策提供可靠依据。

五、结语

企业成本的精细化，可以保证企业的健康运营，是企业管理者不能够忽视的一个重要方面。要想企业得到更好的长远进步，屹立于商业帝国中，就必须实现成本管理的精细化，保证企业的各项工作更加顺利高效，这样才能使得企业员工稳定，结构合理，效益稳定增长，使得企业更加有能力对于风险进行避免与解决，从而实现企业效益与社会效益的双赢。

参考文献：

[1]肖金萍.浅谈以精细化成本管理提高企业竞争力[J].商场现代化， 2017，（23）：95-96.

[3]简单，黄义红，王颖，等.生产企业精细化成本管理探析[J].财会学习， 2017，（14）：89-90.

[3]王洋洋.Z公司精细化成本预算管理体系探析[J].企业改革与管理， 2017，（17）：54-55.

作者简介：

张晶（1981-），女，毕业于天津财经大学，经济中级，主要从事海洋石油行业费用控制管理工作。

费用分配的成本会计论文范文第3篇

[摘 要]本文主要结合现阶段几个重点的公路开支成本费用巨大并且缺乏控制的问题，对怎样更好地控制期间成本费用进行分析，同时，结合自身实际状况制定合理的成本费用定额。

[关键词]高速公路；成本费用；定额控制

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.06.038

公路是人们生活中一种非常重要的交通设施。到2000年初，高速公路在全国公路中所占的比重非常小。之前，人们的主要精力大都放在了公路建设上，对于公路的运营管理关注的太少。所以，一项新的课题研究便随之而来，就是怎样更好地控制高速公路运营期间的成本费用。从我国第一条高速路开通以来，不过短短数载，由于各条路建造情况不一，再加上各种因素对成本费用的影响，因此，成本费用支出缺乏可比性，同时，没有别的什么经验可以拿来借鉴，所以，对成本费用更加难以控制。正因为在这种状况下，使得高速公路的成本费用巨大，难以控制。

这里，我们就以实际情况来说一下。

湖北省一家企业经营的武黄高速在运营期间的成本费用所占通行费收入的1/4。河北省的石青高速在运营期间的成本费用占了通行费收入将近1/3。本来计划把成本费用的支出控制在通行费收入的20%以内，但各路段都有超支。

就以上所占百分比能够看出，各高速公路的成本费用支出有很大差异，那么这些支出是不是必要的呢？对于一个企业而言，公司的实际收入不仅仅只包括利润，减少成本费用也是更要的一方面。

长远看来，对成本费用进行管理和控制，公司领导实施目标成本管理和控制，基层实施定额成本管理和控制。

1 高速路运营期成本费用的管理现状

就目前情况，高速路成本费用的管理比较混乱，没有按照相关规定进行严格的会计核算。

第一，没有很明确地列出成本费用的支出范围，很普遍的一种做法是把本来不应该放到成本费用中的支出变相地放进了成本费用里，这导致成本费用降不下来。

第二，会计科目的设置不是太规范，核算的内容不是一成不变的，成本费用的内容划分的还不够太详细，使参考的会计资料可比性差。比如，某些地方的公司仅仅设立了两种会计科目：养护支出和管理费用。由于这样设置的科目太过于笼统，只可以显示出成本费用的减少和增加的总额度，并不能体现出每一成本费用的具体情况。因此，不能清晰地分析各成本费用的增减原由；同时，不利于体现各执所能的情况。

第三，没能遵守会计核算的基本原则。提供的数据为了掩饰不合乎情理的支出，就强制性地调整每个项目，往往都是增加维修养护开支，降低管理费用开支。在确认及计量会计事项时，没有按照相关原则，导致最终的数据有时偏大，有时偏小，没有一定的规律。

第四，不按照核算对象归集成本费用要素，不利于考核各职能部门，使得成本费用控制难以操作。

第五，成本费用控制力度差。

2 成本费用定额实施过程中应该注意的问题

现在，有两种高速路经营管理模式即经营权有偿转让和收费还贷。无论用哪种模式，都要控制成本费用，两种管理模式的控制力度不同，但这并不会对成本费用控制的选择造成影响。因此，定额控制和公路经营机制没有必然的联系。

3 成本费用定额的作用

3.1 提供适时的成本差异信息，提高管理水平

定额成本费用是正常情况下成本消耗的标准，能够作为评价以及考核成本管理的工作标准。它能够通过定额，使成本费用提前得到控制。同时，经过事后成本所呈现出的差异，及时分析出现差异的原因，以便尽快地采取应对措施，对成本费用加以控制，降低消耗，保证收益。

3.2 考核及评价成本费用工作成果，调动员工的积极性

在实际工作过程中，通过将定额成本费用和实际成本费用进行比较，分析其差异，能够有效地分出员工们的业绩，使员工更有工作积极性，并促使员工更努力地发挥出自身潜力，为公司创造更大的利润。

3.3 对定期分析有很好的作用

按照定额成本费用计算产品实际成本，找出它们的定额差异和定额变动差异。在定期分析时，有利于找出出现差异的程度和原因，使得成本费用分析有客观的参考依据。

3.4 编制责任成本费用预算的重要依据是定额

定额是控制用钱、用料、用工的重要指标。要想使得编制责任成本预算能够以科学为基础，那么必要的依据便就是定额了。定额不仅是企业管理的重要组成部分，而且是企业经营管理的一项重要基础工作。通过定额能够更准确地计算出人力、物力、财力的需要量，从而获取最佳的经济效果。

3.5 找出原因，及时制定改进措施

经过把实际成本费用和定额成本费用进行分析之后，找出实际成本费用失控的原因，及时采用改进措施，将成本费用控制在预期范围内，以确保利润最大化。

3.6 整理定额

通过更进一步的整理定额，可以直接将其运用到运营实践中去，促进公路经营更加的科学化、规范化。随着高速路行驶里程的越来越多，所带来的经济效益也越来越大。同时，还可以将定额成本费用作为公路建设项目预算的科学依据。

4 结 语

现阶段，高速公路已成为我们生活中必不可少的公路设施，高速公路的建造更是日益增加，为了降低在运营期间的成本费用，定额控制是非常重要的措施，不妨将其作为一项依据来提高收益。

主要参考文献

[1]肖继五.高速公路运营期间成本费用定额控制研究[J].交通财会，2001（1）.

[2]秘慧琴.高速公路运营成本及控制[J].交通科技与经济，2008（9）.

费用分配的成本会计论文范文第4篇

摘 要:成本费用内部控制问题是企业管理中的一个古老话题,更是一个不断发展日渐弥新的永恒课题。自人类早期为从事生产活动产生对成本费用的计量和控制需求以来,伴随科学技术和社会经济环境的变迁,企业经营理念和组织形态的不断演化,促进成本费用控制战略历经了一个逐步迈向科学、精确、系统的变革过程。要想在目前激烈的市场竞争中使企业立于不败之地,在成本费用控制中引入战略成本管理思想显得尤为重要。

关键词:成本控制 企业管理 对策与措施

1 我国企业成本费用内部控制中的主要问题

1.1 企业成本费用管理侧重于宏观需要

成本费用管理是企业经营管理的一个重要组成部分,成本管理的主体应该是企业,成本管理的动力也应来自于企业内部经营管理的需要,但是有些企业并未充分意识到这一点,成本管理仅限于国家颁布的财务法规中有关成本条例的遵守和执行上,并没有与企业本身所处的环境相联系,成本费用控制侧重于宏观需要,而忽略成本费用控制对企业经营管理的重要作用。因此,企业的管理者应该在这些法规的基础上结合实际、融入自己单位的情况,再用这些法规来进行成本费用的管理。

1.2 成本费用控制意识薄弱

成本费用控制在企业的管理中占主要位置,但是我国企业的成本费用管理多是领导和财务人员操心的事情,职工只是为了完成成本费用指标而工作,缺乏主动性,是自上而下的成本管理。造成这种情况的主要原因就在于,企业没有在员工心里树立起自身的成本意识,每位员工不能从自身做起,结合自己的工作特点,主动寻找降低成本的方式与方法,包括最细小的如物品摆放方式方法分析等,不能为降低企业成本提出合理化建议。

1.3 企业成本费用管理缺乏市场观念

成本是一个企业生产经营效率的综合体现,是企业内部投入和产出的对比关系,低成本意味着以较少的资源投入取得更多的产品和服务,从而意味着高效率,但未必就是高效益。我国许多企业按照成本习性划分和核算产品成本,通过提高产量可以降低单位产品分担的固定成本,如此,产量越高,单位产品成本就越低,在销售量不变的情况下,企业的利润也就越高。这种做法导致企业不管市场对产品的需求如何,片面地通过提高产量来降低产品成本,由此造成存货积压,导致生产过程中发生的成本转移或隐藏于存货,造成帐面上提高了短期利润的现象发生。造成这种现象的原因就在于企业成本管理缺乏市场观念,导致成本信息在管理决策上出现误区,似乎产量越大,成本越低,利润越高。

由此可以看出,我国许多企业所采用的传统成本费用管理方法存在诸多缺陷,难以满足企业参与市场竞争的需要,必须加以改进和完善。

2 加强成本费用控制的对策与措施

2.1 切实转变观念,强化成本费用控制意识

思想是行动的先导,因此一定要把成本费用控制意识作为企业文化的一部分。要做好成本费用内部会计控制,首先要在企业内部形成职工的民主和自主管理意识。企业可以运用心理学、社会学、社会心理学、组织行为学的研究成果,努力在职工行为规范中引入一种内在约束与激励机制。这种机制强调的是人性的自我激励,不需要任何外在因素的约束,使每位员工对成本管理和控制有足够的重视,由原来的“要我降成本”改为“我要降成本”。

2.2 完善成本费用内部控制的程序

(1)确定成本费用控制目标。结合企业在经营过程中可利用的资源及经营目标、管理目标的需要制定切实可行的成本费用预算。哪些钱必需花,需要花多少。有多少钱可以花,花这些钱需要带来什么样的收益。这一过程主要包括成本费用的预测、成本费用的决策、成本费用的计划、成本费用的控制等步骤,是成本费用内部控制的重点。成本费用的预测是根据与成本费用有关的各种资料,可能发生,发展变化和将要采取的各种措施,采用一定的专门方法,对未来的成本费用水平及其变化趋势作出的科学预算。

(2)评估及分析经营活动成本费用结果。对经营活动的结果与成本费用控制的行为进行评估,看是否在成本费用可控制范围内。这一过程主要包括成本费用的核算、成本费用的分析、成本费用的考核等步骤。成本费用的核算是对生产经营过程中实际发生的成本费用进行计算,并进行相应的财务处理。成本费用的分析是根据成本核算提供的成本费用资料和其他有关资料,与本期计划成本,上年同期实际成本,本企业历史先进的成本水平,以及国内外先进企业的成本等项比较,查明成本费用超支的原因,以便采取措施,改进生产经营管理,降低成本费用,提高经济效益,并为成本费用的考核提供依据。

(3)调整经营活动与成本费用控制目标。根据对成本费用结果的评估、分析与经营活动的需要来调整经营活动的行为,从而调整成本费用的内部控制目标。企业根据成本费用控制战略选择成本控制方法没有固定的模式,完全要依据企业的现实基础,考虑组织结构、企业文化、生产方式等而定。当然,根据成本费用内部控制目标的需要,企业也可以对现实基础进行改革,如转换组织结构,建设新的企业文化等。同时,还应意识到传统的责任成本法、标准成本法、预算控制等成本控制方法与现代的作业成本费用控制法、成本企划法等方法的融合。

2.3 做好成本费用控制的各项基础工作

首先是定额的制定和修订。产品消耗定额是编制成本计划、分析和考核成本费用水平的依据,也是审核和控制成本费用的标准。企业应当根据当前设备条件和技术条件,充分考虑职工的积极因素,制定和修订原材料、燃料、动力和工时等项消耗定额,并据以审核各项消耗是否合理、是否节约,借以控制耗费,降低成本,降低费用。制定和修订各种定额,是搞好生产管理、成本费用和成本核算的前提,同样也是搞好成本费用内部控制的基础。其次是制定物资的收发、领退和盘点制度。为了进行有效的成本费用内部控制,进行成本管理和成本核算,必须对材料物资的收发、领退和结存进行计量,建立健全材料物资的计量、收发、领退和盘点制度。防止丢失、积压、损坏、变质和被贪污盗窃。再次是健全各种原始记录凭证。在进行成本费用的内部控制过程中,不能只有计量,而没有记录,否则,进行成本费用的控制和管理就没有书面凭证。因此,企业应该制定既符合各方面管理需要,又符合成本核算的需要的各种原始记录凭证。最后是计划价格的制定和修订。材料物资的计划价格在成本费用的内部控制中是最重要的依据,是分清内部各部门各单位经济责任,分析和考核内部各单位目标完成情况等的证据。

综上所述,在市场经济发展的今天,如果企业管理者能够树立现代的管理理念,立足企业外部的经济环境,狠抓市场观念,扩展成本费用控制的内容,完善成本费用控制的方法,加强成本费用控制的手段,将先进的成本费用管理方法引用到自己的管理中来,那么我国的企业就会在国际竞争中立于不败之地。

费用分配的成本会计论文范文第5篇

一、当前企业成本费用控制存在的问题

(一) 缺乏清晰的成本观念, 忽视成本费用的作用

当前, 我国很多企业对成本观念都缺乏清晰的认识, 尤其是一些中小企业对成本观念的认识还比较浅薄。具体表现如下:第一, 部分企业在生产过程中注重了成本控制这一问题, 但是在其他环节, 如经营、技术等方面的成本管理则没有加以控制, 最终难以达到成本费用控制的目的。第二, 在控制产品成本的过程中, 并未严格按照产品设计的具体要求, 既没有针对零部件工艺流程的成本形成一一进行计算, 也没有从上而下系统填报、汇总计算, 而是凭借主观印象将产品成本按照工时费用、材料费用、管理费用等几大部分均摊。第三, 部分企业认为成本费用控制比较麻烦, 虽然制定了成本费用方法, 但是只是为了应付相关部门的检查和需要, 并未在实际的经营管理中进行成本费用控制工作。

(二) 成本费用控制方法落后, 缺乏竞争能力

虽然我当前我国已经有部分企业引进了创新的成本管理方法, 并取得了一定的成绩。但是从整体现状来看, 我国的成本费用控制方法依旧比较落后。首先从企业成本管理的一般方法来看, 我国的企业还并没有真正形成成本管理体系, 这就表明我国的成本控制管理工作未实现真正的科学化和系统化。其次从成本管理的具体方法来看, 我国大部分企业仍旧使用品种法和分步法, 这种方法已经难以满足市场需求。而从世界发展趋势来看, 小批量多品种的生产方式将成为产品成本控制的主流发展趋势。因为购买者存在个性化的差异, 使用这种生产方法, 购买者可以从自身喜好出发, 设计自己需要的产品, 厂方也能够在了解顾客需求的基础上生产出满足购买者的商品。这种在一条生产线可能生产几台形同或者完全没有相同的产品的生产方式被称之为分批法计算成本。当前, 我国使用这种成品控制方法的企业比较少, 表明企业忽视客户个性化的产品需要。

(三) 缺乏对市场需求的考量, 导致成本难以控制

对于一个企业而言, 生产成本是帮助企业有效控制成本, 提高经济效益的有效手段之一。所以很多企业在经济发展过程中, 一味地追求低成本。通常企业都是以扩大产品产量, 降低企业单位分担的固定成本。他们片面地认为这种方式就能够为企业增加收益。这种失真的信息容易导致生产成本决策出现错误。而实际上却是企业生产的产量越大, 造成的经济损失就越大。在这种缺乏市场需求考量的情况下, 成本必然难以控制。

(四) 成本管理机制存有缺陷, 影响成本费用控制效果

当前, 我国大多数企业的成本管理机制并不完善, 漏洞比较大, 具体表现如下:第一, 在成本费用控制管理中将更多的注意力放于生产成本的控制, 而对供应过程和销售过程的成本费用控制都不太注重。第二, 过于注重产品投入生产后的成本控制, 而不注重产品生产前的产品设计需要耗费的资源成本控制。第三, 企业不注重经营控制, 缺乏对成本管理事前预测和管理决策的研究。而企业做不好事前成本控制, 势必会让成本预测和成本决策缺乏可靠的依据, 进而导致成本计划缺乏科学性, 为企业带来经济损失。除此之外, 在绩效考核中, 上级对下级的考核重心在于产值收益方面。在此情况下, 导致成本费用的高低与效益高低对管理者来说压力不大, 承担的责任也比较少, 管理者自然就不会将成本费用控制作为工作的核心内容。

二、企业加强成本费用控制的对策

(一) 加强对成本费用控制的认识, 重视成本控制作用

成本费用控制工作是一项系统性的工作, 贯穿企业生产经营管理的各个环节当中, 需要各部门员工的全体参与。因此, 作为企业的管理者应该加强对成本费用控制管理的重视, 深入了解成本费用控制的内容和方法, 深刻意识到做好成本费用控制工作对企业经营发展的重要性。首先, 在日常的经营管理工作中, 企业管理者应该注重宣传成本费用控制知识, 让成本费用控制理念深入人心, 让员工意识到企业的成本费用控制工作与自身息息相关, 自身的每一行为都会对企业的成本费用控制产生影响。

(二) 创新成本费用理念, 提高成本费用控制水平

企业应该创新成本费用理念, 让各个部门积极参与到成本费用工作当中来。企业成本的费用控制工作本身就应该覆盖企业所有的经营业务当中的, 而不是局限于生产领域。成本费用控制应是全过程的、全方位的、全员参与的, 从产品设计阶段开始直到产品销售乃至整个经营过程都应该进行成本费用控制。在现代企业成本管理当中, 成本费用控制贯穿企业生产经营的各个环节, 这就要求企业在生产、技术、销售等每一个环节都进行成本费用控制。由此可见, 企业在成本费用控制方面应树立系统管理理念, 让企业的各个部门参与到成本费用管理当中。例如财务部门作为成本控制费用的核心部门, 在掌握成本费用数据之后, 应就成本费用数据信息与其他部门进行沟通, 指导各部门的成本费用控制工作, 避免成本费用失控的风险出现。例如生产部门应密切关注和监督产品的生产情况, 实施全动态的、实时的生产过程动态跟踪, 科学的、合理的控制成本。例如销售部门应将市场需求及其他同类型、同产品的销售情况传递给生产部门, 在充分考量市场需求的情况下, 改进产品的工艺和设计, 提高生产部门的效率, 让产品更加具有竞争力。同时企业还应树立科技创新的观念。企业想要获得蓬勃的生命力, 始终在市场竞争中占有一席之地, 就必须要不断进行创新。在掌握市场需求的情况下, 进行成本费用控制方法的创新和生产技术的创新, 尤其是新设备、新工艺和新材料的使用, 能够帮助企业降低产品成本, 让企业在竞争中更占有优势。最后加强成本费用形成过程的控制, 在采购、存储、生产、销售流通等过程加强控制。

(三) 健全成本费用控制体系, 创新成本费用控制方法

成本费用控制体系的构建主要包括五部分, 下面我们具体阐述一下:第一, 设置成本费用控制组织结构。企业应专门成立成本费用控制小组, 成员由主管领导、职能部门和负责人构成。第二, 制订成本费用控制制度。结合企业的具体情况, 制订适合本单位应用的成本费用控制制度, 并加大执行力度, 将成本费用控制制度深入贯彻实施下去。第三, 完善成本费用核算制度。根据企业的生产经营特点, 制定出适合企业应用的成本费用归集程序、成本计算方法。第四, 建立成本费用责任制度, 将成本费用控制目标分解到每一岗位和每一员工身上, 保证能够问责到人。第五, 制定成本费用考核制度, 以成本费用控制的完成情况作为绩效考核目标对相关人员进行考核。

(四) 充分了解市场需求, 运用信息技术加强成本费用控制

21世纪全球已进入信息化时代, 企业可以通过对互联网信息技术的应用, 充分了解市场需求。并在结合市场需求的基础上进行成本费用控制的加强管理。首先, 通过信息技术的运用, 如财务软件的引用等能够提高工作效率, 帮助企业降低成本费用。第二, 通过信息技术的运用, 便于企业在第一时间内了解到市场变化情况和产品需求信息, 有利于及时做出决策, 规避风险。第三, 通过信息技术对传统产品业务流程加以改革和创新, 减少中间环节, 降低成本费用。尤其是如今盛行的电子商务、网络营销等方式, 都有效地帮助企业降低了成本费用。

三、结语

在现代企业经营管理中, 我们必须充分认识到成本费用控制的重要性。在结合企业实际经营情况的前提下, 创新成本控制方法, 加强企业的成本费用管理, 推进成本费用控制方法的实施, 提高企业的经济效益。

摘要：随着我国社会经济的繁荣发展, 企业面临的市场竞争愈发激烈, 我国企业在成本费用控制方面存在问题也日趋突出, 这些问题严重阻碍了我国企业的进一步壮大发展。因此, 加强成本费用的控制方法研究已经成为企业提高竞争力的必要手段之一。本文阐述了当前我国企业成本管理方面存在的问题, 并着重阐述了企业加强成本费用控制的有效方法, 希望能够提高企业的成本管理水平。

关键词：企业成本费用,成本控制,信息技术

参考文献

[1] 中国注册会计师协会.财务成本管理[M].北京:中国财政经济出版社, 2018

[2] 吴中春.成本控制主题的发展:战略成本控制[J].现代管理科学, 2017 (2) .

费用分配的成本会计论文范文第6篇

2002年以来, 公司在国家进一步深化国有企业改革政策的指引下, 以市场为导向, 加强企业改革调整步伐, 从战略管理高度积极推进公司的改革和发展, 为了提高企业项目成本和建设公司本部以及各二级公司的管理费用控制水平, 适应目前低价中标、建筑材料价格起伏不定, 建筑市场竞争激烈等市场环境以及职工工资、企业社会贡献额等要不断有所增长的要求, 公司建立了以低目标成本费用水平来控制企业的项目成本和企业管理费用的预算控制体系, 经过03年至今年有效运行和不断改进, 使公司项目成本管理和机关管理费用控制上了一个新台阶, 项目成本得以有效控制, 项目创效能力不断提高, 同时两级机关管理费也比以往年度大大下降, 实现了公司扭亏为盈, 并为公司下一步的发展奠定了基础。

1成果产生的背景

随着我国经济体制改革的进一步深入, 市场对企业管理的要求也越来越高。近年来建筑安装市场竞争日益激烈, 特别是由于市场机制不够完善, 招投标价格偏低, 致使企业经济效益下滑, 严重危及施工企业的生存和发展, 这主要表现在:

1.1建筑企业异军突起, 竞争对手增多, 形成民营建筑企业、国有建筑企业、国外建筑商三分天下的新局面, 建筑市场僧多粥少, 把难以成功改制转型的大型全国性国有施工企业推向了风头浪尖。

1.2近些年, 建筑市场大多采用工程量清单报价的形式承包工程, 由于市场机制不够完善, 招投标价格偏低, 形成了企业资质高取费低, 经济效益严重下滑, 企业盈利十分微薄, 如管理不慎, 甚至会造成巨大的亏损。

1.3受地方保护主义的影响, 大型的全国性国有施工企业在企业所在地的行政区域内找工程十分困难, 所接手工程大多在交通不发达, 经济效益较落后的地区, 形成了工程战线长, 管理跨度大, 成本管理难度加大的局面。

1.4我公司作为大型的国有施工企业, 国家配置初始资金十分有限, 资本结构不合理, 资产负债率高, 加上历史性社会负担沉重等实际情况, 难以与经营灵活的民营企业和管理先进、资金雄厚的国外企业抗衡。

1.5过去, 我公司注重施工生产, 而忽视生产管理过程的效益性, 缺乏成本费用控制手段, 对预算管理的概念滞留在传统的生产型预算阶段, 缺乏全面预算观念, 严重阻碍了公司科学化管理水平的提高。

在这样的背景下, 企业要想生存下去, 并能长期发展, 就必须顺应改革潮流, 不等不靠。中冶成工作为大型的国有施工企业, 必须寻求适合自身发展的经营管理方式。因此, 从2002年起, 公司领导班子审时度势, 从企业长期发展战略的需要出发, 提出并实施了“低成本战略下的成本费用预算控制”, 运用预算管理手段, 围绕降低成本费用水平, 对成本费用进行事前、事中、事后控制, 通过科学合理的测定费用预算, 将低成本费用预算控制融合到生产、经营及企业管理的各个方面, 最大限度地降低公司成本费用水平, 以提高公司的经济效益。

2低成本费用预算控制的具体做法:

2.1首先改变成本费用管理认识上的误区, 确立全面成本费用预算控制观念, 适应市场竞争

工程成本管理是一个全员全过程的管理, 目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员, 而不是财务会计人员。长期以来, 我公司有些经理一提到成本管理就想到是财务部门管理的事情, 简单地将项目成本管理的责任归于项目项目经理或财务人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量, 工程组织人员只负责施工生产和工程进度, 材料管理人员只负责材料的采购和点验发放工作, 这样表面上看起来分工明确、职责清晰, 各司其职, 但唯独没有成本管理的责任。如果生产组织者为了赶工期而盲目增加施工人员和设备, 必然会导致窝工现象而浪费人工费、机械台班费;如果技术人员提供工程用料计划不准确, 必然导致材料多买形成材料浪费或少买影响工程进度, 技术人员提供现场材料堆放地点不精确, 必然导致材料二次倒运费的增加;如果技术人员为了保证工程质量, 采用了可行但不经济的技术措施, 必然会使成本增大。因此, 我公司首先在全公司范围内广泛宣传“成本管理的主体是施工组织和直接生产人员, 财务人员是成本管理的组织者”, 从根本上改变过去传统认识上的误区, 达到全员参与企业成本管理的工作。

在全员积极参与成本费用控制时, 建设公司引进了较为科学的预算控制方法, 从2003年起公司领导对成本费用的预算管理给予了高度重视和支持, 提出把预算管理作为提升经营管理水平的手段, 将低成本费用预算控制上升到公司战略高度, 将成本、费用的预算工作开展和执行情况作为对各二级公司经营者、项目经理、公司各职能部室年度考核的重要指标, 直接与经营者及职工个人的利益挂钩。而且, 公司财务部门、经营管理部门等职能部门在全公司范围内广泛宣传, 并陆续制定和发布了一系列有关预算管理的规章制度, 如《中冶成工工程预算管理办法》等, 使各项工作有章可循, 有规可依, 以此提高全体员工对预算管理的认识, 树立全员参与预算的意识, 强化预算管理需要整体协调配合的观念, 激发广大员工为实现公司经营目标的积极性。

2.2建立健全预算管理组织体系, 实行预算归口管理

预算管理组织体系是预算管理得以实施的载体, 是保障低成本费用管理模式良好运行的重要机制。当预算管理深入到生产领域时, 仅靠财务部门、经营部门进行预算管理是不可能做到及时、有效的, 必须有相关职能部门的配合。另一方面通过归口管理, 可以实现统一协调和交叉控制, 提高管理力度。

公司从2003年起自上而下建立了个一套完整的预算管理控制体系, 成立了公司总经理直接领导的预算管理机构, 由公司总经理、总会计师领导, 财务、经营、资产、工程技术、市场营销、人力资源等部门的负责人参加的办事机构, 主要负责:⑴全公司预算政策 (草案) 、预算目标 (草案) 、考核奖罚标准 (草案) 等的制定;⑵将草案报送公司最高权力机关办公会;⑶经董事长批准后下达执行与组织实施;⑷各项责任预算的审议、监督、控制与调整修订;⑸预算执行业绩的考核等等。

预算管理机构的具体设置:

1、预算编制机构。预算编制工作能否顺利进行, 关键在于相关信息资料提供与汇集的及时性与有效性。公司不单独设置专门的编制机构和配置人员来进行此项工作, 而是责成建设公司各职能部门负责搜集、整理与其职能内容相关的信息资料包括历史资料与预测信息资料、金额数量与各种非金额数量的分析资料, 实现与市场的充分对接。

各种信息汇集并通过预算管理机构分析和甄别后, 交由建设公司财务部、经营管理部依据公司的公司总体预算目标与要求进行各项预算的的编制、分解与落实工作。

2、预算监控机构。主要负责对公司各层次、各环节预算组织的日常活动进行全面、系统的监督与控制。我公司也不设立专门的预算监控机构, 具体的监控过程主要依靠公司各职能管理部门, 充分实现“归口管理原则”, 让各职能管理部门对下属各单位的对口管理部门进行监控, 同时, 各二级单位的各职能部门又对项目部的相关职能部进行监控。

3、预算协调机构。最大限度地发挥各项经济资源的潜能, 消除摩擦抵耗, 并使之在预算目标的统驭下达成一种强大的聚合力, 是预算系统高效运行的前提基础。对各项资源间、每项资源间的协调, 各层次、环节预算组织间以及同一预算组织内部行业与利益的协调等, 我公司是由预算管理机构来执行的。

4、预算信息反馈机构。建立健全完善的预算信息反馈系统是确保公司全面预算系统高效率、协调运行的根据与保障条件。我公司的信息反馈机构也充分发挥“归口管理原则”, 各职能部门负责向预算管理机构反馈各自资源流的信息, 但是财务部门除了自身的现金流或资金流信息外, 还对负责对其他信息中涉及价值方面进行反馈。

2.3科学合理地确定低成本费用预算目标体系

2.3.1首先, 根据公司长期发展战略和近期生产经营形势的预测, 测算目标利润, 然后在成本习性分析的基础上, 运用量本利分析法倒推出目标成本, 再与按目前成本水平顺算出的预估成本进行比较分析, 并运用作业成本法再次成本挤压, 最终确定目标成本。

(1) 目标利润测算。公司对建筑市场和各类影响因素进行分析, 以上年完成产值所实现的项目收益率为基础, 考虑预算年度内增收减支因素, 测算目标利润。然后结合公司的长期发展战略, 对上述目标利润进行滚动修正。

(2) 确定划分变动成本和固定成本。如将随建筑产值变动而变动的人工费、材料费、机械费等确定为变动成本, 而在一定程度下不受产值影响的固定资产折旧、贷款利息等确定为固定成本。

2.3.2确定目标成本, 运用倒推和顺向成本计算及差异比较逐步测算目标成本。

(1) 倒推成本计算。以目标利润进行匡算得出目标总成本是完成目标利润所必须控制的成本。

目标总成本=目标工程收入-税金-目标利润

(2) 顺向成本计算。根据公司预算期的工作量, 以目前成本水平为基础, 在对影响成本费用开支各因素 (成本动向) 预算的基础上, 对成本总水平做出预计, 看其与倒推得出的目标成本水平是否一致。

(3) 比较差异。两种方法计算出的目标成本往往会有差异, 我们一般采取谨慎原则, 取两者中小者确定为年度目标总成本, 若顺算得出的目标成本小于倒推出的目标成本, 则要追加年度目标利润。若顺算得出的目标成本大于倒推出的目标成本, 则再次对成本生成过程进行成本挤压, 验证是否有环节还有降低成本控制的空间, 若有, 则目标成本为倒推成本, 若没有, 则须重新测算目标利润指标。

(4) 确定目标成本。根据目标总成本, 测算出目标变动成本和目标固定成本, 然后逐步分解确定:目标人工成本、目标材料费用、目标机械费用、目标管理费用、目标财务费用等。

2.3.3以低成本费用预算目标为基础细化预算编制

公司突破传统的简单预算模式, 把成本预算细化到每一个二级公司的每一个工程项目, 把费用预算细化到费用项下的每一子项, 并且对每一项支出都进行了部门 (部门预算) 和费用项目 (收入费用预算) 双重控制。

对二级单位而言, 不随工程量变动的相对比较稳定的固定成本采取固定预算的编制方法, 比如大型塔式起重机的折旧、租金等按单机及相关协议合同规定编制;变动成本 (材料费、人工费等) 则根据目标单位成本水平及预计工程量进行编制, 并将该成本具体细化到每一个劳务单位或生产班组。

对两级机关部门费用的预算采取零基预算编制方法即不以以前年度历史数据为依据, 对预算期内部门各项支出的必要性、合理性逐项审查。部门在编制预算时要按照具体开支项目细化编制, 财务部门对各项目进行预算汇总和审核。预算编制过程中, 每一支出项目的数字指标须有充分确实的依据, 对日常性办公费、招待费、小车使用费等, 还须结合定额管理, 由财务部门和相关领导共同制定各项消耗定额, 为编制费用预算提供科学依据。

预算项目的细化与各项预算目标的细化是联系在一起的, 设置预算目标的项目越具体明细, 越有利于加强在日常生产经营中的控制作用, 通过控制每个明细项目来控制总费用的发生。而预算的细化提高了预算的准确性, 明确了各部门需要负责的费用内容, 避免了预算控制中“盲点”的出现, 同时, 预算的细化便于事后对于差异的分析, 有利于进行预算控制的考核。

2.4突出预算管理重点, 实行事前控制、事中控制和事后控制相结合的预算控制

预算指标确定以后, 如何保证目标的实现是预算控制的核心问题。公司推行全过程和全员成本预算控制, 把预算指标进行分解, 落实到各个责任部门和责任人, 形成千斤重担众人挑, 人人肩上有指标的管理局面。

成本费用的预算控制是对成本费用发生的事前、事中和事后进行的全过程监控。公司对不同的成本费用性质, 分别在不同的阶段采取了不同的预算控制手段, 以确保最大限度地降低成本水平, 实现目标成本。

1、预算的事前控制。就是要在成本费用正式形成之前, 对产生成本的影响因素进行分析, 判断这项耗费是否可以不发生、有没有必要发生, 如果没有必要, 就要避免它的发生。为此我公司大力推行“三算”的编制, 即投标预算编制、施工图预算的编制、项目间接费用预算的编制, 这都是工程施工前对成本费用进行事先预测、控制的有效管理办法。

(1) 项目成本事前预算:就是在工程开工前要求各项目必须编制计划目标成本, 这是完成工程图纸规定内容的直接花费, 加上招标文件中的税金、投标费用、工程保修费等构成工程全部直接支出即工程预算成本。把它与施工图预算进行比较, 针对工程开支金额比较大的人工费、材料费、机械费的决策过程实行事前控制。

(1) 人工费方面, 它占直接费的20%左右, 对人工费的事前控制, 我公司坚持劳务队伍市场准入制, 严格执行招投标制度, 严格进行合格供应方的评审, 强化施工队伍素质, 其次, 工程项目部根据施工进度, 月初依据工序合理地做出用工数量, 结合市场人工单价计算出本月控制指标。

(2) 材料费用, 它占直接费的6070%, 对材料采购必须执行公司招标管理制度, 做到货比三家, 降低采购成本;施工组织人员提前对材料的堆放地进行合理预定, 避免材料二次倒运发生不必要的支出;合理预计库存材料, 避免库存材料量过大, 占用工程资金, 也避免材料采购不足而影响工程进度。

(3) 机械费用方面, 它占直接费的10%左右, 对远离公司基地的施工现场, 究竟是自购机械, 还是采取租赁机械方式, 在事先就必须对两项进行比较, 我公司具体的作法基本上是对大型机械由公司按照市场价格, 在招标的基础上负责对外租赁, 这可以大大节约机械由基地迁移所发生的费用, 可以节省维护费等, 对小型工机具由劳务作业单位自行租赁, 充分形成所有者与使用者为一体, 责任分明, 可以避免过去所有者与使用者分离, 使用者责任无法明确造成损失不心痛的结果。

(2) 两级机关管理费用预算。我公司将管理费用划分为可比性管理费用和不可比性管理费用两部分, 这主要尊重国有企业负担沉重的现实, 同时又要充分调动各单位积极性, 做到尽可能公平、合理地考核各单位管理费用耗用数而建立的指标。

(1) 可比性管理费用是指满足两级机关正常工作所发生的、且各级单位相互之间能够对比的费用, 共有在岗管理人员工资及附加费、各类保险和办公费、差旅费、管理用车费、固定资产折旧费等11类。

对可比性管理费用的事前控制主要是:公司根据各单位下年度预计产值完成指标而下达一定额度的可比性管理费用占产值的比率 (一般在1.42.1%之间) 作为经营承包者的考核指标, 规定超过指标部分用奖励和滚动发展的资金来冲减。这样, 每年末, 各二级单位和建设公司机关本部均编制下年度《管理用预算情况表》报公司财务部进行事前审核。

(2) 不可比性管理费用是指非两级机关正常工作而发生的, 但必须由两级机关负担的费用, 如提前退养人员工资、社保费、离退休人员补贴、以及为之服务的人员的费用、减员费用等共12类。

各单位企业负担费用在每年底根据企业计划“减员”指标、离退休人数以及国家相应的社保政策等作出合理估计, 报建设公司离退休管理处、人力资源部、财务部审核, 到经济承包指标考核时, 由公司审计室审核认定后, 作为建设公司下达“上交管理费”的扣除数。

2、预算的事中控制。就是在成本形成过程中, 随时将实际发生的成本与目标成本对比, 及时发现差异并采取相应措施予以纠正, 以保证成本目标的实现。

(1) 对项目工程成本的控制, 建设公司和二级公司同时建立成本监控体系, 比如建设公司通过编制和审查《单项工程情况统计表》, 对每一个单项工程的成本情况每月进行跟踪分析, 发现问题及时深入现场并提出整改意见, 督促项目部改正。项目部对现场人工费、材料费、机械费等也是根据工程施工的要求, 在保证质量和安全的前提下采取不同经营方式尽量降低成本费用: (1) 对劳务分包管理上, 对零星材料, 文明施工等方面采取工序单价包死; (2) 某些工序特别零星, 单价低, 而且记工、签证又担心量差、价差问题, 现场扯皮严重的工程采取工序总价包干; (3) 是对工序多, 修补多, 重复返工多, 单价签不死, 签证、记工扯不清的工程采取按地平方单价包干包死的方式。 (4) 压缩现场非生产人员数量, 在保证工作的前提下, 实行一人多岗, 满负荷工作, 对非生产费用采用指标包干, 一支笔审批等方法, 最大限度地节约工程非生产开支。

从03年执行低成本费用战略以来, 建设公司和各二级公司对大约80%的在建工程项目进行了检查, 及时发现问题并监督整改, 使成本得以有效的控制, 人工费大约节约4, 852万元, 材料费大约节约10, 659万元, 机械费大约节约8, 028万元, 其他直接费大约节约2, 574万元, 间接费用大约节约9, 446万元。

(2) 对日常管理费用的管理, 建设公司实行预算总额控制的办法, 根据各单位产值计划完成情况下达“百元产值负担可比性管用比例”, 其中:土建公司控制在1.62%, 机电公司控制在2.1%, 炉窑、路桥和制药等专业公司控制在2.08%左右, 钢瓶公司和钢构公司控制在1.5%等。各单位根据实际情况采取不同的方式来压缩可比性管理费用支出: (1) 精减机关工作人员, 在保证工作的前提下, 实行一人多岗, 满负荷工作; (2) 对部 (室) 办公费用、业务招待费用等实行指标包干的办法; (3) 对办公用固定资产、电脑耗材以及日常用办公用品实行公开招标, 集中采购, 有效地降低采购成本。 (4) 严格出差人员乘坐交通工具的等级限制, 对乘坐飞机、出租车二级公司实行总经理一支笔原则, 建设公司实行总会计师一支笔原则等。

3、预算的事后控制。包括预算差异分析和预算反馈制度两部分。它是在各项成本发生后, 将发生的成本费用与成本费用的预算目标进行分析对比, 找出差异的原因并反馈给各级管理部门, 各级管理部门定期召开成本分析或经济活动分析会议, 全面、系统地分析预算指标的完成情况、存在的问题及出现偏差较大的重大项目, 责成有关预算责任部门查找原因, 并提出解决办法。

如果实际发生的成本费用与成本费用的预算目标的差异是由于客观原因造成的、是不可控的, 预算管理部门就要调整以前制定的预算;如果是由于主观原因或可控的, 就要及时加强内部控制, 完善制度, 严格管理, 确保预算目标的完成。

2.5以预算指标完成为依据, 完善公司业绩评价与奖惩体系

在预算管理循环中, 预算考评与奖惩激励处于承上启下的关键环节, 是保证预算管理体制发挥作用的重要手段。

公司建立了建设公司对二级公司、直属项目部, 各二级公司对项目部、项目部对劳务单位以及两级机关对公司职能部室的一整套考核体系, 将预算指标纳入公司经济责任制考核中。每年年初, 建设公司与各二级工程公司和费用核算单位签订内部经济承包合同或责任书, 该合同或责任书明确规定各责任单位应完成的各项考核指标, 包括收入指标、费用控制指标、利润指标、工资发放率、工程款回收率、社保解缴率等, 其中, 利润指标和费用控制指标是考核过程中权重最大的指标。年末建设公司财务部与经营管理部牵头、各职能部门配合共同对经济责任指标的完成情况进行考核及奖惩。

建设公司对直属项目部或各二级公司对项目部的考核, 主要是在工程终结前, 由建设公司 (或二级公司) 的经营管理部牵头组织有关职能部门, 按经济承包责任书或经济责任书约定和公司有关规定对项目进行合同履约考核, 考核的主要指标有:工程成本降低率、工程质量评定等级、工期完成、安全指标、工程款回收率、技术进步率等, 其中, 工程成本降低率是考核过程中权重最大的指标

上述所有考核指标经公司审计部门审计后经公司主管领导批准, 按考核和审计结果兑现经济承包责任书或经济责任书的奖罚。

03年到09年对包括控制子公司在内的25家单位进行了经济业绩考评, 共发放考核奖1000多万元, 其中对经营业绩完成较好的经营者实行了嘉奖, 最高奖励达20万元, 对经营承包指标完成较差的经营者也进行了一定的惩罚。对盈利项目进行了经济奖励, 同时, 对亏损项目的项目经理或分公司经理, 由于是责任心问题造成的亏损予以除名或降级。

3低成本费用管理的实施效果

3.1提高了全员低成本费用预算管理意识和素质

公司实施低成本费用管理后, 公司管理层和员工的市场竞争意识、成本观念、效益观念都有较大增强, 已经逐步实现在观念上由生产型向经营效益型转变, 在全公司形成了成本费用支出要有预算控制的意识, 预算管理工作取得了较大突破。一个最明显的特点就是在费用使用上由过去的“先用后算”转变为“先算后用”, 极大提高资金的使用效率, 发挥出预算控制的综合效应。

3.2降低了成本, 取得了良好的经济效益

实施两年多来, 我公司在工程收入、利润大幅度增长的同时, 各项成本费用水平均低于以前年度, 2003年至2009年公司年均成本降低率为8.89%;百元产值负担管理费用额2003年比2001年下降24.8%, 2003年比2002年下降24.9%, 04年比03年下降36.16%;公司2009年实现利润创历史最好水平。

3.3提升了公司整体管理水平